畢業(yè)論文-零售業(yè)物流運作模式的對比分析.doc

商業(yè)零售企業(yè)物流運作模式的對比分析 以物美與沃爾瑪為例目錄：一、經(jīng)營狀況的對比（一）發(fā)展歷程的比較分析（二）經(jīng)營模式比較分析二、物流管理的對比（一）兩家企業(yè)物流配送中心自營與外包的選擇差異（1）配送中心的建設(shè)（2）倉儲及配送的管理（3）外包業(yè)務(wù)的使用差異（二）兩家企業(yè)的物流人才管理的差別 三、阻礙物美成為世界知名企業(yè)的若干方面（一）配送中心的建設(shè)（二）倉儲及配送的管理（三）物流人才的管理 四、結(jié)語正文： 物美作為市場份額占有率第一的，國內(nèi)知名企業(yè)，所做出的成就和業(yè)績，都是非常突出的。但這樣一個優(yōu)秀的企業(yè)，想要成為世界知名企業(yè)，他還要走多遠(yuǎn)呢？我們試著將沃爾瑪國際零售業(yè)的“老大”,與物美進行一下比較分析，看看在物流運作模式方面，他們所存在的差異。一、 經(jīng)營狀況的比較 （一）發(fā)展歷程的比較分析沃爾瑪?shù)淖钤鐒?chuàng)始人山姆沃爾頓在 1962年開設(shè)了第一家沃爾瑪商場，1970 年成立配送中心，現(xiàn)在沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊呀?jīng)有了近40 年的歷史，第一配送中心供貨給 4 個州 32 個商場。沃爾瑪?shù)目偛烤驮谶@個配送中心之中，也就是沃爾瑪?shù)谝慌渌椭行?。美國共?1800 多家沃爾瑪商場。除了商場之外，還有一類沃爾瑪超級中心，公司共有 721 個這樣的超級中心，這些超級中心是由規(guī)模較大的商場及附近一些小的副食店加在一起而形成的。它有一些比較常規(guī)的日常用品，同時也賣一些食品。將這些結(jié)合在一起，沃爾瑪就可以為顧客提供一站式的消費服務(wù)。這樣，顧客來到這里在一個商場中所有東西都可以買到，這是沃爾瑪業(yè)務(wù)增長的一個模式。這種模式在中國以及國際上的其他地方也是這樣，沃爾瑪認(rèn)為未來的商場也應(yīng)當(dāng)是這樣的。物美，中國民族零售企業(yè)的優(yōu)秀代表。94年由海外學(xué)子組成的博士創(chuàng)業(yè)團隊建立了物美商城，從此物美運用現(xiàn)代流通技術(shù)，通過自主開店、改造傳統(tǒng)商業(yè)企業(yè)、收購兼并等形式，形成了具有大賣場、生活超市、便利店、百貨店等多種業(yè)態(tài)，700多家店鋪的連鎖網(wǎng)絡(luò)。經(jīng)過15年的辛勤耕耘，成為首都最大的零售商，位居中國五百強企業(yè)第184位，中國連鎖百強企業(yè)第7位。不難看出，物美相對于沃爾瑪，是個很年輕的企業(yè)，他的經(jīng)歷沒有沃爾瑪那么豐富，沒有那么深的積淀，但僅僅15年的發(fā)展能有今天的成就，已是相當(dāng)?shù)某晒α恕＃ǘ┙?jīng)營模式比較分析就經(jīng)營規(guī)模來而言，物美還遠(yuǎn)不與沃爾瑪這樣的大型跨國企業(yè)相提并論。沃爾瑪在阿根廷、巴西、加拿大、中國、德國、韓國、墨西哥、波多黎、英國都有很多店鋪。1996年進入中國，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，目前已經(jīng)在36個城市開設(shè)了73家商場，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區(qū)店三種業(yè)態(tài)，其中沃爾瑪購物廣場 68家、山姆會員商店3家，社區(qū)店2家。1994年的12月26日，物美第一家，同時也是北京第一家規(guī)范的超市物美綜合超市翠微店成立了。1995年，物美超市翠微店的銷售額達到一億多元，并在同年開設(shè)物美2號店。2003年11月底，物美在香港創(chuàng)業(yè)板掛牌上市，籌資5億港元。2004年12月，物美全資收購日本大榮在天津的12家合資超市，更名為物美超市，加上物美原來在天津所開的5個綜合超市和60個左右的便利店，物美在天津零售業(yè)市場已形成相當(dāng)規(guī)模。