五項提升領(lǐng)導(dǎo)能力的技術(shù)PPT課件

1 培訓(xùn)師 章義伍 共贏領(lǐng)導(dǎo)力 提升領(lǐng)導(dǎo)能力的五項技術(shù) 2 培訓(xùn)師介紹 章義伍 男 MBA 曾在麥當(dāng)勞 聯(lián)想電腦 普爾斯馬特中國企業(yè)擔(dān)任中高層管理職務(wù) 現(xiàn)任愿望置業(yè)有限公司執(zhí)行副總裁 兼清華大學(xué)職業(yè)經(jīng)理訓(xùn)練中心教授會成員 英國劍橋大學(xué)授證的在華培訓(xùn)師導(dǎo)師 中國人力資源開發(fā)網(wǎng)特聘專家 2001年度被中國青年報 京萃周刊 評為十佳培訓(xùn)師 2002年度被 中國經(jīng)營報 評為十大企業(yè)培訓(xùn)師 2003年度中國最具影響力的培訓(xùn)師之一 3 課程目標(biāo) 技巧一 診斷下屬的發(fā)展層次 技巧二 彈性運用四種不同的領(lǐng)導(dǎo)方法 技巧三 如何培育下屬 技巧四 激勵下屬的方法 技巧五 授權(quán)的步驟 4 員工心目中的領(lǐng)導(dǎo) 霍根的企業(yè)調(diào)查結(jié)果表明 無論在哪里或在什么時候進行調(diào)查 也無論什么職業(yè) 60 至75 的員工認(rèn)為工作中最糟糕和最大壓力來自于他們的直接上司 霍根提出 在美國不稱職的經(jīng)營管理者的基本比率占到60 至75 德國人估計過去10年里至少50 的高級主管是失敗的 5 員工心目中的領(lǐng)導(dǎo) 我們在對一家航空公司進行調(diào)查時發(fā)現(xiàn) 不稱職的管理者占到50 報告顯示 最普遍的兩類抱怨是 低層管理者不愿履行權(quán)威 20 不愿面對問題和沖突 缺乏自信 管理者甚至欺壓下屬 60 例如 嚴(yán)密監(jiān)控 讓員工沒有喘息機會 視下屬為蠢人 6 組織究竟能活多久 成立期 組織滅亡 7 從企業(yè)壽命看領(lǐng)導(dǎo)功過 企業(yè)是一個生命體 有自己的生命周期世界500強的壽命為年 中國企業(yè)的壽命僅僅年大部分企業(yè)死于歲左右主要問題在于 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對企業(yè)的過早夭折負(fù)責(zé) 8 中層領(lǐng)導(dǎo)者欠缺什么 十年磨一劍 中層領(lǐng)導(dǎo)者的12項武器 角色管理 時間管理 授權(quán) 溝通 目標(biāo)管理 績效管理 激勵 教練 管理變革 主持會議 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 團隊管理難怪我們的領(lǐng)導(dǎo)者缺乏自信和勇氣 9 如何擴大影響力 10 領(lǐng)導(dǎo)者的三種技能 組織中的每個人 不管他的地位和職能如何 都需要一些關(guān)鍵的執(zhí)行能力以保證效率 組織對于不同層級的領(lǐng)導(dǎo)者在能力上的要求也有所區(qū)別 領(lǐng)導(dǎo)技能可以分成三個層面 即技術(shù)技能 人際關(guān)系技能和概念技能 這是任何層級的領(lǐng)導(dǎo)者都必須具備的 只是程度上有所不同 11 領(lǐng)導(dǎo)是一個影響的過程 領(lǐng)導(dǎo)是一個影響的過程 它是一種影響他人或群體實現(xiàn)目標(biāo)的能力 12 領(lǐng)導(dǎo)遠見 Purpose 熱情 Passion 人才經(jīng)營 People 流程優(yōu)化 Procedure 自我定位 Place 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力 Power 