六西格瑪管理培訓.docx

六西格瑪管理培訓關于6西格瑪管理，目前沒有統(tǒng)一的定義。下面是一些管理專家關于6西格瑪?shù)亩x： 管理專家Ronald Snee先生將6西格瑪管理定義為：“尋求同時增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途徑?！?6西格瑪管理專家Tom Pyzdek：“6西格瑪管理是一種全新的管理企業(yè)的方式。6西格瑪主要不是技術項目，而是管理項目?！?下面是韋爾奇先生在接受美國著名作家珍妮特洛爾采訪時談到的6西格瑪管理： “品質(zhì)的含意從字面上來看，乃是要提供一個超越頂級的事物，而不僅是比大多數(shù)的事物更好而已?！?0年代初，當通用電器面臨競爭者的威脅時，韋爾奇曾說道：摩托羅拉、惠普科技、德州儀器和施樂公司并沒有足夠的資本與我們抗衡，而他們的競爭力來自于他們的產(chǎn)品品質(zhì)。90年代中后期韋爾奇成為6西格瑪品質(zhì)熱衷的追求者。1996年，在佛吉尼亞夏洛特城舉行的通用電器公司的年會上，韋爾奇說：“在通用電器的進展過程中，我們有一項重大科技含量的品管任務，這項品管任務會在4年內(nèi)將我們的生產(chǎn)方式引至一個卓越的層次，使我們無論是在產(chǎn)品制造還是在服務方面的缺陷或疵暇都低于百萬分之四。這是我們通用電器前所未有的大挑戰(zhàn)，同時也是最具潛力和最有益處的一次出擊?！薄拔覀兺品死吓f的品管組織，因為他們已經(jīng)過時了?，F(xiàn)代的品管屬于領導者，屬于經(jīng)理人員，也屬于員工每一位公司成員的工作?！薄拔覀円淖兾覀兊母偁幠芰Γ朗训氖菍⒆约旱钠焚|(zhì)提升至一個全新的境界。我們要使自己的品質(zhì)使消費者覺得極為特殊而有價值，并且對他們來說是相當重要的成功因素。如此一來，我們自然就會成為他們最有價值的惟一選擇?！?我們可以把6西格瑪管理定義為：“獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略。是使企業(yè)獲得快速增長的經(jīng)營方式?！?西格瑪管理是“尋求同時增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途徑?！笔鞘蛊髽I(yè)獲得快速增長和競爭力的經(jīng)營方式。它不是單純的技術方法的引用，而是全新的管理模式。6西格瑪管理具有以下特點： 1) 比以往更廣泛的業(yè)績改進視角，強調(diào)從顧客的關鍵要求以及企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略焦點出發(fā)，尋求業(yè)績突破的機會，為顧客和企業(yè)創(chuàng)造更大的價值； 2) 強調(diào)對業(yè)績和過程的度量，通過度量，提出挑戰(zhàn)性的目標和水平對比的平臺； 3) 提供了業(yè)績改進方法。針對不同的目的與應用領域，這種專業(yè)化的改進過程包括：6西格瑪產(chǎn)品/服務過程改進DMAIC流程，6西格瑪設計DFSS流程等； 4) 在實施上由“勇士Champion”、“大黑帶MBB”、“黑帶BB”“綠帶GB”等經(jīng)過培訓職責明確的人員作為組織保障； 5) 通過確定和實施6西格瑪項目，完成過程改進項目。每一個項目的完成時間在3-6個月； 6) 明確規(guī)定成功的標準及度量方法，以及對項目完成人員的獎勵； 7) 組織文化的變革是其重要的組成部分。 