我國企業(yè)業(yè)績評價(jià)體系的有效性研究.DOC

企業(yè)研究論文-我國企業(yè)業(yè)績評價(jià)體系的有效性研究摘 要 隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體系的不斷發(fā)展和完善，企業(yè)已成為市場經(jīng)濟(jì)的主體。如何評判企業(yè)管理與經(jīng)營業(yè)績，如何有效激勵(lì)和灼束經(jīng)營者，最大限度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，成為企業(yè)所有者十分關(guān)注的課題。然而，激勵(lì)性經(jīng)營者報(bào)酬制度發(fā)揮作用，必須依賴一個(gè)與企業(yè)目標(biāo)一致的有效的業(yè)績評價(jià)體系。關(guān)鍵詞 業(yè)績評價(jià)；有效性；研究 隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體系的不斷發(fā)展和完善，企業(yè)已成為市場經(jīng)濟(jì)的主體。如何評判企業(yè)管理與經(jīng)營業(yè)績，如何有效激勵(lì)和約束經(jīng)營者，最大限度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，成為企業(yè)所有者十分關(guān)注的課題。然而，激勵(lì)性經(jīng)營者報(bào)酬制度發(fā)揮作用，必須依賴一個(gè)與企業(yè)目標(biāo)一致的有效的業(yè)績評價(jià)體系。 目前，我國國有企業(yè)的業(yè)績評價(jià)制度，主要采用財(cái)政部、國家經(jīng)貿(mào)委、人事部和國家計(jì)委聯(lián)合頒布的財(cái)務(wù)評價(jià)體系。該評價(jià)體系存在的主要問題在于；在指標(biāo)體系上偏重財(cái)務(wù)指標(biāo)，不能反映企業(yè)業(yè)績的全貌：在理論層次上，缺乏成熟理論體系支撐，對企業(yè)業(yè)績的評價(jià)側(cè)重事后定量分析；在考核者主體上不夠明確，主要側(cè)重國家管理者角度，業(yè)績評價(jià)的結(jié)果難以獲得經(jīng)營者的認(rèn)可隨著業(yè)績評價(jià)目標(biāo)導(dǎo)向的演變，人們對價(jià)值評價(jià)和平衡評價(jià)的認(rèn)識，財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的優(yōu)劣等諸多問題，從不同角度進(jìn)行了有益的探討。但如何建立有效、可行的業(yè)績評價(jià)體系，完善經(jīng)營者激勵(lì)機(jī)制，規(guī)范我國企業(yè)運(yùn)作仍需深入研究。 一、企業(yè)業(yè)績評價(jià)模式分析 1財(cái)務(wù)模式 財(cái)務(wù)模式是以企業(yè)經(jīng)營成果的評價(jià)為導(dǎo)向，它所使用的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)主要是從會計(jì)報(bào)表中直接獲取數(shù)據(jù)或根據(jù)其中的數(shù)據(jù)計(jì)算的有關(guān)財(cái)務(wù)比率。其財(cái)務(wù)指標(biāo)主要有：利潤指標(biāo)、投資報(bào)酬率、銷售收入、現(xiàn)金流量以及財(cái)務(wù)比率 采用財(cái)務(wù)模式評價(jià)，可以反映企業(yè)經(jīng)營狀況和管理層的經(jīng)營成效，并且嚴(yán)格遵循會計(jì)準(zhǔn)則，執(zhí)行統(tǒng)一的規(guī)范獲取數(shù)據(jù)，從而最大限度地減少數(shù)據(jù)的人為調(diào)整，其財(cái)務(wù)指標(biāo)在企業(yè)之間具有較高的可比性。但單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)不能反映一些十分重要但無法用會計(jì)數(shù)字表示的企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)情況；由于會計(jì)準(zhǔn)則從謹(jǐn)慎的角度反映了外部利益相關(guān)者要求，并且按照歷史成本原則進(jìn)行計(jì)量，其財(cái)務(wù)指標(biāo)一般只能體現(xiàn)出管理層的經(jīng)營成果，無法反映出其努力的程度；過度注重財(cái)務(wù)指標(biāo)，容易導(dǎo)致企業(yè)當(dāng)局的機(jī)會主義和短期行為。 2價(jià)值模式 價(jià)值模式是以股東財(cái)富最大化為導(dǎo)向，其業(yè)績評價(jià)指標(biāo)主要是經(jīng)過調(diào)整的財(cái)務(wù)指標(biāo)或根據(jù)未來現(xiàn)金流量得到的貼現(xiàn)類指標(biāo)。