萬科金地績(jī)效管理與組織管控模式解碼.doc

萬科金地績(jī)效管理與組織管控模式解碼-房地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)五維管控模式邀 請(qǐng) 函【組織機(jī)構(gòu)】 中國(guó)管理資訊網(wǎng)房地產(chǎn)頻道（）【參會(huì)對(duì)象】房地產(chǎn)企業(yè)總經(jīng)理、副總經(jīng)理、行政人事總監(jiān)、部門經(jīng)理。【報(bào) 名】填寫報(bào)名表(按住Ctrl,單擊鼠標(biāo)) 收到您傳真的報(bào)名表之后,我們將會(huì)發(fā)詳細(xì)確認(rèn)函給您，確認(rèn)函內(nèi)容中有地點(diǎn)、路線、現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)電話?！韭?lián)系方式68698693-606(傳真)24H) 【學(xué)習(xí)費(fèi)用】3900元/人(包含培訓(xùn)費(fèi)、資料費(fèi)、午餐費(fèi)、以及茶水) 【友情提醒】為確保本次課程滿意度，請(qǐng)參會(huì)學(xué)員將自己項(xiàng)目中需要解決的問題提前提交給我們，屆時(shí)老師將進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)分析以及解答。【課程背景】 自從王石在央視拋出房地產(chǎn)市場(chǎng)“拐點(diǎn)論”后,潘石屹轉(zhuǎn)舵拋出了“百日巨變論”,馮侖喊出了:“賣兒賣女論”;任志強(qiáng)說出了“銀行先死論”。雖然他們的說法各有不同,但都承認(rèn)了一個(gè)不爭(zhēng)的現(xiàn)實(shí):房地產(chǎn)已經(jīng)出現(xiàn)了“市場(chǎng)拐點(diǎn)”!在剛剛結(jié)束的2008年博鰲房地產(chǎn)論壇上，“拐點(diǎn)論”己經(jīng)沒有了進(jìn)一步討論的價(jià)值，大部分業(yè)內(nèi)專家、地產(chǎn)人士都接受了房?jī)r(jià)下跌、短期內(nèi)行業(yè)整體不景氣、洗牌無可避免的行業(yè)變局。面對(duì)行業(yè)劇變，開發(fā)商在向外突圍自救卡脖之時(shí)，紛紛把尋求內(nèi)部自救放在了首位苦練內(nèi)功，強(qiáng)化管理。即通過自身戰(zhàn)略、管控、流程、績(jī)效、稅務(wù)全方位的精細(xì)化管理,實(shí)現(xiàn)由過去的“向土地要效益”到“向管理要效益”。尋求企業(yè)走出困境的生存之道。專家預(yù)言: 中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)的生命周期為3.6年，今后房地產(chǎn)企業(yè)數(shù)量將以每年40%的速度銳減;馮侖斷言:今后3-5年,中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)將只剩下5%,即3000-5000家。那么,今后房地產(chǎn)企業(yè)怎樣才能獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的“免死金牌”呢?【課程大綱】9 / 9導(dǎo)論:如何應(yīng)對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)宏觀調(diào)控形勢(shì)下的“市場(chǎng)拐點(diǎn)”?專題主要內(nèi)容專題一：如何認(rèn)識(shí)中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)？一、影響房地產(chǎn)市場(chǎng)發(fā)展的五大趨勢(shì) :1、房地產(chǎn)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的比重中美房地產(chǎn)對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)貢獻(xiàn)率比較2、城市化進(jìn)程中的發(fā)展速度； 中歐城市化發(fā)展進(jìn)程各階段特點(diǎn)比較中國(guó)首都圈、長(zhǎng)三角、珠三角城市化比較3、人均GDP的增長(zhǎng)比例；中日人均GDP比較分析4、人口紅利和年齡結(jié)構(gòu)分析； 5其他因素的相互影響分析。