《項目總結報告》.doc

項目總結報告 項目小組一致認為，系統(tǒng)運行穩(wěn)定，計算數(shù)據(jù)準確、信息傳遞及時，實現(xiàn)了最初確定的實施目標,，符合公司提出的管理業(yè)務信息化、集成化的基本需求，至此該項目的實施工作結束，進入服務支持階段，本文檔對實施過程中關鍵成果予以總結，對項目雙方取得成績予以提煉。 1.2.文檔樣式使用說明文檔時，可直接選擇如下樣式，以便快速、方便、標準的完成文檔編寫工作(此段文字可在正式編寫文檔時刪除)。 一級標題宋體，二號，加粗；樣式標題一。 二級標題黑體，三號；樣式標題二。 三級標題黑體，小四號；樣式標題三正文宋體，五號；樣式Smt正文 一、Smt正文二(縮進四格)。 附錄宋體，三號；樣式Smt附錄。 2.行業(yè)分析2.1.行業(yè)背景介紹 一、什么是背光源背光源是提供LCD面板的光源。 主要由光源、導光板、光學用膜片、塑膠框等組成。 背光源具有亮度高，壽命長、發(fā)光均勻等特點。 目前主要有EL、CCFL及LED三種背光源類型，依光源分布位置不同則分為側光式和直下式。 隨著LCD模組不斷向更亮、更輕、更薄方向發(fā)展，側光式CCFL式背光源成為目前背光源發(fā)展的主流 二、背光源的起源及發(fā)展背光源的發(fā)展可以追溯到二戰(zhàn)時期。 當時用超小型鎢絲燈作為飛機儀表的背光源。 這是背光源發(fā)展的初始階段。 經(jīng)過半個世紀的發(fā)展，如今背光源已經(jīng)成為電子獨立學科，并逐步形成研究開發(fā)熱點。 隨著液晶顯示技術的不斷發(fā)展，液晶顯示器特別是彩色液晶顯示器的應用領域也在不斷拓寬。 受液晶顯示器的市場拉動，背光源產(chǎn)業(yè)，呈現(xiàn)一派繁榮景象。 2.2.行業(yè)特點分析背光源行業(yè)處于顯示領域產(chǎn)業(yè)鏈的中游，上游是發(fā)光模組、棱鏡片、導光板等材料供應商，下游是以手機屏、電腦顯示器和液晶電視為主要產(chǎn)品代表的顯示終端制造業(yè)。 背光源制造產(chǎn)業(yè)具有如下特點?產(chǎn)品更新?lián)Q代周期越來越短行業(yè)權威報告指出，目前消費電子產(chǎn)品的生命周期平均不超過12個月。 ?產(chǎn)品生產(chǎn)加工周期短一片背光源從原材料上線到成品組裝完成，平均生產(chǎn)周期約3-4小時。 ?行業(yè)技術門檻和資金門檻并不高，但能爭取到客源，穩(wěn)定量產(chǎn)出貨的廠商將僅是少數(shù)。 由于背光板模塊并不是可以大量產(chǎn)的商品，在LCD面板應用范圍越趨廣泛下，產(chǎn)品尺寸及規(guī)格也就越來越多，其中，導光板的規(guī)格、尺寸及厚薄各家面板廠商皆不相同，背光模塊廠商必須針對各家客戶的需求，以設計各種不同的背光模塊。 此外，零組件的供應是否齊備，線上人員的訓練和品質，加上后段組立能否達到量產(chǎn)等議題皆值得追蹤，人力培訓至上線均需至少3個月時間，人員制程熟練度影響其制程良率甚大，且訓練初期材料耗損較高，因此廠商如何控制成本為重點。 故盡管在初期障礙不大下，小廠林立，惟實際能爭取到客源，穩(wěn)定量產(chǎn)出貨的廠商將僅是少數(shù)。 ?產(chǎn)品價格變動迅速電子產(chǎn)品因快速的更新?lián)Q代，在新產(chǎn)品出來前，老產(chǎn)品會快速降價。 同樣原材料的采購也在每月調整價格。 2.3.行業(yè)前景分析1.