論中油碧辟績(jī)效管理的借鑒作用.doc

中油碧辟績(jī)效管理的借鑒作用楊鵬飛績(jī)效管理是企業(yè)管理的一個(gè)重要方面，很難量化并執(zhí)行到位。中油碧辟將績(jī)效管理作為實(shí)現(xiàn)公司和員工成長(zhǎng)價(jià)值的有效手段，貫穿于企業(yè)管理的全過(guò)程，對(duì)業(yè)績(jī)目標(biāo)的設(shè)定遵循了SMART要求（具體、可衡量、被接受、現(xiàn)實(shí)、有時(shí)間限制、提高能力、季節(jié)性檢查），從而形成了獨(dú)特的工作亮點(diǎn)。中油碧辟每年都與總部員工和油站簽訂績(jī)效合同，將公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解細(xì)化，員工明白公司的績(jī)效要求和期望，清楚應(yīng)該做什么以及怎么做，確保所做的一切與公司及部門(mén)的最終目標(biāo)一致。公司在績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行持續(xù)反饋，年終對(duì)目標(biāo)完成情況進(jìn)行評(píng)估和總結(jié)，幫助員工提高業(yè)績(jī)水平和完善個(gè)人發(fā)展。這種績(jī)效管理模式，營(yíng)造了“溝通、分享、合作、改進(jìn)”的良好工作氛圍，彰顯了中油碧辟基業(yè)常青的動(dòng)力和品牌形象的魅力。一、中油碧辟績(jī)效管理體系的建立中油碧辟石油有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“中油碧辟”）自2004年成立至今，已發(fā)展成為中國(guó)最大的中外合資成品油零售公司，形成了覆蓋廣東全省的零售網(wǎng)絡(luò)，以及華南地區(qū)最大的便利店連鎖網(wǎng)絡(luò)。中油碧辟創(chuàng)造的極具特色的經(jīng)營(yíng)理念和運(yùn)營(yíng)模式得到股東雙方的肯定，引起國(guó)家商務(wù)部、交通部等有關(guān)政府部門(mén)和業(yè)界的關(guān)注。從中油碧辟取得的一系列經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)來(lái)看，企業(yè)的核心價(jià)值觀、共同愿景與組織架構(gòu)、運(yùn)作程序、執(zhí)行效率是建立績(jī)效管理體系的前提。（一）中油碧辟的宣言與目標(biāo)中油碧辟的公司宣言和目標(biāo)是：“創(chuàng)造一流的加油站品牌，持之以恒地實(shí)現(xiàn)：出色的HSE表現(xiàn)，高盈利的回報(bào)，一流的客戶(hù)服務(wù)，完善的員工發(fā)展計(jì)劃，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牡赖滦袨橐?guī)范”。這個(gè)宣言和目標(biāo)可以理解為企業(yè)的核心價(jià)值觀和共同愿景，其中包含了三個(gè)層次的內(nèi)容：一是目標(biāo)與定位，二是行動(dòng)與實(shí)踐，三是過(guò)程與控制。首先，創(chuàng)造加油站品牌是公司的專(zhuān)業(yè)化定位，“一流”是公司的追求目標(biāo)，明確了合資公司要做成什么樣的公司；第二，靠什么達(dá)到公司目標(biāo)，宣言提出了五個(gè)方面的行動(dòng)，出色的HSE表現(xiàn)與嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牡赖滦袨橐?guī)范是運(yùn)行的軌道，高盈利的回報(bào)與一流的客戶(hù)服務(wù)是運(yùn)行的工具，完善的員工發(fā)展計(jì)劃是運(yùn)行的動(dòng)力；第三，“持之以恒”表達(dá)了企業(yè)愿景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是一個(gè)循環(huán)往復(fù)、持續(xù)改善、持續(xù)提高、銳意進(jìn)取的過(guò)程。