2011年系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師案例分析.docx

系統(tǒng)集成案例分析要點(diǎn)如何簽訂和履行合同小李是國內(nèi)某知名IT公司的項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)西南某省的一個(gè)企業(yè)信息系統(tǒng)項(xiàng)目建設(shè)的管理。在該項(xiàng)目合同中，簡單列出了項(xiàng)目承建方應(yīng)該完成的工作，據(jù)此小李自己制定了項(xiàng)目的范圍說明書，甲方的有關(guān)工作由其信息中心組織和領(lǐng)導(dǎo)，信息中心主任兼任該項(xiàng)目的甲方經(jīng)理?？墒窃陧?xiàng)目實(shí)施過程中，有時(shí)是甲方的財(cái)務(wù)部直接向小李提出變更需求，有時(shí)是甲方的銷售部直接向小李提出變更需求，而且又是這些需求又是矛盾的，面對這些變更需求，小李試圖用范圍說明書來說服甲方，甲方卻動輒用合同的響應(yīng)條款作為依據(jù)，而這些條款要么太粗，不夠明確，要么小李與他們理解不同，因此小李對這些變更需求不能簡單的接受或拒絕而左右為難，他感到很沮喪，如果不改變這種狀況，項(xiàng)目看來是遙遙無期。問題一、針對上述情況，請分析問題產(chǎn)生的原因問題二、如果你是小李，你怎樣在合同談判、計(jì)劃和執(zhí)行階段分別進(jìn)行范圍管理問題三、說明合同的作用，詳細(xì)范圍說明書的作用，以及兩者之間的關(guān)系問題解答：問題一、問題產(chǎn)生的原因：1、合同沒有制定好，沒有對具體完成的工作行程明確清晰的條款2、甲方?jīng)]有對各部門的需求及其變更進(jìn)行統(tǒng)一的組織和管理3、缺乏變更/拒絕的準(zhǔn)則4、由于乙方對項(xiàng)目的干系人及其關(guān)系分析不到位，缺乏足夠的信息來源，范圍定義不全面，不準(zhǔn)確5、甲乙雙方對項(xiàng)目的只認(rèn)可和承諾6、缺乏項(xiàng)目全生命周期的范圍控制7、缺乏客戶/用戶參與問題二、在合同談判、計(jì)劃和執(zhí)行階段應(yīng)該：合同談判階段1、確定明確的工作說明書或更細(xì)化的合同條款2、在合同中明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，尤其是關(guān)于變更問題3、采取措施，確保合同簽約雙方對合同的條款理解是一致的計(jì)劃階段1、編制項(xiàng)目范圍說明書2、創(chuàng)建工作的分解結(jié)構(gòu)3、制定項(xiàng)目的范圍管理計(jì)劃執(zhí)行階段1、在項(xiàng)目執(zhí)行過程中加強(qiáng)對易分解的各項(xiàng)任務(wù)的跟蹤和記錄2、建立與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通的統(tǒng)一渠道3、建立整體變更控制的規(guī)程并執(zhí)行4、加強(qiáng)對項(xiàng)目階段性成果的審核確認(rèn)項(xiàng)目全生命周期變更管理1、在項(xiàng)目管理體系中應(yīng)該統(tǒng)一有一套嚴(yán)格、適用、高效、的變更程序2、規(guī)定對用戶的范圍申請變更請求、應(yīng)正式提出變更申請，并經(jīng)雙方項(xiàng)目經(jīng)理審核后，作出相應(yīng)的處理問題三、合同的作用，詳細(xì)范圍說明書的作用，以及兩者之間的關(guān)系合同法規(guī)定，合同是平等主體的自然人、法人、其他組織之間設(shè)立、變更、終止民事權(quán)利義務(wù)關(guān)系的協(xié)議。合同是買賣雙方共同遵守的協(xié)議。賣方有義務(wù)提供和保證規(guī)定的產(chǎn)品和服務(wù)。而買方有義務(wù)支付合同規(guī)定地價(jià)款。項(xiàng)目范圍說明書詳細(xì)描述了項(xiàng)目的可交付物，和產(chǎn)生這些可交付物必須做的項(xiàng)目工作。項(xiàng)目范圍說明書再說有項(xiàng)目干系人之間建立了一個(gè)對項(xiàng)目范圍的共識，描述了項(xiàng)目的主要目標(biāo)能使團(tuán)隊(duì)能進(jìn)行更詳細(xì)的規(guī)劃，指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目實(shí)施階段的工作，并為評估是否為客戶需求進(jìn)行變更或附加工作是否在范圍之內(nèi)提供基線。合同是制定范圍說明書的依據(jù)。幾個(gè)公式：掙值（BCWP） BCWP至當(dāng)時(shí)的預(yù)算成本完成的百分比成本偏差（CV） CVBCWPACWP進(jìn)度偏差（SV） SVBCWPBCWS成本執(zhí)行指數(shù)（CPI） CPIBCWP/ACWP進(jìn)度執(zhí)行指數(shù)（SPI） SPIBCWP/BCWS如果一個(gè)工作包的部分操作的估算成本是1500，然而實(shí)際成本用了1350，而工作只完成全部的2/3，成本偏差時(shí)多少？PV=1500 EV=1500*2/3=1000 AC=1350則：CV=EV-AC=-350重（難）點(diǎn)試題、答案及分析試題：Developing the project schedule is often an iterative process .It determines the palnned start and finish dates for project activities and milestone .Schedule development can require the review and revision of duration estimates and resource estimates to creat an approved project schedule that can serve as a baseline to - progress.A analyze B track C level D extend答案： B分析：項(xiàng)目計(jì)劃指定通常是一個(gè)迭代過程，它決定了項(xiàng)目活動和里程碑的計(jì)劃開始與結(jié)束時(shí)間，指定計(jì)劃可能評審和修訂歷時(shí)估算和資源估算的結(jié)果，以便創(chuàng)建一個(gè)被認(rèn)可的計(jì)劃，該計(jì)劃可以作為一個(gè)跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展的基準(zhǔn)。專業(yè)英語在系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師的考試中共有5道題，共5分，有一，二道難題，剩下的三，四道往往是送分題，只要大家注意答題技巧和看些資料應(yīng)該可以輕松拿到分?jǐn)?shù)。重（難）點(diǎn)試題、答案及分析試題：某正在進(jìn)行中的項(xiàng)目，當(dāng)前的 PV=2200 元、EV=2000 元、AC=2500 元，當(dāng)前項(xiàng)目的SV 和項(xiàng)目狀態(tài)是（45），該項(xiàng)目的 CPI 和成本績效是（46）。（45）A.-300 元；項(xiàng)目提前完成 B.