【企業(yè)管理】方針管理的推進(jìn)方法.doc

圖例 主流程 在表單名前 表單名后面 投接目標(biāo) 標(biāo)記：必須 （添加資料號(hào)） 反饋 標(biāo)記：想要方針管理的推進(jìn)方法方針管理的體系表上級(jí)企業(yè)理念管理前面活動(dòng)的回顧工廠長(zhǎng)/事業(yè)部長(zhǎng)在責(zé)任部門進(jìn)行追加副總裁部長(zhǎng)科長(zhǎng)班長(zhǎng)主要表單、標(biāo)準(zhǔn)方針確定 部門中期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書(shū)中期經(jīng)營(yíng)方針部門經(jīng)營(yíng)方針 中期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 4重新總結(jié)上年的活動(dòng) 年度目標(biāo)值提 示 5對(duì)于目標(biāo)方策的檢討部門目標(biāo)值提 示7重新總結(jié)上年的活動(dòng)4年度部門長(zhǎng)方針 年度部門活動(dòng)計(jì)劃 部長(zhǎng)方針年度部活動(dòng)計(jì)劃 重新總結(jié)上年的活動(dòng)副總裁、部長(zhǎng)方針的展開(kāi) 7 年度課活動(dòng)計(jì)劃班長(zhǎng)、副科長(zhǎng)C&J 實(shí)施以日、周、月為單位運(yùn)行PDCA循環(huán)與部門實(shí)況相對(duì)應(yīng)的營(yíng)運(yùn)診斷部長(zhǎng)診斷（最少1次/3個(gè)月）廠長(zhǎng)/事業(yè)部部長(zhǎng)診斷領(lǐng)導(dǎo)診斷（1次/3個(gè)月）科長(zhǎng)診斷科長(zhǎng)C&J面談部門經(jīng)營(yíng)會(huì)議定期例會(huì)（品質(zhì)、成本、交貨期）部經(jīng)營(yíng)會(huì)議方針管理手冊(cè) 回顧書(shū)（資料1、2） 年度活動(dòng)計(jì)劃書(shū)（方針書(shū)）（資料4） 中期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書(shū)4系統(tǒng)圖矩陣圖5 目標(biāo)方策提案書(shū)（資料3） 年度活動(dòng)計(jì)劃書(shū)（資料4）7目標(biāo)、方策系統(tǒng)圖業(yè)務(wù)活動(dòng)計(jì)劃書(shū)（C&J）（資料7）工廠診斷手冊(cè)年度活動(dòng)計(jì)劃書(shū)（資料4）回顧書(shū)（資料1、2）管理項(xiàng)目一覽表（資料5）改善課題報(bào)告書(shū)（資料6）管理圖表（資料8）管理項(xiàng)目進(jìn)度表（資料9）診斷結(jié)果報(bào)告書(shū)（資料10）方針展開(kāi)實(shí)施評(píng)價(jià)處置解說(shuō)方針管理的組織是指：在個(gè)人立場(chǎng)上來(lái)看，PDCA的周期循環(huán)是為了在全公司有機(jī)地、有效地推動(dòng)，是系統(tǒng)化的東西。只重視方針管理的形式（在表單上非常賣力氣），不進(jìn)行靈活運(yùn)用是不行的。重要的是理解目的，如何運(yùn)用。本節(jié)主要詳細(xì)地講解在一年日程中的各階段（C、A、P、DO-C、A）組織的方式和想法，同時(shí)說(shuō)明在各階段中應(yīng)該使用的表單。但是，不是要追求形式，理解表單的目的，有效地活用才是目的。本節(jié)說(shuō)明的表單是各部門共同的部分以及統(tǒng)一的表單。關(guān)于表單的形式，項(xiàng)目要統(tǒng)一，但是，各項(xiàng)目在表單上占的區(qū)域大小，根據(jù)實(shí)際內(nèi)容需要可能會(huì)變更。