六西格瑪管理的實施程序（一）辨別核心流程和關鍵顧客 隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，顧客細分日益加劇，產(chǎn)品和服務呈現(xiàn)出多標準化，人們對實際工作流程的了解越來越模糊。獲得對現(xiàn)有流程的清晰認識，是實施6管理的第一步。 1辨別核心流程。核心流程是對創(chuàng)造顧客價值最為重要的部門或者作業(yè)環(huán)節(jié)，如吸引顧客、訂貨管理、裝貨、顧客服務與支持、開發(fā)新產(chǎn)品或者新服務、開票收款流程等，它們直接關系顧客的滿意程度。與此相對應，諸如融資、預算、人力資源管理、信息系統(tǒng)等流程屬于輔助流程，對核心流程起支持作用，它們與提高顧客滿意度是一種間接的關系。不同的企業(yè)，核心流程各不相同，回答下列問題，有助于確定核心流程： （1）企業(yè)通過哪些主要活動向顧客提供產(chǎn)品和服務？ （2）怎樣確切地對這些流程進行界定或命名？ （3）用來評價這些流程績效或性能的主要輸出結(jié)果是什么？ 2界定業(yè)務流程的關鍵輸出物和顧客對象。在這一過程中，應盡可能避免將太多的項目和工作成果堆到“輸出物”欄目下，以免掩蓋主要內(nèi)容，抓不住工作重點。對于關鍵顧客，并不一定是企業(yè)外部顧客，對于某一流程來說，其關鍵顧客可能是下一個流程，如產(chǎn)品開發(fā)流程的關鍵顧客是生產(chǎn)流程。 3繪制核心流程圖。在辨明核心流程的主要活動的基礎上，將核心流程的主要活動繪制成流程圖，使整個流程一目了然。 （二）定義顧客需求 1收集顧客數(shù)據(jù)，制定顧客反饋戰(zhàn)略。缺乏對顧客需求的清晰了解，是無法成功實施6管理的。即使是內(nèi)部的輔助部門，如人力資源部，也必須清楚了解其內(nèi)部顧客企業(yè)員工的需求狀況。建立顧客反饋系統(tǒng)的關鍵在于： （1）將顧客反饋系統(tǒng)視為一個持續(xù)進行的活動，看作是長期應優(yōu)先處理的事情或中心工作。 （2）聽取不同顧客的不同反映，不能以偏概全，由于幾個印象特別深刻的特殊案例而形成片面的看法。 （3）除市場調(diào)查、訪談、正式化的投訴系統(tǒng)等常規(guī)的顧客反饋方法之外，積極采用新的顧客反饋方法，如顧客評分卡、數(shù)據(jù)庫分析、顧客審計等。 （4）掌握顧客需求的發(fā)展變化趨勢。 （5）對于已經(jīng)收集到的顧客需求信息，要進行深入的總結(jié)和分析，并傳達給相應的高層管理者。 2制定績效指標及需求說明。顧客的需求包括產(chǎn)品需求、服務需求或是兩者的綜合。對不同的需求，應分別制訂績效指標，如在包裝食品訂貨流程中，服務需求主要包括界面友好的訂貨程序、裝運完成后的預通知服務、顧客收貨后滿意程度監(jiān)測等，產(chǎn)品需求主要包括按照時間要求發(fā)貨、采用規(guī)定的運輸工具運輸、確保產(chǎn)品完整等。一份需求說明，是對某一流程中產(chǎn)品和服務績效標準簡潔而全面的描述。 3分析顧客各種不同的需求并對其進行排序。確認哪些是顧客的基本需求，這些需求必須予以滿足，否則顧客絕對不會產(chǎn)生滿意感；哪些是顧客的可變需求，在這類需求上做得越好，顧客的評價等級就越高；哪些是顧客的潛在需求，如果產(chǎn)品或服務的某些特征超出了顧客的期望值，則顧客會處于喜出望外的狀態(tài)。 （三）針對顧客需求評估當前行為績效 如果公司擁有雄厚的資源，可以對所有的核心流程進行績效評估。如果公司的資源相對有限，則應該從某一個或幾個核心流程入手開展績效評估活動。