領(lǐng)導(dǎo)的6P特質(zhì) 13 人員是資產(chǎn)還是負(fù)債 14 權(quán)力的關(guān)鍵 依賴 如果你所掌握的資源是重要 稀缺且不可替代的 那么人們對于你的依賴將會增加重要性 同一種資源在不同的企業(yè)其重要性是不一樣的稀缺性 不可替代性 15 權(quán)力的基礎(chǔ) 強制性權(quán)力獎賞性權(quán)力法定性權(quán)力專家性權(quán)力參照性權(quán)力 16 領(lǐng)導(dǎo)者 你的績效從哪來 領(lǐng)導(dǎo)者績效 f 17 下屬能完成任務(wù)嗎 任務(wù)或目標(biāo) 18 人才識別的兩個尺度 工作能力 知識 技能和經(jīng)驗 工作意愿 動機和信心 19 工作能力 個人或團隊為達成某項特定目標(biāo)或任務(wù)而具備的知識 技能和經(jīng)驗?zāi)芰Ψ从沉艘粋€人的工作成熟度能力并非與生俱來 而是透過適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和支持所發(fā)展出來的 20 工作意愿 個人或團隊為達成某項特定目標(biāo)或任務(wù)而表現(xiàn)出來的信心 動機和專心度信心 人們在無監(jiān)督狀況下能達到目標(biāo)的那種自我信念 動機 一個人圓滿達成目標(biāo)所展現(xiàn)的興趣和熱忱 工作意愿反映了人的心理成熟度 21 D1階段 大多數(shù)人面臨新工作時都表現(xiàn)得非常熱心 且渴望學(xué)習(xí)D1較具工作動機 面對新工作時的興奮 初生牛犢不怕虎 擔(dān)心自信心過強 甚至言過其實D1并不是一個不好的階段 能力和意愿的訓(xùn)練剛剛開始 22 D2階段 動機和自信心呈降低趨勢學(xué)然后知不足期望與現(xiàn)實脫節(jié) 困難比預(yù)期的高 樂趣比預(yù)期的低幻想破滅降低了下屬對工作的投入 意愿 23 D3階段 下屬已具備較強的工作能力 并在熟悉的工作范圍內(nèi)有效完成任務(wù)遇到挑戰(zhàn)性目標(biāo)時仍缺乏獨立完成工作之信心呈現(xiàn)出變動的工作意愿 24 D4階段 下屬在工作能力上已能獨擋一面 有強烈的動機和自信獨立完成工作唯一需要知道的是工作目標(biāo)主管們總是抱怨英才難覓 25 指揮性行為 是一種單向溝通明確告知下屬工作過程及步驟 WhatWhyWhenWhereWhoHow 嚴(yán)格監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)是決定者 解決問題的人 26 DirectiveBehaviorKeyWords Structure建立結(jié)構(gòu)Organize組織Teach教Supervise監(jiān)督 27 支持性行為 對下屬的努力表示支持下屬自動自發(fā)地達成目標(biāo)鼓勵和贊美下屬 提高自信心擴展下屬思維 鼓勵冒險 28 SupportiveBehaviorKeyWords Ask問Listen聽Encourage鼓勵Explain解釋 29 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 命令型 領(lǐng)導(dǎo)方式是多指揮 少支持 下屬自己的意見 領(lǐng)導(dǎo)者告訴下屬應(yīng)該在哪里 什么時候做什么和怎樣去完成各種任務(wù) 決策由領(lǐng)導(dǎo)者自己決定交流是單向 自上而下 的監(jiān)督規(guī)則和紀(jì)律約束 30 命令型領(lǐng)導(dǎo)如何做 協(xié)助下屬發(fā)現(xiàn)問題設(shè)定下屬的角色 