創(chuàng)維營(yíng)銷(xiāo)渠道現(xiàn)狀和對(duì)策分析.doc

創(chuàng)維營(yíng)銷(xiāo)渠道現(xiàn)狀和對(duì)策分析一、創(chuàng)維彩電渠道現(xiàn)狀（一）創(chuàng)維公司簡(jiǎn)介創(chuàng)維集團(tuán)有限公司是以香港創(chuàng)維數(shù)碼控股有限公司為龍頭，跨越粵港兩地，生產(chǎn)消費(fèi)類(lèi)電子、網(wǎng)絡(luò)及通訊產(chǎn)品的大型高科技上市公司。 經(jīng)過(guò)近二十年的奮斗，創(chuàng)維已成長(zhǎng)為蜚聲國(guó)際的中國(guó)家電巨子，2005財(cái)年集團(tuán)年銷(xiāo)售額達(dá)131億元，出口額持續(xù)8年居全國(guó)領(lǐng)先行列，成功挺進(jìn)世界彩電十大品牌之列，成為中國(guó)電子百?gòu)?qiáng)名列第15位的優(yōu)秀企業(yè)。創(chuàng)維集團(tuán)在產(chǎn)品、技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)、資源以及管理等方面全方位提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。創(chuàng)維不斷推出的數(shù)字電視、高清晰電視、等離子電視、液晶電視、背投電視、大屏幕純平電視等新型全系列健康高清電視，先后獲得三年質(zhì)量免檢產(chǎn)品和中國(guó)名牌產(chǎn)品稱(chēng)號(hào)。席卷中國(guó)大地的彩電數(shù)碼潮、健康風(fēng)以及純平風(fēng)暴、逐行風(fēng)暴，一浪接一浪地續(xù)寫(xiě)著創(chuàng)維引領(lǐng)顯示技術(shù)潮流的優(yōu)勢(shì)。創(chuàng)維率先在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)推出六基色技術(shù)產(chǎn)品，此項(xiàng)微電子處理技術(shù)榮膺2005年年度廣東省和深圳市科技進(jìn)步一等獎(jiǎng)。A12、V12影音雙引擎技術(shù)成就了平板彩電市場(chǎng)領(lǐng)先地位。成功研制出的中國(guó)第一臺(tái)高清電視、中國(guó)第一臺(tái)機(jī)卡分離一體機(jī)電視、中國(guó)第一臺(tái)可錄電視等等成果奠定了創(chuàng)維在業(yè)界值得關(guān)注的地位。第三營(yíng)銷(xiāo)模式以及服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)的提出和實(shí)踐，加強(qiáng)了創(chuàng)維產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。優(yōu)秀的資源整合能力和管理制度化建設(shè)為創(chuàng)維打造了一支世界一流的國(guó)際化團(tuán)隊(duì)。成為中國(guó)值得關(guān)注的優(yōu)秀企業(yè)，成為中國(guó)數(shù)碼顯示產(chǎn)業(yè)的NO.1，創(chuàng)中國(guó)籍的世界名牌！是創(chuàng)維人的使命，更是創(chuàng)維致力于成為一個(gè)國(guó)際型企業(yè)的目標(biāo)。（二）創(chuàng)維營(yíng)銷(xiāo)渠道形成和發(fā)展1創(chuàng)維營(yíng)銷(xiāo)渠道形成背景彩電行業(yè)的渠道發(fā)展模式：從上世紀(jì)80年代時(shí)，產(chǎn)品供不應(yīng)求，各百貨大樓、五交化公司都派采購(gòu)員到廠家取貨，后來(lái)發(fā)展到一些夫妻店的批發(fā)與小額代理，再到90年代初上升到大戶代理制，直至90年代末各廠家自建渠道，再到2000年后，代理商強(qiáng)大后采取的職業(yè)化代理制，發(fā)展到現(xiàn)在大型連鎖專(zhuān)業(yè)家電賣(mài)場(chǎng)的產(chǎn)生?？梢哉f(shuō)家電業(yè)的渠道模式，隨著市場(chǎng)的變化，其變革一直沒(méi)有停止過(guò)。家電渠道時(shí)刻都充滿著變數(shù)，可見(jiàn)其在家電企業(yè)的重要性，因?yàn)槊總€(gè)廠家都在不同的渠道模式中尋找利于自己的渠道模式。 