評估步驟如下： 1選擇評估指標。標準有兩條：這些評估指標具有可得性，數(shù)據(jù)可以取得。這些評估指標是有價值的，為顧客所關心。 2對評估指標進行可操作性的界定，以避免產(chǎn)生誤解。 3確定評估指標的資料來源。 4準備收集資料。對于需要通過抽樣調(diào)查來進行績效評估的，需要制訂樣本抽取方案。 5實施績效評估，并檢測評估結(jié)果的準確性，確認其是否有價值。 6通過對評估結(jié)果所反映出來的誤差，如次品率、次品成本等進行數(shù)量和原因方面的分析，識別可能的改進機會。 （四）辨別優(yōu)先次序，實施流程改進 對需要改進的流程進行區(qū)分，找到高潛力的改進機會，優(yōu)先對其實施改進。如果不確定優(yōu)先次序，企業(yè)多方面出手，就可能分散精力，影響6管理的實施效果。業(yè)務流程改進遵循五步循環(huán)改進法，即DMAIC模式： 1定義（Define）。定義階段主要是明確問題、目標和流程，需要回答以下問題：應該重點關注哪些問題或機會？應該達到什么結(jié)果？何時達到這一結(jié)果？正在調(diào)查的是什么流程？它主要服務和影響哪些顧客？ 2評估（Measure）。評估階段主要是分析問題的焦點是什么，借助關鍵數(shù)據(jù)縮小問題的范圍，找到導致問題產(chǎn)生的關鍵原因，明確問題的核心所在。 3分析（Analyze）。通過采用邏輯分析法、觀察法、訪談法等方法，對已評估出來的導致問題產(chǎn)生的原因進行進一步分析，確認它們之間是否存在因果關系。 4改進（Improve）。擬訂幾個可供選擇的改進方案，通過討論并多方面征求意見，從中挑選出最理想的改進方案付諸實施。實施6改進，可以是對原有流程進行局部的改進；在原有流程問題較多或惰性較大的情況下，也可以重新進行流程再設計，推出新的業(yè)務流程。 5控制（Control）。根據(jù)改進方案中預先確定的控制標準，在改進過程中，及時解決出現(xiàn)的各種問題，使改進過程不至于偏離預先確定的軌道，發(fā)生較大的失誤。 （五）擴展、整合6管理系統(tǒng) 當某一6管理改進方案實現(xiàn)了減少缺陷的目標之后，如何鞏固并擴大這一勝利成果就變得至關重要了。 1提供連續(xù)的評估以支持改進。在企業(yè)內(nèi)廣泛宣傳推廣該改進方案，以取得企業(yè)管理層和員工的廣泛認同，減少進一步改進的阻力；將改進方案落實到通俗易懂的文本資料上，以便于執(zhí)行；實行連續(xù)的評估，讓企業(yè)管理層和員工從評估結(jié)果中獲得鼓舞和信心；任何改進方案都可能存在著需要進一步改進之處，對可能出現(xiàn)的問題，應提前制訂應對的策略，并做好進一步改進的準備。 2定義流程負責人及其相應的管理責任。采用了6管理方法，就意味著打破了原有的部門職能的交叉障礙。為確保各個業(yè)務流程的高效、暢通，有必要指定流程負責人，并明確其管理責任，包括：維持流程文件記錄、評估和監(jiān)控流程績效、確認流程可能存在的問題和機遇、啟動和支持新的流程改進方案等。 3實施閉環(huán)管理，不斷向6績效水平推進。6改進是一個反復提高的過程，五步循環(huán)改進法在實踐過程中也需要反復使用，形成一個良性發(fā)展的閉環(huán)系統(tǒng)，不斷提高品質(zhì)管理水平，減少缺陷率。此外，從部分核心環(huán)節(jié)開始實施的6管理，也有一個由點到面逐步推開改進成果、擴大改進范圍的過程。 