在經(jīng)營模式上兩家企業(yè)截然不同，物美以收購的形式擴大規(guī)模，而沃爾瑪主要是自行建設(shè)店鋪。沃爾瑪至今在華的總投資額達17億元人民幣，創(chuàng)造了超過36,000個就業(yè)機會。1999 年在物流方面的投資是 1600 億美元，因為現(xiàn)在的業(yè)務(wù)還要繼續(xù)增長到1900 億美元，所以在物流方面的投資也要同時增長，因此沃爾瑪將從現(xiàn)有的銷售額中提取250 億美元，非常集中地用于物流配送中心建設(shè)。我們對沃爾瑪?shù)陌l(fā)展歷程進行了解,就會明白進行物流配送在沃爾瑪公司中的重要性,就會明白為什么沃爾瑪要花費很大的精力在物流方面進行投資。物美商業(yè)于2003年11月在香港聯(lián)交所成功上市。因遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過行業(yè)水平的盈利能力及高瞻遠(yuǎn)矚的發(fā)展戰(zhàn)略，物美被投資者稱為最具投資價值的零售企業(yè)。2004年至2009年間，物美成功收購天津大榮超市、銀川新華百貨、美廉美、超市發(fā)、浙江供銷超市。2009年8月12日，世界知名私募基金TPG、中國最大的私募基金弘毅投資和聯(lián)想集團集體投資物美，物美募集16.5億港元用于開設(shè)新店和收購兼并，加快了物美作為優(yōu)秀民族零售企業(yè)的國際化進程，進一步增強了物美的競爭力以應(yīng)對來自國際零售巨頭的挑戰(zhàn)。2006年物美引進了國際最先進的ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)了連鎖運營的全面集成，是中國首先實現(xiàn)ERP系統(tǒng)的超市企業(yè)。物美始終堅持統(tǒng)一采購，集權(quán)管理，發(fā)揮連鎖規(guī)模優(yōu)勢。2007年物美投資建設(shè)了華北地區(qū)最大、最先進的物流配送中心，并積極探索基地采購，進入供應(yīng)鏈管理。在經(jīng)營投資方面，沃爾瑪主要以物流建設(shè)為主，而且他的物流配送中心的建設(shè)與擴大經(jīng)營是同事進行的。相比較之下，物美則是先擴大經(jīng)營再投資發(fā)展物流，而且從94年創(chuàng)立以來到06年的配送中心的建設(shè)，經(jīng)歷了十多年的時間，可以說物美沒有及時認(rèn)識到物流建設(shè)的重要性。 經(jīng)過多年的發(fā)展，不論是沃爾瑪還是物美，其發(fā)展都是相當(dāng)?shù)难杆伲S著經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，效益的不斷提高，投資方向就有了不同。沃爾瑪致力于加大配送中心建設(shè)的力度，將銷售額的一部分進行配送中心的投資。而物美則將發(fā)展方向集中在，股票上市、經(jīng)營規(guī)模的擴大等，能夠創(chuàng)造直接效益方面。二、 物流管理的分析（一） 兩家企業(yè)物流配送中心自營與外包的選擇差異（1） 配送中心的建設(shè)沃爾瑪?shù)募信渌椭行氖窍喈?dāng)大的，而且都位于一樓。配送中心之所以都在一樓，是因為沃爾瑪希望產(chǎn)品能夠滾動，希望產(chǎn)品能夠從一個門進另一個門出。如果有電梯或其他物體，就會阻礙流動過程。因此，都是以一個非常巨大的地面建筑作為配送中心。沃爾瑪使用一些傳送帶，讓這些產(chǎn)品能夠非常有效地流動，對它處理不需要重復(fù)進行，都是一次性的。采用傳送帶，運用無縫連接形式，就可以盡可能降低成本。沃爾瑪所有的系統(tǒng)都是基于一個Unix 的配送系統(tǒng)，并采用傳送帶，采用非常大的開放式的平臺，還采用產(chǎn)品代碼，以及自動補發(fā)系統(tǒng)和激光識別系統(tǒng)，所有的這些加在一起為沃爾瑪節(jié)省了相當(dāng)多的成本。在建立沃爾瑪之初，公司就意識到高效的商品配送是保證公司達到最大銷售量和最低成本的核心。