創(chuàng)維集團(tuán)創(chuàng)建營(yíng)銷(xiāo)渠道，是基于當(dāng)時(shí)家電行業(yè)的整體環(huán)境和創(chuàng)維自身所擁有的資源優(yōu)勢(shì)以及戰(zhàn)略發(fā)展需要，目的是擺脫對(duì)市場(chǎng)失控的危險(xiǎn)，進(jìn)而引導(dǎo)控制市場(chǎng)，把主動(dòng)權(quán)掌握在自己手里，創(chuàng)維的營(yíng)銷(xiāo)渠道在創(chuàng)維的快速發(fā)展過(guò)程中發(fā)揮了巨大的作用。當(dāng)時(shí)流通領(lǐng)域存在著大量的問(wèn)題:傳統(tǒng)國(guó)營(yíng)商業(yè)銷(xiāo)售主渠道日漸沒(méi)落，而新興的民營(yíng)流通渠道在規(guī)模和營(yíng)銷(xiāo)上都處于弱勢(shì)，這就使得創(chuàng)維不得不在建立營(yíng)銷(xiāo)渠道時(shí)考慮更加周到，從而大大延伸了渠道的功能與價(jià)值，賦予更多的營(yíng)銷(xiāo)內(nèi)涵。當(dāng)前我國(guó)整個(gè)社會(huì)分工體系還處于發(fā)育期，社會(huì)信用體系也有待完善。因此，企業(yè)在信息收集、信用評(píng)價(jià)、市場(chǎng)研究和服務(wù)等方面往往要更多地依賴(lài)企業(yè)自身的力量，這就使得企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道的功能被大大強(qiáng)化。在企業(yè)成長(zhǎng)初期，渠道建設(shè)是必須首先要考慮的環(huán)節(jié)，也是生存和發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。2創(chuàng)維家電渠道網(wǎng)絡(luò)的快速發(fā)展由于以往家電企業(yè)采用大區(qū)域、大片區(qū)代銷(xiāo)商體制，建立起典型的金字塔式經(jīng)銷(xiāo)體系，在這些大區(qū)域代銷(xiāo)商的發(fā)展不能與企業(yè)預(yù)期發(fā)展計(jì)劃同步，滯后于企業(yè)發(fā)展要求時(shí)，就會(huì)形成制約力量。創(chuàng)維集團(tuán)在經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐與總結(jié)中了解到，在家電領(lǐng)域要抓住市場(chǎng)最重要的就是樹(shù)立自己的品牌和培養(yǎng)自己的銷(xiāo)售渠道。創(chuàng)維集團(tuán)在采用第一種渠道模式之后，又在此基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新，加深了對(duì)渠道的控制和指引，設(shè)立了大量分公司和辦事處，對(duì)產(chǎn)品的流量、流速和流向進(jìn)行控制。1994年，創(chuàng)維集團(tuán)開(kāi)始分區(qū)域建立自己的銷(xiāo)售系統(tǒng)，入駐深圳，然后又參照上深圳總公司的模式，在北京、南京、武漢等其他城市建立分公司。1998年，創(chuàng)維集團(tuán)提出了渠道管理，并身體力行，將分公司、辦事處開(kāi)到了二、三級(jí)市場(chǎng)，派駐大量營(yíng)銷(xiāo)人員管理渠道和建設(shè)終端，甚至二、三級(jí)城市，也有創(chuàng)維廠家的辦事處存在。當(dāng)時(shí)，創(chuàng)維難以利用傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)渠道來(lái)進(jìn)入?yún)^(qū)域市場(chǎng)銷(xiāo)售。而且，當(dāng)時(shí)創(chuàng)維的實(shí)力并不強(qiáng)，如何把有限的資源用在最產(chǎn)生效益的地方。從創(chuàng)維集團(tuán)的發(fā)展史上可以看到，在當(dāng)時(shí)這種環(huán)境下，創(chuàng)維針對(duì)國(guó)內(nèi)健康彩電的生產(chǎn)空白，推出自己的品牌創(chuàng)維健康彩電，同時(shí)，繼續(xù)有步驟地開(kāi)展區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)渠道建設(shè)，先后在國(guó)內(nèi)各大省市建立分公司、辦事處，全面負(fù)責(zé)創(chuàng)維彩電的區(qū)域市場(chǎng)推廣和售后服務(wù)工作，取得了明顯的效果。