專題二：中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)出現(xiàn)了哪些拐點(diǎn)?二、中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)出現(xiàn)的五個(gè)“拐點(diǎn)” 1：從區(qū)域發(fā)展來看，以核心城市為依托的六大板塊是當(dāng)前的主要市場(chǎng)，且呈現(xiàn)出明顯的由東向西、由南向北梯級(jí)發(fā)展態(tài)勢(shì)2從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)看，住宅開發(fā)在房地產(chǎn)開發(fā)投資中的比重超過65%，住宅銷售面積占總銷售面積的89%，是房地產(chǎn)市場(chǎng)最重要的組成部分3從產(chǎn)業(yè)發(fā)展周期看，正在從開發(fā)/產(chǎn)品型向投資/資本運(yùn)作型轉(zhuǎn)變4從發(fā)展趨勢(shì)看: 2005年后行業(yè)整合加劇,房地產(chǎn)企業(yè)正以每年40%的速度銳減5從宏觀調(diào)控政策看:中國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是政府主導(dǎo)型市場(chǎng)經(jīng)濟(jì),因此,房地產(chǎn)市場(chǎng)面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)將是政策風(fēng)險(xiǎn)。專題三：怎樣解讀國(guó)家的宏觀調(diào)控政策?三、政府限制商品房市場(chǎng)的政策措施: 1限制土地開發(fā)期，二年未開無償收回不交清全款，不能獲得士地證2.上調(diào)存貸款利率和存款準(zhǔn)備金率;提高開發(fā)商貸款門檻和還貸壓力;3征收閑置土地所得稅、房產(chǎn)交易稅四、政府刺繳保障房市場(chǎng)的政策措施: 1 出臺(tái)刺激保障房土地優(yōu)惠政策明確高品房、保障房用地比例和面積2 出臺(tái)刺激保障房的信貸優(yōu)惠政策降低保障房貸款利率和還款條件3出臺(tái)刺激保障房的稅收優(yōu)惠政策免征廉租房租金營(yíng)業(yè)稅、房產(chǎn)稅專題四：如何 識(shí)別保障房市場(chǎng)的利弊?五房地產(chǎn)企業(yè)未來面臨的兩大選擇中小企業(yè)參與70%保障房市揚(yáng)大企業(yè)角逐30%商品房市場(chǎng)2保障房市場(chǎng)的4個(gè)不確定因素目標(biāo)比例如何制定? 錢由那里來?事由誰來干?利益分配如何調(diào)整?3參與保障房市場(chǎng)的5個(gè)利弊分析4保障房市場(chǎng)是“陷阱”還是“餡餅”保障房的利潤(rùn)有多大3%-20%?5 如向劃分房地產(chǎn)市場(chǎng)的“三個(gè)世界”?專題五：怎樣在挑戰(zhàn)中提高競(jìng)爭(zhēng)力?六、大企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)和需提高競(jìng)爭(zhēng)力1大企業(yè)在商品房市場(chǎng)上面臨4大挑戰(zhàn)融資渠道 業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu) 區(qū)域拓展 管控模式2大企業(yè)應(yīng)著力提高的4大核心競(jìng)爭(zhēng)力!