組織行為學(xué)—談激勵在管理中的應(yīng)用

談激勵在管理中的應(yīng)用本學(xué)期聽了聶磊老師的組織行為學(xué)課，感覺受益良多。但同時也深感這 門學(xué)科極為博大精深， 牽涉到很多領(lǐng)域很多學(xué)科的內(nèi)容，要學(xué)好著實不易。 本人也已工作近 10 年了，與老師的講課相結(jié)合，也得出了一些心得體會。特在此談?wù)剛€人的理解和認(rèn)識，請老師指導(dǎo)。“組織”與我們每個人息息相關(guān)，緊密相連。不論我們是學(xué)習(xí)，工作，還是生活，很多時間是在“組織”中度過的，“組織”時時刻刻影響著我們的生活， 任何人都不可能脫離組織而存在。所以，認(rèn)真學(xué)習(xí)和思考“組織行為學(xué)”會對我們今后的人生起到重要的幫助。關(guān)于“組織”，能思考能討論的問題有很多。這一次我想從“激勵”入手， 結(jié)合聶老師的授課內(nèi)容和自己在工作、學(xué)習(xí)中的經(jīng)驗心得， 談一談自己的理解和認(rèn)識。激勵機制是為了激勵員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則、 道德規(guī)范、 文化理念以及相應(yīng)的組織機構(gòu)、激勵措施的總和。 通過這一機制所形成的推動力和吸引力， 使員工萌發(fā)實現(xiàn)組織目標(biāo)的動機， 產(chǎn)生實現(xiàn)目標(biāo)的的動力， 引起并維持實現(xiàn)組織目標(biāo)的行為；并通過績效評價，得到自豪感和響應(yīng)的獎酬， 強化自己的行為。國內(nèi)外的實踐證明，適當(dāng)?shù)倪\用激勵機制并據(jù)此進(jìn)一步研究改進(jìn)生產(chǎn)環(huán)境，組織結(jié)構(gòu)，管理方法，協(xié)調(diào)人際的關(guān)系，可以緩和勞資矛盾，形成“同舟共濟 ” 意識，齊心協(xié)力應(yīng)付經(jīng)濟危機。 從精神上、 物質(zhì)上引導(dǎo)員工充分發(fā)揮他們的勞動創(chuàng)造性和工作積極性， 提高工作效率和工作效益，推進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展， 有著極其重要的作用。相信大部分的企業(yè)管理者都明白，員工的潛能是企業(yè)一筆巨大的財富，如果 能充分調(diào)動員工的積極性， 發(fā)揮員工的潛能， 將極大地提高服務(wù)質(zhì)量和勞動生產(chǎn)率，提高企業(yè)的競爭力，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。但是在實際操作中，管理者常 常會遇到這樣的問題： 有些員工具有較高的文化知識和技能，但在工作中就是不表現(xiàn)出來，工作缺乏積極性、主動性，服從性、合作性差，服務(wù)質(zhì)量差，工作效 率低，令管理者十分頭痛。 這的確是缺少激勵的表現(xiàn)。 但是該如何很好地激勵員工呢？這就是最需要思考的問題。依據(jù)馬斯洛的需要層次理論，激勵必須要考慮人的需求， 別人需要什么， 我們就給予什么激勵， 這樣的激勵才是真正有效的。打個比喻說， 如果一個瀕臨餓死的人你就是給他十座金山都沒有用，還不如給他一個面包更直接有效。需要層次理論要求管理者在管理中能正確認(rèn)識被管理者的需要多層次；努力把管理的手段、方法和員工的需要結(jié)合起來，滿足被管理者的需要；在滿足需要的同時，必 須要考慮員工各種各種的需求，并有針對性地給予激勵。我覺得很重要一點， 也是最容易被管理者忽視的一點，就是管理者不要泛泛地采用一般的激勵措施， 而應(yīng)當(dāng)采用效價最大的激勵措施。什么意思呢？就是在激勵過程中，要盡量使用一些手段和方法，控制期望值和實際值。期望值過高， 就容易產(chǎn)生挫折感，激勵非但達(dá)不到預(yù)期的效果，甚至還可能適得其反。激勵方式有很多種，選用最適當(dāng)?shù)募罘绞脚c手段，才能取得最好的效果。 一般來說， 激勵的方式與手段大致可分為三類：物質(zhì)利益激勵、 社會心理激勵和工作激勵。物質(zhì)利益激勵是指以物質(zhì)利益為誘因，通過調(diào)節(jié)被管理者物質(zhì)利益來刺激其 物質(zhì)需要， 以激發(fā)其動機的方式與手段。它是一種最基本的激勵手段，因為獲得更多的物質(zhì)利益是普通員工的共同愿望，它決定著員工基本需要的滿足情況。馬克思說過： “人們奮斗所爭取的一切，都同他們的利益有關(guān)。”物質(zhì)的需求不僅是人類賴以生存的基本前提， 也是個人在精神、 智力、娛樂等各方面獲得發(fā)展的基礎(chǔ)。管理者還應(yīng)當(dāng)清楚， 物質(zhì)獎勵同時也是一種精神激勵，是上級管理人員對下屬的行為和所取得成就的肯定，能夠滿足下屬的成就感， 同時， 也表明上級對下屬的認(rèn)可和贊賞。但是在進(jìn)行物質(zhì)激勵時， 一定要注意公平原則， 否則，不但起不到激勵作用， 反而會挫傷員工的積極性，甚至造成矛盾，影響團結(jié)。