價(jià)值模式中最有代表性的是經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)。EVA是公司經(jīng)過調(diào)整的凈利潤減去該公司現(xiàn)有資產(chǎn)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的機(jī)會成本后的余額。凈利潤調(diào)整使得EvA比會計(jì)利潤更加接近企業(yè)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)。 價(jià)值模式站在股東的角度來訐價(jià)企業(yè)的業(yè)績，能夠有效地將企業(yè)戰(zhàn)略與日常業(yè)務(wù)決策與激勵(lì)機(jī)制有機(jī)地聯(lián)系在一起，最終為股東創(chuàng)造財(cái)富。盡管價(jià)值模式試圖建立一種優(yōu)于財(cái)務(wù)模式的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)，但是，它的評價(jià)指標(biāo)主要還是通過對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的調(diào)整計(jì)算出來的貨幣量指標(biāo)由于2vA指標(biāo)評價(jià)的單一性，價(jià)值模式無法控制企業(yè)的日常業(yè)務(wù)流程由于EvA指標(biāo)的可調(diào)整性，無法解釋企業(yè)內(nèi)在的成長性機(jī)會，即EvA在計(jì)算中對會計(jì)信息進(jìn)行了調(diào)整，這些調(diào)整可能去掉了企業(yè)經(jīng)營者用來向市場傳遞企業(yè)未來發(fā)展機(jī)會的信息。 3平衡模式 平衡模式以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，統(tǒng)籌企業(yè)營銷，生產(chǎn)、研發(fā)、財(cái)務(wù)、人力資源等部門之間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，通過指標(biāo)間的各種平衡關(guān)系以及戰(zhàn)略指標(biāo)或關(guān)鍵指標(biāo)的選取來體現(xiàn)出企業(yè)不同利益相關(guān)者的期望，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)。平衡模式中，比較有代表性、并引起廣泛關(guān)注的是平衡計(jì)分卡(BSC)。 平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程的平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個(gè)方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展但由于平衡模式所使用的信息已經(jīng)超出會計(jì)信息系統(tǒng)，尤其是市場占有率、顧客滿意度等外部數(shù)據(jù)的獲得更對企業(yè)的管理信息系統(tǒng)提出了挑戰(zhàn)。盡管管理者通常明白客戶滿意度、員工滿意度與財(cái)務(wù)表現(xiàn)之間的聯(lián)系，平衡計(jì)分卡卻不能指導(dǎo)管理者怎樣提高績效，實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。另外，采用平衡模式的前提條件是企業(yè)必須有明晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，這也是制約許多企業(yè)成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵因素。 二、企業(yè)業(yè)績評價(jià)模式的選擇 每種業(yè)績評價(jià)模式的產(chǎn)生都有著深刻的背景，反映著企業(yè)管理面對環(huán)境挑戰(zhàn)而涌現(xiàn)出來的與時(shí)俱進(jìn)的創(chuàng)新精神。需要強(qiáng)調(diào)的是，不同的業(yè)績評價(jià)模式之間不是互斥的關(guān)系，它們完全是可以相互補(bǔ)充的由于企業(yè)所處的行業(yè)、競爭環(huán)境、制約因素、生命周期等內(nèi)外環(huán)境的不同，企業(yè)業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)的評價(jià)目的、評價(jià)指標(biāo)、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)都會有所不同。