在使用表單的說(shuō)明中，如以下的表中，關(guān)于編制人、編制時(shí)間、使用目的等都有詳細(xì)的說(shuō)明。重要度表單名（資料號(hào)）形式編制人編制時(shí)間使用目的解說(shuō)MUST/WANT欄MUST 在這一時(shí)間必須編制WANT 沒(méi)有也可，但是希望盡量編制形式統(tǒng)一欄MUST 希望統(tǒng)一形式WANT 希望盡量統(tǒng)一，但部門獨(dú)立使用也可以。編制人就是對(duì)編制負(fù)責(zé)的人，有的是本人編制，有的是本人部下編制的，此時(shí)，本人也要承擔(dān)責(zé)任。但初稿最好是本人親自編制。對(duì)編制時(shí)間原則上要記述清楚，但也可根據(jù)部門實(shí)際情況進(jìn)行設(shè)定。1) C(關(guān)于檢查)方針管理實(shí)際上是首先從上一年度的回顧書(shū)開(kāi)始進(jìn)行，這樣說(shuō)并不過(guò)分。如到中期方針，就從這時(shí)開(kāi)始總結(jié)。因此，PDCA，也可看作CAPDOCA。本節(jié)中所謂的回顧，不是“非常抱歉，都是我的錯(cuò)”這樣的檢討，而是找出計(jì)劃與實(shí)際狀況之間的差異，分析差異的原因，立案采取對(duì)策。特別是對(duì)QC流程現(xiàn)狀把握的部分，現(xiàn)在數(shù)據(jù)收集和管理很薄弱。在以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的重點(diǎn)要因把握中，追求現(xiàn)狀的實(shí)際情況是很重要的。并且，原因追求不嚴(yán)格，在組織和管理問(wèn)題上，反復(fù)追求這是很重要。數(shù)據(jù)不充分，回顧是不可能的，但“以事實(shí)和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)進(jìn)行管理是基本”。開(kāi)始要極力獲取基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（關(guān)鍵是追求真正的狀況和原因，把握現(xiàn)狀）。本節(jié)必須注意的是：方針（目標(biāo)、方策）不是一經(jīng)立項(xiàng)就不可在變。在執(zhí)行過(guò)程中，要根據(jù)社會(huì)形勢(shì)、市場(chǎng)動(dòng)向進(jìn)行必要的修正。到末期，由于市場(chǎng)動(dòng)向捉摸不定，難以人為把握，企業(yè)必達(dá)目標(biāo)必須根據(jù)環(huán)境和情況的變化做出相應(yīng)的調(diào)整。改變方針，必須上下同心協(xié)力。重要度表單名（資料號(hào)）格式編制人編制日期目的備注回顧書(shū)（1）每次都必須有活動(dòng)計(jì)劃書(shū)(資料1)副總部長(zhǎng)，科長(zhǎng)（各職位）1011月6月全體總結(jié)方策檢查目標(biāo)和方策的關(guān)系作為下次活動(dòng)計(jì)劃具體的實(shí)施方策原則是總結(jié)在活動(dòng)計(jì)劃書(shū)中提到的所有管理項(xiàng)目基本上每期都編制，但也有些部門每四個(gè)半期制作一次。回顧書(shū)（2）部門長(zhǎng)/事業(yè)部長(zhǎng)/工廠長(zhǎng)用目標(biāo)方策提案書(shū)代用的情況很多。主要在實(shí)踐部門（課長(zhǎng)）中活用(資料2)部長(zhǎng)，科長(zhǎng)（各職位）1011月6月對(duì)重要項(xiàng)目和未達(dá)項(xiàng)目進(jìn)行深層次的分析，在下期的對(duì)策中反映出來(lái)。作為下次活動(dòng)計(jì)劃具體的實(shí)施方策。通過(guò)QC流程進(jìn)行把握分析現(xiàn)狀，關(guān)于組織問(wèn)題點(diǎn)要著手解決。