平板顯示器產(chǎn)品（FPD）以高速而穩(wěn)定的發(fā)展態(tài)勢，占據(jù)了未來顯示市場的絕對主力地位。 ）以高速而穩(wěn)定的發(fā)展態(tài)勢，占據(jù)了未來顯示市場的絕對主力地位。 從產(chǎn)品產(chǎn)值來看，整個FPD產(chǎn)業(yè)在經(jīng)過1998年到xx年高速的增長之后，從xx年開始，F(xiàn)PD產(chǎn)品的銷售額就超過了60%，已經(jīng)明顯超過了傳統(tǒng)的CRT市場；到xx年在整個顯示領域，F(xiàn)PD產(chǎn)品產(chǎn)值滲透率已超過90%，具有絕對的獨占地位。 FPD經(jīng)過1998到xx年，產(chǎn)值從不到100億美金成長到1000億美金10年成長10倍！而相應的CRT產(chǎn)品的市場將不斷的被壓縮，到xx年，CRT所占的市場份額將不足5%。 FPD產(chǎn)品以高速而穩(wěn)定的發(fā)展態(tài)勢，占據(jù)了未來顯示市場的絕對主力地位。 2.TFT-LCD產(chǎn)能持續(xù)增加，新生產(chǎn)線向大尺寸產(chǎn)品集中從各廠商的長期規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)發(fā)展來看，TFT-LCD產(chǎn)業(yè)未來投資將持續(xù)增長，國際金融機構及資本市場投資者對TFT-LCD行業(yè)的未來發(fā)展充滿信心，主要TFT-LCD廠商取得了大量的外部融資，紛紛加大了投資力度，競相宣布其建立新線的計劃。 而且，隨著今年液晶電視市場的開拓，很多國際大廠紛紛投入巨資，擴充其現(xiàn)有生產(chǎn)線，以擴大競爭優(yōu)勢。 IPS Alpha在今年的三月份宣布，將投入7億美元來擴充其6代線的規(guī)模，使其產(chǎn)能增加一倍；三星電子已決定將其7-1生產(chǎn)線的產(chǎn)量從每個月6萬片提高到7.5萬片；7-2生產(chǎn)線在今年中期之前達到每個月4萬5000片，在年底達到9萬片。 LG-Philips LCD則已將其六代廠的產(chǎn)量從每個月9萬片提高到12萬片，其七代廠則希望在今年底達到每個月9萬片的產(chǎn)量。 中國臺灣的主要供貨商以及中國大陸的京東方和上廣電也都有類似擴增產(chǎn)量的實施計劃。 3.是液晶電視將是TFT-LCD未來的主要增長點液晶電視從xx年開始真正進入市場，市場銷售量一致保持了100%的增長率，到xx年，銷售額突破了100億美元，被業(yè)界定義為液晶電視元年。 在未來五年里，隨著全球各條高世代生產(chǎn)線的紛紛投產(chǎn)，液晶電視的成本將進一步降低，市場份額將逐年上升。 從圖5可以看出，液晶電視將是未來TFT-LCD產(chǎn)業(yè)增長最快的應用領域，年增長率保持在30%以上的水平，并將保持年增長50億美元以上的銷售量；液晶電視將成為TFT-LCD最主要的應用領域，到xx年，其產(chǎn)品產(chǎn)值占整個產(chǎn)業(yè)的40%以上，成為TFT-LCD產(chǎn)業(yè)最主要的經(jīng)濟增長點。 3.案例分享3.1.企業(yè)概況京東方茶谷電子有限公司創(chuàng)建于xx年3月，建在蘇州新加坡工業(yè)園區(qū)，是京東方電子有限公司與日本茶谷株式會社合資成立的企業(yè)，主要從事LCD用的背光源及其關鍵零部件的制造。 目前公司已經(jīng)形成以蘇州為中心，北京、廈門為分公司的生產(chǎn)格局。 