供應(yīng)商績效考核評析.doc

湖南化工職業(yè)技術(shù)學(xué)院畢業(yè)論文 供應(yīng)商績效考核評析 7供應(yīng)商績效考核評析摘要隨著國際市場的競爭逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭，供應(yīng)鏈的動態(tài)性也被企業(yè)加以重視，因此必須加強(qiáng)對供應(yīng)商的有效管理和績效考核以確保供應(yīng)鏈的整體效益的最優(yōu)化，結(jié)合沃爾瑪對供應(yīng)商的績效管理，及分析供應(yīng)商管理的現(xiàn)狀和管理方案。關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理 供應(yīng)商績效考核 供應(yīng)鏈優(yōu) 供應(yīng)鏈體效益AbstractWith the competition of international market gradually transformed into the supply chain and the competition between the supply chains, supply chain dynamic is also enterprise attention, therefore it is necessary to strengthen effective management on suppliers and performance to ensure that the overall efficiency of the supply chain optimization, combined with the Wal-Mart supplier performance management, supplier management and analysis of the present situation and the management plan.Key words: supply chain management performance evaluation of supplier in supply chain and supply chain efficiency;目 錄摘要Abstract一、引言1（一）背景1（二）供應(yīng)商管理在整個物流中的作用1二、供應(yīng)商績效考核的概念2三、供應(yīng)商績效考核評價指標(biāo)體系構(gòu)建2（一）供應(yīng)商績效考核的目的2（二）供應(yīng)商績效考核的原則2（三）供應(yīng)商績效考核的范圍2（四）世界先進(jìn)水平的廠商原則2四、沃爾瑪對供應(yīng)商的績效考核3五、從沃爾瑪對供應(yīng)商績效考核管理的啟示4六、影響績效考核現(xiàn)狀分析5七、加強(qiáng)供應(yīng)商績效考核的對策與建議5八、結(jié)論5參考文獻(xiàn)7致謝辭7一、引言（一）背景在過去的十多年，世界經(jīng)濟(jì)格局發(fā)生了重大的變化，隨著世界市場一體化和公司經(jīng)營全球化的發(fā)展，市場變?yōu)轭櫩万?qū)動，企業(yè)的競爭變?yōu)楦轿坏母偁?，公司之間的競爭日益加劇，消費(fèi)者開始要求在任何時候、任何地點(diǎn)、一最低的價格及最快的速度獲得產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)或組織不得不為滿足這樣的需求而調(diào)整顧客服務(wù)驅(qū)動的物流運(yùn)作流程，單純依靠公司的自我經(jīng)營發(fā)展已不能滿足當(dāng)今時代的發(fā)展要求。于是，供應(yīng)鏈管理以及供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系適應(yīng)時代召喚應(yīng)運(yùn)而生。（二）供應(yīng)商管理在整個物流中的作用 供應(yīng)鏈涉及產(chǎn)品自原材料至最終用戶移動過程中的全部相關(guān)活動，包括資源，采購，產(chǎn)品設(shè)計(jì)，生產(chǎn)計(jì)劃，物料管理，訂單處理，庫存管理，運(yùn)輸，和客戶服務(wù)。特別重要的是，還包括了物流信息系統(tǒng)在整個供應(yīng)鏈中具有重要的意義。 供應(yīng)鏈?zhǔn)怯晒?yīng)商、生產(chǎn)商、制造商和銷售商構(gòu)成，具有內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性。