特別是關(guān)于方策的回顧，要把握根據(jù)計(jì)劃已經(jīng)完成的和無(wú)法完成的，分析為什么沒(méi)有完成。2) A（關(guān)于行動(dòng)） 如果單純?yōu)閷?xiě)回顧書(shū)而寫(xiě)，就很可能會(huì)只寫(xiě)出了結(jié)果的差異和表面現(xiàn)象，而未追及到本質(zhì)原因?；蛘咧换仡櫫耸裁床缓?，而未回顧為什么不好。 上級(jí)如不展開(kāi)方針，不進(jìn)行總結(jié)就很難辦。計(jì)劃和目標(biāo)的實(shí)際差距，對(duì)于各部門來(lái)說(shuō)，是共通的問(wèn)題。如果能充分的對(duì)它進(jìn)行分析,那么在提出方針目標(biāo)的時(shí)候，關(guān)于方策的研究和拿出會(huì)成為可能.因此，重要的是提高改善力，問(wèn)題的解析力。 問(wèn)題解析，對(duì)于部長(zhǎng)，科長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，積累是很關(guān)鍵的。這個(gè)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行信息反饋，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)也能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題點(diǎn)。方針是從上到下展開(kāi)的，但是問(wèn)題點(diǎn)的解析上必須執(zhí)行下級(jí)向上級(jí)的交流。 對(duì)方策的議論上下級(jí)應(yīng)充分溝通并取得意見(jiàn)一致。無(wú)論怎么做，也提不出具體方策的時(shí)候，到處聯(lián)系一下，好好考慮，取得上下意見(jiàn)一致是很重要的。部門間的合作和部與部的合作是必要的不可缺的計(jì)劃的時(shí)候,不僅是上下而且左右的方策的研究和拿出也是重要的，通常通過(guò)副總研究會(huì)和部長(zhǎng)研究會(huì)從現(xiàn)狀把握開(kāi)始討論方策理論和責(zé)任分擔(dān)的情況很多。重要度表單名（資料號(hào)）格式編制人編制時(shí)期目的解說(shuō)回顧書(shū)（1）（資料1）在檢查項(xiàng)目中記述回顧書(shū)（2）（資料2）目標(biāo)、方策提案書(shū)（資料3）提案部署管理人跨越部、科間的課題對(duì)下一年的編組進(jìn)行提案。上級(jí)以這個(gè)提案書(shū)為基礎(chǔ)，關(guān)于提案者和資源投入進(jìn)行檢查。代用回顧書(shū)（2）也是可以的主要的活用部門是，對(duì)于跨越部科重組的課題，成立的事務(wù)局部署。特別是在設(shè)定新的管理項(xiàng)目中活用。3) P（關(guān)于計(jì)劃）在方針立案中，只有目標(biāo)值是先行的，將其實(shí)現(xiàn)的手段很容易忘記（或者沒(méi)有發(fā)現(xiàn)手段）。當(dāng)然方針目標(biāo)是很嚴(yán)格的，達(dá)成目標(biāo)是不容易的。總之，到現(xiàn)在為止，一樣的工作方法不應(yīng)該是好的。 努力是在一時(shí)會(huì)產(chǎn)生效果，但不會(huì)持續(xù)下去。有必要對(duì)一些工作方法進(jìn)行改善。換句話說(shuō)，方策就是在管理職位上應(yīng)該進(jìn)行的改善活動(dòng)。方針管理的目標(biāo)是具體的、盡可能的數(shù)據(jù)化。同樣，方策是明確的改善計(jì)劃，各個(gè)效果預(yù)測(cè)要充分，因此，前面說(shuō)的回顧是很重要的?；仡櫍ò盐照嬲脑颍┮呛玫脑挘顒?dòng)計(jì)劃書(shū)的方策欄會(huì)更具體，計(jì)劃準(zhǔn)確度也會(huì)提高。