融資能力 資金周轉(zhuǎn)率 生產(chǎn)率 規(guī)模增長(zhǎng)七、中小企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)和需提高競(jìng)爭(zhēng)力1中小企業(yè)在保障房市場(chǎng)上的4大挑戰(zhàn)生產(chǎn)方式 供求關(guān)系 商業(yè)模式 管理模式2中小企業(yè)應(yīng)打造的4大核心競(jìng)爭(zhēng)力專業(yè)人才 標(biāo)準(zhǔn)復(fù)制 客戶細(xì)分 資源整合結(jié)論不管是大房地產(chǎn)企業(yè),還是中、小房地產(chǎn)企業(yè),在出現(xiàn)房地產(chǎn)“市場(chǎng)拐點(diǎn)”之后,都需要及時(shí)采取措施，應(yīng)對(duì)由此引發(fā)的“管理拐點(diǎn)”!一維:管心_文化管理:讓企業(yè)文化像宗教一樣凝聚人心專題主要內(nèi)容專題一：為什么要建立企業(yè)文化？1企業(yè)轉(zhuǎn)型期存在的共性問題:很多企業(yè)把主要精力用在經(jīng)營(yíng)管理上，卻往往忽略了解決辦企業(yè)的根本問題：2、對(duì)企業(yè)文化認(rèn)識(shí)的“四大誤區(qū)”3、為什么說企業(yè)文化是管理最高境界?案例：新木桶理論；4：企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展不同階段的作用 5：怎樣制造企業(yè)的“精神原子彈”?6：卓越企業(yè)都有卓爾不凡的企業(yè)使命案例：七大地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)的使命；(萬科，金地，萬通，華僑城，華潤(rùn)置地，新鴻基地產(chǎn)，長(zhǎng)江實(shí)業(yè))專題二：什么是企業(yè)文化？1為什么說文化是企業(yè)與員工的心靈契約2：“心靈契約”與“經(jīng)濟(jì)契約”的區(qū)別；3：“心靈契約”的三大效應(yīng)： 4“心靈契約”的三個(gè)核心問題6：選擇一個(gè)企業(yè)就是選擇一種文化；案例:萬科金地文化塑造的員工性格7建立“心靈契約”的“四部曲”: 游戲：大雁南飛；專題三：如何提煉企業(yè)理念？1 收集、積累文化素材的三大渠道2：提煉理念的原料、工具、方法、過程3：構(gòu)建文化理念大廈的五大要素；使命、愿景、企業(yè)精神、組織理念、員工操守案例:萬科:每年一次的頭腦風(fēng)暴活動(dòng)金地:全員參與創(chuàng)作金地之道6：卓越理念的八大標(biāo)準(zhǔn):人性、個(gè)性、針對(duì)性、實(shí)踐性、開放性、哲理性、審美性、認(rèn)同性專題四：如何將企業(yè)理念內(nèi)化于心？1：理念內(nèi)化于心的四大要點(diǎn)；2：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人角色新定位制定愿景；3：美好愿景的六大特征；案例：四大地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)的愿景展示；(萬科，金地，奧園，萬通)游戲：畫出您心中的愿景；4：企業(yè)的精，氣，神企業(yè)精神；案例：四大地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)的企業(yè)精神；(萬科，萬通，奧園，金地)5：如何塑造企業(yè)員工的行為模式？案例:金地如何把理念內(nèi)化于心？ 案例：萬科先“萬科化”、再專業(yè)化專題五：如何將理念固什于制？1：管理至高境界：文化“聯(lián)姻”制度；2：三大因素決定固化于制；3：如何將理念融入到管理制度中？案例：某公司理念“化虛為實(shí)”的過程4：金地獎(jiǎng)項(xiàng)設(shè)置凸現(xiàn)價(jià)值理念5：如何將理念融入到傳統(tǒng)節(jié)日中:案例：萬通感恩日、反省日；6：如何將理念融入創(chuàng)新中?案例：萬科如何用主題年強(qiáng)化企業(yè)精神7文化主題年的本質(zhì)；專題六：如何將理念外化于行？1：怎樣邁過“說”與“做”這道坎；2：文化傳播的原則:從上到下 3：企業(yè)文化如何外化于行？