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藍(lán)海戰(zhàn)略創(chuàng)始人W錢金教授演講精華藍(lán) 海 戰(zhàn) 略 的 力 量現(xiàn)在已經(jīng)2006年了，2010年的形勢(shì)會(huì)怎么樣呢？當(dāng)比爾蓋茨開拓新的市場空間，他的名字將被銘記；那么2010年誰的名字會(huì)被銘記呢？誰會(huì)開拓新的市場空間呢？誰會(huì)為自己也為中國的市場創(chuàng)造巨大的財(cái)富呢？10年前，我認(rèn)識(shí)一個(gè)中國的年輕人，他有這樣一個(gè)夢(mèng)想，想成為一個(gè)億萬富翁，今天他的確成為了一個(gè)億萬富翁，他是怎么做到的呢？大家想想電梯，在你乘電梯的時(shí)候是需要時(shí)間的，不是一下就能到某一個(gè)樓層，是比較緩慢的。他就想如果把可視的屏幕放進(jìn)電梯里，同時(shí)召集所有的廣告商提供廣告的話，也許就能開拓一個(gè)新的市場空間。用這樣的方法，他把中國這方面97的市場都占領(lǐng)了，現(xiàn)在他的公司價(jià)值92億美元。10年前，他是一文不名的，但是一旦他達(dá)到了藍(lán)海，他就成了億萬富翁。另外一個(gè)年輕的中國人，他在美國賺到了600億美元的巨大財(cái)富。但是10年前我在紐約碰到他時(shí)，他非常苦惱 “我在做剛剛興起的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)，這個(gè)行業(yè)已經(jīng)有了紅海式的競爭，我是否應(yīng)該離開這個(gè)產(chǎn)業(yè)去尋找一個(gè)新的方向？”那個(gè)時(shí)候，我正在哈佛大學(xué)的肯尼迪政府學(xué)院任教。我就告訴他，雖然你現(xiàn)在覺得你的處境很糟，但是實(shí)際上大多數(shù)藍(lán)海的開創(chuàng)者們都是在紅海中開拓出自己新的市場空間，然后，我給了他一些建議。10年后，他成為google主要的創(chuàng)建者之一。為什么我們要講述這樣的故事呢？我想告訴您，沒有什么是不可能的，問題的關(guān)鍵在于你到底夢(mèng)想什么以及如何設(shè)想。實(shí)際上，我在研究藍(lán)海戰(zhàn)略的過程中，發(fā)現(xiàn)在各個(gè)部門都有藍(lán)海的開創(chuàng)者，包括很多天性并不富有的人，他們都可能利用藍(lán)海戰(zhàn)略開創(chuàng)巨大的財(cái)富。當(dāng)然，如果你按照西方世界的游戲規(guī)則起舞，作為本身相對(duì)于西方較為貧窮的企業(yè)，你就沒有希望獲得成功。我們需要的是改變游戲，改變游戲規(guī)則。藍(lán)海戰(zhàn)略是一種思維方式，它不僅適用于企業(yè)，也適用于個(gè)人和政府。它既可以在現(xiàn)有的紅海中開拓新的市場空間，也可以在全新的市場空間中開拓藍(lán)海。在亞洲的教育體系中，我們一般都習(xí)慣于被老師教導(dǎo)，我們就只是聽。但是當(dāng)你去西方的商學(xué)院讀MBA的時(shí)候，如果你不參與課堂的討論，那他們就會(huì)欺負(fù)你、笑話你。事實(shí)上，西方的商學(xué)院中，有20的人因通不過第一年的學(xué)習(xí)而被迫回家，其中90都是東方人。所以，我們應(yīng)該改變這種思維習(xí)慣，否則就只能留下遺憾。這就是藍(lán)海戰(zhàn)略的力量。藍(lán)海戰(zhàn)略不僅僅要你有不同的思維方式，你的表達(dá)方式也要有所不同。你有非常聰明、非常明智的藍(lán)海的創(chuàng)意，但是你不能很好的與人溝通，人們不能很好的感知你的藍(lán)海力量，他們就不能和你很好的合作去執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略，因此執(zhí)行就成了問題，無法成就。1997年之前，三星基本上是成本領(lǐng)先的形象。但是之后，三星的CEO創(chuàng)建了價(jià)值創(chuàng)新項(xiàng)目中心，來進(jìn)行品牌的提升。當(dāng)時(shí)，他們向我征詢意見，我就問三星最紅的海是哪部分呢？他們說是移動(dòng)電話。