經(jīng)過(guò)10多年持續(xù)高速的發(fā)展，建立了遍布全國(guó)的9家分公司、30多個(gè)分部、177個(gè)辦事處和三萬(wàn)多人的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍，形成了自己強(qiáng)大的彩電渠道，增強(qiáng)了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和規(guī)模經(jīng)濟(jì)。3創(chuàng)維彩電的渠道模式 創(chuàng)維的家電渠道模式也是基于傳統(tǒng)渠道之上（如下表），進(jìn)行自我建設(shè)形成的：（1）經(jīng)銷(xiāo)商：代表創(chuàng)維集團(tuán)經(jīng)銷(xiāo)彩電的中間商，與創(chuàng)維有時(shí)間和地域的合同約定，并且對(duì)企業(yè)在這個(gè)市場(chǎng)的發(fā)展和建設(shè)負(fù)有責(zé)任。創(chuàng)維下設(shè)的辦事處就屬于在各個(gè)市場(chǎng)的經(jīng)銷(xiāo)商。（2）分銷(xiāo)商：通過(guò)辦事處與經(jīng)銷(xiāo)商的合作與支持，把產(chǎn)品更于廣泛地鋪貨和銷(xiāo)售，與企業(yè)之間只存在銷(xiāo)售關(guān)系，并沒(méi)有真正形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。（3）終端：大型百貨商店、商超、各級(jí)電器賣(mài)場(chǎng)，直接與消費(fèi)群接觸產(chǎn)生交換行為的場(chǎng)所。也是與創(chuàng)維建立長(zhǎng)久合作關(guān)系的彩電分銷(xiāo)最終流向市場(chǎng)的環(huán)節(jié)。創(chuàng)維以這些分公司為基礎(chǔ)，設(shè)置分經(jīng)銷(xiāo)部門(mén)，下設(shè)辦事處協(xié)助分部的銷(xiāo)售、市場(chǎng)推廣工作。在大中城市，每個(gè)分部直接面向各零售商也就是大中型商場(chǎng)、各類(lèi)電器專(zhuān)賣(mài)店、量販店等，若是在小城市和廣大農(nóng)村地區(qū)，則每個(gè)辦事處，直接面向鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級(jí)的零售商店，進(jìn)行銷(xiāo)售、促銷(xiāo)等活動(dòng)的運(yùn)作。二、創(chuàng)維彩電渠道存在的問(wèn)題以創(chuàng)維彩電銷(xiāo)售為主的銷(xiāo)售系統(tǒng)發(fā)展迅速，目前，全體系的人員數(shù)量超過(guò)3萬(wàn)人，銷(xiāo)售能力提高的同時(shí)，管理難題也隨之而來(lái)。目前，銷(xiāo)售體系的問(wèn)題主要是:1渠道構(gòu)架不合理，造成資源浪費(fèi)盡管目前創(chuàng)維銷(xiāo)售公司的渠道己經(jīng)是滲透鄉(xiāng)鎮(zhèn)、遍布全國(guó)的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，但是該網(wǎng)絡(luò)主要銷(xiāo)售家電產(chǎn)品(TV, AV、彩電屏幕、彩電)，集團(tuán)其他產(chǎn)品雖然也銷(xiāo)售，但是銷(xiāo)售有限，相應(yīng)地，其他業(yè)務(wù)部門(mén)也建立了平行的自己的銷(xiāo)售系統(tǒng)，在一些城市，、同時(shí)有五六個(gè)創(chuàng)維銷(xiāo)售公司或辦事處。這種狀況作為企業(yè)發(fā)展的過(guò)程有合理成分，但也造成極大浪費(fèi)，表現(xiàn)在:品牌資源的浪費(fèi);通路資源的浪費(fèi)(平臺(tái)硬件、人力資本、管理資源、用戶資源);傳播資源的浪費(fèi);公共關(guān)系資源的浪費(fèi)。渠道的作用是建立一個(gè)把產(chǎn)品傳遞給最終消費(fèi)者的暢通的通路，如果這個(gè)通路上的產(chǎn)品過(guò)少，或者高附加值的產(chǎn)品過(guò)少，將不可避免地造成經(jīng)營(yíng)成本居高不下，因?yàn)椴徽撃惴咒N(xiāo)多少種產(chǎn)品，運(yùn)營(yíng)和管理渠道的必要費(fèi)用基本上是一定的。