提供明確的職責(zé)和目標(biāo)明確指導(dǎo)下屬并產(chǎn)生行動計劃多數(shù)情況下單項溝通來解決問題和控制決策明確告知所期望的工作標(biāo)準(zhǔn) 及時跟蹤反饋 31 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 教練型 領(lǐng)導(dǎo)行為方式是命令與支持并重領(lǐng)導(dǎo)者仍給予大量指示 同時也試圖傾聽下屬對決定的想法決策的控制權(quán)仍掌握在領(lǐng)導(dǎo)者手中對員工好的行為給予贊賞提供工作表現(xiàn)好壞的反饋 32 教練型領(lǐng)導(dǎo)如何做 確認(rèn)下屬的問題設(shè)定下屬的目標(biāo)說明決策的理由并征求下屬的建議 傾聽下屬的感受 以促發(fā)創(chuàng)意支持和贊美下屬的態(tài)度 熱誠和進步由領(lǐng)導(dǎo)者做最后決策 繼續(xù)指導(dǎo)任務(wù)的完成 33 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 支持型 領(lǐng)導(dǎo)方式是多支持 少指導(dǎo)決策時請下屬參與進來 創(chuàng)造寬松氣氛鼓勵下屬提問 與下屬共同作決定經(jīng)常舉行團隊會議幫助下屬制定個人的職業(yè)發(fā)展計劃認(rèn)可和主動傾聽意見 并提供解決問題的便利條件 34 支持型領(lǐng)導(dǎo)如何做 讓下屬參與確認(rèn)問題與設(shè)定目標(biāo)多問少說 傾聽和激勵下屬主動解決問題和完成任務(wù) 并承諾與下屬共擔(dān)責(zé)任必要時領(lǐng)導(dǎo)須提供資源 意見和保證領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同參與決策的制定 分享決策權(quán) 35 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 授權(quán)式 領(lǐng)導(dǎo)方式是少支持 少指導(dǎo)決策過程委托下屬去完成明確告知下屬希望他們自己發(fā)現(xiàn)并糾正工作中的錯誤允許下屬承擔(dān)風(fēng)險和進行變革 36 授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)如何做 與下屬共同界定問題 共定目標(biāo)讓下屬自行發(fā)展行動計劃 自己決策鼓勵下屬接受高難度挑戰(zhàn)就下屬的貢獻予以肯定和獎勵 提供成為他人良師的機會定期地檢查和跟蹤績效 37 D4D3D2D1 38 四種風(fēng)格的共同性 設(shè)定目標(biāo)注意觀察并跟蹤績效給予反饋 39 彈性運用 因人 因時 因事 因地 因勢 40 能力 意愿 能力高 意愿低 能力低 意愿高 能力高 意愿高 能力低 意愿低 教練 41 績效方程式 F 知 愿 能 行 團隊績效從哪來 42 教練是幫助人們提升績效的過程 誰是教練的重點 教練 眼球?qū)ρ矍?的管理 現(xiàn)有績效 教練活動 更高績效 43 教練是如何工作的 教練的職責(zé)是指供支持和指導(dǎo) 而非創(chuàng)造高度情緒化的局面 教練工作的原始目標(biāo)在于開發(fā)隊員的技術(shù)和能力 幫助隊員調(diào)整好個人狀態(tài) 新型領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)成為出色的教練 全神貫注地開發(fā)隊員的能力和意愿 而不僅僅是記錄員工的表現(xiàn) 44 引導(dǎo)人們做什么 職能 輔導(dǎo)人們愿意做 職能 指導(dǎo)人們?nèi)绾巫?