這的確是一個(gè)競爭很激烈的紅海，各個(gè)企業(yè)都在生產(chǎn)移動(dòng)電話，比如像摩托羅拉、諾基亞、三星等等。他們競爭注重的元素也就是各種功能選擇，比如SMS等功能不斷的添加，每個(gè)人都想尋求差異化，都想脫穎而出。此時(shí)，藍(lán)海戰(zhàn)略要問兩個(gè)問題：一是為什么當(dāng)時(shí)移動(dòng)電話在世界市場上的占有率只有30？（你們要知道，藍(lán)海戰(zhàn)略不是問那些使用移動(dòng)電話的人，而是問不使用的那些70的顧客，為什么你不用移動(dòng)電話？）50的年紀(jì)較大的人拒絕使用移動(dòng)電話有兩個(gè)原因：一個(gè)原因是功能太復(fù)雜了，很多年老的人很難掌握使用，因此望而生畏；另一個(gè)原因，當(dāng)手機(jī)在口袋里忽然響起，那聲音會(huì)嚇人一跳。這樣， 三星的藍(lán)海思路首先就是簡化移動(dòng)電話繁復(fù)的功能。第二，同樣手機(jī)的鈴聲為什么不能用音樂呢？于是，三星就首先把音樂放入了手機(jī)鈴聲中，市場對(duì)它的需求就急劇增長了。一旦在移動(dòng)電話業(yè)中取得成功，顧客就會(huì)形成這樣一種認(rèn)識(shí)：三星創(chuàng)造的任何產(chǎn)品都是好的。我為什么要給你們講這樣一個(gè)故事呢？因?yàn)楹芏嘀袊髽I(yè)都認(rèn)為，中國現(xiàn)在還是一個(gè)發(fā)展中國家，企業(yè)的財(cái)力不是很雄厚，沒有足夠錢開發(fā)藍(lán)海，只好在紅海中茍且偷生。我想說這實(shí)際上是完全不對(duì)的。我所告訴你這些成功的例子，都是不需要非常精尖的科技就能達(dá)成的。不是關(guān)于新興的技術(shù)，也不是關(guān)于大筆的投資，而是關(guān)于一種新的思維方式。你們喝不喝星巴克的咖啡呢？星巴克有什么與眾不同的地方？它是不是有高科技？為什么美國人發(fā)明推出了星巴克呢？中國人是不是也能夠開創(chuàng)星巴克呢？為什么不呢？有很多這樣的例子，你原本可以開創(chuàng)一片藍(lán)海的。我給你們講這些，就像一個(gè)農(nóng)夫播種一樣。雖然土壤的溫度時(shí)高時(shí)低，并不是農(nóng)夫能決定或者控制的。但是我可以像農(nóng)夫一樣希望今天的種子是播撒在溫暖的土壤中，在春天就可以發(fā)芽。并像農(nóng)夫一樣希望播撒的種子茁壯成長，希望你們有非常好的前景。汽車工業(yè)藍(lán)海戰(zhàn)略縱覽1893年，杜伊爾兄弟制造出美國第一臺(tái)單缸發(fā)動(dòng)機(jī)的汽車。當(dāng)時(shí)，馬匹和雙輪馬車是主要的交通工具。不久以后，美國誕生了數(shù)百家汽車制造廠，為客戶定做汽車。汽車在當(dāng)時(shí)算得上是時(shí)髦的奢侈品。甚至有一輛車在后座安裝了電燙設(shè)備，以便乘客在途中可以梳妝打扮。這種性能不穩(wěn)定的車每輛售價(jià)1500美元，相當(dāng)于普通家庭年收入的兩倍，所以并不普及。各種反對(duì)使用汽車的抗議甚囂塵上，破壞道路，把停著的車用鐵絲網(wǎng)圍起來，組織抗議活動(dòng)抵制那些開車的商人和政客。連后來成為總統(tǒng)的伍德羅威爾遜也加入其中，聲稱：“沒什么東西比汽車更能傳播社會(huì)主義思潮汽車完全是對(duì)財(cái)富的炫耀。”文摘雜志則說：“普通的不用馬的車現(xiàn)在對(duì)富人來說也算奢侈，盡管以后價(jià)格可能會(huì)降低，但絕對(duì)不會(huì)像自行車一樣普及。”簡言之，這個(gè)行業(yè)規(guī)模狹小，毫無吸引力。然而，亨利福特相信，事情并不該如此。1908年，當(dāng)全美國500多家汽車廠都在為客戶定做汽車的時(shí)候，亨利福特推出了他的T型車。他說這種車“是為多數(shù)人制造，使用最好的材料”。盡管只有一種顏色（黑色），一種型號(hào)，但T型車性能可靠、經(jīng)久耐用、易于修理，價(jià)格對(duì)大多數(shù)家庭來說也都負(fù)擔(dān)得起。T型車的售價(jià)是850美元，只有其它型號(hào)汽車價(jià)錢的一半。到1924年，T型車的售價(jià)已降至290美元，而當(dāng)時(shí)除了汽車之外最好的代步工具，馬車的價(jià)錢則是400美元一輛。