公司的宣言和目標(biāo)也確定了關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的基本內(nèi)容，HSE與道德行為規(guī)范是“紅線”，屬于一票否決的絕對(duì)性指標(biāo)，高盈利是結(jié)果性財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)，客戶(hù)服務(wù)與員工發(fā)展是符合度考核指標(biāo)。因此，中油碧辟的公司宣言和目標(biāo)，絕對(duì)不是一句口號(hào)，也不是某位領(lǐng)導(dǎo)的思想，而是企業(yè)合作發(fā)展的基石，是公司管理層的承諾，是企業(yè)運(yùn)作的依據(jù)。（二）中油碧辟的組織構(gòu)架與運(yùn)作程序企業(yè)文化的形成與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)都對(duì)組織績(jī)效起到重要的作用，它們之間在企業(yè)成長(zhǎng)的不同階段既動(dòng)態(tài)聯(lián)系又相互制約，共同影響著企業(yè)的發(fā)展。中油碧辟的加油站分布在廣東全省，2008年底共有運(yùn)作油站380座。公司采用的組織架構(gòu)是只設(shè)總部一級(jí)管理機(jī)構(gòu)，不設(shè)領(lǐng)導(dǎo)班子和二級(jí)單位，下屬六個(gè)職能部門(mén)和HSE、內(nèi)控兩個(gè)團(tuán)隊(duì)，直接管理所屬的每一座加油站。圖1 中油碧辟組織架構(gòu)為了使管理更加精簡(jiǎn)高效，中油碧辟將廣東市場(chǎng)分為廣州、粵東、粵西3個(gè)大區(qū)，每個(gè)大區(qū)劃分為8個(gè)區(qū)域，每個(gè)區(qū)域管理15-20座油站。公司授予運(yùn)作部加油站運(yùn)營(yíng)管理權(quán)，大區(qū)經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理向運(yùn)作部經(jīng)理匯報(bào)工作，其他部門(mén)采取類(lèi)似的劃分方式進(jìn)行工作分工，派駐人員協(xié)助大區(qū)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理開(kāi)展工作。公司所有支持團(tuán)隊(duì)的指令信息必須通過(guò)運(yùn)作部一個(gè)渠道向下傳遞，以減少中間環(huán)節(jié)，保證信息的準(zhǔn)確度和透明度，進(jìn)而提高公司的執(zhí)行力。支持團(tuán)隊(duì)運(yùn)作部加油站加油站加油站加油站管理人員圖2 中油碧辟組織運(yùn)行流程（三）中油碧辟的管理模式與執(zhí)行文化中油碧辟的扁平化管理模式具有企業(yè)組織形式的先進(jìn)性，通過(guò)縮短經(jīng)營(yíng)管道和路徑，縮短信息鏈、決策鏈、執(zhí)行鏈，提高了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理效率和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。中油碧辟采取以下措施，發(fā)揮了扁平化管理的系統(tǒng)效率：1.公司各部門(mén)職責(zé)界面清晰，執(zhí)行權(quán)與監(jiān)督權(quán)分置。企業(yè)的高效運(yùn)營(yíng)有賴(lài)于業(yè)績(jī)指標(biāo)的分解落實(shí)和監(jiān)督控制兩個(gè)方面，公司對(duì)各部門(mén)實(shí)行業(yè)績(jī)合同管理，業(yè)績(jī)指標(biāo)都是跨部門(mén)共享指標(biāo)，運(yùn)作部是執(zhí)行部門(mén)，其他部門(mén)互為支持、監(jiān)督，這種執(zhí)行權(quán)與監(jiān)督權(quán)分離的業(yè)績(jī)考核制度激勵(lì)各部門(mén)通力協(xié)作、降低風(fēng)險(xiǎn)、爭(zhēng)取共贏。2.實(shí)行一對(duì)一管理，避免越級(jí)指揮和多頭匯報(bào)。中油碧辟的每個(gè)員工只有一個(gè)老板，實(shí)行一對(duì)一管理、一對(duì)一負(fù)責(zé)，員工的聘任、目標(biāo)、考核、獎(jiǎng)懲、分配、辭退全部由員工的直接上級(jí)負(fù)責(zé)，減少了交叉管理，提高了工作效率。