A：企業(yè)首腦做牧師；案例：萬科領(lǐng)導(dǎo)人的文化傳播角色扮演；B：管理人員人人做“文化大使”C：處處營(yíng)造“企業(yè)文化場(chǎng)”D: 舉辦文化活動(dòng)的類型案例：企業(yè)文化環(huán)境的營(yíng)造方法企業(yè)文化活動(dòng)開展的方法；E：文化的“磁場(chǎng)效應(yīng)”4：企業(yè)文化開展的四大注意事項(xiàng)； 結(jié)束語企業(yè)文化的“管理真言”:企業(yè)文化不直接解決賺錢的問題,但解決企業(yè)能不能持續(xù)賺錢的問題。二維:管贏_戰(zhàn)略管理:讓企業(yè)發(fā)展像有“航海圖”一樣永不迷航專題主要內(nèi)容專題一：中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略管理目前存在及今后要解決的主要問題1房企在戰(zhàn)略管理上存在的核心問題2怎樣理解企業(yè)戰(zhàn)略與使命愿景關(guān)系3如何掌握制定戰(zhàn)略的“四定原則”4房企實(shí)行戰(zhàn)略擴(kuò)張的5個(gè)基本條件5從“地產(chǎn)暴利”過渡到“房產(chǎn)管理”6“房產(chǎn)管理”時(shí)代的外部環(huán)境7“房產(chǎn)管理”時(shí)代的內(nèi)部環(huán)境8房地產(chǎn)新、舊開發(fā)模式的巨大區(qū)別專題二：中國(guó)城市化進(jìn)程與房地產(chǎn)發(fā)展的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)？1世界主要地區(qū)城市化進(jìn)程一般規(guī)律2諾瑟姆城市化過程S型曲線定律3中國(guó)城市化發(fā)展進(jìn)程特殊性分析4我國(guó)城市化可能方式與政策選擇 5城市化發(fā)展對(duì)房地產(chǎn)業(yè)的必然影響6人均GPD與房地產(chǎn)發(fā)展的對(duì)應(yīng)關(guān)系7三大城市化領(lǐng)先地區(qū)的城鎮(zhèn)化比較8中國(guó)房地產(chǎn)發(fā)展周期的特點(diǎn)分析專題三：中國(guó)目前房地產(chǎn)企業(yè)的八種發(fā)展戰(zhàn)略1“品牌擴(kuò)張模式萬科”2“復(fù)合地產(chǎn)模式碧桂園”3“戰(zhàn)略聯(lián)盟模式萬通”4“旅游地產(chǎn)模式華僑城”5“訂單開發(fā)模式萬達(dá)”6“品牌連鎖模式奧園”7“本土擴(kuò)張模式建業(yè)”8“快速擴(kuò)張模式順馳” 專題四：我在哪 企業(yè)如何經(jīng)過風(fēng)外部環(huán)境分析確定自已的戰(zhàn)略定位1怎樣掌握外部市場(chǎng)環(huán)境分析工具2怎樣使用內(nèi)部?jī)?yōu)、劣勢(shì)分析工具3如何確定企業(yè)的戰(zhàn)略定位?市場(chǎng)定位客戶定位產(chǎn)品定位區(qū)域定位案例:4領(lǐng)跑者萬科的戰(zhàn)略定位(市場(chǎng)、客戶、產(chǎn)品,區(qū)域定位)及要具備的六大條件5跟隨者金地的戰(zhàn)略定位(市場(chǎng)、客戶、產(chǎn)品,區(qū)域定位)及要具備的六大條件6挑戰(zhàn)者順馳的戰(zhàn)略定位(市場(chǎng)、客戶、產(chǎn)品,區(qū)域定位)及要具備的四大條件專題五： 我去哪企業(yè)怎樣制定戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃1如何制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及規(guī)劃2怎樣制定企業(yè)的核心業(yè)務(wù)規(guī)劃3怎樣制定企業(yè)的增長(zhǎng)業(yè)務(wù)規(guī)劃4怎樣制定企業(yè)的種子業(yè)務(wù)規(guī)劃5案例:GE“三環(huán)戰(zhàn)略”6案例:萬科2005-2015年戰(zhàn)略規(guī)劃7案例:金地2005-2010年戰(zhàn)略規(guī)劃8培養(yǎng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的四個(gè)關(guān)鍵專題六：我怎去企業(yè)應(yīng)采用什么策略實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)1三種內(nèi)延式競(jìng)爭(zhēng)策略收益結(jié)構(gòu)調(diào)整策略產(chǎn)品線分層策略區(qū)域性發(fā)展策略2三種外涎式競(jìng)爭(zhēng)策略 緊密型合作策略半緊密型合作策略松散型合作策略三維:管權(quán)_組織管控:讓企業(yè)擴(kuò)張像“麥當(dāng)勞”一樣快速復(fù)制!