但從業(yè)績評價(jià)實(shí)施的內(nèi)部管理環(huán)境來看，我國企業(yè)業(yè)績評價(jià)應(yīng)選擇平衡模式。其主要考慮的因素是： 1企業(yè)目標(biāo)追求 一個(gè)表述清晰、易于為企業(yè)各級管理者和員工理解的企業(yè)目標(biāo)是一個(gè)企業(yè)成功的重要因素。一般來講，企業(yè)目標(biāo)更容易被表述為財(cái)務(wù)形式的目標(biāo)或財(cái)務(wù)目標(biāo)。典型的企業(yè)目標(biāo)有3種：利潤最大化、股東財(cái)富最大化和企業(yè)價(jià)值最大化前兩個(gè)目標(biāo)可以依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)，但是企業(yè)價(jià)值最大化已經(jīng)不能完全依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)來進(jìn)行評價(jià)。以財(cái)務(wù)指標(biāo)作為企業(yè)目標(biāo)只是企業(yè)追求的結(jié)果，它并不能告訴管理者如何實(shí)現(xiàn)這些結(jié)果，實(shí)現(xiàn)這一結(jié)果的過程就是企業(yè)的戰(zhàn)略，對于過程或手段的描述更多的是依靠非財(cái)務(wù)指標(biāo)平衡計(jì)分卡中的非財(cái)務(wù)指標(biāo)框架為企業(yè)制定清晰的目標(biāo)或戰(zhàn)略提供了有益的幫助，體現(xiàn)了企業(yè)最為關(guān)注的問題，也體現(xiàn)了各個(gè)利益相關(guān)者的期望 2全面預(yù)算管理 以公司整體經(jīng)營目標(biāo)為基礎(chǔ)的預(yù)算，已經(jīng)成為企業(yè)不可或缺的管理手段，在公司的經(jīng)營管理中起著目標(biāo)激勵(lì)、過程控制及有效獎(jiǎng)懲的重要作用。全面預(yù)算管理過程包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算評價(jià)幾個(gè)環(huán)節(jié)。預(yù)算評價(jià)結(jié)果一個(gè)重要的應(yīng)用領(lǐng)域就是激勵(lì)機(jī)制。如果只有預(yù)算編制而沒有預(yù)算控制與業(yè)績訐價(jià)，這只是一個(gè)開環(huán)的管理，無法保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，進(jìn)行業(yè)績評價(jià)是實(shí)施全面預(yù)算管理的題中之意。因而，我們完全可以借鑒平衡計(jì)分卡的思路，在預(yù)算的編制過程中發(fā)揮非財(cái)務(wù)指標(biāo)的作用預(yù)算的編制過程就是一個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的因果平衡過程。通過這一過程，最終形成企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算，同時(shí)，部門和個(gè)人也明確了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素。 3有效激勵(lì)機(jī)制 以業(yè)績評價(jià)為前提的激勵(lì)機(jī)制，有助于促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)在建立激勵(lì)機(jī)制時(shí)，必須要考慮的是哪些業(yè)績指標(biāo)能夠衡量經(jīng)營者的工作，經(jīng)營者的行為如何影響這些業(yè)績指標(biāo)，業(yè)績指標(biāo)如何轉(zhuǎn)化為個(gè)人報(bào)酬等問題。顯然，這幾個(gè)問題的實(shí)質(zhì)就是如何選擇業(yè)績評價(jià)指標(biāo)、設(shè)計(jì)業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)、分析結(jié)果和報(bào)告結(jié)果。當(dāng)經(jīng)營者(或員212)追求這些業(yè)績評價(jià)指標(biāo)時(shí)，必然推動(dòng)了企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)因而，業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)必須全面，否則，業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)所忽略的業(yè)績指標(biāo)，也將被經(jīng)營者(或員工)所忽略或輕視。