給予建設(shè)性反饋的原則.doc

給予建設(shè)性反饋的原則 要盡量及時 要明確提出問題 要明確你的期望、目標(biāo)和計劃 要避免主觀判斷性的批評 要尊重他人（論行為，不論個性）“行為/個性”敘述式的區(qū)分請在屬于行為敘述式的句子前標(biāo)明“行為”。而在屬于個性敘述式的句子前標(biāo)明“個性”，并改寫行為敘述式。_1、你的服務(wù)態(tài)度不好_2、下次盤點物品時，要更小心些_3、你在做工作時，十分沒條理_4、你說話時非常的粗魯_5、你是我們最好的人之一 探討方法大多數(shù)員工都想把工作做好，你能想像會聽到一名員工說“我不行，我希望失敗”嗎？人都會犯錯誤，一些員工只是需要額外的幫助而已。在這種情況下，和他們一起坐下來進行私人性的談話，并遵循以下的步驟。1、明確問題“我想和你談一下上班遲到的問題；這讓人難以接受，因為”2、詢問員工的想法“請向我解釋一下這是怎么回事?！?、征詢員工的改進意見，交說明你的指導(dǎo)建議問：“你將如何改進？”；“你還能做什么？”你的建議：“你能不能度一下”4、討論出一個計劃，并把它寫下來“那么，我們討論的計劃是”5、繼續(xù)對成效的考查“讓我們下周討論一下成效，還是相同的時間和地點?！?訓(xùn)誡方法有正當(dāng)理由時，督導(dǎo)者需要給予訓(xùn)誡，這也是督導(dǎo)者工作職責(zé)中非常后果要的另外一個部分。如果員工有意違反公司原則，或者當(dāng)你所做的一切（確立目標(biāo)、表示認同、進行一對一的溝通、幫助員工改進工作的討論）都不能起到成效時，你也應(yīng)該給予訓(xùn)誡，有時你甚至還要決定是否解雇一名員工。為了確保員工、你個人和公司的權(quán)利，在做出這一最終決定以前，你必須遵循以下步驟：1、明確問題“*，我找你談話的原因是由于你的服務(wù)合同沒有達到績效要求。我們以前已經(jīng)談過這個問題，并商討出了改進的計劃?！保ㄈ绻愦_實做過的話，請加上后一句）2、闡明期望或目標(biāo)“你知道，本部門的工作目標(biāo)是”3、說明后果“由于你的工作表現(xiàn)欠佳，我向你提出本次斥責(zé)，我也會將此斥責(zé)寫在你的檔案里。如果你的工作表現(xiàn)依舊不佳的話，我們將終止和你的合同?！?、征詢員工的意見，并做出總結(jié)概括“*，我們所討論的是。我相信你能做到，我期待你改進工作?！庇?xùn)誡對于你和員工來說都是很嚴(yán)重的，這危及到員工的生計和自尊，其潛在的反作用可能導(dǎo)致你的公司生產(chǎn)率下降，士氣低落，并浪費培訓(xùn)成本。感覺要敏銳，尋求指導(dǎo)方法，但同時也要采取行動。1.1.1 靈活的督導(dǎo)靈活的督導(dǎo)意味著你需要根據(jù)員工的需要和具體情況給予指導(dǎo)。請記住，所有的員工都需要目標(biāo)、認同和幫助解決績效問題。一方面，你需要公正地貫徹你的方針和公司的政策，同時你需要指導(dǎo)不同的個人，幫助他們盡最大可能地完成工作。舉例來說，一些員工更需要培訓(xùn)，也有一些員工更需要得到你的認同，還有少數(shù)人希望得到你更多的指導(dǎo)。行為學(xué)專家肯布蘭查德博士稱之為“不同的人需要不同的鞭策”。第一步，你需要從兩個方面分析你的員工。動機：這包括一個人對于完成這項工作的自愿和渴望程度；這名員工是否“想要”并相信自己能夠完成該工作？技能：這考慮到員工的工作經(jīng)驗；這名員工是否具有出色完成工作的知識和能力？作為督導(dǎo)者，你的工作就是幫助員工提高他們的能力，并使他們更加自愿地出色完成工作任務(wù)。