主要專題主要內(nèi)容專題一：為什么要建立集團(tuán)管控模式?1、 管控模式面臨的巨大挑戰(zhàn):過嚴(yán)效率低下、過寬諸候割據(jù)2、 管控模式要解決的核心問題既擴(kuò)大規(guī)模,又保證效益同步增長(zhǎng)走出“一放就亂,一抓就死”怪圈建立“既放權(quán).又放心”的管控模式專題二：為什么說房地產(chǎn)企業(yè)面臨生死存亡的一道門坎1、 房企已進(jìn)入“大魚吃小魚”階段2、 王石凌克馮侖論房地產(chǎn)發(fā)展趨勢(shì)3、 2004年來大企業(yè)多項(xiàng)目開發(fā)情況4、 許多房企管理上面臨的普遍問題5、一些民營(yíng)企業(yè)典型的人治特點(diǎn)6、房地產(chǎn)企業(yè)管理發(fā)展的五個(gè)階段7、“十個(gè)保姆與三個(gè)保姆”的關(guān)系8、房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)范化管理的兩種選擇專題三：房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)“三種管控模式”剖析1、集團(tuán)管控模式的基本概念2、房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化管控的三種模式（1）財(cái)務(wù)管控型的優(yōu)、缺點(diǎn)（2）專業(yè)管控型的優(yōu)、缺點(diǎn) （3）戰(zhàn)略管控型的優(yōu)、缺點(diǎn)3、三種管控模式的授權(quán)關(guān)系3、選擇管控模式的“四項(xiàng)基本原則”案例：萬科、順馳管控模式比較專題五:房地產(chǎn)集團(tuán)管控模式的三種組織結(jié)構(gòu)研究1、管控模式?jīng)Q定組織結(jié)構(gòu)2影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的“八大因素”3、房地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要特點(diǎn)4、集團(tuán)化組織結(jié)構(gòu)的三種形式A職能型組織結(jié)構(gòu)(項(xiàng)目公司)優(yōu)缺點(diǎn)B矩陣型組織結(jié)構(gòu)(母子公司)優(yōu)缺點(diǎn)C混合型組織結(jié)構(gòu)(集團(tuán)公司)優(yōu)缺點(diǎn)案例：X集團(tuán)管控模式?jīng)Q定組織結(jié)構(gòu)專題六：房地產(chǎn)集團(tuán)功能定位1、 集團(tuán)管控的職能定位“火車頭”與“航空母艇”定位的區(qū)別2、集團(tuán)管控模式的分層定位案例：萬科、金地集團(tuán)公司定位3、集團(tuán)管控的兩個(gè)層面:4、房地產(chǎn)集團(tuán)八大職能部門設(shè)計(jì)5、萬科多部門與金地大部門的優(yōu)缺點(diǎn)案例：萬科從集權(quán)到分權(quán)的轉(zhuǎn)變專題七:集團(tuán)總部對(duì)城市公司的管控模式1、集團(tuán)對(duì)城市公司行使管控三大權(quán)限（1）人權(quán)監(jiān)控模式（2）財(cái)權(quán)監(jiān)控模式（3）事權(quán)監(jiān)控模式3、集團(tuán)對(duì)城市公司業(yè)務(wù)管控六個(gè)環(huán)節(jié)(1)研發(fā)、拓展環(huán)節(jié)(萬科、金地)(2)產(chǎn)品設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