編輯六西格瑪實施中的注意問題4目前我國有些企業(yè)已經(jīng)導入六西格瑪或正準備導入六西格瑪，不少企業(yè)高層管理者對六西格瑪在認識上尚有偏差，這是推廣六西格瑪?shù)囊淮笳系K。除此以外還包括: （1）缺乏對六西格瑪?shù)膶I(yè)培訓和咨詢 有些人錯誤地認為六西格瑪就是統(tǒng)計方法在企業(yè)中的應用。統(tǒng)計方法固然非常重要，但是要完成企業(yè)中的實際項目往往需要多種分析方法和工具。六西格瑪咨詢師應能夠系統(tǒng)地應用統(tǒng)計學、現(xiàn)代管理學、工業(yè)工程技術、計算機技術等幫助黑帶/綠帶學員解決企業(yè)的實際問題.生搬硬套SPC/DOE/ANOVA等做法是極其可笑的，其結(jié)果是統(tǒng)計方法的誤用（現(xiàn)實中統(tǒng)計方法的誤用比正確使用的次數(shù)要多）。 （2）機械地模仿 有些曾在某些大公司獲得黑帶（甚至資深黑帶）的人往往以六西格瑪專家自居，傾向于把大公司的做法強加于一些中小企業(yè)，不根據(jù)企業(yè)的具體實際機械地模仿。請注意，任何一種管理模式，其科學性的理論和實踐是可以學習借鑒的，但在具體應用上，要從企業(yè)自身實際出發(fā)，照抄照搬注定是要失敗的。 （3）缺乏科學合理的項目實施規(guī)劃 有些企業(yè)推行六西格瑪，認為只要選派幾個人參加六西格瑪學習班，拿到六西格瑪黑帶/綠帶證書就可以了。離開企業(yè)六西格瑪項目實施，任何公司的六西格瑪黑帶/綠帶證書都是廢紙一張。 （4）沒有建立六西格瑪持續(xù)改進的質(zhì)量文化 六西格瑪作為一項持續(xù)改進活動,只有始點而沒有終點。有些企業(yè)忽略了通過六西格瑪創(chuàng)建持續(xù)改進的質(zhì)量文化，把六西格瑪活動當作一場運動$轟轟烈烈推進了一陣子$便又恢復了從前的老樣子。 （5）基礎管理相對薄弱 嚴格來講，六西格瑪?shù)墓芾砟Ｊ竭m用于所有類型的企業(yè)，但是如果企業(yè)基礎管理薄弱，基礎數(shù)據(jù)不完善，甚至是空白，建議這樣的企業(yè)還是要抓好基礎，操之過急地推廣六西格瑪可能難以達到預期結(jié)果。 編輯六西格瑪與其他管理工具的比較5編輯BRP與六西格瑪管理的比較BPR(Business Process Reengineering)指的是企業(yè)流程再造。它強調(diào)以業(yè)務流程為改造對象和中心、以關心顧客的需求和滿意為目標。美國的一些大公司，如工BM、科達、通用汽車、福特汽車、XEROX和AT&T等紛紛推行BPR，試圖利用它發(fā)展壯大自己。 BPR與六西格瑪管理是兩種流程改進的方法。這兩種方法各有利弊和局限性。BPR主要利用最佳的管理實踐對企業(yè)進行快速的改進，是推倒重來的方式。它比較難于被組織心甘情愿的全面接受，適合于那些比較年輕的、管理還沒有定型的企業(yè)。六西格瑪管理是流程持續(xù)改進的方法。它由企業(yè)內(nèi)部人員來推動完成，需要的時間比較長，但這樣的改造比較徹底。企業(yè)內(nèi)部員工有機會成為流程改進方面的專家，因而有持續(xù)改進的力量。具體的比較可通過表2-2進一步了解。 在實際項目中，六西格瑪管理和BRP經(jīng)常結(jié)合起來使用。BPR的強項在于快速，但BPR的推倒重來勢必會影響機構(gòu)的重組。如果企業(yè)的核心業(yè)務流程已經(jīng)定型，采用六西格瑪管理方法更為合適一些。 編輯六西格瑪管理與TQM的比較TMQ (Total Quality Management，全面質(zhì)量管理)是一種以組織全員參與為基礎的質(zhì)量管理形式。 