人力資源管理知識梳理與總結.doc

入庫時間：2006年12月20日 人 力 資 源 管 理 知 識 梳 理 與 總 結 本集子是經(jīng)歷了注冊國際高級人力資源專家（SPHR）認證班的全程培訓、6個多月的HR工作實踐、近一年的自修HR知識后對HR理論知識和實踐工作的梳理與總結，期待對即將在貴公司起到承前啟后的作用。無論自己懂多少知識，我的工作方針就是：認清工作角色，認真踏實工作,凡事先講付出。 人力資源資源管理(HRM)體系的選、育、用、留各方面相對應的模塊并非單一且各模塊相互聯(lián)系、不可分割，我人為地分割并在第二至第四部分中分立闡述是為了通過招聘、培訓、績效、薪酬四個最重要的HR模塊大致總結一下我的所學。 在闡述各HR模塊中,大致采取的闡述模式是:首先說明該模塊的重要性即回答“為什么”,然后解釋該模塊的內(nèi)容即回答“是什么”,最后闡明該模塊的實操流程或工具即回答“怎樣做”. 本集子內(nèi)容框架: 第一部分:HRM體系綜述 第二部分:選人篇之招聘與甄選技巧 第三部分:用人篇之績效管理 第四部分:育人篇之員工培訓 第五部分:留人篇之薪酬設計 第六部分:HRM雜談 一、員工流失雜談？ 二、職務說明書如何寫？ 三、組織架構設計與分析？ 四、對企業(yè)文化建設的幾點認識？ 五、常見的職業(yè)生涯規(guī)劃理論？ 六、對企業(yè)溝通體系建設的認識？ 七、對企業(yè)激勵體系建設的認識？ 八、人力資源管理的基本原理概述？ 第一部分: HRM體系綜述 一、綜合我在SPHR所學的人力資源九大模塊以及參閱部分人力資 源專業(yè)書籍再加上我在現(xiàn)實工作中的所見所聞所實踐,我覺得人力資源管理體系內(nèi)容共12個模塊，如下: 1、人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 2、組織架構與部門職責 3、工作分析與崗位職責 4、員工招聘錄用與甄選技巧 5、員工開發(fā)與培訓 6、目標管理與績效考核 7、企業(yè)薪酬福利管理 8、企業(yè)文化與制度建設 9、異動管理與員工職業(yè)生涯規(guī)劃 10、員工關系管理與溝通體系建設 11、員工獎懲與激勵體系建設 12、人力資源管理信息化建設 二、HR是英文Human Resource的簡寫,意即“人力資源”.“人力資源”一詞最早出現(xiàn)于美國管理專家彼得.德魯克1954年所著的管理的實踐一書.HRM是英文Human Resource Managenment的簡寫,意即“人力資源管理”.HRM是20世紀90年代從西方引進中國的,在中國本土企業(yè)開展真正意義上的人力資源管理實踐,也就是近五年的時間. 對一個企業(yè)來講,單一的HR管理模塊起到的作用畢竟有限,能夠真正幫助企業(yè)發(fā)展的是系統(tǒng)的力量，HRM真正的力量來自整個HRM體系。企業(yè)猶如一座大廈，HRM體系形似企業(yè)的鋼筋水泥，沒有鋼筋水泥的堅固粘合的作用，那大廈就是一堆散亂的沙土磚塊. 隨著當前市場經(jīng)濟條件下企業(yè)間競爭的日益加劇,對作為企業(yè)核心競爭力的第一資源-人才的吸引、留用與激勵便直接影響到了企業(yè)生存與發(fā)展。有的人便直接了當說，企業(yè)的競爭實質(zhì)上就是人才的競爭，可謂一針見血。HRM的雙重作用：不僅是企業(yè)不可缺少的戰(zhàn)略之一，而且是企業(yè)不可缺少的基礎管理體系之一。說白了就是，HRM體系建設影響著企業(yè)的命脈，同時也是企業(yè)從粗放型管理向精細化管理、從不規(guī)范管理向規(guī)范化管理過渡過程中的必由之路。 HRM大勢所趨，HRM體系勢不可擋，功用非凡！ 三、現(xiàn)在中國政府和很多企業(yè)一樣，都在提倡“以人為本”，到底什么是以人為本？我想對企業(yè)來講，以人為本的根本就是要尊重和信任員工。企業(yè)通常有五種資源，人、財、物、信息、時間，而人是企業(yè)資源中最活躍的因素，所以說從人事提升到人力資源，從人力資源提升到企業(yè)戰(zhàn)略，的確是必然。 