1909年，T型車的宣傳冊(cè)中這么說：“福特車，擁有高價(jià)車質(zhì)量的低價(jià)車?！备Ｌ氐慕?jīng)營模式更加鞏固了他的成功。通過為汽車制定標(biāo)準(zhǔn)，只提供有限的幾種型號(hào)，福特車的零部件可以互相通用，普通未經(jīng)培訓(xùn)的工人就可以在流水線上進(jìn)行裝配，而不象其他汽車廠必須采用有經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)工人。更有效率的制造模式使得制造一輛T型車的時(shí)間從21天縮短到4天，花費(fèi)的小時(shí)數(shù)減少了60%。由于成本降低，福特車得以低價(jià)殺入市場。T型車銷量爆棚，福特的市場占有率也從1908年的9%提高到1921年度60%，到1923年，幾乎每一戶美國家庭都擁有一輛T型車。福特T型車拓展了美國汽車行業(yè)的空間，創(chuàng)造出一片廣闊的藍(lán)海領(lǐng)域，使得T型車取代馬車成為美國的主要交通工作。如果說福特車為汽車帶來了“不用馬的車”的功能性概念，那么通用則讓汽車變得更加有趣、刺激、舒適和時(shí)尚。用當(dāng)時(shí)通用汽車主席阿爾弗雷德斯隆的話來說，通用制造“適合不同錢包和不同用途的汽車”。通用汽車每年都會(huì)推出一系列新車型、新顏色、新款式，并進(jìn)行“年度車型”的評(píng)選，從而刺激了消費(fèi)者對(duì)時(shí)尚和舒適的需求。由于人們經(jīng)常換車，二手車市場也開始初具規(guī)模。1926-1950年間，美國汽車市場的年度銷售量從200萬輛增加到700萬輛，通用汽車的市場占有率從20%提高到50%，而福特車的市場占有率則從50%下滑到20%。然而，通用的藍(lán)海戰(zhàn)略所帶來的快速增長不可能一直持續(xù)下去。福特和克萊斯勒也尾隨進(jìn)入了通用開創(chuàng)的藍(lán)海領(lǐng)域，成為美國汽車工業(yè)的三巨頭。它們?cè)趹?zhàn)略上亦步亦趨，在賣點(diǎn)上也不相伯仲，每年都會(huì)推出各種新款來迎合消費(fèi)者不同的需求和不同的生活方式。三巨頭所占據(jù)的市場份額占到美國汽車市場的90%以上，美國汽車業(yè)進(jìn)入了“自我滿足”期。二十世紀(jì)70年代，日本人開辟了新的藍(lán)海領(lǐng)域，以他們的節(jié)能小型車挑戰(zhàn)美國市場。與美國車“越大越好”、追求豪華的固有理念不同，日本車秉承高質(zhì)量、小車型的宗旨，推出了特別省油這一新賣點(diǎn)。當(dāng)時(shí)恰逢能源危機(jī)，本田、豐田和尼桑（當(dāng)時(shí)叫途勝）推出的精干的日本車讓美國消費(fèi)者趨之若鶩。幾乎一夜之間，日本車成了消費(fèi)者心目中的英雄。緊湊、省油型的車開辟了新的藍(lán)海領(lǐng)域，再次推動(dòng)需求激增。當(dāng)美國汽車的三巨頭在市場上相互較勁時(shí)，沒有人愿意去開發(fā)一種緊湊、省油的新車型，即便他們已經(jīng)看到了市場的這種需求。于是，三巨頭不僅沒能開辟藍(lán)海，反而被拖入了新一輪的競爭，只不過這次的游戲規(guī)則是由日本人制定的。三巨頭的銷售量嚴(yán)重跳水，80年代三家銷售量共計(jì)減少40億美元。克萊斯勒是三巨頭中的小弟弟，當(dāng)時(shí)受創(chuàng)最巨，要不是政府出手打救，幾乎難逃破產(chǎn)的厄運(yùn)。日本人在捕捉和開辟藍(lán)海領(lǐng)域機(jī)會(huì)上表現(xiàn)出的高效率讓美國汽車廠家?guī)缀跻货瓴徽?，全世界的行業(yè)專家都對(duì)美國廠家的競爭力和長遠(yuǎn)的生存能力打上了一個(gè)大大的問號(hào)。1984年前后，陷入重圍、瀕臨破產(chǎn)的克萊斯勒推出了迷你箱型車，在汽車業(yè)開辟了新的藍(lán)海領(lǐng)域。迷你車突破了傳統(tǒng)箱型車和小貨車的界限，內(nèi)部空間介于兩者之間，對(duì)于小家庭來說正合用，可以放進(jìn)很多東西，包括自行車和寵物狗，而且更加易于駕駛。迷你車使用克萊斯勒K系列車的底盤，內(nèi)部空間更大，家用的各種雜物都可以放入其中。