這也是為什么家電類(lèi)企業(yè)普遍陷入“高成本、低利潤(rùn)”的惡性循環(huán)的原因之一。創(chuàng)維渠道目前面臨的就是這種情況，營(yíng)銷(xiāo)模式和抱殘守缺和在多元化擴(kuò)張上的慘痛經(jīng)歷造成了產(chǎn)品鏈的單一，產(chǎn)品鏈的單一又造成規(guī)模的不經(jīng)濟(jì)和資源的閑置浪費(fèi)，平臺(tái)分銷(xiāo)能力未得到有效釋放，將最終成為制約創(chuàng)維規(guī)模擴(kuò)張和產(chǎn)業(yè)升級(jí)的關(guān)鍵因素，因此，產(chǎn)品多元化發(fā)展和多品牌分銷(xiāo)己刻不容緩。2高成本、低利潤(rùn)，引起生存困難由于巨大的網(wǎng)絡(luò)只銷(xiāo)售創(chuàng)維彩電等有限產(chǎn)品，屬于單一任務(wù)組織，費(fèi)用高得驚人，目前，全系統(tǒng)外派員工超過(guò)3萬(wàn)人，保守估計(jì)人均費(fèi)用1萬(wàn)元/年。所以單純看創(chuàng)維銷(xiāo)售系統(tǒng)，目前的低效益乃至虧損是必然的。創(chuàng)維銷(xiāo)售公司自建立時(shí)起就伴隨著高費(fèi)用的運(yùn)做方式，也是因?yàn)榇瞬艙屜茸プ×私K端客戶，確立了銷(xiāo)售終端的優(yōu)勢(shì)。但隨著彩電業(yè)利潤(rùn)率的一再下降，這種運(yùn)營(yíng)模式己經(jīng)形成了創(chuàng)維銷(xiāo)售公司的一大劣勢(shì)，所謂“成也蕭何，敗也蕭何”。公司一再?gòu)?qiáng)調(diào)理性化管理，但基礎(chǔ)管理的薄弱是很難在短期內(nèi)迅速趕上的。面對(duì)WTO的沖擊，跨國(guó)流通企業(yè)的大舉入侵，費(fèi)用率的高低將直接決定創(chuàng)維銷(xiāo)售公司的未來(lái)命運(yùn)。與國(guó)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)如聯(lián)想等相比，公司的管理正成為其另一短木板，提高管理效率己經(jīng)迫在眉睫。幾年，創(chuàng)維通過(guò)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，簡(jiǎn)化作業(yè)流程以及進(jìn)行嚴(yán)格的績(jī)效考核控制使網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)營(yíng)成本大大降低，效益顯著提高，但“高成本、低利潤(rùn)”的運(yùn)作模式仍未得到徹底改變:(1)家電行業(yè)經(jīng)過(guò)慘烈的價(jià)格大戰(zhàn)，平均毛利水平已經(jīng)被壓縮至極限;(2)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的多元化、多品牌擴(kuò)張未能成功，沒(méi)有高附加值的產(chǎn)品，使網(wǎng)絡(luò)無(wú)法突破利潤(rùn)的瓶頸;(3)網(wǎng)絡(luò)傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)模式仍影響著許多網(wǎng)絡(luò)管理者的操作思維，注重“量”和“利”，而忽視成本控制的觀點(diǎn)沒(méi)有得到徹底改變。(4)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)年累積下來(lái)的不良資產(chǎn)和壞賬成為網(wǎng)絡(luò)壓縮運(yùn)營(yíng)成本的最大障礙。3和客戶的關(guān)系并不牢固創(chuàng)維銷(xiāo)售公司雖然建立了遍布全國(guó)的2000多個(gè)終端零售點(diǎn)，但這些零售商與創(chuàng)維的結(jié)盟關(guān)系并不牢固。部分零售商實(shí)際上是多個(gè)品牌/廠家共用的零售終端，并沒(méi)有專(zhuān)營(yíng)創(chuàng)維產(chǎn)品的“專(zhuān)賣(mài)店”，維系兩者的紐帶是創(chuàng)維產(chǎn)品的利潤(rùn)，一旦經(jīng)營(yíng)創(chuàng)維產(chǎn)品的利潤(rùn)率低于行業(yè)平均利潤(rùn)率或出現(xiàn)了更高利潤(rùn)率產(chǎn)品的誘惑便會(huì)出現(xiàn)零售商的“跳槽”現(xiàn)象。