+200 元；項(xiàng)目提前完成C.+8000 元；項(xiàng)目按時(shí)完成 D.-200 元；項(xiàng)目比原計(jì)劃滯后（46）A.0.20；實(shí)際成本與計(jì)劃的一致 B.0.80；實(shí)際成本比計(jì)劃成本要低C.0.80；實(shí)際成本超出了計(jì)劃成本 D.1.25；實(shí)際成本超出了計(jì)劃成本答案： D C分析： SV=EV-PV=2000-2200=-200,SV為負(fù)項(xiàng)目比原計(jì)劃滯后。CPI=EV/AC=0.8,CPI小于一，實(shí)際成本超出了計(jì)劃成本。掙值分析為成本管理的一種方法，在信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師考試中一直有題，大家可以留意下，相信有可能會出個(gè)選擇題或是計(jì)算題（下午）。一般來說變更控制流程的作用不包括（D）A 列出要求變更的手續(xù) B 記錄要求變更的事項(xiàng)C 描述管理層對變更的影響 D 確定要批準(zhǔn)還是否決變更請求答案：D分析：通過制定變更控制流程，并在項(xiàng)目動作過程中執(zhí)行這個(gè)流程，具有規(guī)范變更、列出要求變更的手續(xù)、記錄要求變更的事項(xiàng)、描述管理層對變更的影響等作用。 本文來源于: 中國系統(tǒng)集成論壇 系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師考試案例分析模擬題 - 考試認(rèn)證 - 中國系統(tǒng)集成論壇：/viewthread.php?tid=2182&from=recommend_f試題：老張是某個(gè)系統(tǒng)集成公司的項(xiàng)目經(jīng)理，他身邊的員工始終在抱怨公司的工作氛圍不好，溝通不足，老張非常希望能夠通過自己的努力來改善這一狀況。因此他要求項(xiàng)目成員無論如每周必須按時(shí)參加理會并發(fā)言。但對例會具體應(yīng)如何進(jìn)行，老張卻不知道如何規(guī)定，很快項(xiàng)目組成員開始抱怨例會目的不明確，時(shí)間太長，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例會上意見相左，很多組員開始相互爭吵，甚至影響了人際關(guān)系的融洽。為此，老張非常苦惱。1，針對上述情況，請分析問題產(chǎn)生的可能原因。2，針對上述情況，你認(rèn)為應(yīng)該怎么樣提高項(xiàng)目例會的效率。3，針對上述情況，你認(rèn)為除了項(xiàng)目例會之外，老張還可以采取哪些措施來促進(jìn)有效的溝通。答案：1，（1）缺乏對項(xiàng)目成員的溝通需求和溝通風(fēng)格的分析。（2）缺乏完整的會議規(guī)程，會議目的，議程，職責(zé)不清，缺乏控制，導(dǎo)致會議效率低下，缺乏效果。（3）會議沒有產(chǎn)生記錄。（4）會議沒有引發(fā)相應(yīng)的行動。（5）溝通方式單一。（6）沒有進(jìn)行沖突管理。2，（1）事先制定一個(gè)例會制度。（2）放棄可開可不開的會議。（3）明確會議的目的和期望結(jié)果。（4）發(fā)布會議通知。（5）在會議之前將會議資料發(fā)到參會人員。（6）可以借助視頻設(shè)備。（7）明確會議規(guī)則。3，（1）首先對項(xiàng)目成員進(jìn)行溝通需求和溝通風(fēng)格的分析。（2）對于具有不同溝通需求和溝通風(fēng)格的人員組合設(shè)置不同的溝通方式。（3）除了項(xiàng)目例會之外，可以通過電話，電子郵件，項(xiàng)目管理軟件，OA軟件等工具進(jìn)行溝通。（4）正式溝通的結(jié)果應(yīng)形成記錄，對于其中的決定應(yīng)有人負(fù)責(zé)落實(shí)。（5）可以引入一些標(biāo)準(zhǔn)的溝通摸板。（6）在項(xiàng)目組內(nèi)培養(yǎng)團(tuán)結(jié)的氛圍并注意沖突管理。試題：某正在進(jìn)行中的項(xiàng)目，當(dāng)前的 PV=2200 元、EV=2000 元、AC=2500 元，當(dāng)前項(xiàng)目的SV 和項(xiàng)目狀態(tài)是（45），該項(xiàng)目的 CPI 和成本績效是（46）。 （45）A.-300 元；項(xiàng)目提前完成 B.+200 元； 項(xiàng)目提前完成 C.+8000 元；項(xiàng)目按時(shí)完成 D.-200 元； 項(xiàng)目比原計(jì)劃滯后（46）A.0.20； 實(shí)際成本與計(jì)劃的一致 B.0.80； 實(shí)際成本比計(jì)劃成本要低 C.0.80； 實(shí)際成本超出了計(jì)劃成本 D.1.25； 實(shí)際成本超出了計(jì)劃成本 答案： D C分析： SV=EV-PV=2000-2200=-200,SV為負(fù)項(xiàng)目比原計(jì)劃滯后。CPI=EV/AC=0.8,CPI小于一，實(shí)際成本超出了計(jì)劃成本。掙值分析為成本管理的一種方法，在信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師考試中一直有題，大家可以留意下，相信有可能會出個(gè)選擇題或是計(jì)算題（下午）。 本文來源于: 中國系統(tǒng)集成論壇 系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師考試案例分析模擬題 - 考試認(rèn)證 - 中國系統(tǒng)集成論壇：/viewthread.php?tid=2182&from=recommend_f系統(tǒng)集成項(xiàng)目經(jīng)理考試題庫-系統(tǒng)集成技術(shù)試題匯（中）1、項(xiàng)目可能出現(xiàn)大量的不同的工作結(jié)果。你需要收集有關(guān)這些工作結(jié)果的信息，例如發(fā)生什么樣的成本，產(chǎn)生了什么可交付成果，以及還存在什么突出問題等等。你需要這些信息是為了什么：A.執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃B.全面的變更控制C.報(bào)告績效D.項(xiàng)目范圍認(rèn)證C2、你是一個(gè)大型項(xiàng)目的一位項(xiàng)目經(jīng)理，領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)八人高級成員小組，每位成員是他（她）所在領(lǐng)域的技術(shù)專家。這些成員都是具有創(chuàng)造力的人，樂于在工作時(shí)不顧及所承擔(dān)的任務(wù)在整個(gè)項(xiàng)目時(shí)間表中的順序。你擔(dān)心這種非正式的工作方式會危害整個(gè)計(jì)劃，特別是考慮到項(xiàng)目時(shí)間表的限制和大量項(xiàng)目接口以及對外部因素的依賴。你因此召集了一次小組會議討論工作程序以確保工作進(jìn)行得適時(shí)并且順序正確。在會議上，你將建立：A.時(shí)間表管理計(jì)劃B.工作授權(quán)體系C.變更控制系統(tǒng)D.項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)B3、你的技術(shù)小組領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)備提出一項(xiàng)增值變更請求，該變更將導(dǎo)致項(xiàng)目范圍的擴(kuò)大。