職能 刺激人們敢于做 職能 教練就是 45 建議職能引導(dǎo)人們做更適合的事培養(yǎng)工作興趣 挑戰(zhàn)職能闡明績效期望值接受更困難的工作提高未來績效的戰(zhàn)略 指導(dǎo)職能提升知識和技能學(xué)習(xí)的速度提高不斷向?qū)＜业牡匚贿~進 輔導(dǎo)職能了解績效存在的問題發(fā)泄不滿或情緒改變?nèi)藗兊挠^點 46 透過教練改變行為 47 是什么阻礙了教練的旅程 教會了徒弟 餓死了師傅下屬應(yīng)該自己從經(jīng)驗中學(xué)習(xí)一旦培訓(xùn)完 下屬辭職怎么辦 眼下最要緊的是銷售 而不是什么培訓(xùn) 培訓(xùn)是培訓(xùn)部門的事缺乏信心沒有時間 48 水落石出 水漲船高 輔導(dǎo)下屬成長 是水漲船高 是共贏如果你不想獨自承擔(dān)所有的重任 就需要開發(fā)人才成功領(lǐng)導(dǎo)的意義是 最大限度利用下屬的能力下屬或成你 或敗你 最接近你的人決定你的成功或失敗程度我們都曾經(jīng)得到他人的培育而成長 49 為什么要培育下屬 主管的職責(zé)不是要釣魚給員工吃 養(yǎng) 而是要教員工成為釣魚的高手 育 找人才不如留人才 留人才不如造人才企業(yè)要學(xué)會把材 才 財在人身上投資總能得到最高的回報 50 創(chuàng)造一群訓(xùn)練有素的員工隊伍改善績效人才的保留持續(xù)保持競爭優(yōu)勢收益 成本 教練有助于 51 有時候 教練需要改變?nèi)藗兊膽B(tài)度 員工降職降薪 遲發(fā)的工資 員工因為不滿意而準(zhǔn)備辭職 員工長期得不到升遷 員工對工作按排不滿 員工對上司不滿 員工間發(fā)生摩擦 員工因遭受打擊而沮喪 52 有時候 教練需要改變?nèi)藗兊膽B(tài)度 被提升的員工感到不安 員工在私人問題上需要支持 員工經(jīng)常遲到 員工對新工作感到失望 員工不能達到工作標(biāo)準(zhǔn) 員工對新領(lǐng)導(dǎo)的到來感到不安 員工不停地抱怨 員工不遵守工作規(guī)范 53 如何輔導(dǎo)問題員工 第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 第六步 54 有時候 教練需要增強人們的能力 一名剛上班的新員工 老員工面臨新的工作崗位 員工們不知道自己的工作不符合標(biāo)準(zhǔn) 解釋你對工作標(biāo)準(zhǔn)的期望 員工需要幫助來確定事情的輕重緩急 組織文化的改變 即將執(zhí)行的新程序 你新到一個部門 55 有時候 教練需要增強人們的能力 員工需要了解前后手的工作 以便配合 一堂訓(xùn)練課之后的后續(xù)工作 糾正工作中的偏差 員工需要為自己的下一個職位作準(zhǔn)備 員工希望成為一名頂尖的技術(shù)能手 56 企業(yè) 員工 各級主管 學(xué)習(xí)環(huán)境 強化 支持正面肯定 刺激 影響 工作績效反饋 學(xué)習(xí)的意愿 學(xué)習(xí)環(huán)境的塑造 57 必不可少的學(xué)習(xí)資源 提供行政支持 計劃 預(yù)算 教室 設(shè)備 機構(gòu) 配備全職或兼職培訓(xùn)師取得訓(xùn)練資訊 引進實用課程 58 教練做什么 傾聽員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo) 如果合適就支持他們 做一份人員發(fā)展計劃表根據(jù)員工的業(yè)績找出需要加強的培訓(xùn)項目員工培訓(xùn)前的輔導(dǎo)培訓(xùn)期間找人接替他的工作 讓他們專心致志地學(xué)習(xí) 59 教練做什么 培訓(xùn)之后聽聽他們的感受 協(xié)助受訓(xùn)人制定課后目標(biāo)及行動計劃鑒定目標(biāo)的完成情況并評估 將其作為考核的一部分將受訓(xùn)所得與新伙伴分享每周10小時的自我學(xué)習(xí) 檢測 