3.程序至上，強(qiáng)化執(zhí)行。中油碧辟的運(yùn)作是目標(biāo)可量化、執(zhí)行有標(biāo)準(zhǔn)，每項(xiàng)工作都制定了具體、詳細(xì)的操作手冊(cè)，有加油站運(yùn)作手冊(cè)、便利店操作手冊(cè)、設(shè)備設(shè)施管理手冊(cè)、人事管理手冊(cè)等。每項(xiàng)新業(yè)務(wù)先定程序，再開(kāi)始實(shí)施；沒(méi)有程序、不按程序辦事，就要受到處罰。程序至上，自我退后，鎖定目標(biāo)，專(zhuān)注重復(fù)，零售就是細(xì)節(jié)，是中油碧辟深入人心的執(zhí)行理念。4.一崗雙責(zé)、管理下沉。“一崗雙責(zé)”是指每一位領(lǐng)導(dǎo)既是某層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者，同時(shí)又是下一層級(jí)的管理者。采取一人擔(dān)任兩個(gè)崗位，其職責(zé)既包括決策又包括執(zhí)行，這體現(xiàn)在公司管理層面、大區(qū)經(jīng)理層面、區(qū)域經(jīng)理層面等。在公司管理層面，兩名總經(jīng)理和八名部門(mén)經(jīng)理構(gòu)成公司管理層，八名部門(mén)經(jīng)理既參與制定決策，又負(fù)責(zé)執(zhí)行相關(guān)決策；在大區(qū)經(jīng)理層面，各大區(qū)僅設(shè)一名大區(qū)經(jīng)理，各支持部門(mén)的崗位實(shí)行一崗雙責(zé)，如人事、培訓(xùn)、安全、內(nèi)控、財(cái)務(wù)、證照、工程等主管6-7人，這些人員的工作崗位在總部機(jī)關(guān)，職責(zé)是為大區(qū)經(jīng)理提供專(zhuān)業(yè)支持；在區(qū)域經(jīng)理層面，僅設(shè)一名區(qū)域經(jīng)理，另外6-8名主管由油站經(jīng)理兼職，負(fù)責(zé)區(qū)域的人事、培訓(xùn)、內(nèi)控、安全、財(cái)務(wù)、證照等管理工作。這種運(yùn)作方式使管理層級(jí)簡(jiǎn)化，信息直達(dá)基層，保持了很高的透明度和市場(chǎng)反應(yīng)能力，增強(qiáng)了組織運(yùn)營(yíng)效率。5.公開(kāi)透明、信息對(duì)稱(chēng)。公司實(shí)行移動(dòng)辦公、走動(dòng)管理，建立總部員工油站服務(wù)日制度，所有大區(qū)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、油站經(jīng)理的辦公場(chǎng)所面向油站現(xiàn)場(chǎng)。在辦公室設(shè)計(jì)方面，設(shè)立部門(mén)信息欄、共享座位，所有銷(xiāo)售動(dòng)態(tài)與基層連線，總經(jīng)理、副總經(jīng)理以及部門(mén)經(jīng)理、普通員工在公司的資源使用上保持一致。公司實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)者上行反饋制度和員工滿(mǎn)意度調(diào)查制度，形成了平等、開(kāi)放的溝通氛圍。中油碧辟擁有多套信息系統(tǒng)，RMS零售管理系統(tǒng)、7.0財(cái)務(wù)系統(tǒng)、OPS運(yùn)作信息系統(tǒng)等，這些信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了資源共享，使組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行更加順暢、更加有效。6.培養(yǎng)高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。高素質(zhì)的員工隊(duì)伍是扁平化組織高效運(yùn)作的關(guān)鍵。中油碧辟一方面通過(guò)培訓(xùn)使員工具備基本素質(zhì)，另一方面通過(guò)團(tuán)隊(duì)與伙伴管理，激發(fā)員工恪盡職守、積極主動(dòng)的潛在能力。