因此，創(chuàng)維銷(xiāo)售公司的意志并不能暢通無(wú)阻的貫徹到其2000個(gè)零售終端，創(chuàng)維公司事實(shí)上并沒(méi)有掌握完整的銷(xiāo)售通路。沒(méi)有直接掌控的終端店面，就構(gòu)不成真正意義上的渠道公司。4缺乏大量多元化專(zhuān)業(yè)人才多元化發(fā)展的教訓(xùn)告訴人們，組織架構(gòu)和產(chǎn)品渠道的設(shè)計(jì)并不能保證多元化擴(kuò)張的成功，沒(méi)有專(zhuān)業(yè)化的人才與之配合，其結(jié)果只能是造成網(wǎng)絡(luò)有限資源的浪費(fèi)。但正如前所述，產(chǎn)品鏈的擴(kuò)展是渠道發(fā)展的必然選擇，為適應(yīng)未來(lái)網(wǎng)絡(luò)多品牌、跨行業(yè)產(chǎn)品分銷(xiāo)的戰(zhàn)略要求，創(chuàng)維必須儲(chǔ)備大量合格的專(zhuān)業(yè)化人才，如何面對(duì)加入WTO以后愈演愈烈的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)，將是創(chuàng)維不得不思索的一個(gè)緊迫問(wèn)題。三、創(chuàng)維家電營(yíng)銷(xiāo)渠道策略建議（一）加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)掌控，決勝終端創(chuàng)維已擁有了廣泛，高效的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，較高的企業(yè)知名度，較強(qiáng)的營(yíng)銷(xiāo)能力。規(guī)模以及經(jīng)驗(yàn)上的優(yōu)勢(shì)歸根到底是在時(shí)間上的優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)維的終端有個(gè)更寬泛的概念，不僅是指一級(jí)市場(chǎng)的終端，更是二級(jí)乃至三級(jí)市場(chǎng)的終端，甚至更廣泛地講，凡是有產(chǎn)品消費(fèi)者或是存在潛在購(gòu)買(mǎi)者的地方，就有創(chuàng)維的終端。我認(rèn)為，二級(jí)市場(chǎng)是彩電未來(lái)的增長(zhǎng)點(diǎn)也是未來(lái)主要戰(zhàn)場(chǎng)之一。為此，創(chuàng)維在部署和通路管理方面要明確提出“弱化一級(jí)市場(chǎng)，強(qiáng)化二級(jí)市場(chǎng)，決勝終端”的戰(zhàn)略意圖。 在“決勝終端”的動(dòng)作中要提出有效的動(dòng)作要點(diǎn)： 1. 終端最大化是決勝于終端的最基本的前提，即“賣(mài)彩電的地方都有創(chuàng)維”。 2. 終端優(yōu)勝化原則，即有終端實(shí)行售點(diǎn)規(guī)范生動(dòng)化布置、導(dǎo)購(gòu)員素質(zhì)培養(yǎng)、推廣形式科學(xué)化等一系列工程，在專(zhuān)柜這方寸天地上做到比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手賣(mài)得更多賣(mài)得更好。抓住終端最大化和優(yōu)勝化，就抓住了終端制勝的關(guān)鍵所在。在實(shí)際操作業(yè)務(wù)中還包括： （1）直接激勵(lì)零售商積極性直接返利到商場(chǎng)。 （2）對(duì)導(dǎo)購(gòu)員隊(duì)伍進(jìn)行科學(xué)激勵(lì)和實(shí)效管理，加強(qiáng)對(duì)導(dǎo)購(gòu)員的產(chǎn)品知識(shí)及素質(zhì)培訓(xùn)，提高每個(gè)導(dǎo)購(gòu)員“臨門(mén)一腳”和“多進(jìn)一個(gè)球”的能力。 3. 完善對(duì)終端基層管理者產(chǎn)品知識(shí)、導(dǎo)購(gòu)技巧、售點(diǎn)陳列維護(hù)、溝通技巧等業(yè)務(wù)培訓(xùn)，規(guī)范定期市場(chǎng)巡視制度，確保終端售點(diǎn)始終處于最佳狀態(tài)。 4. 貼心服務(wù)到終端用當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。 