供應(yīng)商績(jī)效考核評(píng)析.doc

湖南化工職業(yè)技術(shù)學(xué)院畢業(yè)論文 供應(yīng)商績(jī)效考核評(píng)析 7供應(yīng)商績(jī)效考核評(píng)析摘要隨著國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，供應(yīng)鏈的動(dòng)態(tài)性也被企業(yè)加以重視，因此必須加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的有效管理和績(jī)效考核以確保供應(yīng)鏈的整體效益的最優(yōu)化，結(jié)合沃爾瑪對(duì)供應(yīng)商的績(jī)效管理，及分析供應(yīng)商管理的現(xiàn)狀和管理方案。關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理 供應(yīng)商績(jī)效考核 供應(yīng)鏈優(yōu) 供應(yīng)鏈體效益AbstractWith the competition of international market gradually transformed into the supply chain and the competition between the supply chains, supply chain dynamic is also enterprise attention, therefore it is necessary to strengthen effective management on suppliers and performance to ensure that the overall efficiency of the supply chain optimization, combined with the Wal-Mart supplier performance management, supplier management and analysis of the present situation and the management plan.Key words: supply chain management performance evaluation of supplier in supply chain and supply chain efficiency;目 錄摘要Abstract一、引言1（一）背景1（二）供應(yīng)商管理在整個(gè)物流中的作用1二、供應(yīng)商績(jī)效考核的概念2三、供應(yīng)商績(jī)效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系構(gòu)建2（一）供應(yīng)商績(jī)效考核的目的2（二）供應(yīng)商績(jī)效考核的原則2（三）供應(yīng)商績(jī)效考核的范圍2（四）世界先進(jìn)水平的廠商原則2四、沃爾瑪對(duì)供應(yīng)商的績(jī)效考核3五、從沃爾瑪對(duì)供應(yīng)商績(jī)效考核管理的啟示4六、影響績(jī)效考核現(xiàn)狀分析5七、加強(qiáng)供應(yīng)商績(jī)效考核的對(duì)策與建議5八、結(jié)論5參考文獻(xiàn)7致謝辭7一、引言（一）背景在過去的十多年，世界經(jīng)濟(jì)格局發(fā)生了重大的變化，隨著世界市場(chǎng)一體化和公司經(jīng)營(yíng)全球化的發(fā)展，市場(chǎng)變?yōu)轭櫩万?qū)動(dòng)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)變?yōu)楦轿坏母?jìng)爭(zhēng)，公司之間的競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，消費(fèi)者開始要求在任何時(shí)候、任何地點(diǎn)、一最低的價(jià)格及最快的速度獲得產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)或組織不得不為滿足這樣的需求而調(diào)整顧客服務(wù)驅(qū)動(dòng)的物流運(yùn)作流程，單純依靠公司的自我經(jīng)營(yíng)發(fā)展已不能滿足當(dāng)今時(shí)代的發(fā)展要求。于是，供應(yīng)鏈管理以及供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系適應(yīng)時(shí)代召喚應(yīng)運(yùn)而生。