二、中油碧辟績(jī)效管理體系的運(yùn)行1目標(biāo)設(shè)定績(jī)效目標(biāo)由上級(jí)與下屬共同討論決定，績(jī)效表格需雙方簽名確認(rèn)方可生效。在績(jī)效目標(biāo)簽訂過(guò)程中，需要雙方反復(fù)交流和溝通，并由上級(jí)主管對(duì)員工不斷給予輔導(dǎo)。根據(jù)業(yè)務(wù)需要，績(jī)效目標(biāo)可以修改及更新。2持續(xù)反饋與輔導(dǎo)雙向溝通是持續(xù)反饋與輔導(dǎo)員工績(jī)效管理的主要方式。主管與員工之間持續(xù)不斷地溝通和交流，貫穿于簽訂績(jī)效合同到完成績(jī)效評(píng)估并制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的整個(gè)過(guò)程。通過(guò)工作溝通，雙方對(duì)如何共同努力、如何排除績(jī)效障礙等問(wèn)題產(chǎn)生高度的認(rèn)同感，促進(jìn)上下級(jí)之間的理解和團(tuán)隊(duì)開(kāi)放式工作氛圍的形成。3績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估是對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)和工作行為的綜合回顧，績(jī)效評(píng)估結(jié)果用于主管和員工共同制定員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，列出員工需要提高和改進(jìn)的項(xiàng)目，以及為改進(jìn)這些項(xiàng)目需要采取的具體行動(dòng)和時(shí)間安排等。（1）中期回顧：?jiǎn)T工自我總結(jié)上半年工作成績(jī)，主管與員工認(rèn)可所做業(yè)績(jī)并確定下半年工作安排。（2）年終回顧：?jiǎn)T工自我評(píng)估年內(nèi)取得的主要成績(jī)，以及遇到的工作困難，討論原設(shè)定目標(biāo)中有關(guān)未涉及事項(xiàng)；上級(jí)主管根據(jù)員工的工作目標(biāo)及實(shí)際表現(xiàn)做出評(píng)估。三、中油碧辟績(jī)效管理體系的保障（一）實(shí)行滾動(dòng)預(yù)算管理，發(fā)揮業(yè)績(jī)指標(biāo)的導(dǎo)向功能。中油碧辟采取以利潤(rùn)為核心的預(yù)算管理模式，將公司各部門(mén)所承擔(dān)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)指標(biāo)納入預(yù)算管理，實(shí)行扁平化直線式的預(yù)算管理體制。公司管理層依據(jù)市場(chǎng)變化、社會(huì)經(jīng)濟(jì)整體發(fā)展水平，結(jié)合實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況，確定預(yù)算關(guān)鍵目標(biāo)。具體包括：油站/非油品業(yè)務(wù)數(shù)量、單站年銷(xiāo)售量、升油毛利、升油運(yùn)費(fèi)、站內(nèi)可控費(fèi)用、便利店單站年銷(xiāo)售額、便利店毛利、總部費(fèi)用等。通過(guò)對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的確定，進(jìn)一步對(duì)指標(biāo)責(zé)任進(jìn)行分工，使責(zé)任清晰，指標(biāo)落實(shí)到位。（二）采取靈活的價(jià)格策略，提高合資公司的盈利能力。一是每天通過(guò)調(diào)查收集價(jià)格信息，分析網(wǎng)絡(luò)價(jià)格走勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手定價(jià)策略，進(jìn)行針對(duì)性?xún)r(jià)格銷(xiāo)售；二是通過(guò)數(shù)據(jù)模型，進(jìn)行量本利分析，制定引導(dǎo)性?xún)r(jià)格政策。