為了評估執(zhí)行變更導(dǎo)致的變化的程序，你已經(jīng)要求進(jìn)行獲得價(jià)值分析。這種方法是一種：A.績效衡量技術(shù)B.配置管理方法C.成本核算程序D.項(xiàng)目范圍報(bào)告機(jī)制A4、你的公司經(jīng)營地區(qū)內(nèi)最大的化學(xué)品處理工廠。公司被指控非法向鎮(zhèn)上的河流傾倒的有毒物質(zhì)的清理工作必須在2月15日前完成。法庭的時(shí)間限制是：A.關(guān)鍵事件B.主要里程碑事件C.強(qiáng)制日期D.外部依賴C5、你正在進(jìn)行軟件開發(fā)項(xiàng)目。在這個(gè)項(xiàng)目中，必須進(jìn)行大量測試，其中一些需要進(jìn)行多次。項(xiàng)目包含的一些活動的順序取決于前期進(jìn)行的活動的結(jié)果。例如，如果在檢查中發(fā)現(xiàn)了一個(gè)錯誤，項(xiàng)目設(shè)計(jì)必須修改，由此需要進(jìn)行額外的測試。你將采用什么樣的計(jì)劃方法？A.PDM網(wǎng)絡(luò) PDM(Product Data Manager)是管理、存取和控制與企業(yè)產(chǎn)品相關(guān)的所有數(shù)據(jù)和相關(guān)過程的系統(tǒng)B.PERT網(wǎng)絡(luò) PERT(Program Evaluation and Review Technique)即計(jì)劃評審技術(shù)，簡單地說，PERT是利用網(wǎng)絡(luò)分析制定計(jì)劃以及對計(jì)劃予以評價(jià)的技術(shù)。它能協(xié)調(diào)整個(gè)計(jì)劃的各道工序，合理安排人力、物力、時(shí)間、資金，加速計(jì)劃的完成。在現(xiàn)代計(jì)劃的編制和分析手段上，PERT被廣泛的使用，是現(xiàn)代化管理的重要手段和方法。C.GERT網(wǎng)絡(luò) 圖形評審技術(shù)GERT (Graphic Evaluation and Review Technique) 此方法是在PERT（計(jì)劃評審技術(shù)）的基礎(chǔ)上，增加決策節(jié)點(diǎn)，不僅將活動的各參數(shù)如時(shí)間和費(fèi)用設(shè)為隨機(jī)性分布，而且其各個(gè)活動及相互之間的影響關(guān)系也具有隨機(jī)性，即活動按一定概率可能發(fā)生或不發(fā)生，相應(yīng)地反應(yīng)在活動開始或結(jié)束的節(jié)點(diǎn)或枝線也可能發(fā)生或不發(fā)生。在網(wǎng)絡(luò)的表現(xiàn)形式上，增加了決策節(jié)點(diǎn)，并且節(jié)點(diǎn)之間具有回路和自環(huán)存在。D.XDM網(wǎng)絡(luò)C6、由于你的項(xiàng)目的范圍發(fā)生變更，因此成本基線也發(fā)生變更。你的下一步將是：A.估計(jì)范圍變更的程度B.更新預(yù)算C.記錄獲得的經(jīng)驗(yàn)D.執(zhí)行得到批準(zhǔn)的范圍變更B7、你的公司建立一個(gè)項(xiàng)目管理人員的獎勵和認(rèn)可制度。項(xiàng)目成本績效被作為決定獎勵的依據(jù)。如何才能確保獎勵反映真實(shí)的績效：A.考慮超時(shí)工作量B.確定成本基線C.利用獲得價(jià)值管理來監(jiān)督績效D.分別對可控制成本和非可控制成本進(jìn)行估計(jì)和編制預(yù)算D8、最近，你所在的雞肉產(chǎn)品加工公司經(jīng)歷了幾起公司產(chǎn)品引起的健康恐慌事件。這是在三周內(nèi)在不同地點(diǎn)同時(shí)發(fā)生的幾起獨(dú)立事故。公司過去從未發(fā)生過類似事件，并且確信公司的質(zhì)量檢查體系沒有問題。但是，最近新引進(jìn)了加工系統(tǒng)。你是這個(gè)新加工系統(tǒng)的項(xiàng)目經(jīng)理，被要求領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)小組對情況進(jìn)行調(diào)查并執(zhí)行任何必要的項(xiàng)目變更。為幫助分析新的加工流程，你和你的小組決定使用以下什么技術(shù)：A.系統(tǒng)流程圖 系統(tǒng)流程圖是描繪物理系統(tǒng)的傳統(tǒng)工具。它的基本思想是用圖形符號以黑盒子形式描繪系統(tǒng)里面的每個(gè)部件(程序、文件、數(shù)據(jù)庫、表格、人工過程等）。B.試驗(yàn)設(shè)計(jì) 試驗(yàn)設(shè)計(jì)（design Of experiment，DOE），也稱為實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)。試驗(yàn)設(shè)計(jì)是以概率論和數(shù)理統(tǒng)計(jì)為理論基礎(chǔ)，經(jīng)濟(jì)地，科學(xué)地安排試驗(yàn)的一項(xiàng)技術(shù)C.帕累托分析 ABC分類法(Activity Based Classification) 又稱帕累托分析法或巴雷托分析法、柏拉圖分析、主次因分析法 、ABC分析法、分類管理法、重點(diǎn)管理法、ABC管理法、abc管理、巴雷特分析法，平常我們也稱之為“80對20”規(guī)則。 它是根據(jù)事物在技術(shù)或經(jīng)濟(jì)方面的主要特征，進(jìn)行分類排隊(duì)，分清重點(diǎn)和一般，從而有區(qū)別地確定管理方式的一種分析方法。由于它把被分析的對象分成A、B、C三類，所以又稱為ABC分析法。D.控制圖表 控制圖就是對生產(chǎn)過程的關(guān)鍵質(zhì)量特性值進(jìn)行測定、記錄、評估并監(jiān)測過程是否處于控制狀態(tài)的一種圖形方法。 根據(jù)假設(shè)檢驗(yàn)的原理構(gòu)造一種圖，用于監(jiān)測生產(chǎn)過程是否處于控制狀態(tài)。它是統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理的一種重要手段和工具。D9、你的公司開始與其它三家公司進(jìn)行合資公司的動作。你贏得了一個(gè)重要的國際合同，在你的客戶的酒店進(jìn)行場外馬賽。你被任命為這個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)理。你的客戶最近贏得了Malcolm Baldridge獎，對所有項(xiàng)目質(zhì)量要求很高。除了要求制定項(xiàng)目計(jì)劃外，你的合同還要求制定單獨(dú)的項(xiàng)目質(zhì)量管理計(jì)劃，該計(jì)劃作為合同的交付成果。你正與由來自合資公司各成員公司雇員組成的核心小組一起制定項(xiàng)目質(zhì)量管理計(jì)劃。你的第一步工作是：A.為質(zhì)量管理工作流程確定特定的標(biāo)準(zhǔn)B.為項(xiàng)目制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)C.為項(xiàng)目制定質(zhì)量政策D.為項(xiàng)目規(guī)定明確的質(zhì)量管理工具和質(zhì)量管理責(zé)任C10、你的管理層規(guī)定在項(xiàng)目每個(gè)階段末進(jìn)行質(zhì)量審計(jì)。