六西格瑪管理與TQM相比具有超前性 (1)六西格瑪管理強調(diào)對關鍵業(yè)務流程的突破性改進，而不是一時一點的局部改進。 (2)六西格瑪管理的開展依賴于企業(yè)高層領導的重視，依靠企業(yè)領導人和決策者的自覺行動。 (3)六西格瑪管理是一個具有挑戰(zhàn)性的誘人目標，這個在每百萬次機會中僅出現(xiàn)3.4個缺陷的目標，是人類通過努力可以達到的最完美的質(zhì)量目標。在六西格瑪目標的實現(xiàn)過程中，企業(yè)能夠獲得豐厚的回報。 (4)六西格瑪管理強調(diào)顧客驅(qū)動，是一種由顧客驅(qū)動的管理哲學。這種管理哲學強調(diào)以顧客為中心，確立以顧客為中心的經(jīng)營方針，其目的在于長期獲取顧客的滿意并使公司持續(xù)發(fā)展。畢竟，只有顧客買單的先進技術才能推動企業(yè)的發(fā)展壯大。 (5)六西格瑪管理充分體現(xiàn)了跨部門的團隊協(xié)作，它通常把部門間的相互支持放在首位。在摩托羅拉和 GE，這種跨部門的相互協(xié)作甚至擴大到他們的供應商和分銷商。 (6)六西格瑪管理關注產(chǎn)生結(jié)果的關鍵因素。有輸入才會有輸出，任何流程所產(chǎn)生的結(jié)果都是輸入和因素共同作用的結(jié)果。影響結(jié)果的因素很多，但通常只有 20%是關鍵因素。六西格瑪管理就密切關注這20%的關鍵因素，也就是抓住問題的本質(zhì)。 六西格瑪管理突破了TQM的不足，強調(diào)從上而下的全員參與，人人有責，不留死角。因此，從某種意義上來說，六西格瑪管理是TQM的繼承和發(fā)展。 編輯六西格瑪管理案例分析1案例：托利多公司 托利多公司進行六西格瑪?shù)哪康暮头秶?通過實施六西格瑪，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量和顧客滿意度，將資源的浪費降到最低，從而培養(yǎng)持續(xù)改進、追求完美的企業(yè)文化，徹底消除滿足現(xiàn)狀的心態(tài)，保持托利多公司持續(xù)穩(wěn)定地增長。 在托利多公司運作的任何過程都逐步推廣實施六西格瑪，促使每位員工做任何事都能更少失誤，以達到六西格瑪及以上為努力目標，使零缺陷的工作能量化體現(xiàn)。 托利多公司六西格瑪管理實施組織機構(gòu) 為便于六西格瑪?shù)挠行ч_展，梅特勒一托利多落實完善了專門的六西格瑪組織，并對職責和權(quán)限作出明確規(guī)定。六西格瑪組織具體由下列職位組成： 執(zhí)行領導(Executive Management)： 1. 為實施六西格瑪提供必要的資源，包括人力資源、財力資源、專項技能(如財務核算)、時間、培訓； 2. 提議、篩選項目或?qū)x擇項目和成立團隊進行指導； 3. 參與關鍵項目樹立榜樣 推行委員會(Executive Committee) 1. 開展六西格瑪知識培訓； 2. 負責本公司六西格瑪系統(tǒng)的建立； 3. 統(tǒng)籌本公司六西格瑪系統(tǒng)的運作及推進 倡導者(Champion) 1. 了解六西格瑪工具和技術的應用； 2. 為黑帶提供管理、領導、支持； 3. 檢查項目； 4. 在實施六西格瑪戰(zhàn)略中致力于降低成本、提高收入和效益 黑帶大師(MasterBlackBelt) 1. 培訓六西格瑪工具和技術： 2. 為黑帶提供技術支持； 3. 推動黑帶們領導的多個項目； 4. 為倡導者和執(zhí)行領導提供咨詢幫助； 5. 