并且，沒(méi)有發(fā)現(xiàn)具體方策的時(shí)候，怎么做才能具體化，才能實(shí)現(xiàn)制作“執(zhí)行計(jì)劃書(shū)”是重要的，還有已發(fā)現(xiàn)具體方策、責(zé)任分擔(dān)和日程，因?yàn)閺?fù)雜，進(jìn)度管理很難的情況下，執(zhí)行計(jì)劃書(shū)也很必要。更重要的是，每個(gè)職位管理項(xiàng)目一覽表的制作。不僅是方針管理項(xiàng)目，作為管理者有必要明確管理的事項(xiàng)。前面已陳述了“管理就是圍繞PDCA循環(huán)的事情”，但是具體的遵守決定的事情（或者，按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的工作按照計(jì)劃推進(jìn)），要檢查是否有這種管理狀態(tài)，對(duì)采取活動(dòng)進(jìn)行管理。所說(shuō)的管理方法的標(biāo)準(zhǔn)書(shū)應(yīng)該就是管理項(xiàng)目一覽表。重要度表單名（資料號(hào)）格式編制人編制日期目的解說(shuō)方針解說(shuō)書(shū)自由部門領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部長(zhǎng)廠長(zhǎng)1011月明確領(lǐng)導(dǎo)方針，并貫徹到全員。關(guān)于制作方針背景等的解說(shuō)，與其相比，傳達(dá)上面的想法是重要的年度活動(dòng)計(jì)劃書(shū)（方針書(shū)）（資料4） 副總裁部長(zhǎng)，科長(zhǎng)（各職位）1011月將領(lǐng)導(dǎo)方針和重要目標(biāo)貫徹到負(fù)責(zé)人明確責(zé)任分擔(dān)12月是一般展開(kāi)的時(shí)期（為了從1月開(kāi)始活動(dòng)）展開(kāi)和診斷在12月份實(shí)施。1011月份從上層開(kāi)始制作，有必要按順序向各下部門分擔(dān)開(kāi)。當(dāng)然，制作回顧書(shū)后，制作活動(dòng)計(jì)劃書(shū)。執(zhí)行計(jì)劃書(shū)自由部長(zhǎng)，科長(zhǎng)（各職位）11月左右特別是關(guān)于方策，沒(méi)有具體化方針管理項(xiàng)目，明確怎么做。方策明確，在相關(guān)聯(lián)人員中嚴(yán)格展開(kāi)執(zhí)行。沒(méi)有必要決定應(yīng)該做的事，到什么時(shí)候，怎么做能夠?qū)嵤?。業(yè)務(wù)活動(dòng)計(jì)劃書(shū)（C&J）（資料7）班長(zhǎng)副科長(zhǎng)擔(dān)當(dāng)12月將科的活動(dòng)計(jì)劃和日常管理項(xiàng)目向個(gè)人嚴(yán)格展開(kāi)，為了跟蹤活用。個(gè)人能力的年間業(yè)務(wù)計(jì)劃書(shū)，不僅是部門的方針，有必要明確分擔(dān)哪部分的日常管理項(xiàng)目。管理項(xiàng)目一覽表（資料5）副總裁部課長(zhǎng)（各職位）1011月改訂要明確在各個(gè)職位或組織應(yīng)該管理什么。（要明確PDCA的循環(huán)是如何運(yùn)轉(zhuǎn)的）。關(guān)于方針/日常管理項(xiàng)目的記載，一旦制作的話，日常管理項(xiàng)目就不會(huì)隨管理者變更而改變。一年就一次改訂。方針管理矩陣圖矩陣圖各部門/各部的事務(wù)所11月整理上下目標(biāo)、方策的關(guān)系，為了活用。事業(yè)部副總裁/廠長(zhǎng)/事業(yè)部長(zhǎng)和部長(zhǎng)、部長(zhǎng)和科長(zhǎng)的責(zé)任，整理像這樣的2階段間的關(guān)聯(lián)的情況是有效的。把其分發(fā)下去，沒(méi)有必要就不需使用。目標(biāo)、方策系統(tǒng)圖系統(tǒng)圖法事務(wù)局部長(zhǎng)，科長(zhǎng)11月整理上下目標(biāo)、方策的關(guān)系，為了活用。