四、何為管理？我對管理的粗略理解有三：其一，“管理”簡單地說就是“管人理事理財”，有效的管理就是對各種資源的有效配置。其二，管理的本質(zhì)就是管人，管人的本質(zhì)就是管心，管心的本質(zhì)就是管人的“需求”而要想知道“需求”，必不可少的就是溝通。所以有管理專家說“管理就是溝通”，說到了問題的要害。其三，沒有最好的管理只有最適合的管理。最適合企業(yè)實際情況的管理方法或模式才是最好的管理即“管理的適用性”。 五、一些重要的HR術語和理論。 1、3P是指工作分析體系（含職位分析與評價）、績效考核體系、薪酬激勵制度。三者互為聯(lián)系，不可分割。 2、3E是職位評價（或崗位評價）三原則，即外部均衡(External Equity)，內(nèi)部均衡(Internal Equity)，個體均衡(Indivadual Equity)。 3、3K是績效考核的核心，即關鍵績效指標（KPI）、關鍵目標（Key objectives）、知識、技能、態(tài)度（KSA）。對HR人員來說，做好這三個方面的工作，是實現(xiàn)績效考核目標的關鍵。 4、MBO即目標管理，其是通過PDCA循環(huán)來實現(xiàn)的，PDCA即計劃（Plan）、實施（Do）、檢查及評估結果（Check-Review）、回饋與調(diào)整（Act-Feddback）.績效管理實質(zhì)上是PDCA循環(huán)，績效考核僅相當于PDCA循環(huán)中的“C”。 5、SMART原則，目標制定原則即有時間期限的，可以達到的、目標 是具體的、目標達成是可以衡量的、目標與企業(yè)整體環(huán)境的相關性。 6、BSC是指平衡計分卡。包括財務（含企業(yè)利益）、學習與創(chuàng)新（含員工學習與成長）、內(nèi)部管理流程、顧客四個角度。 7、KPI，關鍵業(yè)績指標。符合20/80原則。 8、360度考核，是指領導，同事，客戶（含內(nèi)部客戶），下屬，被考核者本人都作為考核者。 第二部分:選人篇之招聘與甄選技巧 “為什么”- 企業(yè)選人就是投資，投資有風險，選人同樣有風險，對企業(yè)發(fā)展來講，企業(yè)發(fā)展時機是非常重要的，如果選錯了人，用錯了人，企業(yè)會損失機會成本，企業(yè)有可能喪失發(fā)展機遇，影響企業(yè)整體發(fā)展。所以說做好識人、選人工作對企業(yè)功用不凡。 “是什么”- 招聘的一般流程：根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和經(jīng)營目標，獲取用人需求，首先內(nèi)部選人，其次外部求才；通過工作分析和企業(yè)文化獲取企業(yè)用人標準；選擇招聘渠道，先有針對性的海選然后擇優(yōu)錄取，擇優(yōu)錄取通過筆試、面試、試用最終錄用。 “怎樣做”- 一、面試的四個常用的維度即通過哪些方面去選擇人：第一，知識，包括專業(yè)性知識和非專業(yè)性知識以及學歷、專業(yè)，有經(jīng)驗不一定有專業(yè)知識，經(jīng)驗知識之外還有很多知識。第二，工作經(jīng)歷和工作經(jīng)驗。第三，工作動機、職業(yè)興趣和價值觀，價值觀包括自我管理、做人做事對人對事對工作的態(tài)度、對社會對行業(yè)的認識等。第四，性格特質(zhì)。這四個維度各占比重如何取決于企業(yè)用人標準、企業(yè)文化、企業(yè)發(fā)展階段等。強調(diào)一點的是：知識、經(jīng)驗、性格三個維度，圍繞職位特定的勝任能力模型（含職位特定的勝任能力）來確定才真正有價值。 職位勝任能力模型如何確定？一個捷徑就是從公司中挑選出幾位在職時間較長、工作業(yè)績突出的員工，通過訪談調(diào)研得出勝任能力模型。 二、面試的四個維度可以通過以下五個常規(guī)問題得到基本的了解： 1、你覺得你自己為什么會被錄用？ 2、你最大的優(yōu)勢和需要改進的地方是什么？ 