這種審計(jì)是組織的什么流程的一部分：A.質(zhì)量保障流程B.質(zhì)量控制流程C.質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃D.流程調(diào)整計(jì)劃A11、你管理一個(gè)虛擬項(xiàng)目小組。你的小組成員所處的地理位置不同，只能見面開會一到兩次。項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)行幾個(gè)月，你強(qiáng)烈地感到你的小組成員沒有將自己看作是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的一員。為了改變這個(gè)局面，你應(yīng)該：A.確保每位成員通過電子出件作為通訊手段B.指令小組成員執(zhí)行組織安排的任務(wù)C.創(chuàng)造出強(qiáng)化分散小組成員間團(tuán)結(jié)性的標(biāo)志事物和結(jié)構(gòu)D.向小組成員提供最先進(jìn)的通訊技術(shù)和工具并指導(dǎo)使用C12、作為項(xiàng)目經(jīng)理，你認(rèn)識到項(xiàng)目小組建設(shè)對于項(xiàng)目的成功很重要。因此，你想考察你的小組工作的技術(shù)環(huán)境如何。有關(guān)信息可以在以下哪項(xiàng)文件中找到：A.小組章程B.項(xiàng)目計(jì)劃C.人員配備管理計(jì)劃D.組織政策和指導(dǎo)原則B13、你正在結(jié)束你的項(xiàng)目。在最后的工作中，大多數(shù)沖突源自：A.時(shí)間表的問題 時(shí)間表是管理時(shí)間的一種手段。它是將某一時(shí)間段中已經(jīng)明確的工作任務(wù)清晰的記載和表明的表格，是提醒使用人和相關(guān)人按照時(shí)間表的進(jìn)程行動，有效管理時(shí)間、保證完成任務(wù)的簡單方法。B.成本超支C.技術(shù)問題D.客戶不接受A14、你是公司負(fù)責(zé)五個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)理。其中一個(gè)項(xiàng)目正結(jié)束之中，大多數(shù)的項(xiàng)目小組成員重新分配了工作。今天，該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理詢問是否可以在正式結(jié)束項(xiàng)目之前離職以便接受新的任務(wù)，因?yàn)樗仨氃谌靸?nèi)到新工作上報(bào)到，否則將不得不放棄。你直到現(xiàn)在許多管理工作未完成。你最佳處理辦法是：A.任命一位新的經(jīng)理執(zhí)行最后的收尾工作，允許原來的項(xiàng)目經(jīng)理離職，同時(shí)詢問她是否可以出席最后的與客戶的會議B.要求項(xiàng)目經(jīng)理留任項(xiàng)目經(jīng)理職位，因?yàn)樗翘幚碜詈蠊芾砉ぷ鞯淖罴讶诉xC.自己進(jìn)行最后的收尾工作，而不顧你的多項(xiàng)職能D.允許項(xiàng)目經(jīng)理離職向新工作報(bào)道，但要求她在業(yè)余時(shí)間做項(xiàng)目的收尾工作，包括夜晚和周末A15、你負(fù)責(zé)一個(gè)為多個(gè)內(nèi)部客戶服務(wù)的系統(tǒng)集成項(xiàng)目，正在制定項(xiàng)目計(jì)劃。因?yàn)榻M織內(nèi)有許多人對這個(gè)系統(tǒng)很感興趣，你于是決定制定一個(gè)項(xiàng)目通信管理計(jì)劃。你制定該計(jì)劃的第一步將是：A.進(jìn)行項(xiàng)目干系人分析以評估所需的信息B.確定一個(gè)生產(chǎn)時(shí)間表以規(guī)定每種通信產(chǎn)品何時(shí)生產(chǎn)C.描述你計(jì)劃發(fā)布的信息的情況D.設(shè)立一個(gè)項(xiàng)目文件庫以保證文件利用更加方便A16、作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，你嘗試運(yùn)用傾聽的技巧幫助理解他人的意見。在這樣做的時(shí)候，你應(yīng)該：A.模擬信息的內(nèi)容B.了解并評價(jià)信息內(nèi)容C.評價(jià)信息內(nèi)容然后提出建議D.重述內(nèi)容并表達(dá)感受D17、你管理一個(gè)涉及到一批不同承包商的項(xiàng)目，改進(jìn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)和開發(fā)一種新的航空電子系統(tǒng)。項(xiàng)目幾乎就要完成。四年來，你外包了10個(gè)不同的合同。一些承包商完成得很好，也很好相處，但其中一個(gè)承包商造成了不少困難，而你不得不終止合同。另一個(gè)承包商在獲得報(bào)酬前必須完成一些技術(shù)工作。還有一個(gè)承包商有一些*未報(bào)銷，因?yàn)樗麤]有遵守合同的條款。為了結(jié)束所以這些合同項(xiàng)目你應(yīng)該：A.書面通知每個(gè)承包商項(xiàng)目已經(jīng)結(jié)束B.為未來的查閱方便編制一個(gè)完整的附有索引的記錄和合同文件C.進(jìn)行差異分析 指通過差異揭示成績或差異，作出評價(jià)，并找出產(chǎn)生差異的原因及其對差異的影響程度，為今后改進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營管理指引方向的一種分析方法。D.進(jìn)行采購審計(jì)D18、你正在為你的組織的一個(gè)新項(xiàng)目工作。你的公司現(xiàn)有員工能夠滿足項(xiàng)目的要求；然而項(xiàng)目的某些方面對于你的公司是全新的。你意識到某些產(chǎn)品的專業(yè)供貨商也許能滿足項(xiàng)目的許多（如果不是全部）要求。你正在制定項(xiàng)目計(jì)劃，需要決定如何最好配備人員以及如何處理資源要求。你的第一步應(yīng)該是：A.進(jìn)行“購買”還是“自造”的分析B.進(jìn)行市場分析C.通過RFP向供應(yīng)商尋求建議以決定是否外包項(xiàng)目D.審查采購部門的合格供應(yīng)商名錄，并發(fā)出RFP來選擇供應(yīng)商A19、你計(jì)劃將為公司提供項(xiàng)目管理培訓(xùn)的合同外包。你認(rèn)為潛在的承包者與能頒發(fā)項(xiàng)目管理碩士文憑的重點(diǎn)大學(xué)有聯(lián)系將是挑選承包者時(shí)考慮的重要因素。這是哪一種例子：A.進(jìn)行獨(dú)立評估B.為工作情況陳述制定要求C.建立衡量體系D.建立篩選體系D20、你決定將合同外包給過去一直為你的公司服務(wù)的一個(gè)承包商。這個(gè)承包商過去的項(xiàng)目進(jìn)度和成本績效記錄很好，與你的工作關(guān)系也不錯。你現(xiàn)在的項(xiàng)目雖然與以前的項(xiàng)目有所不同，但該承包商以前承包過的項(xiàng)目與此類似。在這種情況下，為了減小風(fēng)險(xiǎn)，你應(yīng)該選擇何種類型的合同：A.固定價(jià)格，依據(jù)經(jīng)濟(jì)價(jià)格調(diào)整B.固定價(jià)格激勵（固定目標(biāo)）C.