（二）供應(yīng)商管理在整個(gè)物流中的作用 供應(yīng)鏈涉及產(chǎn)品自原材料至最終用戶移動(dòng)過程中的全部相關(guān)活動(dòng)，包括資源，采購(gòu)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)，生產(chǎn)計(jì)劃，物料管理，訂單處理，庫(kù)存管理，運(yùn)輸，和客戶服務(wù)。特別重要的是，還包括了物流信息系統(tǒng)在整個(gè)供應(yīng)鏈中具有重要的意義。 供應(yīng)鏈?zhǔn)怯晒?yīng)商、生產(chǎn)商、制造商和銷售商構(gòu)成，具有內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性。供應(yīng)商是整個(gè)供應(yīng)鏈的源頭和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，他們處在供應(yīng)鏈的最上游如果供應(yīng)鏈的最上游出現(xiàn)了問題下，游做得再好也難以達(dá)到整體最優(yōu)。由此可見供應(yīng)商績(jī)效考核管理至關(guān)重要。二、供應(yīng)商績(jī)效考核的概念供應(yīng)商績(jī)效考核，是對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商的日常表現(xiàn)進(jìn)行地拿得起的監(jiān)控和考核，以了解供應(yīng)商的表現(xiàn)促進(jìn)供應(yīng)商不斷的改進(jìn)供應(yīng)水平，并為對(duì)供應(yīng)商的獎(jiǎng)賞提供依據(jù)。同時(shí)在供應(yīng)商之間繼續(xù)同優(yōu)秀的供應(yīng)商的合作，而淘汰績(jī)效較差的供應(yīng)商，一確保供應(yīng)商的供貨質(zhì)量的服務(wù)質(zhì)量保障企業(yè)的正常的生產(chǎn)運(yùn)作。三、供應(yīng)商績(jī)效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系構(gòu)建（一）供應(yīng)商績(jī)效考核的目的 供應(yīng)商績(jī)效管理的主要目的是確保供應(yīng)商供應(yīng)鏈的質(zhì)量，同時(shí)在供應(yīng)商之間進(jìn)行比較，以便繼續(xù)同優(yōu)秀的供應(yīng)商進(jìn)行合作，而淘汰績(jī)效較差的供應(yīng)商，供應(yīng)商績(jī)效管理同時(shí)也是為了；了解供應(yīng)存在的不足之處，將不足之處反饋給供應(yīng)商，可以促進(jìn)供應(yīng)商改善其業(yè)績(jī)，為日后更好的完善供應(yīng)活動(dòng)打下良好的基礎(chǔ)。（二）供應(yīng)商績(jī)效考核原則1、供應(yīng)商績(jī)效管理必須持續(xù)進(jìn)行，要定期第檢查目標(biāo)達(dá)成的程度。當(dāng)供應(yīng)商知道會(huì)定期第被評(píng)估時(shí)，自然就會(huì)致力改善自身的績(jī)效，從而提高供應(yīng)質(zhì)量。2、要從供應(yīng)商和企業(yè)自身各自的整體運(yùn)作方面來進(jìn)行評(píng)估以確立整體的目標(biāo)。3、供應(yīng)商的績(jī)效總會(huì)受到各種外來因素影響，因此對(duì)供應(yīng)商的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估時(shí)要考慮到外在因素帶來的影響，不能僅僅衡量績(jī)效。（三）供應(yīng)商績(jī)效考核的范圍不同的單位針對(duì)供應(yīng)商表現(xiàn)的考核要求不同，相應(yīng)的考核指標(biāo)也就不一樣，最簡(jiǎn)單的做法是衡量供應(yīng)商的交貨質(zhì)量，成熟一些的除考核質(zhì)量，也跟供應(yīng)商的交貨表現(xiàn)、較先進(jìn)的系統(tǒng)則進(jìn)一步擴(kuò)展到供應(yīng)商的支持與服務(wù)、供應(yīng)商參與本公司產(chǎn)品開發(fā)的表現(xiàn)，也就是由考核訂單、交單實(shí)現(xiàn)過程延伸到產(chǎn)品開發(fā)過程。