)(萬科、金地)(3)工程管理環(huán)節(jié)(萬科、金地)(4)銷售控制環(huán)節(jié)(萬科、金地)(5)成本控程環(huán)節(jié)(萬科、金地)(6)風(fēng)險(xiǎn)控制環(huán)節(jié)(萬科、金地)案例:X集團(tuán)母子公司權(quán)責(zé)分工手冊(cè)專題七：城市公司對(duì)項(xiàng)目公司的管控模式1、城市公司對(duì)項(xiàng)目公司的三種管模式（1）大項(xiàng)目制(跨省項(xiàng)目)（2）小項(xiàng)目制(本市項(xiàng)目)（3）中項(xiàng)目制(本省項(xiàng)目)2、城市公司對(duì)項(xiàng)目公司管控事項(xiàng)3、職能部門對(duì)項(xiàng)目部的考核內(nèi)容4、項(xiàng)目部對(duì)職能部門的考核內(nèi)容案例:X城市公司與項(xiàng)目部權(quán)責(zé)手冊(cè)四維:管事_流程管理:讓企業(yè)運(yùn)行像“看圖施工”一樣簡(jiǎn)單高效主要專題主要內(nèi)容專題一：流程與房地產(chǎn)流程管理1、流程的基本概念和四大特點(diǎn)案例：看圖回答哪些是流程？2、流程管理的三大控制要點(diǎn)3、什么是房地產(chǎn)流程再造？4、房地產(chǎn)流程與其他流程主要區(qū)別5、為什么說房企管理的差距在流程案例：萬科、金地流程管理體系6、房地產(chǎn)流程化管理總圖7、房地產(chǎn)企業(yè)流程管理的五大作用案例：標(biāo)桿企業(yè)的項(xiàng)目可行性研究流程專題二：房地產(chǎn)流程管理的原則與方法1、房地產(chǎn)流程管理的四大原則2、房地產(chǎn)流程管理的五大方法3、流程的清除方法4、流程的簡(jiǎn)化方法5、流程的整合方法6、流程的填補(bǔ)方法7、流程的自動(dòng)化方法案例：流程變化前后的效率比較專題三：房地產(chǎn)流程管理的步驟1、房地產(chǎn)流程管理10大步驟2、房地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈分析3、確定房地產(chǎn)流程管理8大模塊4、房地產(chǎn)開發(fā)流程總圖5、房地產(chǎn)開發(fā)流程關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)6、流程圖的定義與作用案例：標(biāo)桿企業(yè)的入伙準(zhǔn)備流程7、怎樣確定房地產(chǎn)流程圖清單8、房地產(chǎn)開發(fā)前期流程圖清單9、房地產(chǎn)營(yíng)銷策劃管理流程圖清單10、房地產(chǎn)設(shè)計(jì)管理流程圖清單11、房地產(chǎn)工程管理流程圖清單12、房地產(chǎn)成本與財(cái)務(wù)管理流程圖清單13、房地產(chǎn)客服、物業(yè)流程圖清單14、房地產(chǎn)行政、人力資源管理流程圖清單案例：萬科、金地怎樣組織繪制流程圖專題四：房地產(chǎn)流程圖的繪制與程序文件編制1、怎樣選擇繪制工具2、怎樣確定流程圖的編制符號(hào)3、怎樣掌握流程圖繪制的具體方法4、怎樣細(xì)化房地產(chǎn)業(yè)務(wù)流程圖案例：標(biāo)桿企業(yè)的營(yíng)銷準(zhǔn)備流程5、繪制房地產(chǎn)流程圖特別注意事項(xiàng)6、業(yè)務(wù)流程與管理流程的整合形態(tài)案例：標(biāo)桿企業(yè)的客戶投訴處理流程7、如何編寫流程圖的文字說明8、怎樣組織流程圖的修改與評(píng)審9、怎樣編制與業(yè)務(wù)配套程序文件10、怎樣確定重要流程程序文件清單專題五：房地產(chǎn)流程管理實(shí)施方法1、成立流程編制與執(zhí)行小組2、正式頒布流程管理手冊(cè)3、怎樣組織實(shí)施流程試運(yùn)行（僵化）4、怎樣組織公司層面的普及培訓(xùn)5、怎樣組織各部門學(xué)習(xí)、統(tǒng)一考試6、怎樣監(jiān)督、檢查、評(píng)比流程執(zhí)行7、怎樣組織實(shí)施流程的優(yōu)化和固化案例：萬科、金地怎樣推行流程管理專題六：流程管理常犯的錯(cuò)誤與注意事項(xiàng)1、流程管理中常犯的認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤2、流程管理中常犯的技術(shù)錯(cuò)誤3、流程管理中的注意事項(xiàng)4、為什么說流程建立過程要慎重5、為什么說流程成果要穩(wěn)定案例：萬科、金地推行流程管理失與得五維:管人_績(jī)效管理讓合格人才產(chǎn)出像“流水線” 一樣源源不斷!