固定價(jià)格D.成本加獎勵C21、周期性的評估項(xiàng)目執(zhí)行，以便提供項(xiàng)目是否滿足相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的證據(jù)的過程被稱為：A.質(zhì)量保證 為使物項(xiàng)或服務(wù)符合規(guī)定的質(zhì)量要求，并提供足夠的置信度所必須進(jìn)行的一切有計(jì)劃的、系統(tǒng)的活動。B.質(zhì)量控制 為使人們確信某一物項(xiàng)或服務(wù)的質(zhì)量滿足規(guī)定要求而必須進(jìn)行的有計(jì)劃的系統(tǒng)化的活動。C.質(zhì)量計(jì)劃 針對特定的產(chǎn)品、項(xiàng)目或合同，規(guī)定專門的質(zhì)量措施、資源和活動順序的文件。D.質(zhì)量評審B22、監(jiān)測特定的項(xiàng)目結(jié)果，以便確定它們是否遵從特定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的過程被稱為：A.質(zhì)量保證B.質(zhì)量控制C.質(zhì)量計(jì)劃D.質(zhì)量評審B23、質(zhì)量計(jì)劃過程包括的工具和方法有A.收益/成本分析 成本分析（cost analysis），是利用成本核算及其他有關(guān)資料，分析成本水平與構(gòu)成的變動情況，研究影響成本升降的各種因素及其變動原因，尋找降低成本的途徑的分析方法。成本分析是成本管理的重要組成部分，其作用是正確評價(jià)企業(yè)成本計(jì)劃的執(zhí)行結(jié)果，揭示成本升降變動的原因，為編制成本計(jì)劃和制定經(jīng)營決策提供重要依據(jù)B.標(biāo)桿 主要應(yīng)用于預(yù)算管理中，指作為參考系的一個(gè)數(shù)值C.質(zhì)量審計(jì)D.以上所有的D24、結(jié)束大規(guī)模審查和結(jié)果關(guān)注的價(jià)值觀是基于如下誰的倡導(dǎo)：A.戴明B.克勞斯比C.朱蘭D.帕累托A25、質(zhì)量是A.零缺陷B.滿足需求C.產(chǎn)品或服務(wù)滿足明確和隱含需求的能力D.B和CD26、80-20規(guī)則是誰提出來的A.戴明B.克勞斯比C.朱蘭D.帕累托 關(guān)于帕累托法則又稱80/20法則，是由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家和社會學(xué)家帕累托發(fā)現(xiàn)的，最初只限定于經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域，后來這一法則也被推廣到社會生活的各個(gè)領(lǐng)域，且深為人們所認(rèn)同。D27、零庫存的概念來自于A.6西格瑪B.持續(xù)改進(jìn)C.準(zhǔn)時(shí)制D.零缺陷C28、由于下述原因，日本的質(zhì)量管理在過去30年里已經(jīng)被大幅度改進(jìn)了，除了A.質(zhì)量環(huán)的使用B.在質(zhì)量上的小的持續(xù)的改進(jìn)C.工人建議系統(tǒng)的使用D.對質(zhì)量控制的付出和產(chǎn)品輸出的關(guān)注D29、建立項(xiàng)目變更管理的前提條件是：A.詳細(xì)的WBS計(jì)劃 工作分解結(jié)構(gòu)（Work Breakdown Structure） 創(chuàng)建WBS：創(chuàng)建WBS是把項(xiàng)目可交付成果和項(xiàng)目工作分解成較小的，更易于管理的組成部分的過程。B.項(xiàng)目基線 將估算出的成本分配到各項(xiàng)目活動上，用以建立項(xiàng)目基線，用來監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)度C.項(xiàng)目預(yù)算 項(xiàng)目的計(jì)劃和預(yù)算（Program Planning and Budgeting，縮寫為PPB）簡稱項(xiàng)目預(yù)算，是一種主要應(yīng)用于政府部門的將規(guī)劃一計(jì)劃預(yù)算結(jié)合在起的系統(tǒng)控制方法。D.明確項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu) 項(xiàng)目組織是按照項(xiàng)目的目標(biāo)以一定的形式組建起來的，由組織各部門調(diào)集專業(yè)人才，并指派項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在特定時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)。 在項(xiàng)目期中，所有成員僅向項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé),不再聽命原部門主管指揮，待項(xiàng)目完成后，所有成員再回到原組織單位。B30、對成本進(jìn)行管理非常困難的原因是：A.大多數(shù)活動可以通過技術(shù)手段進(jìn)行精確估算B.項(xiàng)目中執(zhí)行的許多活動不可能以相同的方式、在相同的環(huán)境下由相同的人員完成C.項(xiàng)目缺乏合理的風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃D.項(xiàng)目經(jīng)理沒有得到成本管理方面的培訓(xùn)B31、BCWS是10000，BCWP是7000，ACWP是5000，成本偏差為：A.-48%B.50%C.60%D.29%D32、質(zhì)量計(jì)劃與質(zhì)量體系之間的區(qū)別在于：A.計(jì)劃的對象是具體的產(chǎn)品、項(xiàng)目、服務(wù)或合同B.體系的對象是具體的產(chǎn)品、項(xiàng)目、服務(wù)或合同C.體系由單個(gè)實(shí)體組織所采用，通常是質(zhì)量保證部門D.計(jì)劃并非組織管理系統(tǒng)的一部分A33、控制圖中的上下控制界限表示的含義是：A.客戶的要求B.規(guī)格要求C.過程偏差的可接受范圍D.產(chǎn)品偏差的可接受范圍C34、下面哪一點(diǎn)在項(xiàng)目溝通中最為重要：A.溝通應(yīng)局限于工作內(nèi)容、進(jìn)度、成本和質(zhì)量 B.嚴(yán)格控制溝通，避免信息擴(kuò)散C.項(xiàng)目報(bào)告要通知給所有的項(xiàng)目干系人D.項(xiàng)目經(jīng)理是客戶、高層經(jīng)理、職能經(jīng)理和項(xiàng)目成員之間溝通的焦點(diǎn) 所有的溝通都要通過項(xiàng)目經(jīng)理來實(shí)施，因其為直接負(fù)責(zé)，是客戶與員工級高級領(lǐng)導(dǎo)的連接橋梁D35、從管理的角度分析，風(fēng)險(xiǎn)管理最重要的方面是：風(fēng)險(xiǎn)管理是指如何在一個(gè)肯定有風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)境里把風(fēng)險(xiǎn)減至最低的管理過程A.起因（Cause） B.后果（Effect）C.發(fā)生的概率 D.風(fēng)險(xiǎn)級別A36、目經(jīng)理估算一項(xiàng)目要花14周時(shí)間，成本$60,000。