核對(duì)包括3階段以上的連鎖。事業(yè)部副總裁/廠長(zhǎng)/事業(yè)部長(zhǎng)和部長(zhǎng)、部長(zhǎng)課長(zhǎng)的責(zé)任，這樣的3階段以上的關(guān)聯(lián)的情況是有效的。首先，勸初學(xué)者將其活用。生產(chǎn)線部門用系統(tǒng)圖、工作人員部門用矩陣圖的有效情況很多。4) D（關(guān)于執(zhí)行）這里所說(shuō)的D（執(zhí)行）是指在一年計(jì)劃中的實(shí)行階段的意思，在這階段每日的管理周期的事情是指DO。也就是每天要核計(jì)是否按照計(jì)劃推進(jìn)。如果有問(wèn)題，立即解決是重要的。因此，關(guān)于重要項(xiàng)目，希望能用目視管理形式來(lái)管理。但是，在這應(yīng)該注意的問(wèn)題點(diǎn)是：管理項(xiàng)目一覽表是為了整理出如何高效的更好的管理。考慮到工具想法是正確的。從什么到什么并不僅僅是用管理圖表進(jìn)行管理，報(bào)告書(shū)和口頭傳達(dá)，會(huì)議也可以想讓重要項(xiàng)目和全員認(rèn)識(shí)的項(xiàng)目等。用強(qiáng)弱的目視管理希望在工作地點(diǎn)構(gòu)筑出來(lái)。重要度表單名（資料號(hào)）格式編制人編制時(shí)期目的解說(shuō)管理項(xiàng)目一覽表（資料5）在P（計(jì)劃）的項(xiàng)目中有記述管理項(xiàng)目進(jìn)度表（資料9）與部門實(shí)際情況相對(duì)應(yīng)12月準(zhǔn)備適宜記入嚴(yán)格跟蹤管理項(xiàng)目比起用目視管理，應(yīng)該弘揚(yáng)全員管理意識(shí)。事先明確在管理項(xiàng)目一覽表中使用管理項(xiàng)目進(jìn)度表進(jìn)行管理的事情。發(fā)生異常的時(shí)候，應(yīng)立即采取行動(dòng)，并留下記錄。管理圖表（資料8）與部門實(shí)際情況相對(duì)應(yīng)12月準(zhǔn)備適宜記入嚴(yán)格跟蹤管理項(xiàng)目比起用目視管理，應(yīng)該高揚(yáng)全員管理意識(shí)。事先明確在管理項(xiàng)目一覽表中使用管理項(xiàng)目進(jìn)度表進(jìn)行管理的事情。發(fā)生異常的時(shí)候，應(yīng)立即采取行動(dòng)，并留下記錄。關(guān)于管理圖表的寫(xiě)法通過(guò)別的途徑展開(kāi)活用上述表單和傳票的同時(shí)，按每月、每周、每日的管理周期進(jìn)行循環(huán)是重要的。比起這個(gè)，到期末之后未達(dá)目標(biāo)的解釋的資料的制作花費(fèi)大量的工時(shí)，這種事情應(yīng)該逐漸減少。5) CA（診斷） 診斷的目標(biāo)前面已陳述，要點(diǎn)是沒(méi)有特別準(zhǔn)備來(lái)診斷日常管理狀態(tài)，因此，活用日常說(shuō)明表單是很重要的，使用這些表單，想能夠說(shuō)明日常的管理狀態(tài)。 診斷時(shí)要有以上CAPDo向個(gè)方面的表單，并且要有改善課題報(bào)告書(shū)（資料6）、診斷結(jié)果報(bào)告書(shū)（資料10）等。重要度表單名（資料號(hào)）格式編制人編制日期目的解說(shuō)改善課題報(bào)告書(shū)（資料6）部長(zhǎng)，科長(zhǎng)擔(dān)當(dāng)適宜將改善成果好好保留下來(lái)，用于改善。通過(guò)QC流程要掌握改善的習(xí)慣高層診斷和QC診斷的同時(shí)，為了研究管理的改善力，因?yàn)楸换钣玫那闆r很多，建議將平日的改善活動(dòng)累積起來(lái)，總結(jié)出來(lái)。診斷結(jié)果報(bào)告書(shū)（資料10）部門完全委托部長(zhǎng)，科長(zhǎng)（各職位）診斷后1周以內(nèi)診斷的履歷要好好地保留下來(lái)，明確面向下一階段的