作為內(nèi)部的咨詢師、培訓教師和專家 黑帶，綠帶(BlackBelt，GreenBelt) 1. 尋找應用六西格瑪戰(zhàn)略和工只的機會，包括內(nèi)部和外部； 2. 選擇改進項目，制定相應目標和量化指標； 3. 組建六西格瑪項目團隊； 4. 為團隊員工提供新戰(zhàn)略和工具的正式培訓； 5. 管理并推動、領導項目團隊，評價團隊成員； 6. 以培訓、案例研究、小規(guī)模研討等形式來傳達新的戰(zhàn)略和工具； 7. 按計劃完成項目，確保項目效益，并總結(jié)推廣； 8. 通過應用六西格瑪戰(zhàn)略和工具來推銷六西格瑪。 項目團隊成員(ProjectTeam Members) 1. 參加所有的會議和相關培訓； 2. 完成每次會議后布置的工作； 3. 積極地參與并貢獻專業(yè)知識； 4. 應用六西格瑪突破DMAIC過程來解決問題。 下圖列出了六西格瑪管理實施組織機構(gòu)圖 托利多公司六西格瑪管理實施過程與效果 1.咨詢培訓 六西格瑪實施的咨詢培訓聘請專業(yè)機構(gòu)和公司黑帶，黑帶大師相結(jié)合進行，產(chǎn)生黑帶大師后再自行組織。具體培訓計劃按照項目進度的五個階段依次進行。 項目實施分五個階段，以培養(yǎng)六西格瑪突破“黑帶”骨干為主線，建立一支有效的六西格瑪管理團隊，從而建立和完善六西格瑪管理體系。每個階段先以培訓為導入，依照六西格瑪管理程序，逐步推進。階段成果確認后，再執(zhí)行下一階段計劃。 六西格瑪推進可描述為DMAIC：界定(Define)、測量(Measure)、分析f AnalyTo)jImprnvo(改進)!Cnntro(控制)五個階段瞄；項目展開將毗上述五個階段柬進行。 依照國外經(jīng)驗，將建立以“倡導者”為主導的六西格瑪推進人員，“黑帶大師”協(xié)助倡導者協(xié)調(diào)六西格瑪管理的實施，在起始階段將由咨詢公司顧問擔任。公司黑帶將成為全面推行六西格瑪管理的中堅力量，負責具體執(zhí)行和推廣：“綠帶”一項目將根據(jù)公司眾多底線收益項目培養(yǎng)一批“綠帶”，測量六西格瑪在日常工作中的應用。 2.項目選擇 1)項目選擇要求 項目選擇關鍵是具有代表性，既不能選擇較容易實現(xiàn)的造成輕視六西格瑪，也不能選擇很難實現(xiàn)的使大家失去信心，還要考慮在現(xiàn)有基礎上計算經(jīng)濟效益和對其進行計算控制的可操作性“1。第一輪的項目由所推薦參加黑帶培訓人員代表其部門(也可跨部門)提出，然后進行項目預選，確定10一20個項目，應盡量考慮到市場、設計、偉4造、營銷、管理等各個方面，最終的黑帶項目的評價由咨詢機構(gòu)與公司相關人員一道待項目完成后進行。 2)項目選擇準則 1. 收益：項目完成后的年收益不小于200000元人民幣 2. 項目進度：項目原則上在8個月內(nèi)完成；難度特別高的項目確實需要延期完成需經(jīng)六西格瑪經(jīng)理和該項目所屬總監(jiān)批準 3. 項目成本：項目的成本應不超過項目收盞的20； 4. 項目應具有一定的影響。 3)項目來源 項目來源由各部門自行申報和六西格瑪推行委員會指派相結(jié)合，年初由各部門根據(jù)工作中的缺陷，用戶抱怨，生產(chǎn)線返工記錄分析，從重要度和難度方面都適合列入六西格瑪改進的項目，由項目負責人提出項目申報材料給六西格瑪經(jīng)理，經(jīng)六西格瑪推行委員會評估后列入預選項目：同時，六西格瑪推行委員會根據(jù)公司產(chǎn)品在市場上的表現(xiàn)，在聽取質(zhì)量保證部和技術服務部的意見后，提出項目指派給相應的部門，由各部門經(jīng)理確定項目負責人，并將項目列入預選項目。 