3、最近工作中是否對你觸動很大的一件事，你從中學到了什么？ 4、你崇尚何種價值觀？（包括自我管理、對人對事對工作的態(tài)度等） 5、你未來三年的職業(yè)發(fā)展計劃是什么？ 三、我覺得如果想提高面試效率，采取行為面試與結構化面試相結合的模式，會更有效果。面試時要注意記錄重要數(shù)據(jù)以及對求職者化分等級。 用好行為面試的關鍵之處就是用好“STAR”原則，即在什么樣的情況（Situation）下，為了達到什么樣的目標（Target），采取了什么樣的行動（Action），得到了什么樣的結果（Result）。用好“STAR”的關鍵就是讓求職者講述相關事例以及及時追問漏掉的細節(jié)，如在當時情況下“你想了什么”、“做了什么”、“說了什么”、“感受到了什么”等。STAT原則說 白了就是通過講述經(jīng)歷過的故事真正地了解求職者與職位的匹配度，另外STAT原則可以有效防止求職者信口開河，提高對信息的辨別率。 結構化面試的關鍵就是做好面試題庫，然后用同樣的問題去問不同的求職者。結構化面試之所以提高效率就是它可以橫比求職者，以較快的速度擇優(yōu)錄取。 四、一些點滴經(jīng)驗。 1、通過天基人才網(wǎng)、博思人才網(wǎng)等網(wǎng)絡招聘的經(jīng)驗，要達到好的招聘效果就要不斷地從網(wǎng)絡后臺刷新招聘簡章（1次/天）。 2、情景面試法也是較好的面試方法，假設一個場景，讓求職者去面對去處理。比如說：面試一個招聘主管，可以問他，假如雙方對換一下，他會問你一些什么問題？ 3、面試時，招聘官與求職者圍繞辦公桌成90度而坐，是最好的面試座法。這樣既可以讓求職者不太緊張又可以全觀求職者的一舉一動，做到游刃有余。 4、初試復試最好控制在3天內(nèi)完成，最多不超過一星期。有調(diào)查顯示，一個有能力的求職者最遲也可在七天內(nèi)找到合適的工作。 5、面試開始時，先從簡單的問題入手，從相對輕松的氛圍中開始；面試結束時，盡量都給求職者機會讓其詢問他最關心的問題，求職者與招聘者的關系是平等的。 第三部分:用人篇之績效管理 “為什么”- 如何高效實施戰(zhàn)略分解?如何激勵員工高效完成工作目標?怎樣才能與員工或部門形成定期的工作溝通?員工職務升降依據(jù)從哪里來?員工培訓從哪些方面入手?如何讓員工感到工作付出與得到成正比? 回答了上面的問題之后也就基本上對績效管理的功用有了個粗略的了解. 績效管理的功用如下: 1、評價功能。 2、反饋功能。評價結果可成為薪酬升降、職務升降、員工獎懲、人員任用、確定培訓內(nèi)容的依據(jù)。 3、溝通功能。績效面談可幫助員工改進工作，也可提高上級與下級間或平級間的工作溝通效率。 4、激勵功能。有目標就會有壓力，而壓力產(chǎn)生動力，激勵員工高效達到工作目標。 “是什么”- 績效管理不等同于績效考核,現(xiàn)實情況下,很多人誤解績效管理就是填填表格.績效管理猶如PDCA管理循環(huán)，PDCA即計劃（Plan）、實施（Do）、檢查及評估結果（Check-Review）、回饋與調(diào)整（Act-Feddback）.而績效考核僅相當于PDCA中的一環(huán)-“C”。 績效管理的工作流程具體是指：首先是目標制訂（含用SMART原則確定目標以及KPI目標從企業(yè)戰(zhàn)略到企業(yè)目標到部門目標到個人目標的分解），其次是工作開展（含按照流程化去工作），再次是績效考核（即采取考核技術對工作成果作出評定）,然后是績效面談(幫助員工改進工作及采取改進措施)，最后是考核結果的運用（評價結果可成為薪酬升降、職務升降、員工獎懲、人員任用、確定培訓內(nèi)容的依據(jù)）。 “怎樣做”- 一、在現(xiàn)實中，績效管理是通過一系列表格實現(xiàn)的，依次順序是：工作目標卡、工作日志、績效考核表、績效面談表。 二、績效考核的主要依據(jù)是職位說明書和工作目標卡（或兩者合而為一成績效考核表）。 三、績效考核要明確：誰是被考核者？誰是考核者？考核什么？如何考核？