在簽合同文件時(shí)，客戶要求延期完工賠償$2,000，項(xiàng)目工期的最大可能的趕工時(shí)間是4周，附加成本$9,000。假定成本是主要的衡量標(biāo)準(zhǔn)，項(xiàng)目經(jīng)理要作出決策，什么是預(yù)期的項(xiàng)目成本？.A.$69,000B.$71,000C.$70,000D.$62,000C37、適當(dāng)?shù)姆秶芾韺⒂兄诖_保:A.項(xiàng)目包括所有必需要做的工作并且也僅是那些要完成項(xiàng)目所必要的工作B.批準(zhǔn)范圍基準(zhǔn)計(jì)劃C.制定和批準(zhǔn)項(xiàng)目章程D.批準(zhǔn)詳細(xì)的規(guī)劃,包括預(yù)算，資源調(diào)配，線性責(zé)任圖表和管理支持A38、進(jìn)行可行性研究來有效確保組織實(shí)施完成項(xiàng)目的能力, 這要根據(jù)所有下列事項(xiàng),除了:A.成本-效果B.容易達(dá)成績效C.技術(shù)的能力D.內(nèi)部的回報(bào)率D39、在關(guān)鍵路線上增加資源不會總是縮短項(xiàng)目的時(shí)間長度,這是因?yàn)?A.沒有活動是依賴時(shí)間或依賴資源的B.總是以最佳的資源數(shù)量來安排活動C.項(xiàng)目經(jīng)理總選擇具有最高技能水平的初始資源D.增加更多的資源可能產(chǎn)生額外的工作并且導(dǎo)致效率低D40、利用下圖數(shù)字計(jì)算, 活動 D 最遲開始時(shí)間是周和最遲完成時(shí)間是 周。A.2,10B.4,12C.6,14D.7,15 B G 3 2 A C E H L 7 6 5 4 2 D I N 8 7 3 F J M 6 K 3 8 7A 41、下列哪一項(xiàng)不代表關(guān)鍵路線?A.有高度風(fēng)險(xiǎn)B.如果這條路線上的活動要比所預(yù)期的花更長時(shí)間,項(xiàng)目時(shí)間將延長C.必須保持按進(jìn)度D.任何有最大數(shù)目活動的路線D42、作為成本控制系統(tǒng)的一部份,要收集并且報(bào)告的四類成本數(shù)據(jù)是:A.人工,原材料,其它直接費(fèi)用, 管理儲備B.人工，原材料,管理儲備,管理費(fèi)用C.管理儲備，人工, 其它直接費(fèi)用, 管理費(fèi)用D.人工，原材料, 其它直接費(fèi)用,管理費(fèi)用 管理費(fèi)用是指 企業(yè)行政管理部門 為組織和管理 生產(chǎn)經(jīng)營活動 而發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用。 管理費(fèi)用屬于期間費(fèi)用，在發(fā)生的當(dāng)期就計(jì)入當(dāng)期的損益。D 43、某過程特性的真實(shí)(總體)均值150和真實(shí)(總體)標(biāo)準(zhǔn)差20, 從這個(gè)過程中抽樣25項(xiàng)。樣品的標(biāo)準(zhǔn)差是:A.0.2B.0.8C.4.0D.5.0C44、對你的項(xiàng)目進(jìn)行了隨機(jī)的質(zhì)量審計(jì)。這樣的審計(jì)目標(biāo)通常是什么?A.總結(jié)出經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),以便改進(jìn)項(xiàng)目績效B.確定框圖管理問題的原因C.確定產(chǎn)品為什么沒有滿足規(guī)格D.確定哪些人沒有達(dá)到項(xiàng)目績效要求A45、在討論一個(gè)控制圖表時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理注意到隨機(jī)的偏差，它們屬于正常的控制范圍。項(xiàng)目經(jīng)理人應(yīng)該:A.嘗試調(diào)整出現(xiàn)偏差的過程B.對過程進(jìn)行巴雷托Pareto分析C.由于過程似乎處于控制范圍,不用做任何事情D.記錄偏差并且提醒工人的注意C46、項(xiàng)目經(jīng)理正在嘗試與團(tuán)隊(duì)進(jìn)行準(zhǔn)確的溝通,應(yīng)該了解并使用:A.符合項(xiàng)目利害相關(guān)者需要的適當(dāng)?shù)恼Z言B.項(xiàng)目經(jīng)理的語言C.非言語方式D.書面?zhèn)渫汚47、正當(dāng)項(xiàng)目順利進(jìn)行時(shí),客戶突然要求做沒有包括在合同中的額外的工作。這時(shí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開始對規(guī)格, 交貨日期和進(jìn)度來作些變更。在調(diào)整進(jìn)行任何工作之前, 項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該需要獲得什么溝通工具?A.與業(yè)主的會議B.與客戶的正式的書面溝通C.來自客戶的備忘錄D.發(fā)給客戶的備忘錄B48、如果一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理強(qiáng)調(diào)與職能經(jīng)理一致的方面,淡化其它沖突,則說明項(xiàng)目經(jīng)理運(yùn)用了下列哪一方式來對待處理矛盾沖突:A.回避B.協(xié)商處理C.妥協(xié)處理D.正面對抗B49、為一個(gè)特定的項(xiàng)目目標(biāo)或目的指定分配資金是要:A.撥款B.定位C.授權(quán)D.委托B50、如果你想要承包商立刻開始進(jìn)行項(xiàng)目工作, 你會做下列哪一事項(xiàng)?A.先簽發(fā)一封合同意向書, 然后盡快形成某種類型的最終合同書B.對整個(gè)任務(wù)工作,簽一份個(gè)工時(shí)和原材料合同C.談判達(dá)成實(shí)盤固定價(jià)合同D.談判達(dá)成成本分?jǐn)傓k法A 本文來源于: 中國系統(tǒng)集成論壇 系統(tǒng)集成項(xiàng)目經(jīng)理考試題庫-系統(tǒng)集成技術(shù)試題匯（中） - 考試認(rèn)證 - 中國系統(tǒng)集成論壇：/viewthread.php?tid=1942&from=recommend_f51、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作應(yīng)該創(chuàng)造一種氛圍，使項(xiàng)目相關(guān)者：A.作出了適當(dāng)?shù)呢暙I(xiàn)B.對項(xiàng)目提供了日常指導(dǎo)C.盡可能不干預(yù)項(xiàng)目D.在所有項(xiàng)目中能提供同樣的信息A52、一個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃發(fā)生變更在所難免，即使是具有良好的范圍管理計(jì)劃。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該確保讓項(xiàng)目相關(guān)者（特別是業(yè)主）注意到：A.在項(xiàng)目開發(fā)階段，變更成本較高B.在項(xiàng)目開發(fā)階段，變更成本較低C.在項(xiàng)目開發(fā)階段，變更帶來的附加價(jià)值較低D.