60 第一步 第二步 第三步 第四步 訓(xùn)練四步驟 61 指示多 控制多要求多講求規(guī)范性關(guān)注事一人救火距離管理 傳統(tǒng)經(jīng)理人Vs教練式經(jīng)理 指導(dǎo)多 信任多發(fā)掘多挖掘可能性關(guān)注人多人防火關(guān)系密切 62 能力 意愿 能力高 意愿低 能力低 意愿高 能力高 意愿高 能力低 意愿低 激勵 63 員工們怎么了 需要付出額外努力的時候表現(xiàn)不合作 不愿自動做額外的工作 遲到早退或曠工 而沒有令人滿意的解釋 午餐時間拖長 盡量逃避工作 不能按時完成工作 不能達到要求的標(biāo)準(zhǔn) 常抱怨雞毛蒜皮的瑣事 工作出問題時盡埋怨別人 拒絕服從指示 64 激勵 激勵就是通過一定的手段使員工的需要和愿望得到滿足 以調(diào)動他們的積極性 使其主動而自發(fā)地把個人的潛能發(fā)揮出來 奉獻給組織 從而確保組織達到既定的目標(biāo) 65 關(guān)注工作動力 動力是一系列促使我們做某事的力量作為經(jīng)理人 你既可以積極 也可以消極地影響員工的工作動力內(nèi)在動力和外在動力 66 動力 滿足 67 影響動力的三種方法 威脅激勵當(dāng)經(jīng)濟蕭條時并且合格員工數(shù)量多于工作機會時 這種方法使用較多 獎勵激勵經(jīng)理們將幾種獎勵辦法展現(xiàn)在員工面前 希望通過自己的努力而獲獎 個人發(fā)展激勵它是最大限度地激勵員工的辦法 它將員工追求自我發(fā)展的本能容于其中 68 工作中最重要的因素 工作動機 任何員工在不同的階段有不同的工作動機工作保障 高薪和福利并不是員工工作動機的全部挖掘隱藏其后的深層心理原因 如 工作環(huán)境 培訓(xùn)及發(fā)展的機會 持續(xù)的工作興趣 69 激勵因素與工作內(nèi)容緊密相關(guān)的因素改變這些因素會使人獲得工作滿意感保健因素與工作環(huán)境相關(guān)的因素這類因素得不到改善會引起對工作的不滿 成就感認(rèn)可工作本身責(zé)任感晉升和個人發(fā)展 公司政策監(jiān)督工作條件薪金工作安全感 赫茨伯格的雙因素理論 70 士兵為何視死如歸 他很在乎別人的評價他信任將領(lǐng)的正確指揮他不愿受軍法處置他知道后退是懦弱的 成為落伍之雁他堅信服從命令是軍人的天職他期望在戰(zhàn)斗中立功他知道以攻為守才是最好的出路他不愿對不起國家 也對不起自己他渴望表現(xiàn)男子漢的陽剛之氣 證明作為一名戰(zhàn)士的價值他覺得戰(zhàn)爭很帶勁 能激發(fā)一種生存狀態(tài)他已形成條件反射地往前沖 71 生理需求 個人或職業(yè)的提升 自主權(quán) 滿意的工作 環(huán)境 空間 Maslow 需求層次 72 高級主管看需求排序 看自己成就感進步工作興趣薪水責(zé)任職務(wù)成長 看中級主管薪水進步被贊賞 肯定工作興趣安全感地位 73 中級主管看需求排序 看自己成就感工作興趣進步薪水責(zé)任職務(wù)成長 看高級主管薪水進步被贊賞 肯定安全感工作興趣地位 74 基層人員看需求排序 看自己成就感工作興趣薪水進步責(zé)任職務(wù)成長 看中級主管薪水與上司的關(guān)系地位安全感公司政策進步 75 了解工作動機的方法 你如何了解到你的員工的需求呢 而且這些需求是否會得到滿足和怎樣才能得到滿足呢 請考慮下面的建議 觀察人們工作 是什么使他們愿意或不愿意工作 他們喜歡何種方式工作 組建員工中心小組 調(diào)查他們希望從工作中得到什么 76 了解工作動機的方法 要意識到每個人都有自己的特點 了解員工的特技 從礦石中發(fā)現(xiàn)鉆石 與離職員工坦誠交流 人們最討厭什么 讓員工描述一下理想的工作環(huán)境是什么樣子 聰明管理 經(jīng)理們應(yīng)該四處走走 