（四）世界先進(jìn)水平的廠商原則：1、考核評(píng)析所以的供應(yīng)商，并且文件規(guī)定好考評(píng)什么，何時(shí)考評(píng)，怎樣考評(píng)、由誰考評(píng)；2、事先確定好考評(píng)指標(biāo)，并通過信息系統(tǒng)自動(dòng)計(jì)算考評(píng)結(jié)果；3、考評(píng)指標(biāo)明確、合理、與公司的大目標(biāo)保持一致；4、考評(píng)指標(biāo)具體、考評(píng)準(zhǔn)則體現(xiàn)跨功能精神；5、考評(píng)表現(xiàn)反饋給供應(yīng)商，并通報(bào)到公司內(nèi)部相關(guān)人員；6、組織供應(yīng)商會(huì)議跟蹤相應(yīng)的改善行動(dòng)；設(shè)定明確的改進(jìn)目標(biāo)。四、沃爾瑪對(duì)供應(yīng)商的績(jī)效考核 沃爾瑪成功的秘密不僅僅在于先進(jìn)的配送系統(tǒng),更在于建立在配送系統(tǒng)之上的先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理“中央集權(quán)式采購(gòu)”為主的供應(yīng)商管理體系。 在所有的這些零售商當(dāng)中,沃爾瑪可能對(duì)時(shí)間管理是最苛刻的。沃爾瑪是由總部統(tǒng)一開采購(gòu)訂單給供應(yīng)商,供應(yīng)商將產(chǎn)品交與配送中心。當(dāng)所有的訂單由門店匯總到總部采購(gòu),由總部下訂單給供應(yīng)商的時(shí)候,通常情況下,除了生鮮供應(yīng)商和日配供應(yīng)商之外,供應(yīng)商一般先送到配送中心,而配送中心需要先預(yù)約,如果供應(yīng)商超過了預(yù)約的時(shí)間,就要重新排隊(duì)。 沃爾瑪對(duì)訂單的要求也非常高,一張訂單發(fā)出去,供應(yīng)商被要求要在24小時(shí)之內(nèi)給予確認(rèn),是否能夠按照訂單上面的時(shí)間、數(shù)量來送貨,如果不能,必須在24小時(shí)之內(nèi)給予回復(fù),沃爾瑪給供應(yīng)商再重新開訂單。 “供應(yīng)商”的績(jī)效考核。 零售業(yè)效益提升的最大問題是零售資源的搶奪的問題,即誰能以最快的速度、最低廉的成本,將優(yōu)秀的產(chǎn)品送達(dá)給顧客。所以,供應(yīng)商管理能力,將成為零售業(yè)下一步發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 沃爾瑪對(duì)供應(yīng)商的績(jī)效管理體系是一個(gè)完整的體系: 第一個(gè)指標(biāo)金回報(bào)比率,也就是零售商把某個(gè)地方給到供應(yīng)商來做陳列,它的資金回報(bào)比率是多少。這個(gè)指標(biāo)的權(quán)重最大。 第二個(gè)指標(biāo)財(cái)務(wù)收益。帳期天數(shù)(零售商和供應(yīng)商之間結(jié)算的天數(shù))和庫(kù)存天數(shù)的差異,在銀行當(dāng)中產(chǎn)生的利息稱之為財(cái)政收益。對(duì)于零售商來說,關(guān)鍵看他在整個(gè)商品周期中的快速周轉(zhuǎn)能力,商品周轉(zhuǎn)的越快,給供應(yīng)商的帳期越短。對(duì)于供應(yīng)商來說,只要帳期天數(shù)大于等于庫(kù)存天數(shù),對(duì)于他們采購(gòu)考核就合格了。 沃爾瑪利用擁有的強(qiáng)大渠道力量和客戶信息強(qiáng)迫供應(yīng)商與其一樣努力地降低價(jià)格,而減少庫(kù)存是這其中的重要步驟。沃爾瑪要求所有的供應(yīng)商都能通過網(wǎng)絡(luò)實(shí)時(shí)了解自己產(chǎn)品的銷售情況,以便及時(shí)地安排生產(chǎn)計(jì)劃,幫助供應(yīng)商大大地降低了庫(kù)存水平。沃爾瑪通過各種方式向供應(yīng)商傳遞自己的需求信息。同時(shí),讓供應(yīng)商通過網(wǎng)絡(luò)實(shí)時(shí)地了解沃爾瑪銷售產(chǎn)品的成本構(gòu)成,從而探求如何在生產(chǎn)中間低成本。 第三個(gè)指標(biāo)促進(jìn)支持頻率。一般來說每個(gè)超市,每個(gè)月都會(huì)有至少兩次的海報(bào)活動(dòng)。那么,供應(yīng)商愿意支持多少個(gè)促銷單品,就是促進(jìn)支持頻率所要考核的內(nèi)容。 