4)項目的篩選 六西格瑪推行委員會根據(jù)項目負責人的介紹，項目的重要程度，難易程度并結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，對這些項目進行直接打分，根據(jù)得分的先后順序挑選出項目，經(jīng)執(zhí)行領導認可后項目負責人填寫立項申請表，經(jīng)部門經(jīng)理和六西格瑪經(jīng)理批準后正式進入項目實施階段。 3.項目進程控制 1)確定(define)階段 目標：幫助公司確定顧客對于質(zhì)量認知的首要因素及自身所包括的核心業(yè)務流程。指導建立六西格瑪管理的組織結(jié)構(gòu)。通過顧客滿意確認、質(zhì)量成本等質(zhì)量經(jīng)濟性分析，界定項目范圍和識別潛在項目。 實施步驟： A)現(xiàn)狀調(diào)研，填寫DMAIC項目工作表，劣質(zhì)成本分析等。 B)專題培訓，主要內(nèi)容包括： 1. 過程流程圖等常用圖示法(Flo Chart、CE(因果圖)、Pareto(排列圖) 2. 過程能力分析(Cp、Cpk)，顧客滿意分析(CSI) C)現(xiàn)場指導：“黑帶主管顧問現(xiàn)場答疑，幫助建立六西格瑪管理組織結(jié)構(gòu)，確定以后每階段培訓對象。 D)階段確認，經(jīng)champiOn和項目負責人雙方確認已達到階段目標，實施下一階段計劃。 2)測量(measure)階段目標：幫助公司建立反映自身所含核心業(yè)務流程運作有效性的測量系統(tǒng)。通過六西格瑪管理指標分析，顧客滿意度測評等體系的建立制定可靠合理的測量標準，以監(jiān)控過程進度和確定改進目標。 實施步驟： A專題培訓，內(nèi)容包括： 1. 過程流程圖等常用圖示法(F10rChart、C&E、Pareto) 2. 過程能力分析(Cp、Cpk) 3. 測量系統(tǒng)分析(MSA) 4. 顧客滿意分析(CSI) B測量目前的實際缺陷水平。 C現(xiàn)場指導：“黑帶”主管顧問及專家現(xiàn)場答疑。 D階段確認，經(jīng)champion和項目負責人雙方確認已達到階段目標，實施下一階段計劃。 3)分析(analyze)階段。 目標：指導企業(yè)確定應用哪些方法來消除當前業(yè)績與目標業(yè)績之間的差距，有效使用統(tǒng)計工具來指導分析，找出造成缺陷的原因。 實施步驟： A專題培訓，培訓內(nèi)容包括： 1. 失效模式及后果分析(FMEA) 2. 假設檢驗(Hypothesis Test) 3. 故障樹分析(FTA) 4. 方差分析(ANOV) 5. 回歸分析(Regression Analysis) B分析并找出造成缺陷的主要原因。 C現(xiàn)場指導：“黑帶主管顧問，專家現(xiàn)場答疑。 D階段確認，經(jīng)champion和項目負責人雙方確認己達到階段目標，實施下一階段計劃。 4)改進(improve)階段 目標：幫助企業(yè)尋找新管理方法和技術工具，以把事情做得更好、更快、更節(jié)約成本。應用統(tǒng)計方法來確認這些改進。 實施步驟： A專題培訓，主要內(nèi)容包括：。 1. 質(zhì)量功能展開(QFD) 2. 試驗設計(DOE) 3. 多變量圖及相關分析(mult卜Varicharts) 4. 響應曲面方法(ResponseSurfaceMethod) 5. 