有時員工會以為你是在監(jiān)視他們 但當(dāng)員工意識到你不是敵人時 你就能認(rèn)識員工 會搞清楚員工究竟有什么需求 77 激勵方法 競賽 活躍工作氣氛 提升標(biāo)準(zhǔn)對業(yè)績不佳者有壓力競賽方式 每月銷售排名 打榜比賽 質(zhì)量比賽 季度狀元獎競賽規(guī)則 簡單可操作獎勵 及時兌現(xiàn) 78 激勵方法 旅游 85 的人認(rèn)為帶著家人旅游是很好的獎賞特點 高層次昂貴的獎勵 且離開工作崗位類似的獎勵 聽音樂會 看球賽 參觀優(yōu)秀公司 參加經(jīng)理年會 79 激勵方法 職業(yè)發(fā)展 87 的員工相信 給予員工特殊的在職培訓(xùn)是一種良好的激勵措施公布明確的職業(yè)生涯發(fā)展路徑讓員工參與制定個人職業(yè)發(fā)展計劃支持員工參加同業(yè)大會及專業(yè)性組織特點 花費不少 80 做法升職或升級讓他主持一個項目讓他作教練給予充滿榮譽的職務(wù)給予特別任務(wù) 一般來說激勵效果明顯職位有限增強責(zé)任可能會有負(fù)作用難以多次重復(fù)使用 激勵方法 增強責(zé)任和地位 特點 81 做法將公司的若干股份作為獎勵 讓員工以期權(quán)等形式持股 或直接獎給員工 員工持股計劃每名員工都有分紅的權(quán)利內(nèi)部股 使公司成為員工自己的公司為了自己的事業(yè)而工作股權(quán)變得更為敏感 有時代價很高操作難度大 激勵方法 股權(quán)分配 特點 82 做法增加其基本工資標(biāo)準(zhǔn)增加津貼額增加其它取得更多收入的機會 加薪是一件令人高興的事 對于迫切希望多掙錢的員工來說 激勵作用更大 成本較高 由于加薪一般是定期進行 年度 有不少員工認(rèn)為是應(yīng)當(dāng)?shù)?例行的 激勵方法 加薪 特點 83 美味的工作餐 免費 嚴(yán)格的社會保障額外的商業(yè)保險送給員工比較流行的飲料或食品報銷子女的部分入托費或?qū)W費交通補貼住房補貼班車 住宅電話健康保險儲蓄購買健身卡送健身器械節(jié)日禮金職業(yè)保健節(jié)日禮品付錢為員工訂雜志美容 激勵方法 福利 84 培養(yǎng)員工的歸屬感感受公司對員工的關(guān)懷與其它公司相比 有一種優(yōu)越感穩(wěn)定大多數(shù)員工費用比較高如果公司缺乏良性競爭機制 福利很容易養(yǎng)出惰性與員工工作成就無關(guān) 福利激勵方法的特點 85 做法表揚員工在職責(zé)之外的特殊表現(xiàn)獎勵員工的重大成就 長期貢獻改善服務(wù)獎明星計劃創(chuàng)新獎 獎勵第一次的表現(xiàn) 持續(xù) 有彈性 易操作 優(yōu)秀員工獲得滿足感和成就感 需要明確什么是特殊成就 不可濫用 激勵方法 特殊成就獎 特點 86 做法提成季度獎年終獎超額獎贈送貴重物品 促進員工努力完成公司最重要的目標(biāo)獎勵業(yè)績良好的員工 刺激業(yè)績增長獎勵與業(yè)績之間要有準(zhǔn)確的關(guān)系 使員工心服口服 激勵方法 獎金 特點 87 激勵方法 中層主管可以直接動用 方法 道賀 特點 主管親自向下屬道賀公開表揚讓員工到辦公室 當(dāng)面感謝不要經(jīng)常做請公司的老總或讓你的上司會見你的選擇關(guān)系到公司的重下屬 表示感謝大工作完成后進行一塊去吃飯 你請客只要你能承受看到員工做得好 立即表揚他旁邊沒有其他下屬時員工有哪些地方做得好時 立即隨時告訴其他員工 你對某個員工的工作相隨時當(dāng)滿意 討論員工的想法或建議時 首先對這個建議予以適當(dāng)?shù)目隙?