不過，克萊斯勒并非第一家致力于箱型車概念的，福特和通用早在數(shù)年前就開始設(shè)計(jì)這種車，可是因?yàn)閾?dān)心會(huì)侵占自己小貨車的市場份額，并沒有把這種車推向市場。這無疑將黃金機(jī)會(huì)給了克萊斯勒。三年里，“迷你”為克萊斯勒帶來了15億美元的收入。“迷你”的成功在90年代點(diǎn)燃了SUV（運(yùn)動(dòng)型功能車）的靈感，也使得藍(lán)海領(lǐng)域進(jìn)一步擴(kuò)展。SUV使用的是貨車的底盤，繼續(xù)從轎車向功能型汽車進(jìn)化。SUV最開始的設(shè)計(jì)是考慮可以越野，還可以在去海邊玩時(shí)拖上一艘帆船。但它所具有的轎車般的操控性能、更高的乘載能力、舒適的內(nèi)部空間、四輪驅(qū)動(dòng)，拖曳功能以及安全性特點(diǎn)，使它在年輕家庭廣受歡迎。到1998年，包括箱型車、SUV在內(nèi)的各類輕型車的總銷量達(dá)到750萬輛，幾乎與820萬輛轎車的銷量相當(dāng)。正如歷史所揭示的，當(dāng)通用和克萊斯勒創(chuàng)造出自己的藍(lán)海領(lǐng)域時(shí)，他們就成為市場上的強(qiáng)者。多數(shù)時(shí)候，藍(lán)海領(lǐng)域并不是因?yàn)榧夹g(shù)創(chuàng)新。即使是福特具有開創(chuàng)性的流水線生產(chǎn)，也早已在肉類包裝行業(yè)得到運(yùn)用。汽車業(yè)的迷人之處就在于它在藍(lán)海戰(zhàn)略的變化影響下，時(shí)起時(shí)伏。汽車業(yè)的廠商也是同樣，他們的贏利和增長也在很大程度上與藍(lán)海領(lǐng)域的創(chuàng)造相關(guān)聯(lián)。藍(lán)海戰(zhàn)略推動(dòng)計(jì)算機(jī)行業(yè)發(fā)展計(jì)算機(jī)行業(yè)的前身可以追溯到1890年，荷爾曼霍洛律支發(fā)明的打孔機(jī)。這種機(jī)器可以加快數(shù)據(jù)記錄和分析的時(shí)間，用于美國人口普查時(shí)，比原來的普查方法節(jié)約了五年時(shí)間。不久，霍洛律支離開人口普查辦公室，創(chuàng)立了打孔機(jī)公司（TMC），銷售對(duì)象是各國政府機(jī)構(gòu)。當(dāng)時(shí)，打孔機(jī)在商業(yè)領(lǐng)域沒什么市場，用鉛筆和賬本算帳還更方便、更精確、也更便宜。盡管打孔機(jī)運(yùn)算速度快，但昂貴、使用麻煩，還要不斷保養(yǎng)。所以當(dāng)專利到期、美國政府因價(jià)格太貴棄之不用后， TMC公司與另外兩家公司合并，在1911年成立了CTR公司。到了1914年，打孔機(jī)的生意還是不好。為了尋求轉(zhuǎn)機(jī)，CTR公司找來了一位前國家現(xiàn)金登記公司的執(zhí)行官托馬斯華生。華生將打孔機(jī)的優(yōu)點(diǎn)和使用紙筆的方便、廉價(jià)結(jié)合在了一起。他首先對(duì)打孔機(jī)進(jìn)行了簡化和模塊化，并向客戶提供保養(yǎng)、培訓(xùn)等服務(wù)?？蛻艏认硎艿搅舜蚩讬C(jī)的效率，又不用自己聘請(qǐng)技師和培訓(xùn)員工。接著華生宣布，打孔機(jī)可以只租不買。這一創(chuàng)新之舉為打孔機(jī)的生意建立了一種新的定價(jià)模式。一方面，客戶無需投入巨額成本，而且可以在需要時(shí)進(jìn)行設(shè)備升級(jí)；另一方面，CTR公司也獲得了穩(wěn)定的現(xiàn)金流回報(bào)。六年中，CTR公司的利潤漲了三倍。到20年代中期，該公司占領(lǐng)了美國打孔機(jī)市場85%的份額。1924年，為體現(xiàn)CTR公司的業(yè)務(wù)已經(jīng)做到了全世界，華生把公司的名字改為國際商用機(jī)器公司（IBM）。藍(lán)海領(lǐng)域從此開啟。1952年，雷明頓藍(lán)德為人口普查局制造了世界上第一臺(tái)商用電子計(jì)算機(jī)UNIVAC。當(dāng)年，UNIVAC僅售出三臺(tái)，電子計(jì)算機(jī)的藍(lán)海尚未在望。這次是IBM公司的托馬斯華生二世發(fā)現(xiàn)，在這看似狹小的市場上存在著巨大的潛在需求，華生二世意識(shí)到，電子計(jì)算機(jī)前景無限，而IBM公司唯有面對(duì)挑戰(zhàn)。