事實證明，下屬對領(lǐng)導(dǎo)者的能力和工作水平低大都可以原諒， 而對領(lǐng)導(dǎo)者不能一視同仁， 處理問題不公平， 則往往表現(xiàn)出不能容忍的態(tài)度。中國古代就有“不患貧，患不均 ”的說法。在激勵過程中應(yīng)注意對被激勵者公平心理的引導(dǎo)，使其樹立正確的公平觀， 一是要認(rèn)識到絕對的公平是不存在的， 二是不要盲目攀比。 為了避免職工產(chǎn)生不公平的感覺， 企業(yè)往往要采取各種手段， 在企業(yè)中造成一種公平合理的氣氛，使職工產(chǎn)生一種主觀上的公平感。社會心理激勵有許多方法。 我想重點說一說目標(biāo)激勵。所謂的目標(biāo)激勵， 即以目標(biāo)為誘因，通過設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，激發(fā)動機，調(diào)動積極性的方式。因為正確而有吸引力的目標(biāo)，能夠激發(fā)員工奮發(fā)向上，勇往直前的斗志。運用目標(biāo)激勵，管理者要特別注意幾個問題：首先目標(biāo)要切合實際。目標(biāo)定得越高，價值越大，則實現(xiàn)的可能性，即期望 概率就越小。 反之，目標(biāo)越低， 價值越小， 則實現(xiàn)的可能性， 即期望概率就越大。因此，目標(biāo)的制定，不能盲目地求高、求大，而應(yīng)考慮其實現(xiàn)的可能性，要使員 工通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)。 只有這樣， 才能使目標(biāo)激勵真正起作用，才能實現(xiàn)目標(biāo)激勵作用的最大化。否則，不但起不到激勵作用，還可能起消極作用，使員工喪失 信心。其次，目標(biāo)的制定應(yīng)該是多層次、多方向的。除了企業(yè)的基本目標(biāo)外，還應(yīng) 包括其它許多目標(biāo)， 如企業(yè)管理目標(biāo)、 培訓(xùn)和進(jìn)修目標(biāo)、 技術(shù)考核目標(biāo)和生活福利目標(biāo)等。再次，要將目標(biāo)分解為階段性的具體目標(biāo)。有了總目標(biāo)， 會使員工看到前進(jìn)的方向，鼓舞員工實現(xiàn)總目標(biāo)的斗志。但只有總目標(biāo)，會使人感到目標(biāo)遙遠(yuǎn)，可 望而不可及。 如果同時又制定出階段性的具體目標(biāo)，就能使員工感到有實現(xiàn)的可能，就會將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為工作壓力和工作動力，既增大了期望值， 也便于目標(biāo)的實施和檢查。最后，要將企業(yè)的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為部門、各班組以至員工個人的具體目標(biāo)。企業(yè)目標(biāo)不僅要分解為階段性的具體目標(biāo)，還要轉(zhuǎn)化為各部門、 各班組以至員工個人的具體目標(biāo)，使目標(biāo)和責(zé)任聯(lián)系起來，再加上檢查、考核、獎懲等一系列手段，才能保證企業(yè)總目標(biāo)的實施，才能使目標(biāo)起到應(yīng)有的激勵作用。除了運用目標(biāo)激勵， 如教育激勵、 表揚與批評、 尊重激勵等也是社會心理激勵中常用的手段。按照赫茨伯格的雙因素論，對人最有效的激勵因素來自于工作本身，因此， 管理者必須善于調(diào)整和調(diào)動各種工作因素，搞好工作設(shè)計， 千方百計地使下級滿意于自己的工作，以實現(xiàn)最有效的激勵。日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么 ”時指出， “工作的報酬就是工作本身”，這句話深刻地道出了工作豐富化這種內(nèi)在激勵的重要性。 工作激勵是通過促進(jìn)員工工作的豐富化來調(diào)動員工工作積極性的一種激勵方法，其實質(zhì)就是讓工作本身成為激勵因素。優(yōu)秀的企業(yè)不僅給員工發(fā)工資， 還給員工的工作增添意義， 使他們覺得自己的工作很有挑戰(zhàn)性，很有成就感，而且，盡可能地讓他們擴大工作范圍，允許他們經(jīng)常調(diào)換工 作，調(diào)劑他們的工作強度，促使他們對工作產(chǎn)生強烈的樂趣。在這種情形之下， 員工能夠最大限度地發(fā)揮聰明才智、干勁和熱情。 工作激勵方法很值得我國企業(yè)運用和借鑒。 現(xiàn)在國內(nèi)發(fā)展型企業(yè)， 多半還屬于勞動密集型企業(yè)，工序技術(shù)性不高，專注面窄，重復(fù)性強，容易導(dǎo)致工作乏味和無聊，影響生產(chǎn)效率，如果能夠 合理地安排工人輪換工序， 使他們的生產(chǎn)操作從單調(diào)枯燥趨于豐富多彩，也許有些工人會從工作輪換中發(fā)揮出自己的更大潛力，從而確立幾種適合自己興趣的、 自己真正喜歡干的工序來， 這樣他們