而唯一使公司獲得可靠供貨保證及提高效率的途徑就是建立自己的配送組織，包括送貨車隊和倉庫，配送中心的好處不僅使公司可以大量進貨，而且通過要求供應(yīng)商將商品集中送到配送中心，再由公司統(tǒng)一接收、檢驗、配貨、送貨。相比較之下物美的配送中心發(fā)展，一直沒有被物美的高層管理者所重視，只一味的求店面的發(fā)展。物美最開始的配送中心只是一套“簡陋”的半自動化，沒有完善的設(shè)備，沒有整套的管理系統(tǒng)，導(dǎo)致其效率不高。最后通過集團高層爭論，與和黃百天物流簽署了為期七年的物流外包合同，而和黃百天一家聲名顯赫的跨國物流公司，擁有一套完善的信息化管理系統(tǒng)，自此和黃百天就托管了物美的配送中心。物美將物流業(yè)務(wù)外包給了和黃天百，改變了過去物美的配送中心沒有系統(tǒng)、沒有客戶管理和手工操作的局面，集中配送確實提高了物流效率和對店鋪訂單的響應(yīng)速度，使得商品配送的時間縮短，物流運作的成本降低，效率比過去的提高了許多，但隨之而來的問題出現(xiàn)了，各部門磨合的過程是很復(fù)雜的，由于信息系統(tǒng)、人事托管、成本概念等存在很大差異和分歧，成本不能得到很好的控制，成本之高出乎意料。由于物美沒有專門設(shè)立一個供應(yīng)鏈管理部門與第三方物流公司進行對接，沒有一個統(tǒng)一協(xié)調(diào)的計劃，導(dǎo)致和黃天百無法獲取準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)來評估。這些問題在短時間內(nèi)根本無法解決。相比物流外包，配送中心采用自營形式的沃爾瑪，清楚的認(rèn)識到，完善的物流體系是做好零售行業(yè)的基礎(chǔ)，擁有一套屬于自己的配送中心，在客戶管理方面，不論是供應(yīng)商管理還是銷售商的管理，都能更及時準(zhǔn)確的進行。在成本控制方面，由于有了自己的配送中心，每一項的運行成本都能得到合理的控制。由于配送中心可以給供應(yīng)商，及時全面的反映銷售信息，供應(yīng)商才能更準(zhǔn)確的進行生產(chǎn)預(yù)測，減少不必要的剩單，同時改進產(chǎn)品，以適應(yīng)市場。銷售商的供貨得到了保證，運行周期縮短，資金流動加快，效益得到了最大化。物美這方面由于承受著巨大的成本投資壓力，最終還是放棄了這次合作，在2007年左右，逐步開始建立自己的配送中心，也開始了物流業(yè)務(wù)自營。（2）倉儲及配送的管理沃爾瑪采用的是無縫供應(yīng)鏈，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：1、完備的信息系統(tǒng)和有力的后勤保障沃爾瑪領(lǐng)先于競爭對手的秘訣在于使用計算機跟蹤存貨，全面實現(xiàn)SKU單品級庫存控制，最早使用條形碼、CM品類管理、EDI、無線掃描槍等現(xiàn)代技術(shù)管理商品，憑借信息技術(shù)的支持，沃爾瑪實現(xiàn)了以最低的成本、最優(yōu)的服務(wù)、最快的管理反應(yīng)拓展全球連鎖業(yè)務(wù)。隨著其業(yè)務(wù)量的增加，沃爾瑪在公司總部建立了龐大的數(shù)據(jù)中心，所有店鋪、配送中心和經(jīng)營的所有商品，發(fā)生的一切與經(jīng)營有關(guān)的詳細(xì)信息，都通過主干網(wǎng)和通信衛(wèi)星傳送到數(shù)據(jù)中心?？偛康耐ㄓ嵕W(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)使各分店供應(yīng)商、配送中心之間的每一進銷調(diào)存節(jié)點都能形成在線作業(yè)。使沃爾瑪?shù)呐渌拖到y(tǒng)高效運轉(zhuǎn)。這套系統(tǒng)的應(yīng)用，在短短數(shù)小時內(nèi)便可完成“填妥訂單各分店訂單匯總送出訂單”的整個流程，大大提高了營業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。