1953年，IBM推出了650型計(jì)算機(jī)，這是世界上第一臺(tái)中型尺寸的計(jì)算機(jī)。考慮到商用客戶對(duì)計(jì)算機(jī)運(yùn)算能力的要求和對(duì)價(jià)格的承受程度，650型機(jī)比UNIVAC的功能要簡單很多，價(jià)格相比UNIVAC的100萬美元也要便宜得多，只有20萬美元。結(jié)果，到50年代末，IBM再次占領(lǐng)了商用電子計(jì)算機(jī)85%的市場份額，利潤再次上漲三倍，從1952年的4.12億美元增加到1959年的11.6億美元。IBM的藍(lán)海領(lǐng)域在1964年隨著IBM360主機(jī)的推出進(jìn)一步擴(kuò)大了。360系列主機(jī)首次采用了可更換的軟件、外圍設(shè)備和服務(wù)包，相比原來單片電路、統(tǒng)一規(guī)格的主流結(jié)構(gòu)來說，顯得離經(jīng)叛道。1969年，IBM改變了計(jì)算機(jī)的銷售方式，不再將硬件、軟件、服務(wù)捆綁在一起，而是分拆開來銷售。由此帶來的結(jié)果是價(jià)值數(shù)百萬美元市場的軟件行業(yè)、服務(wù)行業(yè)的誕生。60、70年代，計(jì)算機(jī)行業(yè)不斷發(fā)展，IBM、數(shù)字設(shè)備公司（DEC）、斯帕瑞（Sperry）等公司把計(jì)算機(jī)生意擴(kuò)展到了全球，各種外圍設(shè)備和服務(wù)琳瑯滿目。但是到了1978年，當(dāng)主要的計(jì)算機(jī)廠商還在專注于制造更大、運(yùn)算更快的計(jì)算機(jī)時(shí)，蘋果公司用他的蘋果II型家用電腦打開了一片新的天地。不過和一般人以為的不同，蘋果公司并非第一個(gè)推出個(gè)人電腦的公司。早在兩年前，MITS公司就推出了Altair8800電腦，在計(jì)算機(jī)愛好者的小圈子里受到很高的贊許，商業(yè)周刊還把MITS公司稱為是“家用電腦里的IBM”。但是MITS并沒有創(chuàng)造出藍(lán)海領(lǐng)域。為什么呢？因?yàn)檫@臺(tái)機(jī)器沒有顯示器、沒有永久存儲(chǔ)器、沒有軟件、也沒有鍵盤，只有256個(gè)字節(jié)的暫時(shí)存儲(chǔ)器。用戶需要用一排開關(guān)來輸入數(shù)據(jù)，計(jì)算的結(jié)果則是由前面一排閃爍的小燈顯示。無怪乎DEC公司的總裁肯奧爾森當(dāng)年說了一句很有名的話：“沒有人有理由要在家里擺上一臺(tái)計(jì)算機(jī)。”兩年后，蘋果II型電腦帶來的家用電腦市場讓奧爾森自食其言。蘋果電腦使用的大部分是現(xiàn)成的技術(shù)，但是它把所有的設(shè)備都裝在一個(gè)塑料的機(jī)箱里，機(jī)箱上還裝有鍵盤、電源，使用起來非常方便。蘋果公司還同時(shí)推出了在蘋果電腦上使用的軟件，從商用軟件到游戲一應(yīng)俱全，使得電腦擁有了更廣大的客戶群。蘋果改變了人們對(duì)計(jì)算機(jī)的觀感。計(jì)算機(jī)不再是技術(shù)“怪客”們的工具，而是像福特的T型車一樣，進(jìn)入了美國人的家庭。蘋果II型電腦誕生僅兩年就銷售出超過20萬臺(tái)，僅三年，蘋果公司就躋身財(cái)富500強(qiáng)之列，堪稱史無前例。陷入重圍的IBM公司花了幾年的時(shí)間研究市場、技術(shù)和規(guī)劃方案。1982年，終于推出了自己的個(gè)人電腦，開辟了新的藍(lán)海領(lǐng)域。這種具有開放式結(jié)構(gòu)的電腦帶有標(biāo)準(zhǔn)化的操作系統(tǒng)，因此其他公司也可以為這種電腦開發(fā)軟件和外圍設(shè)備，這樣客戶在享受低價(jià)格的同時(shí)，電腦的功能卻大大加強(qiáng)了。這種電腦面世第一年就銷出了20萬臺(tái)，幾乎一下子就完成了它原來的五年目標(biāo)，到1983年，IBM個(gè)人電腦一共賣出了130萬臺(tái)。隨著越來越多的美國公司購買和安裝家用電腦，用這些電腦來完成文件共享、打印機(jī)共享這類簡單而重要的任務(wù)的需求出現(xiàn)了。1992年，康柏公司推出的ProSignia服務(wù)器為行業(yè)開辟了新的藍(lán)海領(lǐng)域。