目前采取的定價(jià)措施是：所有站97#汽油不參與降價(jià)，網(wǎng)絡(luò)重點(diǎn)站保持競(jìng)爭(zhēng)力降價(jià)，新站開(kāi)業(yè)一個(gè)月內(nèi)降價(jià)促銷(xiāo)，除重點(diǎn)站和新開(kāi)業(yè)站外，其余站價(jià)格持平或略高于中石化；對(duì)掛帳、一次性現(xiàn)場(chǎng)、大油車(chē)、小油車(chē)等大客戶(hù)實(shí)行優(yōu)惠。（三）運(yùn)用績(jī)效管理工具，不斷加強(qiáng)油站稽查和業(yè)績(jī)輔導(dǎo)。中油碧辟通過(guò)開(kāi)展基礎(chǔ)工作檢查、運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)檢查、MMP檢查、CSM檢查等手段，以及運(yùn)用銷(xiāo)售周報(bào)與毛利分析、價(jià)格彈性分析表、RMS系統(tǒng)查詢(xún)等工具，不斷進(jìn)行油站業(yè)績(jī)跟進(jìn)，及時(shí)提高了公司的管理技巧和輔導(dǎo)能力。四、本企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀（一）績(jī)效管理方式1采取兩級(jí)考核、逐級(jí)兌現(xiàn)的考核模式。即年初由省公司分別與各機(jī)關(guān)處室、各地區(qū)分公司簽訂年度業(yè)績(jī)合同，各地區(qū)分公司與所屬科室、加油站分別簽訂年度業(yè)績(jī)合同；省公司按月度考核、季度兌現(xiàn)的原則，發(fā)放各處室、各地區(qū)分公司機(jī)關(guān)員工業(yè)績(jī)工資，月度考核效益類(lèi)、營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)，季度考核控制類(lèi)指標(biāo)以及成本控制費(fèi)用、跨月進(jìn)展項(xiàng)目等，同時(shí)將汽柴油銷(xiāo)售量按一定分值兌現(xiàn)加油站員工工資總額，各地區(qū)分公司結(jié)合加油站業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況以及綜合管理情況進(jìn)行加油站工資二次分配。2機(jī)關(guān)處室業(yè)績(jī)考核指標(biāo)：效益類(lèi)權(quán)重5%（噸油凈利潤(rùn)）、營(yíng)運(yùn)類(lèi)權(quán)重95%（包括本部門(mén)關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)指標(biāo)、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、招待費(fèi)、內(nèi)控體系、HSE體系、領(lǐng)導(dǎo)考核等項(xiàng)目）、控制類(lèi)（安全管理，扣分項(xiàng)）。3地區(qū)分公司業(yè)績(jī)考核指標(biāo)：效益類(lèi)權(quán)重5%（噸油凈利潤(rùn)）、營(yíng)運(yùn)類(lèi)權(quán)重95%（包括噸油商流費(fèi)用、資產(chǎn)型加油站銷(xiāo)量、批發(fā)量、汽油銷(xiāo)量、非油品銷(xiāo)售收入、非油品銷(xiāo)售毛利、新增加油站開(kāi)發(fā)數(shù)量、加油站投運(yùn)數(shù)量、內(nèi)控體系、HSE體系、領(lǐng)導(dǎo)考核等項(xiàng)目）、控制類(lèi)（包括辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、招待費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、修理費(fèi)、安全管理，為扣分項(xiàng)）。4地區(qū)分公司科室業(yè)績(jī)考核指標(biāo)：營(yíng)運(yùn)類(lèi)權(quán)重100%（與機(jī)關(guān)處室類(lèi)似）、控制類(lèi)（發(fā)生0.3萬(wàn)元以上責(zé)任事故，每起扣5分；客戶(hù)開(kāi)發(fā)與管理，每月新增1個(gè)小型客戶(hù)加2分，每月新增1個(gè)大型客戶(hù)加5分）。