2006年在全國(guó)設(shè)立 50 個(gè)二級(jí)城市分公司，直接服務(wù)終端，接受終端電話及郵件投訴并進(jìn)行專(zhuān)項(xiàng)調(diào)查，對(duì)處理結(jié)果全程跟蹤。 5. 推行文化營(yíng)銷(xiāo)，整個(gè)銷(xiāo)售隊(duì)伍向共同遠(yuǎn)景和統(tǒng)一文化平臺(tái)奮斗。 6. 重視市場(chǎng)研究和消費(fèi)者需求分析，通過(guò)全國(guó)大規(guī)模市場(chǎng)調(diào)研增強(qiáng)市場(chǎng)管理透明度。我覺(jué)得“決勝終端”的根本出發(fā)思路就是實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)組合中4P向4C的轉(zhuǎn)化，真正實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)品向需求”、“價(jià)格向價(jià)值”、“渠道向方便”、“促銷(xiāo)向溝通”轉(zhuǎn)變，并且有效地控制貨物的“流向”、“流速”、和“流量”。才能是創(chuàng)維進(jìn)行有效利用資源保證其優(yōu)勢(shì)的完整發(fā)揮。（二）渠道行為差異化，渠道重心下移消費(fèi)者品位日漸走高，特別是在一、二級(jí)市場(chǎng)上消費(fèi)者在脫離了一味的追求低價(jià)之后，需求變的更加的多樣化，以及質(zhì)異化，追求更多的品位及享受。而在供應(yīng)上，產(chǎn)品越趨近于高端則質(zhì)異化程度就越高，產(chǎn)品之間的特色就越明顯。創(chuàng)維應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)需求的特點(diǎn)在中高端的產(chǎn)品供應(yīng)商中尋找合作伙伴。當(dāng)然自身的弱勢(shì)(W1國(guó)內(nèi)家電供應(yīng)商的不支持)也決定了其無(wú)法走大而全之路，精挑細(xì)選，做質(zhì)量，做品牌才是出路。創(chuàng)維銷(xiāo)售公司作為家電類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)商，要想將業(yè)務(wù)做精，做細(xì)，做好，達(dá)到多個(gè)品牌共贏，吸引買(mǎi)方，控制供方就必須對(duì)其行銷(xiāo)管理做一劃類(lèi)區(qū)分，根據(jù)不同的銷(xiāo)售品牌建立不同的銷(xiāo)售隊(duì)伍，制定不同的銷(xiāo)售策略。各有不同，重點(diǎn)突出，才能讓買(mǎi)方，供方都滿意。為了進(jìn)一步滲透各個(gè)二、三級(jí)彩電市場(chǎng)，可以采取如下策略：創(chuàng)維在總部統(tǒng)一招聘市場(chǎng)開(kāi)拓人員，然后集中培訓(xùn)后派駐各區(qū)域市場(chǎng)一市場(chǎng)人員集中力量攻占區(qū)域中心城市，在主要城市建立分公司和辦事處迅速產(chǎn)生影響；接著以此城市為中心迅速向周邊城市輻射，在地市中有選擇地建立經(jīng)營(yíng)部或辦事處，并發(fā)展連鎖專(zhuān)賣(mài)店或加盟。連鎖店一以城市為據(jù)點(diǎn)向農(nóng)村市場(chǎng)滲透。創(chuàng)維堅(jiān) 決在發(fā)展過(guò)程中較早砍掉大戶，轉(zhuǎn)而扶植中小經(jīng)銷(xiāo)商，較早實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售中心的進(jìn)一步下移，建立在三級(jí)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)部，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)的精耕細(xì)作，創(chuàng)維這樣做的優(yōu)點(diǎn)在于：可以一直主導(dǎo)著市場(chǎng)，控制并在每一個(gè)階段都敏銳地感受著市場(chǎng)的脈搏。能夠使自己的渠道根基更深，進(jìn)一步占領(lǐng)二、三級(jí)彩電市場(chǎng)，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)的典范。