另外，正在成都籌建工廠，將會建成面向華北、華東、華南、西南的企業(yè)。 目前，京東方茶谷的客戶有友達、日立、夏普、京東方光電、龍騰光電等著名企業(yè)。 3.2.業(yè)務需求作為一家生產(chǎn)背光源的公司，BOECT已經(jīng)融入了世界工業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈中。 上游是比較強勢的國際化大公司，都是在顯示領域數(shù)一數(shù)二的企業(yè)。 下游也有很多企業(yè)，他們在這個行業(yè)都非常優(yōu)秀，也是數(shù)一數(shù)二的，有一些是發(fā)達國家的百年老店，甚至是世界500強企業(yè)。 在這樣一個產(chǎn)業(yè)鏈中，最前面是消費者，后面是零售商、批發(fā)商、經(jīng)銷商、全球手機巨頭、手機工廠以及零部件供應商。 作為一個供應商，如果在你這個環(huán)節(jié)上出了問題，這將是一個非?？膳碌臑碾y，整個產(chǎn)業(yè)鏈所有的努力都會化為烏有。 在這樣一個產(chǎn)業(yè)鏈中生存發(fā)展，對BOECT來說是一種很嚴峻的考驗。 因為這些上下游的廠商都很強勢，要管控好他們需要花很大的力氣，有時候還要付出沉重的代價。 這也是目前中國制造業(yè)共同面臨的非常嚴峻的競爭局面。 在這樣的環(huán)境中，中國制造企業(yè)要想很好地生存下去，就只有一個辦法提升自己的管理能力。 提升管理能力，從目前企業(yè)發(fā)展運營角度出發(fā)，有以下幾點主要需求?對客戶需求變化的管理?對配套企業(yè)生產(chǎn)的管理?對自身生產(chǎn)能力、應變能力的管理?對生產(chǎn)成本的管理?對供應商供貨能力、時效的管理?為達到以上管理的需求，需要企業(yè)對人員進行整合，需要對信息進行整合，需要對整個過程進行整合。 ?人員分布在不同的地方、不同的組織，如何讓他們很好的協(xié)作，并快速跟上調整？?內部信息、外部信息，如何及時、準確的傳達并執(zhí)行?當增加一個新的信息以后，企業(yè)怎么更快更好的處理呢？?當選擇新的合作伙伴的時候，企業(yè)如何更快、更好地調整部署？?3.3.解決方案用友軟件于xx年4月與京東方茶谷簽訂了企業(yè)信息化建設合同，采用全球第一款SOA架構的ERP產(chǎn)品U9來滿足客戶對企業(yè)信息化管理的需求。 一按生產(chǎn)訂單精細核算產(chǎn)品成本京東方茶谷之前是按產(chǎn)品核算成本，月末將本月發(fā)生的費用均攤到當月產(chǎn)量上。 因行業(yè)特性，材料價格和產(chǎn)品銷售價格變動迅速，按月度品種法核算成本無法精確反映盈利情況，滿足不了企業(yè)精細化管理需求。 因此要求最好按每天工單進行成本核算。 針對客戶需求，在U9系統(tǒng)中啟用分攤成本核算方式，按工單核算成本。 從制造模塊取產(chǎn)量數(shù)據(jù)和工時數(shù)據(jù)，從存貨模塊取材料費，從總賬模塊去人工費、制造費、外協(xié)費和機器費用。 并要求每天按生產(chǎn)班次，對每個產(chǎn)品下一張生產(chǎn)訂單，班次結束后，生產(chǎn)訂單要及時完工并關閉。 采用班次生產(chǎn)訂單管理，并按工單核算成本，將管理精細化程度大大提升了一個層次。 二高潔凈生產(chǎn)制造環(huán)境下物料的流轉需求背光源制造對環(huán)境的要求非?？量?，制造現(xiàn)場絕對是無塵環(huán)境。 