這種經(jīng)過簡化、優(yōu)化的服務(wù)器可以連接從UNIX到DOS的各種操作系統(tǒng)，完成文件共享、打印共享等大多數(shù)常用功能的速度比原來的計(jì)算機(jī)快了一倍，價(jià)格卻只有原來的三分之一。對(duì)于康柏來說，功能的簡化降低了制造的成本；對(duì)于個(gè)人電腦這個(gè)行業(yè)來說，康柏的ProSignia等一系列產(chǎn)品在4年時(shí)間里把個(gè)人電腦服務(wù)器變成了一個(gè)年銷量38億美元的大產(chǎn)業(yè)。90年代中期，戴爾電腦帶來了一片新的藍(lán)海領(lǐng)域。傳統(tǒng)的電腦廠商在計(jì)算機(jī)的速度、功能、軟件等方面展開競爭，戴爾卻通過改變購買和配送的流程來挑戰(zhàn)原有的行業(yè)邏輯。通過向客戶直銷，戴爾電腦比IBM便宜40%，卻仍然賺錢。直銷還大大提高了戴爾電腦的配送速度，讓客戶從訂貨到拿到電腦只需4天，而其他廠商則需要兩個(gè)半月。不僅如此，網(wǎng)上和電話訂購的方式還可以讓客戶根據(jù)自己的喜好訂購個(gè)性化的電腦，而根據(jù)訂貨進(jìn)行生產(chǎn)的模式使得戴爾電腦的庫存成本顯著降低。今天的戴爾無可爭議地成為行業(yè)的龍頭老大，年利潤猶如坐火箭一般，從1995年的53億美元上升到2003年的355億美元，同期在美國市場的市場份額也從2%提高到30%。和汽車行業(yè)一樣，計(jì)算機(jī)行業(yè)的藍(lán)海領(lǐng)域從本質(zhì)上也不是由技術(shù)創(chuàng)新帶動(dòng)的，而是通過將技術(shù)以及其他因素相結(jié)合，用于為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值，進(jìn)而創(chuàng)造出藍(lán)海領(lǐng)域。IBM650和康柏服務(wù)器的例子說明，消費(fèi)者價(jià)值創(chuàng)造經(jīng)常還要靠技術(shù)的簡化。我們還可以看到，原有的行業(yè)企業(yè)，例如CTR、IBM、康柏等，與新進(jìn)入的行業(yè)企業(yè)，例如蘋果和戴爾一樣，都可以是藍(lán)海領(lǐng)域的創(chuàng)造者。每一項(xiàng)藍(lán)海戰(zhàn)略都鞏固了企業(yè)的品牌，為企業(yè)創(chuàng)造了巨額利潤。開創(chuàng)藍(lán)海的緊迫性與日俱增幾種力量都促使開創(chuàng)藍(lán)海變得越來越緊迫和必要了。科技的加速發(fā)展大大提高了生產(chǎn)率，廠家向市場提供的產(chǎn)品和服務(wù)，也前所未有地紛繁多樣。結(jié)果是，在越來越多的產(chǎn)業(yè)中，供給超過了需求。全球化的趨勢(shì)使得情況更加復(fù)雜化。隨著國家和地區(qū)間貿(mào)易壁壘被拆除，以及有關(guān)產(chǎn)品和價(jià)格的信息在瞬息間就可傳遍全球， “利基市場”（也稱“縫隙市場”）和壟斷地盤在不斷消失。這樣，一方面, 供給因?yàn)槿蚋偁幖觿《黾?；另一方面，并無準(zhǔn)確數(shù)據(jù)顯示世界范圍內(nèi)的需求是否有所增加 。相反，統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明發(fā)達(dá)國家市場的人口數(shù)字正在下降。結(jié)果是，產(chǎn)品和服務(wù)加速貨品化，價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈，利潤率不斷下降。近年一些在產(chǎn)業(yè)層面對(duì)美國主要品牌進(jìn)行的研究證實(shí)了這一趨勢(shì)。這些研究揭示，就主要的產(chǎn)品和服務(wù)類別而言，總的來說各種品牌已經(jīng)變得越來越相似，這使得人們?cè)絹碓交趦r(jià)格做出選擇。人們不再像過去那樣，堅(jiān)持要用汰漬洗衣粉。當(dāng)佳潔士牙膏減價(jià)時(shí)，他們就不一定非用高露潔不可，反之亦然。在過度擁擠的產(chǎn)業(yè)中，經(jīng)濟(jì)無論是好轉(zhuǎn)還是衰退，要想讓品牌脫穎而出都變得越來越困難了。凡此種種都表明，20世紀(jì)大多數(shù)戰(zhàn)略和管理方法演化發(fā)展的商業(yè)環(huán)境正在加速消失。