水平對比法(Benchmarking) B提出改進方案和措施，并驗證改進措施的實際效果。 C現(xiàn)場指導“黑帶”主管顧問、專家現(xiàn)場答疑。 D階段確認，經(jīng)champion和項目負責人雙方確認已達到階段目標，實施下一階段計劃。 5)控制(contr01)階段 目標：幫助企業(yè)控制改進，保持新的水準，通過系統(tǒng)和組織的改善使改進制。 實施步驟： A專題培訓，主要內(nèi)容包括： 1. 統(tǒng)計過程控制(SPC) 2. 防差錯技術(Poka Yoke) 3. 業(yè)務過程重建(BPR) 4. 自我評估和持續(xù)改進(SelfassessmentContinuous Improvement) B建立針對關鍵質(zhì)量要素的監(jiān)控體系，缺陷不會重新出現(xiàn)。 C現(xiàn)場指導：“黑帶”主管、顧問和專家現(xiàn)場答疑。 D階段成果確認：從五個階段的運行效果作出總體評價，確認項目效果。 4.考試 控制階段的培訓結(jié)束后由六西格瑪經(jīng)理組織對項目負責人進行考試，考試成入最終的項目評估結(jié)果，以10分為滿分進行折算，占最終評估的權(quán)重10。 5.項目評價 所有項目評價哺1都要量化并形成文件，包括比較實施前后的西格瑪水平，所的關鍵因素和使用的工具，準確核算項目的投入和效益，用利潤率指標衡量項目要大于公司經(jīng)營利潤率。實施前后的西格瑪水平指標需經(jīng)champion確認，效益指標需經(jīng)財務部確認，并計入項目最終評估結(jié)果，將每個項目的效益按順序以10分為滿分進行折算，占最終評估的權(quán)重10。 財務部應為項目的核算提供技術支持和價格標準。 1)專家評價 專家由倡導者、黑帶大師、咨詢老師進行，所降低的成本由財務部確認，根目的實施過程和取得的業(yè)績按附表進行評價。 2)發(fā)布評價 綠帶項目的評價由六西格瑪經(jīng)理組織公司黑帶按附表進行，并根據(jù)情況將前左右推薦進入公司最眾項目發(fā)布的評選。 公司每年組織一次黑帶項目發(fā)布評價，由執(zhí)行領導、推行委員會、各部門主成評價組，各項目代表現(xiàn)場發(fā)布，按附表進行評價。 匯總最終發(fā)布評價結(jié)果，項目效益，考試成績?nèi)椊Y(jié)果，按得分多少進行排排在日面的項目被評為公司年度黑帶項目，得分靠后的項目及項目預發(fā)布評選的項目被評為年度綠帶項目。 6.黑帶綠帶的產(chǎn)生和保持。 1)黑帶綠帶的產(chǎn)生 完成兩個黑帶項目或者一個黑帶項目一個綠帶項目，接受六西格瑪培訓時間達到80課時，同時具備兩個條件即為黑帶預備候選人，由六西格瑪執(zhí)行領導根據(jù)項目完成情況和項目負責人的六西格瑪水平?jīng)Q定是否授予黑帶資格。 完成兩個綠帶項目或者一個黑帶項目一個綠帶項目，接受六西格瑪有關的培訓達到64課時，同時具備兩個條件即可被評為綠帶。 黑帶綠帶由專門機構(gòu)授予資格，任期為2年。 2)黑帶綠帶的保持 黑帶綠帶任期為2年，2年內(nèi)至少完成一個項目或者輔導2個及2個以上項目者可以連任。 3)黑帶綠帶的職責 黑帶和綠帶都是公司推進六西格瑪工作的中堅力量，要積極參與公司六西格瑪活動的推進和思想的傳播，將六西格瑪?shù)睦砟钸\用到日常的工作中，并有義務對下屬，其他項目組成員進行必要的六西格瑪培訓，推動公司六西格瑪文化的建設。 7.激勵政策 按國外的經(jīng)驗和慣例，“黑帶”都為全職六西格瑪人員，但考慮到人力資源的