這就要求任何外來的材料，要進入制造現(xiàn)場之前必須進行除塵處理。 也就是說原材料倉的材料不能直接發(fā)到現(xiàn)場，而必須進行除塵處理后才能進入現(xiàn)場。 在系統(tǒng)使用之前，原材料倉發(fā)出的材料經(jīng)潔凈室潔凈后進入現(xiàn)場，都算作材料消耗。 因大部分材料在潔凈室外不能拆包，必須整包發(fā)進車間現(xiàn)場。 月末盤點時，現(xiàn)場剩余材料要先進行退庫處理。 針對這種管理需求，在U9產(chǎn)品中進行了如下倉庫配置設立原材料倉，用于存儲采購到貨后的材料。 設立前室中轉倉，用于暫存從原材料倉發(fā)往車間現(xiàn)場的材料。 設立車間現(xiàn)場倒扣倉，車間現(xiàn)場的材料領用從倒扣倉領取。 更改以往發(fā)料模式，變更為完工倒扣模式，即當產(chǎn)品完工時，根據(jù)完工成品數(shù)量和BOM用量，系統(tǒng)自動從倒扣倉進行材料數(shù)量倒扣，生成材料消耗單。 這種倉庫設置方案，正確合理的配合了管理需求和物流流轉需求。 根據(jù)生產(chǎn)訂單安排，原材料倉調撥物料到前室中轉倉，前室中轉倉根據(jù)現(xiàn)場實際用量調撥材料到現(xiàn)場倒扣倉。 從材料倒扣倉發(fā)出的材料算作實際材料消耗。 在月末盤點時，三個倉庫分別盤點，總數(shù)量作為結存存貨。 避免了之前月末大規(guī)模退料的現(xiàn)象，既解決了材料不能拆包發(fā)料問題，又精確了材料消耗。 三海關手冊管理困擾京東方茶谷生產(chǎn)的產(chǎn)品絕大部分為外銷。 對此類外銷產(chǎn)品海關有嚴格的管控要求。 每個產(chǎn)品在海關都建立手冊檔案，所有為此產(chǎn)品銷售而進出的材料都要受手冊管控，出口銷售的產(chǎn)品加上剩余的進口采購的材料之和不能大于總進口采購材料總數(shù)量。 為達到海關監(jiān)管要求，每次采購下訂單之前都必須到國貿(mào)部門查手冊剩余數(shù)量，如果剩余數(shù)量不夠，還需申請新手冊號。 這一過程往往會耽擱3-5天，嚴重影響采購的及時性，最終的后果就是每次都是進行緊急采購，產(chǎn)線因為材料不能按時到貨而停工待料。 當采購人員一時疏忽，就會造成超手冊數(shù)量采購而引起海關的處罰。 經(jīng)現(xiàn)場和相關部門仔細研討，找到問題的根源在于采購人員既要管理自身采購材料手冊用量，又要同時兼顧供應商手冊用量，隨時要保證產(chǎn)品銷售數(shù)量、材料采購數(shù)量和供應商處余量的三者數(shù)量復核手冊要求。 此類管控方式耗時耗力，且成效甚微。 經(jīng)分析后，采用如下方案在U9系統(tǒng)予以配置，有效解決手冊管理困擾?變多頭管控為銷售牽頭，一方管控。 在銷售接單時，根據(jù)手冊余量決定使用手冊編號，當余量不足時，申請新手冊編號。 采購部門根據(jù)銷售訂單指定的手冊號進行材料采購；采購到貨后，系統(tǒng)入庫會自動帶入已指定的手冊號；生產(chǎn)計劃部門根據(jù)銷售訂單指定的手冊號下達生產(chǎn)訂單；材料領用出庫時，會自動按生產(chǎn)訂單上指定的手冊進行材料消耗；產(chǎn)品完工入庫時，會自動記錄生產(chǎn)訂單指定的手冊號；銷售產(chǎn)品發(fā)貨時，會自動記錄銷售訂單指定的手冊號。 基于此管控流程，只要銷售部業(yè)務員保證銷售接單時手冊號的正確，那么后續(xù)所有部門的業(yè)務都會按正確的手冊號進行管控，而且大部分的記錄都由系統(tǒng)自動完成。 