5加油站業(yè)績(jī)考核指標(biāo)：營(yíng)運(yùn)類(lèi)權(quán)重100%（包括油品、非油品銷(xiāo)售、安全管理、綜合稽查、油品管理、費(fèi)用管理、內(nèi)控體系、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)考核）、控制類(lèi)（柴油直銷(xiāo)貢獻(xiàn)度，為加、扣分項(xiàng)）。（二）考核中遇到的有關(guān)問(wèn)題1機(jī)關(guān)處室的業(yè)績(jī)考核符合度不強(qiáng)。由于這些部門(mén)事務(wù)性工作居多、工作任務(wù)時(shí)間跨度長(zhǎng)、計(jì)劃性較弱、工作成果不顯化，一些業(yè)績(jī)考核指標(biāo)很難量化評(píng)估，考核結(jié)果的公平、公正性經(jīng)常遭受質(zhì)疑，特別是缺乏類(lèi)似的詳細(xì)數(shù)據(jù)和依賴(lài)定性指標(biāo)，往往使職能部門(mén)的考核流于形式，影響整體業(yè)績(jī)考核工作的開(kāi)展。2個(gè)別單位存在平時(shí)月份均攤費(fèi)用、年底突擊超預(yù)算現(xiàn)象。由于業(yè)績(jī)考核部門(mén)不能及時(shí)掌握各單位的財(cái)務(wù)運(yùn)行情況，同時(shí)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)存在“頭輕腳重”現(xiàn)象，致使前三季度任務(wù)指標(biāo)容易兌現(xiàn)，其余月份考核又缺少必要的制衡手段，因此造成一些單位年底突擊花錢(qián)、從中取巧。3在銷(xiāo)售異常時(shí)期，部分業(yè)績(jī)考核指標(biāo)顯失公平，容易挫傷員工的工作積極性。比如，在油品資源緊張、批零價(jià)格倒掛階段，銷(xiāo)量和效益產(chǎn)生矛盾，以目前的考核模式很難發(fā)揮平衡杠桿作用，同時(shí)受加油站工資總額限制，將會(huì)出現(xiàn)員工工資不升反降、工資分配不合理現(xiàn)象。4本企業(yè)的業(yè)績(jī)考核針對(duì)機(jī)關(guān)員工還有盲區(qū)，針對(duì)加油站還很難考核到班組和個(gè)人，往往考核工作越深入細(xì)化，員工的適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力越受到限制。五、關(guān)于績(jī)效管理的思考（一）應(yīng)該樹(shù)立正確的業(yè)績(jī)導(dǎo)向。在某些階段，銷(xiāo)售行業(yè)為了履行社會(huì)責(zé)任和政治責(zé)任，突出銷(xiāo)量指標(biāo)，粗放經(jīng)營(yíng)，無(wú)形中造成企業(yè)虧損。如果以利潤(rùn)貢獻(xiàn)率考核為導(dǎo)向，加強(qiáng)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)分析，形成完善的價(jià)格管理體系，豐富經(jīng)營(yíng)能力和經(jīng)營(yíng)手段，將對(duì)改進(jìn)績(jī)效考核辦法、細(xì)化績(jī)效考核指標(biāo)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。（二）績(jī)效管理不僅是一個(gè)企業(yè)管理過(guò)程，更是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。它與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)緊密相連，貫穿于企業(yè)管理的各個(gè)方面，需要全員、全過(guò)程參與，績(jī)效管理切忌虎頭蛇尾、不能落實(shí)到位，因此要持續(xù)跟進(jìn)，周期性開(kāi)展業(yè)績(jī)回顧和績(jī)效評(píng)估，運(yùn)用先進(jìn)的管理工具，提高績(jī)效管理水平。（三）要解決好績(jī)效管理與企業(yè)經(jīng)營(yíng)中、長(zhǎng)期目標(biāo)的關(guān)系?？?jī)效管理的時(shí)效性決定了它往往反映的是公司短期或階段性的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。作為公司經(jīng)營(yíng)者，