主要專題主要內(nèi)容專題一：走出房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效管理的“誤區(qū)”1為什么績(jī)效管理會(huì)成為中國(guó)十大管理難題之首？案例:深圳市百家房企調(diào)查結(jié)果2為什么說“員工不會(huì)按著你要求的、只會(huì)按著你考核的去做”?案例:萬科推行績(jī)效考核前后的經(jīng)歷3傳統(tǒng)績(jī)效考核與現(xiàn)代績(jī)效管理的最大區(qū)別在哪里？ 4、怎樣改變考核者與被考核者的一個(gè)傳統(tǒng)觀念:考核是讓員工自己考自己!專題二：建立量化考核指標(biāo)從怎樣編寫部門職責(zé)指導(dǎo)書開始1、房地產(chǎn)企業(yè)各部門的“職責(zé)”是怎么產(chǎn)生的？ 2、房地產(chǎn)企業(yè)各部門的“定崗定編”是如何決定的？3、房地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)的部門職責(zé)指導(dǎo)書與其它說明書有什么不同？ 4、為什么說部門職責(zé)指導(dǎo)書中最重要的是設(shè)計(jì)好“評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)”? 5、怎樣從部門職責(zé)中提煉KPI指標(biāo)？ 6、怎樣根據(jù)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)?7、怎樣根據(jù)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)計(jì)算公式?案例:金科部門職責(zé)指導(dǎo)書模板解析專題三：怎樣根據(jù)部門職責(zé)編寫每個(gè)崗位職責(zé)指導(dǎo)書1、房地產(chǎn)企業(yè)部門職責(zé)與“崗位職責(zé)”是什么關(guān)系？2、傳統(tǒng)崗位說明書與標(biāo)桿企業(yè)崗位指導(dǎo)書的最大區(qū)別在哪里?3、為什么說崗位職責(zé)指導(dǎo)書中最重要的是設(shè)計(jì)好“評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)”?4、怎樣根據(jù)不同崗位確定不同側(cè)重點(diǎn)5、怎樣從崗位職責(zé)中提煉KPI指標(biāo)？ 6、怎樣根據(jù)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)?7、怎樣根據(jù)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)不同權(quán)重?8、怎樣根據(jù)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)計(jì)算公式?案例:金科崗位職責(zé)指導(dǎo)書模板解析專題四：如何建立目標(biāo)(計(jì)劃)管理體系1如何掌握房地產(chǎn)企業(yè)制定績(jī)效目標(biāo)的分解步驟?2、如何掌握制定績(jī)效目標(biāo)SMART的原則。3、如何運(yùn)用平衡記分卡設(shè)計(jì)集團(tuán)、子公司、部門年度績(jī)效目標(biāo)4、編制集團(tuán)(總)公司、子公司、部門、個(gè)人年度績(jī)效目標(biāo)的“三級(jí)定制”原則。案例:金科集團(tuán)、子公司、部門、個(gè)人年度績(jī)效目標(biāo)責(zé)任書模板解析5如何通過制定公司年度、月度計(jì)劃管理程序?qū)崿F(xiàn)對(duì)年度目標(biāo)的過程