從而避免了多重操作、確認帶來的混亂，達到企業(yè)管控要求。 ?系統(tǒng)統(tǒng)計手冊用量，保證不超手冊采購各采購擔當可隨時從系統(tǒng)中統(tǒng)計出手冊號已經(jīng)使用數(shù)量和剩余數(shù)量，從而避免手工核算錯誤導致的超數(shù)量采購。 ?不增加U9功能，采用類似功能變通解決因U9產(chǎn)品關貿(mào)管理模塊尚未發(fā)版，而客戶解決海關手冊管理的需求還十分迫切。 經(jīng)反復驗證，采用U9產(chǎn)品中“項目任務”管理功能，相對完滿的應對客戶需求。 用類似功能變通解決，避免了客戶因需求得不到解決而產(chǎn)生的不滿，同時也使研發(fā)人員可以把更多的精力用于解決其他模塊出現(xiàn)的問題，在充分利用現(xiàn)有功能的基礎上，減少成本投入，保證項目工期。 三建立靈活、迅捷的計劃體系，應對每日多變的客戶需求因處于供應鏈中游，受下游客戶需求變動的影響，計劃體系變動十分頻繁，平均每天都要進行變更。 為此，客戶迫切需求一個完善的計劃體系來解決此類問題。 研究了客戶的實際管理過程和上下游配合關系后，提出了“滾動計劃”的解決方案。 建立銷售預測計劃，計劃周期為一年，從近到遠劃分為日計劃、周計劃和月計劃，客戶的要貨計劃用日計劃來應對，客戶的預測用周計劃和月計劃來應對。 并每周根據(jù)客戶需求進行滾動調整。 生產(chǎn)計劃同樣劃分為日、周、月計劃，和銷售預測計劃相對應。 在生產(chǎn)計劃環(huán)節(jié)，可以參看到銷售預測計劃，并計算出未來一日后、三日后的剩余庫存。 當剩余庫存小于等于0時表明需要追加計劃以滿足需求。 此種計劃模式，以遠期月度計劃指導長交貨期的材料采購，以中期的周計劃知道采購材料送貨，以近期的日計劃指導生產(chǎn)，由細到粗，層次分明，時間涵蓋長，有效解決了企業(yè)目前困擾的計劃變動問題。 四全程跟蹤產(chǎn)品質量，過程可追溯性需求背光源生產(chǎn)，整個產(chǎn)業(yè)鏈相對比較長，產(chǎn)品質量要求高，材料易損率也高。 一旦最終產(chǎn)品（如手機屏幕）出問題，要求能追溯出是中游背光源問題，還是上游導光板或燈管問題。 當一件產(chǎn)品出現(xiàn)問題時，要追查同批次出廠產(chǎn)品是否存在同樣隱患。 與京東方茶谷交流后，了解到造成目前批次追蹤困難的原因，是由上游供應商造成的。 以BOM中的關鍵件“燈管”為例，供貨到京東方前，是經(jīng)過了三個工廠的加工生產(chǎn)的這其實就是背光源行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈。 一個燈管，要經(jīng)過上述的加工過程。 上述4個生產(chǎn)廠都是京東方茶谷客戶友達指定的廠。 對燈管而言，友達要追蹤的其實是玻殼廠產(chǎn)品的批號。 玻殼廠出廠時，批號是規(guī)整的。 一個批號可以做到2000，3000等；到焊接廠時，批號就亂了。 焊接廠有自己的批號，焊接廠出廠批號中的一段反映了玻殼的批號。 焊接廠會有多條生產(chǎn)線，會有材損或制損，會由不同的班組或人在焊接；到了包裝廠，批號就更亂了。 一個燈管的包裝是500個，按理說，一個包裝應該是1個玻殼批號才對。 但目前一個包裝500個不是一個玻殼批號，是多個批號。 還有另一種程度的亂假如現(xiàn)有5個玻殼的批第1次送貨，一個包裝中有500個，批號是A1，A3，B2；第2次送貨，一個包裝中有5