2、拉式供應(yīng)鏈模式沃爾瑪經(jīng)過長期的實踐和完善，擁有一套較為科學(xué)合理的供應(yīng)鏈流程，即拉動式供應(yīng)鏈，其整個供應(yīng)鏈的驅(qū)動力產(chǎn)生于最終的顧客，產(chǎn)品生產(chǎn)是受需求驅(qū)動的。生產(chǎn)是根據(jù)實際顧客需求而不是預(yù)測需求進行協(xié)調(diào)的，所以可以根據(jù)最終用戶的需求實現(xiàn)定制化服務(wù)。企業(yè)也不需要持有太多庫存，庫存可以得到相應(yīng)減少。在一個拉動型的供應(yīng)鏈中，系統(tǒng)的庫存水平有了很大的下降，從而提高了資源利用率。3、產(chǎn)和銷一體化融合建立產(chǎn)銷聯(lián)盟，創(chuàng)造了生產(chǎn)商與零售商新型的合作關(guān)系，是沃爾瑪具有戰(zhàn)略意義的舉措。將這種關(guān)系進一步深化，使產(chǎn)、銷相互滲透融合，并逐步開始形成銷售商對供應(yīng)商進行控制的這種產(chǎn)銷格局，經(jīng)過長期的實踐和改進，沃爾瑪與大多數(shù)供應(yīng)商建立了長期合作關(guān)系，直接從供應(yīng)商那里進貨，省去了各級批發(fā)代理環(huán)節(jié)。這樣大大地降低了成本。4、自動補貨系統(tǒng)沃爾瑪?shù)拿總€商店都有一個補貨系統(tǒng)，通過該系統(tǒng)，沃爾瑪可以在任何時間知道商店的存貨，在途貨，以及配送中心貨物的數(shù)量，同時還可以了解到某種商品在前段時間的銷量，并預(yù)測預(yù)銷售額。由于每個商品都有相應(yīng)的UPC代碼，管理人員只需對商品的進行條碼掃描，就能掌握到有關(guān)該商品的全部信息，從而省去任何復(fù)雜的匯報。然后可以據(jù)此制定訂貨計劃，而通過電子方式，訂貨工作可由一個人來完成。此外，沃爾瑪還建立了與各供應(yīng)商相聯(lián)通的零售鏈接系統(tǒng)，供應(yīng)商可以了解到他們產(chǎn)品的銷售情況及存貨數(shù)量，據(jù)此來安排生產(chǎn)和供貨等活動。同時還可以對將來的銷售進行預(yù)測，以制定遠(yuǎn)期的生產(chǎn)計劃。這樣就能使供應(yīng)商的產(chǎn)品成本得到降低，而整個供應(yīng)過程也將是一個無縫的過程。5、集中配送系統(tǒng)沃爾瑪采取集中配送的送貨方式為其無縫供應(yīng)鏈的實現(xiàn)提供了有力的保障。主要是通過建設(shè)大型配送中心，變分散庫存為集中庫存。由于配送中心穩(wěn)定地、保質(zhì)保量、實時地配送商品，經(jīng)營店鋪不需要庫存，可以使庫存面積用作營業(yè)面積，有效利用“黃金”場地。同時，集中配送可以減少店鋪的采購、驗貨、入庫及出庫作業(yè)，進而減少了相關(guān)費用；而配送中心配送能實現(xiàn)多品種、小批量、高頻率、快速周轉(zhuǎn)地供貨，可以為店鋪帶來經(jīng)濟效益。6、高效運輸系統(tǒng)沃爾瑪建立了自己的運輸車隊，安全、高效的運輸車隊是保證物資流動的一個基本條件。不像現(xiàn)在大多數(shù)公司采用將運輸外包的方式，將運輸業(yè)務(wù)納入公司一體化的可控流程并輔以高科技進行管理。這樣做，一方面減少了不可控成本較高的中間環(huán)節(jié)和車輛供應(yīng)商對運輸?shù)闹虚g盤剝，從而大大縮短了商品供給時間，而且降低了較高的外部交易成本；另一方面，由于可以根據(jù)數(shù)據(jù)中心提供的信息對運輸車輛作出及時的調(diào)度和安排運力，確保了貨物的及時發(fā)送和運抵，從而將貨等車、店等貨的現(xiàn)象控制在最低限度，使配送中心的發(fā)貨與各店鋪收貨平滑、無重疊銜接。另外，沃爾瑪注意加強對運輸和裝卸的時間管理。其所有的運輸卡車全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)?？梢院侠戆才胚\量和路程，最大限度地發(fā)揮運輸潛力，避免浪費，降低成本，提高效率。在配送中心，沃爾瑪也和供應(yīng)商定好時間，按時間表進行接貨卸貨工作，才達到了減少成本、節(jié)省時間和提高效率目的。