我們已經(jīng)討論過，你可以通過確立期望和目標(biāo)、給予指導(dǎo)意見、提供反饋的方法，來提高員工的工作動機和技能。還有一點對于出色的督導(dǎo)同樣至關(guān)重要，那就是靈活性；根據(jù)個人的現(xiàn)時需要和情況，決定最佳的幫助方案。隨著經(jīng)驗的增長，你會掌握各式各樣的方法和技巧來為你所用。然而，你可以首先使用兩種基本方法進行高績效管理：關(guān)系模式和培訓(xùn)模式。 關(guān)系模式最佳的督導(dǎo)者把確立目標(biāo)、進行績效討論和表示認同作為對待所有員工的重要方法。他們試圖更好地了解每一個員工什么能激勵他們？當(dāng)然這還包括其他的一些方式： 鼓勵員工 詢問并傾聽員工的意見和建議 和員工共同解決問題 表現(xiàn)得積極和熱情 每天記錄 經(jīng)常給予表揚在一次調(diào)查中，發(fā)現(xiàn)以下5點最能激勵員工：、 挑戰(zhàn)（目標(biāo)、風(fēng)險、變革和學(xué)習(xí)）、 由于做好一項工作而得到認可、 歸屬感（團隊精神、建議和機會）、 職位安全感、 工薪收入不幸的是，大多數(shù)督導(dǎo)者和經(jīng)理都認為工薪收入是最重要的動因。作為一名督導(dǎo)者，如果你著眼于前三點的話，你將會擁有一個工作積極、績效很高的員工隊伍。你會發(fā)現(xiàn)，通過滿足員工的需求，并建立堅實的關(guān)系和信任，你能幫助他們產(chǎn)生對工作的新的興趣，即使是最有經(jīng)驗的員工也能取得更高的成就。 培訓(xùn)模式我們通常要求一位督導(dǎo)者為那些對于職務(wù)、任務(wù)或技能缺乏經(jīng)驗的員工提供在職培訓(xùn)（OJT）。如果你采用在職培訓(xùn)的方式，你將把更多的時間花在培訓(xùn)，而不是動因上。正如我們在前面討論過的，OJT的方式首先需要確立明確的期望和目標(biāo)；接下來，督導(dǎo)者或是帶頭人需要教育和反映導(dǎo)那些缺乏經(jīng)驗的員工做好工作，完成任務(wù)。帶頭人應(yīng)該是一名經(jīng)驗豐富的員工，他愿意幫助其他員工學(xué)習(xí)該工作的技能。OJT（On the Job Training），也就是“工作崗位上的日常業(yè)務(wù)指導(dǎo)”十分有效，因此越來越受到現(xiàn)代企業(yè)重視，在訓(xùn)練與指導(dǎo)章節(jié)中將對此作詳細介紹。運用靈活的方式督導(dǎo)利用下列表格來評估你的員工。如果需要的話，制定計劃來提高績效，可以任意選擇關(guān)系模式（RA）或培訓(xùn)模式（TA）；這是使用靈活督導(dǎo)策略的一種直接的方式。評估每一個員工近期的動因水平、技能水平和最終成效，然后決定改進的方法。M = 受到激勵 LM = 缺乏動因 S = 熟練 US = 不熟練B = 低于預(yù)期目標(biāo) M = 達到預(yù)期目標(biāo) E = 超過預(yù)期目標(biāo)員工/職務(wù)： 日期：目標(biāo)或其他測評范圍動因M/LM技能S/US成效B/M/E方式RA/TA意見：1.2 績效評估每過一段時間，就要對下屬的工作表現(xiàn)作一個評價，看看他們的工作成果達到還是沒有達到預(yù)期的目標(biāo)，這就是績效評估。1.2.1 績效循環(huán)對于督導(dǎo)者來說，績效評估過程由五個模塊（環(huán)節(jié)）組成?？冃аh(huán)觀點：認為每次績效評估的結(jié)果是下一次績效評估的開始。