供應(yīng)商是整個供應(yīng)鏈的源頭和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，他們處在供應(yīng)鏈的最上游如果供應(yīng)鏈的最上游出現(xiàn)了問題下，游做得再好也難以達(dá)到整體最優(yōu)。由此可見供應(yīng)商績效考核管理至關(guān)重要。二、供應(yīng)商績效考核的概念供應(yīng)商績效考核，是對現(xiàn)有供應(yīng)商的日常表現(xiàn)進(jìn)行地拿得起的監(jiān)控和考核，以了解供應(yīng)商的表現(xiàn)促進(jìn)供應(yīng)商不斷的改進(jìn)供應(yīng)水平，并為對供應(yīng)商的獎賞提供依據(jù)。同時在供應(yīng)商之間繼續(xù)同優(yōu)秀的供應(yīng)商的合作，而淘汰績效較差的供應(yīng)商，一確保供應(yīng)商的供貨質(zhì)量的服務(wù)質(zhì)量保障企業(yè)的正常的生產(chǎn)運(yùn)作。三、供應(yīng)商績效考核評價指標(biāo)體系構(gòu)建（一）供應(yīng)商績效考核的目的 供應(yīng)商績效管理的主要目的是確保供應(yīng)商供應(yīng)鏈的質(zhì)量，同時在供應(yīng)商之間進(jìn)行比較，以便繼續(xù)同優(yōu)秀的供應(yīng)商進(jìn)行合作，而淘汰績效較差的供應(yīng)商，供應(yīng)商績效管理同時也是為了；了解供應(yīng)存在的不足之處，將不足之處反饋給供應(yīng)商，可以促進(jìn)供應(yīng)商改善其業(yè)績，為日后更好的完善供應(yīng)活動打下良好的基礎(chǔ)。（二）供應(yīng)商績效考核原則1、供應(yīng)商績效管理必須持續(xù)進(jìn)行，要定期第檢查目標(biāo)達(dá)成的程度。當(dāng)供應(yīng)商知道會定期第被評估時，自然就會致力改善自身的績效，從而提高供應(yīng)質(zhì)量。2、要從供應(yīng)商和企業(yè)自身各自的整體運(yùn)作方面來進(jìn)行評估以確立整體的目標(biāo)。3、供應(yīng)商的績效總會受到各種外來因素影響，因此對供應(yīng)商的績效進(jìn)行評估時要考慮到外在因素帶來的影響，不能僅僅衡量績效。（三）供應(yīng)商績效考核的范圍不同的單位針對供應(yīng)商表現(xiàn)的考核要求不同，相應(yīng)的考核指標(biāo)也就不一樣，最簡單的做法是衡量供應(yīng)商的交貨質(zhì)量，成熟一些的除考核質(zhì)量，也跟供應(yīng)商的交貨表現(xiàn)、較先進(jìn)的系統(tǒng)則進(jìn)一步擴(kuò)展到供應(yīng)商的支持與服務(wù)、供應(yīng)商參與本公司產(chǎn)品開發(fā)的表現(xiàn)，也就是由考核訂單、交單實(shí)現(xiàn)過程延伸到產(chǎn)品開發(fā)過程。（四）世界先進(jìn)水平的廠商原則：1、考核評析所以的供應(yīng)商，并且文件規(guī)定好考評什么，何時考評，怎樣考評、由誰考評；2、事先確定好考評指標(biāo)，并通過信息系統(tǒng)自動計(jì)算考評結(jié)果；3、考評指標(biāo)明確、合理、與公司的大目標(biāo)保持一致；4、考評指標(biāo)具體、考評準(zhǔn)則體現(xiàn)跨功能精神；5、考評表現(xiàn)反饋給供應(yīng)商，并通報到公司內(nèi)部相關(guān)人員；6、組織供應(yīng)商會議跟蹤相應(yīng)的改善行動；設(shè)定明確的改進(jìn)目標(biāo)。四、沃爾瑪對供應(yīng)商的績效考核 沃爾瑪成功的秘密不僅僅在于先進(jìn)的配送系統(tǒng),更在于建立在配送系統(tǒng)之上的先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理“中央集權(quán)式采購”為主的供應(yīng)商管理體系。 在所有的這些零售商當(dāng)中,沃爾瑪可能對時間管理是最苛刻的。沃爾瑪是由總部統(tǒng)一開采購訂單給供應(yīng)商,供應(yīng)商將產(chǎn)品交與配送中心。當(dāng)所有的訂單由門店匯總到總部采購,由總部下訂單給供應(yīng)商的時候,通常情況下,除了生鮮供應(yīng)商和日配供應(yīng)商之外,供應(yīng)商一般先送到配送中心,而配送中心需要先預(yù)約,如果供應(yīng)商超過了預(yù)約的時間,就要重新排隊(duì)。 沃爾瑪對訂單的要求也非常高,一張訂單發(fā)出去,供應(yīng)商被要求要在24小時之內(nèi)給予確認(rèn),是否能夠按照訂單上面的時間、數(shù)量來送貨,如果不能,必須在24小時之內(nèi)給予回復(fù),沃爾瑪給供應(yīng)商再重新開訂單。 “供應(yīng)商”的績效考核。 