隨著紅海變得越來越血腥，管理者們應(yīng)該比現(xiàn)在所習(xí)慣的那樣更加關(guān)注藍(lán)海。張兵武Google品牌為何紅翻天發(fā)軔于斯坦福大學(xué)一間密室的網(wǎng)絡(luò)搜索引擎Google上演了一場品牌大傳奇，創(chuàng)業(yè)第6年就成為全球最具影響力的品牌評(píng)估機(jī)構(gòu)Interbrand訪談企業(yè)經(jīng)理人的“理想品牌第一名”，第7年便在商業(yè)周刊公布的全球100最具價(jià)值品牌榜上以84.61億美元的身價(jià)高居第38位。這一品牌傳奇如此令人著迷，以至于在當(dāng)今的硅谷，如果不談?wù)揋oogle的名字，對(duì)話就無法深入下去；而在消費(fèi)者當(dāng)中，搜索引擎更引發(fā)了史上從未有過的技術(shù)熱潮。不同于初創(chuàng)的網(wǎng)絡(luò)公司或真正的傳統(tǒng)企業(yè)，Google品牌成功并非來自廣告，它唯一的一次廣告只出現(xiàn)在行業(yè)出版物中；它的品牌價(jià)值一路攀升，好像與價(jià)格策略也無關(guān)，因?yàn)樗耆赓M(fèi)；要說其商業(yè)模式成就了其神話，似乎也說不過去，畢竟搜索業(yè)務(wù)原本并非一本萬利的大生意，很多門戶網(wǎng)站都把它當(dāng)作一道不咸不淡的“例牌菜”充充門面，互聯(lián)網(wǎng)巨頭雅虎一度將其視為“雞肋”并放棄。 一家只靠簡單網(wǎng)頁與強(qiáng)大搜尋功能的科技公司，竟橫掃千軍，主導(dǎo)了注意力經(jīng)濟(jì)，靠的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止是它的技術(shù)實(shí)力。從學(xué)術(shù)之繭中蛻變而出的Google的成立確實(shí)源于突破性的搜索技術(shù)，但它并不是史上第一個(gè)搜索引擎，也不是發(fā)明搜索廣告的公司，甚至還算不上專業(yè)技術(shù)上不爭的至尊美國市場調(diào)查公司Vividence的一份報(bào)告稱，用Google搜索，返回的結(jié)果并不比其它搜索引擎好多少。而且，越來越多的競爭對(duì)手，包括微軟、雅虎，企圖在技術(shù)上蓋過Google。既非IBM這樣的產(chǎn)業(yè)先驅(qū)，也不像微軟那樣享有絕對(duì)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，Google卻能讓全球各地的網(wǎng)民向他“效忠”，它的名聲從學(xué)術(shù)界傳到懂技術(shù)的用戶，再到互聯(lián)網(wǎng)記者的口中，直至更廣闊的世界各地。這一網(wǎng)絡(luò)“菜鳥”能在一夕之間“紅翻天”，也許從品牌的角度來思考，可能會(huì)有更強(qiáng)烈的共鳴。任何時(shí)候，消費(fèi)者都不是技術(shù)發(fā)燒友，他們只關(guān)心自己的生活。一個(gè)偉大的品牌的崛起往往在于其內(nèi)在精神與當(dāng)時(shí)社會(huì)的整體性時(shí)代精神及人們生活方式深層需求的高度契合。從上世紀(jì)80年代開始，這一特征表現(xiàn)得越來越明顯：從蘋果麥金塔電腦的1984、IBM的“四海一家的解決之道”到諾基亞“科技，以人為本”，品牌的精神內(nèi)核無一不是人類精神生活發(fā)展的注腳。在某種程度上，Google正好體現(xiàn)了新經(jīng)濟(jì)時(shí)代互聯(lián)網(wǎng)部落“原住民”理想的“生活方式”。無論周圍有多少商業(yè)誘惑，Google始終堅(jiān)守“搜索”這一核心定位，其首頁也始終保持干凈簡單到近乎單調(diào)的風(fēng)格，將其簡約作派堅(jiān)持到底，并用這種最為純粹的方式讓搜索成為改變世界的超級(jí)力量。 從成立第一天（1998年9月7日）起，Google就不斷得到忠告，說做搜尋引擎沒前途，只是把流量引介到別的網(wǎng)站，要賺錢就必須添加免費(fèi)郵箱、新聞和聊天室等功能，成為入口網(wǎng)站，把網(wǎng)友一直黏在上頭，并以此賣廣告換錢。但Google卻念了一本別人看不懂的“生意經(jīng)”，不象一般入口網(wǎng)站那樣強(qiáng)留使用者在自家網(wǎng)站上，而是導(dǎo)引更多流量到合作網(wǎng)站上。