在配送中心的管理方面，物美明確地意識到，連鎖零售物流遠(yuǎn)比工業(yè)物流復(fù)雜得多，訂單數(shù)量大、頻率高同時有時間要求，有些小型的便利店甚至要求一天送貨兩次；供應(yīng)商大包裝供貨，配送中心則需要按照店鋪的訂貨量進行拆零、分揀，還要處理如贈品、退貨等繁瑣的問題；貨架上的商品新增、汰換的頻率高，不同商品還有不同的保值期，需要有針對性的保質(zhì)期管理等等。如果沒有行業(yè)經(jīng)驗，這些工作對于物美來說，幾乎是不可能完成的任務(wù)。考慮到這個因素，選擇將物流管理交給擁有零售業(yè)物流經(jīng)驗的和黃天百，應(yīng)該是物美當(dāng)時所能做出的最好選擇。 （二）兩家企業(yè)的物流人才管理的差別作為一家世界知名的零售企業(yè)，沃爾瑪?shù)娜瞬殴芾硪灿歇毜街?，財富雜志中曾有一段話說：沃爾瑪?shù)摹傲闶鄣蹏笔钦l締造的？不是光芒四射的“明星員工”，也不是優(yōu)秀而聰明的MBA ，而是一群勤奮好學(xué)、踏實肯干的普通員工，是人才的“低消費”，締造了世界的“零售霸主”和“商業(yè)奇跡”。在沃爾瑪，管理人員中有60%的人是從小時工做起的，很多員工都沒有接受過大學(xué)教育，擁有一張MBA文憑并不能贏來高級主管的賞識，除非通過自己的努力，以杰出的工作業(yè)績來證明自己的實力。爭搶“明星”，不如自己培養(yǎng)“明星”，人才的成長需要長期的培養(yǎng)。然而，高薪挖角歷來是激烈的市場競爭中優(yōu)秀人才的獲取方式。物美正是選擇了這種“拿來主義”，高新聘請海外學(xué)子和從其他企業(yè)挖來的高管，進入公司的中高管理層，而真正物美的底層員工能夠在基層做到管理崗位，已經(jīng)是相當(dāng)不易了，畢竟物美更多的看重高學(xué)歷的高素質(zhì)，這也符合中國的國情。三、 對物美物流配送系統(tǒng)的若干建議（一）擴大配送中心的建設(shè) 通過比較沃爾瑪前期對配送中心的建設(shè)，物美則選擇了發(fā)展連鎖店擴大經(jīng)營，并沒有將建立自己的物流中心，作為首要任務(wù)。由此可見，當(dāng)時的物美就物流管理在連鎖零售業(yè)中的重要性，沒有足夠的認(rèn)識，導(dǎo)致在連鎖店的運營不暢，其緣由就是因為，不完善的物流配送系統(tǒng)，不能給予采購、補貨、銷售運輸?shù)炔僮鳝h(huán)節(jié)全力的支持，可以說物美的配送中心在沒有得到很好建設(shè)的情況下，有些力不從心。所以在2002年左右，也就是物美創(chuàng)立了8年之后，才有了屬于自己的1萬平米的配送中心。（二）加強配送中心的管理和信息系統(tǒng)的完善 2003年的物美，僅僅1多萬平米的配送中心，而且在沒有信息化，沒有自動化的情況下，不可能支持的了所有連鎖店賣場的供應(yīng)，同時還要解決供貨環(huán)節(jié)的，運輸調(diào)度和儲存報關(guān)，對于一個在物流管理方面相對稚嫩的企業(yè)，急需的是一套成熟的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，將物美拉出困境，這也是處在同一時期，其他國內(nèi)零售企業(yè)所面臨的困境，互相可借鑒的東西少之又少。這就有了后來與和黃百天的合作，也是通過這次合作的不成功，物美才堅定了信念，決定大力發(fā)展自己的配送中心。在同和黃百天合作時，雖然物美的配送中心得到了很好的改善，各方面建設(shè)也逐漸健全，可高額的成本消耗，導(dǎo)致物美高層與和黃產(chǎn)生了意見分歧，因為和黃僅僅是托管物美配送中心的管理業(yè)務(wù)，所以在信息系統(tǒng)、人事等等方面，達不成共識，和黃不能再和好的環(huán)境下運作配送中心，同時物美還要負(fù)擔(dān)的高額的成本。由于以上種種情況的阻礙，使物美不能夠像沃爾瑪一樣，很好的管理銷售商和供應(yīng)商，也不能夠給他們提供及時完善的信息服務(wù)，整套供應(yīng)鏈體系并不完善，因此想要真正達到，信息共享、各環(huán)節(jié)無縫鏈接，成本最低、效益最高化，是不可能的。（三）物流人才的管理 對于人才的培養(yǎng)，我認(rèn)為物美還