什么時間考核及確定考核周期？各項表格分別在什么時間填寫？ 四、常見的績效考核技術： 說明：這些技術我都可以詳細面述如何運用；在實際考核中，一些技術是同時使用的。 1、等級評價法 2、加權平均得分法 3、強制比例法 4、強制排序法 5、關鍵事件法 6、配對比較法 7、目標管理法(也稱MBO法) 五、考核內(nèi)容是什么？ 1、在實際工作中，我覺得考核內(nèi)容不會脫離這五方面：職位職責（崗位職責或工作流程）、工作目標、工作態(tài)度、考勤、針對關鍵事件的獎懲. 2、績效考核的主要依據(jù)是職位說明書和工作目標卡（或兩者合而為一成績效考核表）。 3、3K是績效考核的核心，即關鍵績效指標（KPI）、關鍵目標（Key objectives）、知識、技能、態(tài)度（KSA）。對HR人員來說，做好這三個方面的工作，是實現(xiàn)績效考核目標的關鍵。 六、工作目標如何確立？ 1、KPI分解：目標從企業(yè)戰(zhàn)略到企業(yè)目標到部門目標到個人目標逐步分解。 2、目標制訂的原則：SMART原則，即有時間期限的，可以達到的、目標是具體的、目標達成是可以衡量的、目標與企業(yè)整體環(huán)境的相關性。 七、誰去考核？ 1、現(xiàn)實情況下，對一般員工來言，直接主管去考核他們。不能一概而論，有可能考核者不是單一的而是多人的，不過無論如何，誰去考核是由企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、高層思維共同決定的。 2、360度考核，是指領導，同事，客戶（含內(nèi)部客戶），下屬，被考核者本人都作為考核者。 八、如何進行績效面談？ 1、績效面談不能走過場，切實圍繞考核期間內(nèi)工作表現(xiàn)的優(yōu)點與不足展開，重點在工作改進的方法上. 2、績效面談做為工作中較重要的溝通，直線經(jīng)理一定要注重溝通技能的培養(yǎng),比如有效傾聽、教練式發(fā)問;直線經(jīng)理還要適時給予下屬有針對性指導。 第四部分:育人篇之員工培訓 “為什么”- 一、有人說，培訓是公司最好的投資，一方面可以滿足員工渴望成長與發(fā)展的需求，另一方面員工能力及素質(zhì)的提高又可以為企業(yè)發(fā)展不斷提供后勁和動力。也有人說，培訓是教化員工的孵化器，它可以增強員工與企業(yè)間的溝通，可以有力地宣傳公司的各項政策，可以不斷推動、宣傳和貫徹企業(yè)文化，可以增強員工對企業(yè)的忠誠度。還有人說，培訓是公司創(chuàng)建學習型組織的有力武器，培訓是公司不斷成長和發(fā)展、應對競爭的原動力。 二、培訓的功能概述： 1、增強職務的勝任力，提高工作效率，應對競爭對手,有效降低員工的流失率,企業(yè)發(fā)展的原動力之一。(企業(yè)角度) 2、開發(fā)員工，幫助員工的職業(yè)生涯發(fā)展，滿足員工的發(fā)展需要。（員工角度） 3、溝通功能，增強員工的滿意度，宣傳和營造良好的企業(yè)文化。(員工和企業(yè)的雙贏角度) 4、創(chuàng)建學習型組織的最大助推器。 三、一些非常好的理念： 1、要想超越競爭對手就要比競爭對手學習得更快。 2、學歷代表過去，能力代表現(xiàn)在，學習力代表將來。 3、學習力等于適應力,等于競爭力,等于生存力,也等于生命力,不能學習的時候就老了。 4、未來唯一持久的競爭優(yōu)勢就是比別人學習的更快。（彼得德魯克） “是什么”- 一、培訓的內(nèi)容。 1、培訓的三要素是態(tài)度、知識、技能。 2、圍繞培訓的三要素，培訓的內(nèi)容就會分門別類地派生出來。 二、培訓的分類（根據(jù)分類標準不同，可有多種分類，本分類圍繞培訓三要素）。 1、知識培訓。常見內(nèi)容有：員工手冊、企業(yè)概況、企業(yè)戰(zhàn)略與發(fā)展目標、企業(yè)文化與規(guī)章制度、考勤作息、職位職責與工作流程、產(chǎn)品與服務知識等;基于職位勝任的相關知識。 2、技能培訓。