平衡計(jì)分卡明確提出以非財(cái)務(wù)指標(biāo)作為業(yè)績訐價(jià)指標(biāo)，有效地將管理者和員工的個(gè)人薪酬與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來。從而可以更好地引導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營行為，促進(jìn)企業(yè)的全面發(fā)展。 三、我國企業(yè)業(yè)績評價(jià)亟待解決的問題 1夯實(shí)基礎(chǔ)管理。平衡計(jì)分卡是西方企業(yè)界的產(chǎn)物，它是與西方企業(yè)科學(xué)、先進(jìn)的管理水平聯(lián)系在一起的。我國的企業(yè)從20世紀(jì)90年代開始實(shí)施現(xiàn)代企業(yè)制度，到今年只有十幾年，并且我國的許多企業(yè)都是脫胎于國營企業(yè)，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的色彩濃厚，雖然經(jīng)過了許多年的努力，但管理水平還有待于進(jìn)一步提高。由于國內(nèi)企業(yè)的基礎(chǔ)管理相對薄弱，在引進(jìn)一些新的管理方法的時(shí)候，往往不能取得很好的效果。所以我國企業(yè)在實(shí)施平衡記分卡時(shí)，首先要做好企業(yè)的基礎(chǔ)管理工作，如：人力資源管理、戰(zhàn)略管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、成本管理、營銷管理等，形成完整的企業(yè)管理體系。 2高層管理者推動(dòng)。據(jù)財(cái)富雜志統(tǒng)計(jì)，“戰(zhàn)略有效地制定出來后，得以有效執(zhí)行的不到10”，“大多數(shù)案例一我們估計(jì)有70一真正的問題不是戰(zhàn)略不好，而是執(zhí)行不到位”2002年的CE0調(diào)查顯示，“72f19CEO認(rèn)為執(zhí)行戰(zhàn)略比制定一個(gè)好的戰(zhàn)略更難”。由此可見戰(zhàn)略執(zhí)行的重要性，它遠(yuǎn)比制定戰(zhàn)略更難。平衡計(jì)分卡系統(tǒng)是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，不只是一個(gè)人力資源項(xiàng)目任何規(guī)劃都代替不了具體的貫徹執(zhí)行，凡是由最高決策層領(lǐng)導(dǎo)主持的項(xiàng)目就有更大的成功機(jī)會，平衡計(jì)分卡的成功實(shí)施鼉重要的因素是高層管理人員的決心、支持和推動(dòng)。 3深化產(chǎn)權(quán)改革，使董事會成為真正的經(jīng)營者業(yè)績評價(jià)主體。面對龐雜的國有企業(yè)，人們越來越認(rèn)識到對國有企業(yè)分類改革是一個(gè)必然的現(xiàn)實(shí)選擇。對于完全承擔(dān)政策目標(biāo)的企業(yè)，需要由政府直接控制并制定評價(jià)經(jīng)營者業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)；對于那些不承擔(dān)政策目標(biāo)，以市場效率取向?yàn)橹鞯膰衅髽I(yè)，真正有效的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)的形成，有賴于深化產(chǎn)權(quán)改革，形成有效的法人治理結(jié)構(gòu)，徹底解決“董事會外部化”問題，真正做到政府只能通過選派代表國有股的董事來體現(xiàn)國有資產(chǎn)所有者代表的職權(quán)，而代表國有股的董事則通過董事會來行使其對企業(yè)經(jīng)營者的業(yè)績評價(jià)的權(quán)力政府只是國有股董事的業(yè)績考核主體，而企業(yè)經(jīng)營者的業(yè)績考核主體必須也只能是董事會。 綜上所述：接受一種管理工具，往往意味著接受一種新的管理思想；接受一種新的管理思想，往往要求改變許多管理行為。各方面的研究和企業(yè)管理的最新實(shí)踐都表明，對戰(zhàn)略規(guī)劃的理解和把握，對管理信息系統(tǒng)的充分認(rèn)識和極強(qiáng)的溝通能力會是21世紀(jì)企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。平衡計(jì)分卡作為一個(gè)戰(zhàn)略管理工具和業(yè)績評價(jià)體系，幫助企業(yè)搭建了一個(gè)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)平臺，構(gòu)建合理的公司治理結(jié)構(gòu)，從而有效激勵(lì)企業(yè)經(jīng)營者將工作重點(diǎn)放在那些對企業(yè)成功至關(guān)重要的領(lǐng)域，最大限度地實(shí)現(xiàn)企