或者將這個建議稱贊幾句 88 激勵方法 中層主管可以直接動用 激勵方法 特點 寫工作報告或總結(jié)時 要提到執(zhí)行工作的員工姓名 以求不埋沒員工的功勞替員工承擔(dān)過失偶爾過失激勵使用優(yōu)秀員工的姓名 來為某一計劃命名把高層人士向杰出員工祝賀的相片拍下來 送給他你替他應(yīng)付一些難對付的客戶特別有必要時讓他代表部門參加公司會議生日祝賀部門內(nèi) 89 激勵方法 中層主管可以直接動用 激勵方法 特點 圍繞杰出下屬成立項目小組公開表揚當(dāng)你聽到別人對你的下屬評價時 立即盡快讓下屬知道 必要時當(dāng)面告訴他讓下屬主持部門會議可以輪流與下屬商量部門內(nèi)的重大決定單獨進行為某一位下屬的成就 在部門里舉行一次未事先通知的慶祝會讓下屬自己制訂工作計劃讓下屬挑選某項工作非計劃內(nèi)工作 90 BEST策略 Believeinthem相信他們Encouragethem鼓勵他們Sharewiththem與他們分享Trustthem信任他們 91 激勵的策略 員工的需求不斷變化 今天的激勵明天不一定起作用 有些需求永遠得不到滿足 比如自尊 自我發(fā)展 及時激勵的原則 激勵具有 抗藥性 一種方法用幾次可能就不管用了 對不同的人用不同的激勵方法對相同的人在不同的發(fā)展階段也要用不同的方法 92 能力 意愿 能力高 意愿低 能力低 意愿高 能力高 意愿高 能力低 意愿低 授權(quán) 93 授權(quán)是什么 上級委派給下屬適當(dāng)?shù)臋?quán)力以完成特定任務(wù)的過程 下屬在一定的監(jiān)督下有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動權(quán)授權(quán)者對于被授權(quán)者有指揮和監(jiān)督之權(quán) 受權(quán)人負(fù)有報告及完成任務(wù)的責(zé)任 94 反對授權(quán) 理由種種 95 授權(quán)的心理誤區(qū) 權(quán)力主義傾向 權(quán)力才是一切 擔(dān)心喪失對下屬的控制工作主義傾向 技術(shù)專家心態(tài) 96 授權(quán)的益處 97 授權(quán)范圍 高層主管 基層主管 中層主管 98 授權(quán)有風(fēng)險嗎 授權(quán)難免會有一些風(fēng)險一旦下屬掌握竅門 則可能青出于藍 強人型 的主管喜歡包攬工作請牢記 不要高估自己的能力 也不要低估下屬的潛力 99 授權(quán)四步驟 100 步驟一 確定任務(wù) 日常和必須要做的事專業(yè)性強的工作授權(quán) 職業(yè)愛好 授權(quán)發(fā)展機會 101 不能授權(quán)的工作 人事或機密事務(wù)關(guān)于制定決策的事務(wù)危機問題直接下屬的培養(yǎng)上司讓你親自做的事情 102 步驟二 選擇受權(quán)人 考慮下屬的能力 知識 技能 經(jīng)驗 態(tài)度 興趣 信心 發(fā)展目標(biāo)等等考慮下屬目前的工作量考慮下屬目前正在從事的工作類型 103 選擇受權(quán)人的目標(biāo) 獲得直接的成效培養(yǎng)員工 優(yōu)秀 合適 評價員工上述部分或全部 104 受權(quán)人甄別 人事相宜的技巧量其能 授其權(quán)你了解自己的下屬嗎 任務(wù) 能力 105 步驟三 明確溝通 解釋授權(quán)給某人的原因清楚地描述工作 讓下屬準(zhǔn)備工作計劃 預(yù)測工作障礙 及避免障礙的方法討論下屬制定的行動計劃明確下屬可以利用的資源 必要時將下屬介紹給其他相關(guān)人員告訴下屬其權(quán)限討論如何進行追蹤強調(diào)下屬對工作結(jié)果的責(zé)任 106 明確授權(quán)界定 目標(biāo)和任務(wù) SMART 解釋目標(biāo)的重要性受權(quán)者權(quán)限受權(quán)者責(zé)任監(jiān)控與匯報關(guān)系