零售業(yè)效益提升的最大問題是零售資源的搶奪的問題,即誰能以最快的速度、最低廉的成本,將優(yōu)秀的產(chǎn)品送達(dá)給顧客。所以,供應(yīng)商管理能力,將成為零售業(yè)下一步發(fā)展的核心競爭力。 沃爾瑪對供應(yīng)商的績效管理體系是一個完整的體系: 第一個指標(biāo)金回報比率,也就是零售商把某個地方給到供應(yīng)商來做陳列,它的資金回報比率是多少。這個指標(biāo)的權(quán)重最大。 第二個指標(biāo)財務(wù)收益。帳期天數(shù)(零售商和供應(yīng)商之間結(jié)算的天數(shù))和庫存天數(shù)的差異,在銀行當(dāng)中產(chǎn)生的利息稱之為財政收益。對于零售商來說,關(guān)鍵看他在整個商品周期中的快速周轉(zhuǎn)能力,商品周轉(zhuǎn)的越快,給供應(yīng)商的帳期越短。對于供應(yīng)商來說,只要帳期天數(shù)大于等于庫存天數(shù),對于他們采購考核就合格了。 沃爾瑪利用擁有的強(qiáng)大渠道力量和客戶信息強(qiáng)迫供應(yīng)商與其一樣努力地降低價格,而減少庫存是這其中的重要步驟。沃爾瑪要求所有的供應(yīng)商都能通過網(wǎng)絡(luò)實(shí)時了解自己產(chǎn)品的銷售情況,以便及時地安排生產(chǎn)計(jì)劃,幫助供應(yīng)商大大地降低了庫存水平。沃爾瑪通過各種方式向供應(yīng)商傳遞自己的需求信息。同時,讓供應(yīng)商通過網(wǎng)絡(luò)實(shí)時地了解沃爾瑪銷售產(chǎn)品的成本構(gòu)成,從而探求如何在生產(chǎn)中間低成本。 第三個指標(biāo)促進(jìn)支持頻率。一般來說每個超市,每個月都會有至少兩次的海報活動。那么,供應(yīng)商愿意支持多少個促銷單品,就是促進(jìn)支持頻率所要考核的內(nèi)容。 第四個指標(biāo)促銷力度。就是在零售商進(jìn)行促銷活動中,供應(yīng)商愿意就產(chǎn)品價格進(jìn)行多大幅度的降價。 第五個指標(biāo)產(chǎn)品的質(zhì)量投訴。這是對供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量的考核。 沃爾瑪基于的理念是“總成本最低”,即產(chǎn)品的銷售成本和退貨成本的總和。如果產(chǎn)品質(zhì)量不能讓客戶滿意而引起的退貨一樣會加大企業(yè)的成本。 所以,在與供應(yīng)商的合同中沃爾瑪有權(quán)隨時對供應(yīng)商的產(chǎn)品進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn),同時也可以在未經(jīng)營供應(yīng)商統(tǒng)一的情況下允許第三方對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行抽查。這就迫使供應(yīng)商必須達(dá)到一定的產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。 第六個指標(biāo)送貨的少缺次數(shù)。對于零售業(yè)來說,資源就是競爭的砝碼,特別是對暢銷產(chǎn)品來說,缺貨是面臨的關(guān)鍵問題。因此,一家供應(yīng)商缺貨次數(shù)的多寡對于零售商選擇長期合作伙伴也是一個不可或缺的評價指標(biāo)。 第七個指標(biāo)退貨期限。很多時候,供應(yīng)商給零售商送貨很愿意,退貨就不大會重視了。沃爾瑪會開出退貨通知單,希望供應(yīng)商能夠是在14天內(nèi)給予一個積極的配合。于是退貨期限內(nèi),供應(yīng)商的配合情況,也就成了一個新的考核指標(biāo)。 這些考核標(biāo)準(zhǔn)最后匯總成為供應(yīng)商的分?jǐn)?shù)?？己朔?jǐn)?shù)在80分以上的,可以劃為A類的供應(yīng)商,表示其業(yè)績優(yōu)秀;得分在60-80之間的,可以劃分為B類供應(yīng)商,表示其業(yè)績合格;得分在50-60分之間的,可以劃分為C類供應(yīng)商,表示這部分供應(yīng)商的業(yè)績還需要改進(jìn);得分在50分以下的,就要?dú)w為D類供應(yīng)商了,這部分供應(yīng)商的業(yè)績基本不合格。 最后,根據(jù)考核結(jié)果,對供應(yīng)商進(jìn)行績效管理。不僅停留在考核本身,根據(jù)考核的分?jǐn)?shù),劃分完等級之后,沃爾瑪還要對不同等級的供應(yīng)商進(jìn)行績效的管理。 對于A類的供應(yīng)商,也就是所謂優(yōu)秀供應(yīng)商,沃爾瑪提供一系列優(yōu)惠的政策,以此激勵更多的供應(yīng)商更加努力,爭取得到這些優(yōu)惠。 