第四個(gè)指標(biāo)促銷力度。就是在零售商進(jìn)行促銷活動(dòng)中,供應(yīng)商愿意就產(chǎn)品價(jià)格進(jìn)行多大幅度的降價(jià)。 第五個(gè)指標(biāo)產(chǎn)品的質(zhì)量投訴。這是對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量的考核。 沃爾瑪基于的理念是“總成本最低”,即產(chǎn)品的銷售成本和退貨成本的總和。如果產(chǎn)品質(zhì)量不能讓客戶滿意而引起的退貨一樣會(huì)加大企業(yè)的成本。 所以,在與供應(yīng)商的合同中沃爾瑪有權(quán)隨時(shí)對(duì)供應(yīng)商的產(chǎn)品進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn),同時(shí)也可以在未經(jīng)營(yíng)供應(yīng)商統(tǒng)一的情況下允許第三方對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行抽查。這就迫使供應(yīng)商必須達(dá)到一定的產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。 第六個(gè)指標(biāo)送貨的少缺次數(shù)。對(duì)于零售業(yè)來說,資源就是競(jìng)爭(zhēng)的砝碼,特別是對(duì)暢銷產(chǎn)品來說,缺貨是面臨的關(guān)鍵問題。因此,一家供應(yīng)商缺貨次數(shù)的多寡對(duì)于零售商選擇長(zhǎng)期合作伙伴也是一個(gè)不可或缺的評(píng)價(jià)指標(biāo)。 第七個(gè)指標(biāo)退貨期限。很多時(shí)候,供應(yīng)商給零售商送貨很愿意,退貨就不大會(huì)重視了。沃爾瑪會(huì)開出退貨通知單,希望供應(yīng)商能夠是在14天內(nèi)給予一個(gè)積極的配合。于是退貨期限內(nèi),供應(yīng)商的配合情況,也就成了一個(gè)新的考核指標(biāo)。 這些考核標(biāo)準(zhǔn)最后匯總成為供應(yīng)商的分?jǐn)?shù)。考核分?jǐn)?shù)在80分以上的,可以劃為A類的供應(yīng)商,表示其業(yè)績(jī)優(yōu)秀;得分在60-80之間的,可以劃分為B類供應(yīng)商,表示其業(yè)績(jī)合格;得分在50-60分之間的,可以劃分為C類供應(yīng)商,表示這部分供應(yīng)商的業(yè)績(jī)還需要改進(jìn);得分在50分以下的,就要?dú)w為D類供應(yīng)商了,這部分供應(yīng)商的業(yè)績(jī)基本不合格。 最后,根據(jù)考核結(jié)果,對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行績(jī)效管理。不僅停留在考核本身,根據(jù)考核的分?jǐn)?shù),劃分完等級(jí)之后,沃爾瑪還要對(duì)不同等級(jí)的供應(yīng)商進(jìn)行績(jī)效的管理。 對(duì)于A類的供應(yīng)商,也就是所謂優(yōu)秀供應(yīng)商,沃爾瑪提供一系列優(yōu)惠的政策,以此激勵(lì)更多的供應(yīng)商更加努力,爭(zhēng)取得到這些優(yōu)惠。 比如:優(yōu)先考慮優(yōu)秀供應(yīng)商產(chǎn)品擺放的位置;對(duì)優(yōu)秀供應(yīng)商產(chǎn)品放置通道的費(fèi)用進(jìn)行減免;適當(dāng)?shù)拈_放數(shù)據(jù),增加訂單數(shù)量;收退換貨優(yōu)先考慮。 對(duì)于B類供應(yīng)商,也就是所謂的合格供應(yīng)商,按照原先的正常程序進(jìn)行。 對(duì)于C類供應(yīng)商,通道費(fèi)用可能是加收的;訂單也可能比較少,位置也不會(huì)特別好。但是,為了提高他們的業(yè)績(jī),沃爾瑪還為他們組織專門的培訓(xùn)。 對(duì)于D類供應(yīng)商,就有被替代的危險(xiǎn),很有可能被淘汰。五、從沃爾瑪對(duì)供應(yīng)商績(jī)效考核管理的啟示（1） 對(duì)于任何行業(yè)的企業(yè)來說，從整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈入手，抓其關(guān)鍵環(huán)節(jié)，進(jìn)行績(jī)效管理，都是非常必要的。