在項(xiàng)目實(shí)施階段，變更成本較低B53、當(dāng)建立項(xiàng)目政策和方式程序時(shí), 項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該:A.為所有的項(xiàng)目制定標(biāo)準(zhǔn)B.基于假定C.確保他們是在組織的控制范圍內(nèi)D.在整個(gè)的項(xiàng)目生命周期內(nèi),保持嚴(yán)格的控制C54、使用下表所示工作分解結(jié)構(gòu),一個(gè)典型的工作包會是:A.軟件開發(fā)B.系統(tǒng)設(shè)計(jì)C.編碼D.語言選擇1.0.0 系統(tǒng)分析 1.0.1 需求調(diào)研 1.0.2 需求分析1.1.0 系統(tǒng)設(shè)計(jì) 1.1.1 硬件要求 1.1.2 流程圖 1.2.0 編碼 1.2.1 語言選擇D55、在規(guī)劃過程中,業(yè)主或高層管理的角色作用包括所有下列事項(xiàng),除了:A.優(yōu)先權(quán)的設(shè)定B.政策和方式程序C.關(guān)鍵的人員配置決策D.范圍基準(zhǔn)計(jì)劃的制定D56、下列的哪一項(xiàng)不會必然地增加估算項(xiàng)目成本的準(zhǔn)確性?A.在工作分解結(jié)構(gòu)中, 在較低的水平訂定工作價(jià)格B.使用歷史數(shù)據(jù)C.與有類似項(xiàng)目工作經(jīng)驗(yàn)的人進(jìn)行交流D.花額外的時(shí)間進(jìn)行估算D57、項(xiàng)目生命周期中,客戶外購系統(tǒng)開支包括下列種類:A.研究開發(fā)R&D ，維修，操作和輔助服務(wù)B.收購，操作和維修C.R&D ，生產(chǎn)制造，操作和輔助服務(wù)D.生產(chǎn)制造，操作和維修B58、下列哪一聲稱最好地描述了屬性抽樣?A.基于合格/不合格或接受/拒絕來表示是否符合B.在一個(gè)連續(xù)的衡量標(biāo)準(zhǔn)尺度上,反映產(chǎn)品或服務(wù)的特性C.表明管理層理解了變異性概念D.是關(guān)于預(yù)防的主題A59、作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，在項(xiàng)目進(jìn)行的什么階段, 提供質(zhì)量保證的觀念是非常重要的?A.在初始規(guī)劃階段B.在項(xiàng)目所有階段C.在確認(rèn)的檢查點(diǎn)上D.在項(xiàng)目質(zhì)量評審期間B60、人力資源管理的主要程序是:A.組織設(shè)計(jì),團(tuán)隊(duì)建設(shè), 資源規(guī)劃,評優(yōu)和獎勵B.組織規(guī)劃 ,人員招募,團(tuán)隊(duì)發(fā)展C.業(yè)主管理,團(tuán)隊(duì)發(fā)展，項(xiàng)目計(jì)劃編制，項(xiàng)目相關(guān)者管理D.員工規(guī)劃，資源外購 , 團(tuán)隊(duì)發(fā)展,業(yè)主管理B61、Herb成功開始進(jìn)行他的項(xiàng)目。實(shí)際上其團(tuán)隊(duì)很多成員與Herb工作在同一辦公樓。盡管有幾個(gè)成員遠(yuǎn)在它城.作為項(xiàng)目經(jīng)理，如果Herb要是能創(chuàng)建_, 這需要審慎而且會引起關(guān)注項(xiàng)目:A.每周一次視屏?xí)hB.更新業(yè)主的過程(當(dāng)團(tuán)隊(duì)覺得必要時(shí))C.緊急辦公室, 團(tuán)隊(duì)成員在一起匯集進(jìn)度安排和更新狀態(tài)D.所有項(xiàng)目文件的數(shù)據(jù)庫, 所有項(xiàng)目利害相關(guān)者通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上獲得C62、在項(xiàng)目管理領(lǐng)域內(nèi),許多員工不愿意接受晉升,因?yàn)樗麄儞?dān)心他們將會失去滿足其_需要的源動力。A.自尊B(yǎng).歸屬 C.自我實(shí)現(xiàn)D.安全B63、 是這樣的準(zhǔn)備過程,不斷改進(jìn)項(xiàng)目工作以制定出一個(gè)文件或稱為范圍說明書,包括項(xiàng)目論證,項(xiàng)目交付物和項(xiàng)目目標(biāo)。A.讓成員知道他們?yōu)槭颤N不是項(xiàng)目經(jīng)理B.使員工認(rèn)識到團(tuán)隊(duì)比任何個(gè)人更重要C.分配安排個(gè)人去進(jìn)行技術(shù)上非常具有挑戰(zhàn)性的工作D.讓人們知道他們的工作努力是如何形成實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目宏偉藍(lán)圖D64、如果一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理向下屬傳達(dá)了一個(gè)口述的信息, 并且下屬沒有說話就離開走了，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該假定:A.信息被理解了B.信息沒被理解C.信息可能被理解 因每個(gè)人的理解程度不同 給員工留有余地，承擔(dān)起自己應(yīng)負(fù)的責(zé)任。D.信息不適當(dāng)C65、為了確保項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有效的溝通, 信息應(yīng)該被導(dǎo)向到 _.A.始發(fā)者B.收受者 讓收受者明確的知道目前的狀況及后續(xù)的發(fā)展方向，并對自身工作做成相應(yīng)的調(diào)整。C.傳輸媒介D.業(yè)主B66、下列哪一項(xiàng)不是項(xiàng)目的采購微觀環(huán)境的一部份?A.合同管理方式程序B.探標(biāo)周期C.項(xiàng)目經(jīng)理的選擇D.授標(biāo)周期C67、客戶的項(xiàng)目經(jīng)理尋求固定價(jià)合同,通常是當(dāng):A.所簽合同項(xiàng)目相關(guān)聯(lián)的風(fēng)險(xiǎn)及其后果很大 在風(fēng)險(xiǎn)較大時(shí)簽訂固定價(jià)合同有利于客戶的相關(guān)利益，如 物價(jià)波動較大時(shí)。B.客戶很善于處理所簽合同項(xiàng)目的活動C.承包商與項(xiàng)目經(jīng)理都沒有理解工作任務(wù)的范圍D.項(xiàng)目經(jīng)理所在的公司其生產(chǎn)能力過剩A68、在哪一類型的合同安排中,承包商對于控制成本最不感興趣?A.成本百分比加成 這種情況下對于承包商來說意味著大量成本的追加，使得承包商的資金回收期延長，制約了公司的發(fā)展。B.工時(shí)和原材料C.固定成本加成D.固定價(jià)實(shí)盤目標(biāo)獎勵A(yù)69、在哪一類型的合同安排中, 對于消化過度的成本超支,客戶承擔(dān)著最大的風(fēng)險(xiǎn)?A.成本百分比加成 在超預(yù)算時(shí)，成本百分比加成將使得客戶必須拿出額外的資金來，用以支付工程款。B.工時(shí)和原材料C.按照經(jīng)濟(jì)價(jià)格指數(shù)調(diào)整的實(shí)盤固定價(jià)D.固定價(jià)實(shí)盤目標(biāo)獎勵A(yù)70、框圖管理是格式化工作方法流程，應(yīng)用技術(shù)和管理的引導(dǎo)和監(jiān)督來：A.