比如:優(yōu)先考慮優(yōu)秀供應(yīng)商產(chǎn)品擺放的位置;對優(yōu)秀供應(yīng)商產(chǎn)品放置通道的費(fèi)用進(jìn)行減免;適當(dāng)?shù)拈_放數(shù)據(jù),增加訂單數(shù)量;收退換貨優(yōu)先考慮。 對于B類供應(yīng)商,也就是所謂的合格供應(yīng)商,按照原先的正常程序進(jìn)行。 對于C類供應(yīng)商,通道費(fèi)用可能是加收的;訂單也可能比較少,位置也不會特別好。但是,為了提高他們的業(yè)績,沃爾瑪還為他們組織專門的培訓(xùn)。 對于D類供應(yīng)商,就有被替代的危險,很有可能被淘汰。五、從沃爾瑪對供應(yīng)商績效考核管理的啟示（1） 對于任何行業(yè)的企業(yè)來說，從整個產(chǎn)業(yè)價值鏈入手，抓其關(guān)鍵環(huán)節(jié)，進(jìn)行績效管理，都是非常必要的。（2） 從長遠(yuǎn)出發(fā)，關(guān)注顧客的利益。（3） 退貨情況，應(yīng)該列入考核指標(biāo)之中。（4） 在思想觀念上，要認(rèn)識到零售商和供應(yīng)商是一種合作伙伴的關(guān)系，追求互利共贏，戰(zhàn)略合作的關(guān)系。同時，降低零售商自己成本的同時，也不能忽視對顧客服務(wù)質(zhì)量的保證。（5） 對供應(yīng)商的考核，注意一定不能采取一刀切的方法，因?yàn)槊總€供應(yīng)商合作伙伴都有機(jī)會成為A類供應(yīng)商，這樣對供應(yīng)商才能到真正的激勵作用。六、影響績效考核現(xiàn)狀分析（一）沒有清楚的意識到對供應(yīng)商績效考核在整個物流，整個供應(yīng)鏈上的作用。（二）供應(yīng)商過多、過雜，沒有統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)。（三）對供應(yīng)商的考核沒有及時的考核信息反饋與統(tǒng)計(jì)，也就沒有利用好供應(yīng)商績效考核的效用。（四）對供應(yīng)商的績效考核沒有從戰(zhàn)略意義上分析，單憑一、二次就斷定供應(yīng)商的成績。七、加強(qiáng)供應(yīng)商績效考核的對策與建議（1） 高度重視績效考核，首先企業(yè)要重視對供應(yīng)商的績效考核。在評價和選擇供應(yīng)商時,要經(jīng)過考查,一旦確定某個供應(yīng)商時,就應(yīng)該全力以赴為供應(yīng)鏈整體運(yùn)營效率的優(yōu)化提供支持。（2） 成立評選小組，確立考核標(biāo)準(zhǔn) 建立一個專門的小組來控制和實(shí)施供應(yīng)商管理，按生產(chǎn)服務(wù)等方面的要求確定考核指標(biāo)。（3） 建立完善的信息系統(tǒng)。完善的信息系統(tǒng)可以更好地實(shí)施供應(yīng)商的績效考核。對供應(yīng)商的考核結(jié)果要及時統(tǒng)計(jì)、分類，同時進(jìn)行分類管理和篩選。（4） 要建立和供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作意識，對供應(yīng)商以激勵、改進(jìn)、完善的方法來為企業(yè)提供更好的服務(wù)。八、結(jié)論 首先，要重視對供應(yīng)商的績效考核，因?yàn)槊總€企業(yè)的供應(yīng)商都是該企業(yè)進(jìn)行的上游環(huán)節(jié)，這點(diǎn)不控制好也就意味著沒有開好頭，下游的其他環(huán)節(jié)都會受影響，從而整體效益會下降。 其次，要有完整的供應(yīng)商績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)用正確的方法對供應(yīng)商進(jìn)行績效管理，控制好原材料的價格、質(zhì)量和服務(wù)等。 最后，做好供應(yīng)商之間的關(guān)系管理，從長遠(yuǎn)利益出發(fā)。綜合考核供應(yīng)商，分類管理供應(yīng)商。參考文獻(xiàn)1馬士華:供應(yīng)鏈管理.北京:中國人民大學(xué)出版社,20082趙啟蘭:企業(yè)物流管理.北京:機(jī)械工業(yè)出版社,20043吳必善. 現(xiàn)代物流管理.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2007.4張成海.供應(yīng)鏈管理技術(shù)與方法. 北京：清華大學(xué)出版社，2002.5史麗萍，蔡歆.電子商務(wù)環(huán)境下供應(yīng)鏈整體績效評價J. 物流科技，2003. 6楊國榮 .供應(yīng)鏈管