（2） 從長(zhǎng)遠(yuǎn)出發(fā)，關(guān)注顧客的利益。（3） 退貨情況，應(yīng)該列入考核指標(biāo)之中。（4） 在思想觀念上，要認(rèn)識(shí)到零售商和供應(yīng)商是一種合作伙伴的關(guān)系，追求互利共贏，戰(zhàn)略合作的關(guān)系。同時(shí)，降低零售商自己成本的同時(shí)，也不能忽視對(duì)顧客服務(wù)質(zhì)量的保證。（5） 對(duì)供應(yīng)商的考核，注意一定不能采取一刀切的方法，因?yàn)槊總€(gè)供應(yīng)商合作伙伴都有機(jī)會(huì)成為A類供應(yīng)商，這樣對(duì)供應(yīng)商才能到真正的激勵(lì)作用。六、影響績(jī)效考核現(xiàn)狀分析（一）沒有清楚的意識(shí)到對(duì)供應(yīng)商績(jī)效考核在整個(gè)物流，整個(gè)供應(yīng)鏈上的作用。（二）供應(yīng)商過多、過雜，沒有統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)。（三）對(duì)供應(yīng)商的考核沒有及時(shí)的考核信息反饋與統(tǒng)計(jì)，也就沒有利用好供應(yīng)商績(jī)效考核的效用。（四）對(duì)供應(yīng)商的績(jī)效考核沒有從戰(zhàn)略意義上分析，單憑一、二次就斷定供應(yīng)商的成績(jī)。七、加強(qiáng)供應(yīng)商績(jī)效考核的對(duì)策與建議（1） 高度重視績(jī)效考核，首先企業(yè)要重視對(duì)供應(yīng)商的績(jī)效考核。在評(píng)價(jià)和選擇供應(yīng)商時(shí),要經(jīng)過考查,一旦確定某個(gè)供應(yīng)商時(shí),就應(yīng)該全力以赴為供應(yīng)鏈整體運(yùn)營(yíng)效率的優(yōu)化提供支持。（2） 成立評(píng)選小組，確立考核標(biāo)準(zhǔn) 建立一個(gè)專門的小組來控制和實(shí)施供應(yīng)商管理，按生產(chǎn)服務(wù)等方面的要求確定考核指標(biāo)。（3） 建立完善的信息系統(tǒng)。完善的信息系統(tǒng)可以更好地實(shí)施供應(yīng)商的績(jī)效考核。對(duì)供應(yīng)商的考核結(jié)果要及時(shí)統(tǒng)計(jì)、分類，同時(shí)進(jìn)行分類管理和篩選。（4） 要建立和供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作意識(shí)，對(duì)供應(yīng)商以激勵(lì)、改進(jìn)、完善的方法來為企業(yè)提供更好的服務(wù)。八、結(jié)論 首先，要重視對(duì)供應(yīng)商的績(jī)效考核，因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)的供應(yīng)商都是該企業(yè)進(jìn)行的上游環(huán)節(jié)，這點(diǎn)不控制好也就意味著沒有開好頭，下游的其他環(huán)節(jié)都會(huì)受影響，從而整體效益會(huì)下降。 其次，要有完整的供應(yīng)商績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)用正確的方法對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行績(jī)效管理，控制好原材料的價(jià)格、質(zhì)量和服務(wù)等。 最后，做好供應(yīng)商之間的關(guān)系管理，從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)。綜合考核供應(yīng)商，分類管理供應(yīng)商。參考文獻(xiàn)1馬士華:供應(yīng)鏈管理.北京:中國(guó)人民大學(xué)出版社,20082趙啟蘭:企業(yè)物流管理.北京:機(jī)械工業(yè)出版社,20043吳必善. 現(xiàn)代物流管理.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2007.4張成海.供應(yīng)鏈管理技術(shù)與方法. 北京：清華大學(xué)出版社，2002.5史麗萍，蔡歆.電子商務(wù)環(huán)境下供應(yīng)鏈整體績(jī)效評(píng)價(jià)J. 物流科技，2003. 6楊國(guó)榮 .供應(yīng)鏈管