不斷衡量項(xiàng)目狀態(tài)B.控制產(chǎn)品特性的變更C.確保高層管理的關(guān)注D.定義掙值目標(biāo)績效B71、職能部門或組織在表述所分配的工作要素時(shí)，哪一個(gè)工作分解結(jié)構(gòu)會最有效？A.CWBS 合同工作分解結(jié)構(gòu) (CWBS ContractWorkBreakdownStructure) 合同工作分解結(jié)構(gòu)是適用于特定合同或采購活動的完整的工作分解結(jié)構(gòu)B.OBS organizational breakdown structure:組織分解結(jié)構(gòu)C.RBS 資源分解結(jié)構(gòu)（RBS）按照種類和形式而對將用于項(xiàng)目的資源進(jìn)行劃分的層級結(jié)構(gòu)。D.PBS Project BreakdownStructure 項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)B72、工作分解結(jié)構(gòu)是被項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)利用的一個(gè)重要工具,其理由是所有下列項(xiàng),除了:A.改進(jìn)的溝通B.表明所有的項(xiàng)目工作的依賴關(guān)系C.改進(jìn)對于成本和工期估算的準(zhǔn)確性D.確認(rèn)主要的項(xiàng)目交付物B工作分解結(jié)構(gòu)（WorkBreakdownStructureWBS）：以可交付成果為導(dǎo)向?qū)?xiàng)目要素進(jìn)行的分組，它歸納和定義了項(xiàng)目的整個(gè)工作范圍每下降一層代表對項(xiàng)目工作的更詳細(xì)定義無論在項(xiàng)目管理實(shí)踐中，還是在PMP考試中，工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）都是最重要的內(nèi)容。WBS總是處于計(jì)劃過程的中心，也是制定進(jìn)度計(jì)劃、資源需求、成本預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃和采購計(jì)劃等的重要基礎(chǔ)。WBS同時(shí)也是控制項(xiàng)目變更的重要基礎(chǔ)。項(xiàng)目范圍是由WBS定義的，所以WBS也是一個(gè)項(xiàng)目的綜合工具。73、保持項(xiàng)目規(guī)劃符合目標(biāo)的一個(gè)有效方法是要:A.不要讓業(yè)主和主管參與規(guī)劃過程B.在開始規(guī)劃之前建立目標(biāo)C.向職能經(jīng)理提供預(yù)先決定的計(jì)劃D.只考慮短期利益B74、利用下圖所示數(shù)字計(jì)算的關(guān)鍵路徑時(shí)長是 周。A.21B.22C.23D.24 B G 3 2 A C E H L 7 6 5 4 2 D I N 8 7 3 F J M 6 K 3 8 7D75、一旦制定出網(wǎng)絡(luò)邏輯圖，項(xiàng)目經(jīng)理將會對網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行順推計(jì)算然后逆推計(jì)算。這樣做將會提供關(guān)于 的信息并且可確認(rèn) 。A.每項(xiàng)活動的時(shí)差，關(guān)鍵路線B.每項(xiàng)活動的時(shí)差，高風(fēng)險(xiǎn)活動C.人力短缺，高風(fēng)險(xiǎn)活動D.高風(fēng)險(xiǎn)活動，非關(guān)鍵路線A76、對活動工時(shí)估算的輸入不包括: 要根據(jù)客觀條件以及可能出現(xiàn)的狀況來計(jì)算工時(shí)。A.專家判斷B.限制因素C.假定D.資源能力A77、開始和完成日期反映著預(yù)期的資源可行性，這樣的項(xiàng)目進(jìn)度被稱為:A.資源限制的進(jìn)度 以資源來衡量日期B.資源分配進(jìn)度C.資源平衡進(jìn)度D.資源定量化進(jìn)度A78、要縮短關(guān)鍵路徑，下列哪一方法對降低項(xiàng)目成本有最大潛力但是可能增大風(fēng)險(xiǎn)?A.趕工B.工作外包而不是內(nèi)部實(shí)施C.減少工作的范圍D.以并行方式而不是按序列方式來實(shí)施進(jìn)行工作D79、用于審核成本和有關(guān)數(shù)據(jù)的方法和技術(shù)被稱為可行性研究?？尚行匝芯靠紤]的經(jīng)濟(jì)方面包括利率、折現(xiàn)因素、操作成本、折舊和 。A.資本化成本B.技術(shù)性技能要求C.技術(shù)預(yù)測D.戰(zhàn)略行銷情報(bào)A80、用于決定經(jīng)濟(jì)成本, 環(huán)境影響, 經(jīng)濟(jì)回報(bào)和成功概率的方法和技術(shù),被稱為:A.可行性研究B.材料單C.計(jì)劃評審技術(shù)PERT圖D.管理儲備A81、利用下表數(shù)據(jù)計(jì)算，我們應(yīng)該研究而且試著首先減少哪一缺陷?(假定為每個(gè)賣主更正每個(gè)缺陷與為所有的供應(yīng)商更正每個(gè)缺陷對你來說成本相同)A.不正確的發(fā)貨B.不正確的存貨C.不正確的檢查測試文件D.根據(jù)現(xiàn)有的數(shù)據(jù),不能確定正確的答案供應(yīng)商 缺陷ABCD總數(shù)不正確的發(fā)貨7不正確的存貨9損壞的原材料8不正確的測試文件10總數(shù)1367834C82、當(dāng)晉升一位技術(shù)上的專家到一個(gè)項(xiàng)目管理位置的時(shí),公司通常在承擔(dān)下列哪一風(fēng)險(xiǎn)?A.造就一位強(qiáng)有力的項(xiàng)目經(jīng)理B.把一位專家轉(zhuǎn)變成一位全能家C.形成技術(shù)上不健全的團(tuán)隊(duì)D.滿足其他人的需要B83、組建的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通常表現(xiàn)出下列哪一項(xiàng)特性?A.職權(quán)明確的渠道B.角色沖突爭斗C.信任D.認(rèn)識了解團(tuán)隊(duì)B84、職能組織的主要的一個(gè)缺點(diǎn)是:A.對于項(xiàng)目員工,沒有事業(yè)生涯連續(xù)性和缺乏機(jī)會B.沒有單個(gè)人直接地對整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)C.沒有建立好溝通渠道D.預(yù)算和成本控制的困難B85、經(jīng)理有項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所需要的信息，但是隱瞞住該信息。這是一種:A.正面對抗B.信息過濾C.影響區(qū)域D.基本溝通力B86、了使項(xiàng)目經(jīng)理完全而且有效地回應(yīng)項(xiàng)目干系者的個(gè)人擔(dān)憂或委屈，可能有必要:A.要求對問題的書面描述,并且經(jīng)過項(xiàng)目辦公室來遞交B.安排與項(xiàng)目利害相關(guān)方的經(jīng)理進(jìn)行討論C.與項(xiàng)目利害相關(guān)者建立更清楚的溝通聯(lián)系D.讓項(xiàng)目業(yè)主作