（三）優(yōu)化渠道平臺(tái)支撐，充分給予經(jīng)銷(xiāo)商支持力度1渠道扁平整和逐漸改善創(chuàng)維銷(xiāo)售公司從成立至今已有十年，多年的區(qū)域市場(chǎng)運(yùn)做已經(jīng)積累了產(chǎn)品分銷(xiāo)的豐富經(jīng)驗(yàn)，并且在資金流、物流、信息流建設(shè)等方面已初具雛形。按照創(chuàng)維集團(tuán)早年提出的物流中心建設(shè)目標(biāo)，也與目前的運(yùn)做方向基本一致。創(chuàng)維營(yíng)銷(xiāo)渠道即將要成為能同時(shí)承載多種產(chǎn)品銷(xiāo)售的公用通路，最終強(qiáng)化其核心競(jìng)爭(zhēng)力。后來(lái)公司自身多元化產(chǎn)品在銷(xiāo)售公司的運(yùn)作尚且不是十分理想，其它品牌產(chǎn)品的進(jìn)入就面臨更多的技術(shù)障礙。因此如何在最短時(shí)間內(nèi)構(gòu)建強(qiáng)大的渠道支撐平臺(tái)和高效的運(yùn)行流程是創(chuàng)維銷(xiāo)售公司是否能建立核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵之一。創(chuàng)維銷(xiāo)售公司在保持前端活力的同時(shí)要重點(diǎn)加強(qiáng)其資源整合能力，正如八路軍在進(jìn)入解放戰(zhàn)爭(zhēng)的時(shí)候要加強(qiáng)運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)、正規(guī)戰(zhàn)一樣，彩電銷(xiāo)售業(yè)己經(jīng)進(jìn)入了規(guī)?；?、軍團(tuán)化戰(zhàn)爭(zhēng)階段。創(chuàng)維銷(xiāo)售公司目前的組織架構(gòu)并不十分清晰，各系統(tǒng)間的運(yùn)行協(xié)調(diào)也顯得效率不高。因此盡快的進(jìn)行流程重組、資源整合是當(dāng)務(wù)之急。在物流建設(shè)上，海爾的物流公司模式就很值得借鑒，創(chuàng)維不一定也要自建物流公司，但可以采取入股物流公司的形式。2大力給予經(jīng)銷(xiāo)商支持合理的廠家和經(jīng)銷(xiāo)商的合作路徑，尋求穩(wěn)定銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)和擴(kuò)展銷(xiāo)售的方法，主要方法有：調(diào)價(jià)補(bǔ)差、返利以及鋪貨政策，這樣做不會(huì)給創(chuàng)維增加成本和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，相反將經(jīng)銷(xiāo)商牢牢地與創(chuàng)維綁在了一起，成為利益共同體。(1)達(dá)量返利政策。所謂達(dá)量返利為每月經(jīng)銷(xiāo)商某型號(hào)產(chǎn)品銷(xiāo)量達(dá)到某個(gè)水平后，即可獲得返利，返利點(diǎn)約為13%，淡季較高，旺季較低。另外，創(chuàng)維規(guī)定，享受達(dá)量返利政策的產(chǎn)品型號(hào)不享受調(diào)價(jià)補(bǔ)差，從而避免了公司付出過(guò)大。 除了月返，創(chuàng)維還有年返，返利點(diǎn)為1-2.5%左右。 (2)調(diào)差政策：批發(fā)商按1個(gè)月內(nèi)提貨總量給予補(bǔ)差；零售商按盤(pán)庫(kù)法。調(diào)價(jià)補(bǔ)差時(shí)限靈活，既有1個(gè)月補(bǔ)差、也有季度補(bǔ)差，對(duì)個(gè)別特價(jià)機(jī)甚至實(shí)行半年補(bǔ)差、對(duì)個(gè)別重點(diǎn)進(jìn)攻區(qū)域還采取永久性補(bǔ)差等辦法拉攏經(jīng)銷(xiāo)商。(3)鋪貨擔(dān)保制。創(chuàng)維的經(jīng)銷(xiāo)商在交納一定現(xiàn)金（13萬(wàn)）的基礎(chǔ)上，可以成為會(huì)員經(jīng)銷(xiāo)商。會(huì)員經(jīng)銷(xiāo)商每月可以享受310萬(wàn)元的鋪底。但該鋪底資金每月底必須用現(xiàn)金還清。由于給予經(jīng)銷(xiāo)商的鋪貨資金由辦事處負(fù)責(zé)人和分部負(fù)責(zé)人共同擔(dān)保（就職前以交付35萬(wàn)元抵押金）。綜合上述幾點(diǎn)，可以看出，創(chuàng)維這樣的銷(xiāo)售政策可總結(jié)為： 低價(jià)策略搶奪市場(chǎng)、貨物鋪底吸引客戶、高額