無論競爭對(duì)手的商業(yè)模式如何膨脹，Google始終奉行兩大信條：1.關(guān)注使用者，其它事自然到位2.專心把一件事做到最好。在第一原則的指導(dǎo)下，完美地實(shí)施第二原則，這就是Google品牌大廈的基石，也是其化解各種商業(yè)誘惑的不二法門。在此基礎(chǔ)上，Google執(zhí)著于“純度”，將其品牌精神展現(xiàn)得淋漓盡致：第一，意向純度：避免其它搜索引擎的模式，即企業(yè)向那些引擎付費(fèi)，以便列入其搜索結(jié)果。為了切實(shí)有利于用戶并保持完全客觀，Google將廣告和編輯進(jìn)行了分離，這些措施在競爭對(duì)手那里并沒有得到貫徹。第二，設(shè)計(jì)純度：一般入口網(wǎng)站的首頁往往五彩繽紛，除了新聞、搜索等單元，還充斥各種廣告，把網(wǎng)友搞得心煩意亂。Google站點(diǎn)沒有廣告，只有一個(gè)供用戶輸入搜索條件的方框和一個(gè)大大的Google標(biāo)識(shí)。利用AdWords以及由此派生出來的AdSense等創(chuàng)新性廣告手段，Google將廣告置于搜索結(jié)果顯示頁面的右上角以及其他數(shù)以百萬計(jì)的博客站點(diǎn)和小規(guī)模商業(yè)網(wǎng)站。第三點(diǎn)，目的純度：一心一意專注于發(fā)展技術(shù)和為用戶提供服務(wù)，除此之外別無其他。Google抵制了沖動(dòng)，沒有成為像雅虎、MSN、美國在線這樣的多用途門戶網(wǎng)站。對(duì)“純度”至死不渝的態(tài)度，讓那些從中受益匪淺的普通用戶以至媒體記者產(chǎn)生了超越于技術(shù)的認(rèn)同與喜好，進(jìn)而成為該品牌的死忠之士，自覺參與到品牌的傳播過程中，使得Google輕易地從雅虎等門戶網(wǎng)站和眾多搜索引擎的夾擊中脫穎而出。Google的成功，是網(wǎng)絡(luò)世代自我認(rèn)同與選擇的結(jié)果，它為人們提供了應(yīng)對(duì)日益復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)社會(huì)的思路與范式在特定的價(jià)值觀的指導(dǎo)下，用最簡約的方式應(yīng)對(duì)讓人茫然無措、肆意泛濫的資訊沖擊。當(dāng)社會(huì)越來越繁復(fù)，人們的內(nèi)心世界返樸歸真的需求也就越強(qiáng)烈。 這是一出網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)世紀(jì)的神話，以至純粹的品牌理念演繹了人性的法則，并激發(fā)了人們對(duì)一種可能的、理想的生活方式的追求。Interbrand公司的首席執(zhí)行官耶斯弗蘭普頓(JezFrampton)說，“Google已具備了成為一個(gè)偉大品牌的首要條件：提供人們真正想要的產(chǎn)品，并堅(jiān)守對(duì)人們所作的承諾。他們保持著一貫的形象，而且從未偏離其重點(diǎn)。可能有其它搜索引擎比Google更快或更準(zhǔn)確，但Google受人信賴?！?對(duì)于Google而言，人們真正想要的產(chǎn)品是適合這時(shí)代的生活方式，而它正好以出乎意料的方式滿足了這一需求，并且讓我們深思如何應(yīng)對(duì)這日益復(fù)雜的世界，這便是它之所以夠得上“偉大”一詞的根本原因。開創(chuàng)藍(lán)海2006企業(yè)創(chuàng)新高峰會(huì)(龍永圖/李開復(fù)/朱博涌/李紹唐等)（主辦方組委會(huì)電話：（010）88680662、88685237） 時(shí)間：2006年9月5日6日 地點(diǎn)：北京友誼賓館（一）有志向的企業(yè)家不會(huì)在微利中博弈，其最高戰(zhàn)略是超越競爭思考 未來20年，如何把握中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展大勢(shì)？思考 什么樣的戰(zhàn)略思維使中國企業(yè)深陷惡性競爭泥潭？思考 什么樣的經(jīng)營模式可以提升企業(yè)在價(jià)值鏈中的位置？思考 如何永續(xù)開創(chuàng)藍(lán)海并