常見內(nèi)容有：時間管理、溝通技能、管理技能、推銷技能、渠道管理技能、禮儀與服務、計算機技能等；基于職位的勝任技能。 3、態(tài)度培訓。常見內(nèi)容有：團隊建設、高效能人士的七個習慣、情商管理、積極心態(tài)建設、成功學相關知識等。 “怎樣做”- 一、培訓的一般流程及現(xiàn)實中對應的工具表格。 1、培訓需求分析-培訓需求調(diào)研表。 2、培訓課程開發(fā)與設計、積累培訓資源-外部培訓資源一覽表。 3、培訓的實施-企業(yè)內(nèi)部培訓管理辦法。 4、培訓績效評估-培訓反饋表、學習心得績效考核表之培訓等分。 二、如何進行培訓需要分析？ 1、圍繞“為什么培訓/培訓誰/培訓什么” 2、培訓調(diào)研的一般方法：問卷調(diào)查、群體討論、績效考評（與績效考核相掛鉤）、職位分析（基于勝任能力、素質(zhì)及知識）等。 三、我對當前外部培訓資源的一些認識。 1、當前不少培訓公司是培訓中介，為節(jié)省培訓成本可以直接和培訓師本人及培訓師所在公司聯(lián)系。 2、河南培訓公司魚龍混雜，宣揚什么都可以培訓的公司大多是不專業(yè)的公司，培訓公司越來越向專業(yè)化發(fā)展，如有的專注于拓展培訓，有的專注于成功學培訓，有的專注于沙盤培訓，有的專注于人力資源培訓，有的專注于管理技能培訓，有的專注于遠程教育培訓,有的專注于光盤外賣及租用等。 3、有的培訓師是“忽悠師”，實踐經(jīng)驗不足。 四、我在做培訓時的一些感悟。 1、做好培訓需求調(diào)查是做好培訓的基礎之一。 2、盡可能的與學員互動，諸如做小游戲、互動討論等。 3、充分運用好肢體語言，諸如手勢、聲音、微笑等。 4、穿著很重要，要穿的職業(yè)化，注重形象的職業(yè)化。 5、注重音樂在培訓的調(diào)動引導作用；注重圖片在培訓中的協(xié)助作用。 6、要有意識的穿插一些小故事,調(diào)動受訓者的興趣。 五、對HR部門各專員來講，最好的培訓就是輪崗，在實踐中不斷完善對HR的系統(tǒng)性深入性理解。 第五部分:留人篇之薪酬福利設計 “為什么”- 一、薪酬福利做為企業(yè)留住人才的重要因素之一，直接關系到人員的穩(wěn)定。對于工作經(jīng)驗不足的年輕人來說，事業(yè)發(fā)展重于金錢，而對于已經(jīng)有豐富工作經(jīng)驗的中青年來說，有可能就是金錢大于一切了，在某種程度上掙錢的數(shù)量成就了一種欲望，體現(xiàn)了人才的價值。當代不少企業(yè)允許核心人才擁有公司股份，或實施有競爭力的年薪制,這無不說明薪酬對人才的吸引、留用與激勵有多么重要的作用。 二、薪酬功能如下： 1、激勵功能，主要是通過崗位績效工資和獎金來實現(xiàn)的。 2、保障功能。 3、吸引和留用人才的功能。 三、我很贊同管理專家周坤對薪酬各部分作用的通俗解釋： 1、工資：讓員工“吃的飽”，即保障作用。 2、獎金：讓員工“跑的快”，即激勵作用。 3、福利：讓員工“走不了”，即留人作用或安撫作用;福利還有吸引人才的作用。 “是什么”- 一、關于對薪酬系統(tǒng)的詮釋,專業(yè)書籍上介紹的比較詳細且說法不一。我是這樣理解薪酬系統(tǒng)的： 1、薪酬系統(tǒng)=現(xiàn)金性收入+非現(xiàn)金收入 2、薪酬系統(tǒng)=直接報酬+間接報酬 3、薪酬系統(tǒng)=固定部分+浮動部分 4、薪酬系統(tǒng)=基本工資+獎金+福利 基本工資=崗位工資+技能工資+績效工資 5、薪酬系統(tǒng)=固定工資+浮動工資+福利 固定工資=崗位基本工資+基本素質(zhì)附加工資 浮動工資=崗位績效工資+獎金 崗位工資=崗位基本工資+崗位績效工資 基本素質(zhì)附加工資=工齡津貼+學歷津貼+職稱津貼 二、薪酬體系不能死搬硬套，聯(lián)系薪酬各部分的作用，根據(jù)企業(yè)的實際情況和行業(yè)特點采取適當?shù)男匠陸?zhàn)略是才是最好的。 “怎樣做”- 一、薪酬系統(tǒng)設計工作流程： 1、調(diào)查研究：對行業(yè)、市場、企業(yè)進行調(diào)研。 