每一次按照五個環(huán)節(jié)展開（績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定 績效觀察 評估或診斷 績效面談 績效改進） 環(huán)節(jié)一：建立績效標(biāo)準(zhǔn)建立績效標(biāo)準(zhǔn)是績效評估的第一步?？冃?biāo)準(zhǔn)，就是公司或上司為員工，或者上司和下屬共同建立的績效“標(biāo)桿”、“尺度”，有了這些尺度，才有員工或下屬努力的目標(biāo)，后面才會有衡量、評估的尺度。如：銷售額、利潤、成本指標(biāo) 環(huán)節(jié)二：觀察行為有了績效標(biāo)準(zhǔn)后，中層經(jīng)理就要在日常工作中，主動地、有計劃地觀察下屬的行為，并將其中的一些關(guān)鍵性行為（正面的或負面的都可以）記錄下來，以便分析行為提出解決的辦法，并在評估時，作為評估的事實依據(jù)。 環(huán)節(jié)三：等第評定（等第評估）評估就是對評估對象的行為或工作成果與績效標(biāo)準(zhǔn)之間的“差距”大小做出衡量和評價，或者說，是用績效標(biāo)準(zhǔn)對工作行為或工作成果的衡量。你可以對績效進行全面的評估或以某一標(biāo)準(zhǔn)來衡量。例如，可以在公司整體績效和他的銷售收入的基礎(chǔ)上，對一名財務(wù)公司的銷售員進行評估。對于特定范圍內(nèi)的績效評估，你需要參照單獨的標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)。例如，你需要分別從不同的角度來評估一名收銀員的績效。目標(biāo)范圍當(dāng)前績效水平工作質(zhì)量M（達到預(yù)期目標(biāo)）完成工作的及時性E（超過預(yù)期目標(biāo)）與人合作的團隊精神B（低于預(yù)期目標(biāo)）在這個例子中，該收銀員在前兩項的工作表現(xiàn)很好；但是第三項就決定了正是由于他缺乏與人合作的精神，才導(dǎo)致了工作的延誤；督導(dǎo)者應(yīng)該在這方面對他進行指導(dǎo)。所以，績效評估的過程，其實就是一個績效診斷的過程！除了需要對過去的工作表現(xiàn)作一個評價，是好的還是不好的，然后以此作為依據(jù)加以獎勵或懲戒。更是為了將來的工作表現(xiàn)能夠更好，提高組織和個人的生產(chǎn)力，改善工作業(yè)績，那么，評估的關(guān)鍵之處就在于： 你的下屬績效好時，為什么好？績效差時，為什么差？ 其中的差距或“缺口”在什么地方？原因何在？有什么方法或措施可以彌補這些差距或“缺口”？ 環(huán)節(jié)四：績效面談在督導(dǎo)對下屬評估之后，需要及時以面談的形式，將評估的依據(jù)、結(jié)果及期望反饋給下屬，實現(xiàn)與下屬的雙向溝通?？冃嬲勈且环N正式的溝通。在許多公司里，由于沒有績效面談這個環(huán)節(jié)，許多督導(dǎo)為了防止某些下屬對將要公布或已經(jīng)公布的考核結(jié)果的不滿，常?；ㄔS多時間與下屬“談心”或者是“出去吃飯”。這不但已經(jīng)造成許多不必要的工作量和誤解，關(guān)鍵是所謂“談心”或“出去吃飯”并不能解決此類問題。 “談心”是一種非正式溝通，績效面談是一種正式溝通。許多事情，如事實的陳述、評估、改進計劃等等都不宜在非正式溝通中提出。 “談心”是一種情感交流，績效面談是一種理性交流。情感交流以情動人，但對于管理規(guī)范、管理跨度大的組織來說，做起來十分困難。 “談心”比較隨意，一般是在出現(xiàn)下屬情緒波動或?qū)己瞬粷M而引起的工作懈怠之后，督導(dǎo)才會安排。而績效面談是經(jīng)過上司和下屬雙方精心準(zhǔn)備才進行的。 “談心”一般“誰有問題找誰談”