2、確定薪酬結構。 3、職位分析與職位評價。 4、制訂考核辦法。 二、薪酬設計的原則如下： 1、內(nèi)部公平性原則 2、外部競爭性原則 3、激勵性原則 4、成本性原則(也稱經(jīng)濟性原則) 5、合法性原則 三、薪酬設計原則中最重要的是要體現(xiàn)公平，其次才是激勵。中國傳統(tǒng)思想里有“不患寡而患不均”，可見公平是首位的。 四、職位如何評價？ 1、職位評價的原則有三：外部均衡(External Equity)，內(nèi)部均衡(Internal Equity)，個體均衡(Indivadual Equity)。 2、最常用的職位評價技術有四種，分別是：職位分類法、職位分級法、要素計點法、因素比較法。 3、職位評價模型已經(jīng)有很多實用模型或通用模型，可以根據(jù)職類職級職務的具體情況而定。 五、如何確定崗位工資？ 1、確定崗位工資的基礎是職級劃分和職位評價。 2、職位評價有不少模型可供參考，現(xiàn)在舉用一個通用模型： 職位評價的維度有3個方面7個要素： 3個方面：職責規(guī)模、職責范圍、復雜程度 7個要素：對企業(yè)的影響、管理監(jiān)督、責任范圍、溝通技巧、任職資格、解決問題的難度、環(huán)境條件。 六、工資體系的種類 1、以職位為基礎的工資體系（Pay For Job）,也稱崗位等級工資制。 2、以任職者為基礎的工資體系(Pay For Pepople)，也稱崗位技能工資制。 3、上述兩種工資體系是可以同時存在于一家企業(yè)中的。 七、獎勵不僅要有對個人的獎勵，也要兼顧對團隊的獎勵。 八、獎金的分類。 1、月度獎金 2、年終獎金 3、團隊獎金 4、項目獎金 5、全勤獎金 6、針對特殊事件的獎金，如最佳員工獎，最佳培訓獎、最佳建議獎等等。 九、福利津貼的常見形式。 福利的常見形式:失業(yè)保險金、醫(yī)療保險金、養(yǎng)老保險金、帶薪假期、住房公積金（住房補貼）、交通補貼、通訊補貼、飲食補貼、教育培訓補貼、降溫取暖費、文體旅游、過節(jié)物品、學歷津貼、工齡津貼、職稱津貼、特殊崗位津貼等等。 第六部分:HRM雜談 一、員工流失雜談？ 1、員工流失，究其根本原因主要有二，一是由于待遇原因，二是由于個人發(fā)展原因，為了更好的發(fā)展。 2、張曉彤在講選育用留人才時，提到一個員工流失的重要原因，就是直線經(jīng)理的管理問題。在現(xiàn)實工作中，我也能感覺到這一點。 3、有不少人講，留人的若干方法，比如說待遇留人，情感留人，企業(yè)文化留人，制度留人，事業(yè)留人，工作環(huán)境留人等，但我覺得，還是根據(jù)員工的不同的個性需求來制訂符合個性的留人策略，每個人的需求點不一樣，留失原因也不一樣，關鍵還是看需求點。有位在零售行業(yè)的老前輩，在總結十幾年的管理生涯中，對管理是這樣的解釋的，管理就是管人理事理財，管理的核心是管人，管人的核心是管人的需求。 4、需求理論中最著名的就是馬斯洛的五層次理論了，在現(xiàn)實中還頗有指導意義，五層次需求從低級需求到高級需求依次是生存、安全、交際、尊重、自我實現(xiàn)。 5、留人方法上關注個性需求之外，對于整個公司而言，留住人才的關鍵恐怕是要建立一個留人的系統(tǒng)，在選人（招聘與選拔）、育人（培訓與開發(fā)）、用人（激勵人才：薪酬、績效管理）、溝通機制、良好的企業(yè)文化與工作環(huán)境、員工生涯發(fā)展通道上形成一個完善的系統(tǒng)。 6、在留人的調(diào)研上，要定期地做員工滿意度調(diào)查。 二、職務說明書如何寫？ 1、職務說明書建立在職務分析之上，首先根據(jù)公司戰(zhàn)略分解到公司目標再分解到部門職責再分解到職務職責。 2、職務分析的方法有：訪談法，工作日志法，問卷法，觀察法等。 3、職務說明書的主要組成部分：職位名稱、職位概述、主要職責及工作流程、任職要求、匯報對象、工作權限、工作環(huán)境等。 三、組織架構設計與分析？ 1、組織架構的類