人力資源案例分析報(bào)告(doc 49頁(yè))

2014年秋季學(xué)期人力資源案例分析報(bào)告指導(dǎo)老師： 譚春平 學(xué) 號(hào)： 姓 名： 年 級(jí)： 成 績(jī): 人力資源管理課程案例使用說(shuō)明一、2013及MBA集中1班（蘭州）學(xué)員必須對(duì)案例2和案例3進(jìn)行系統(tǒng)分析，并分別撰寫2個(gè)案例分析報(bào)告。二、2013級(jí)集中2班（杭州）學(xué)員必須對(duì)案例1、案例2和案例3總計(jì)3個(gè)案例進(jìn)行系統(tǒng)分析，并分別撰寫3個(gè)案例分析報(bào)告。三、案例分析報(bào)告必須要配備MBA教育中心的統(tǒng)一封面，每個(gè)案例分析報(bào)告須抓住要點(diǎn)、突出重點(diǎn)，必須2000字以上。撰寫的案例分析報(bào)告不能雷同，必須是自己經(jīng)過(guò)認(rèn)真分析與思考之后的成果，如有雷同，取消案例分析報(bào)告成績(jī)。四、考試課成績(jī)=考勤、課堂表現(xiàn)（10%-20%）+案例分析報(bào)告、課外作業(yè)、（20%-30%）+期末考試成績(jī)（70%-50%）2013級(jí)MBA案例分析材料任課教師：譚春平蘭州理工大學(xué)MBA教育中心2014年10月案例1：浙江NT集團(tuán)集團(tuán)管控體系下的人力資源管控1.本案例由蘭州理工大學(xué)MBA教育中心譚春平與浙江NT集團(tuán)副總裁李泳共同撰寫，作者擁有著作權(quán)中的署名權(quán)、修改權(quán)、改編權(quán)。版權(quán)歸蘭州理工大學(xué)MBA教育中心所有。未經(jīng)允許，本案例的所有部分都不能以任何方式與手段擅自復(fù)制或傳播。2.版權(quán)所有人授權(quán)中國(guó)MBA培養(yǎng)院校管理案例共享中心使用。中國(guó)管理案例共享中心享有復(fù)制權(quán)、修改權(quán)、發(fā)表權(quán)、發(fā)行權(quán)、信息網(wǎng)絡(luò)傳播權(quán)、改編權(quán)、匯編權(quán)和翻譯權(quán)。3.由于企業(yè)保密的要求，在本案例中對(duì)有關(guān)名稱、數(shù)據(jù)等做了必要的掩飾性處理。4.本案例只供課堂討論之用，并無(wú)意暗示或說(shuō)明某種管理行為是否有效。譚春平，李泳摘要：浙江NT集團(tuán)經(jīng)過(guò)6年的發(fā)展，迅速由單體企業(yè)成長(zhǎng)為集團(tuán)公司，制約與困擾公司發(fā)展的主要問(wèn)題是集團(tuán)總部對(duì)子公司的人力資源管控薄弱。擺在NT集團(tuán)董事會(huì)面前的首要任務(wù)就是對(duì)集團(tuán)人力資源管控進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，提升其管控效果。為此，NT集團(tuán)專門組建項(xiàng)目小組在對(duì)集團(tuán)人力資源管控進(jìn)行診斷的基礎(chǔ)上，對(duì)集團(tuán)進(jìn)行分類管控，并依據(jù)分類管控的思路，將NT集團(tuán)的人力資源管控模式分為兩類：對(duì)主業(yè)類下屬企業(yè)采取直管型和監(jiān)管型相結(jié)合的管控模式；對(duì)輔業(yè)類下屬企業(yè)采取顧問(wèn)式的管控模式。并分別圍繞人力資源管理的基本職能對(duì)集團(tuán)公司人力資源管控模式進(jìn)行了針對(duì)性的設(shè)計(jì)與實(shí)施，最終解決了困擾NT發(fā)展的人力資源管控這一瓶頸問(wèn)題。關(guān)鍵詞：NT集團(tuán)；集團(tuán)管控；分類管控；人力資源管控模式1.引言2012年春節(jié)后上班的第一天的下午三點(diǎn)，天氣清新晴朗，辦公大廈前鞭炮聲震耳欲聾，春節(jié)的喜悅還沒(méi)有散去，透過(guò)辦公室的窗戶可以看到蔚藍(lán)天空中漂浮的云朵?？墒牵谵k公桌前的李泳卻無(wú)心欣賞窗外的景象。作為浙江NT集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱為“NT”或“NT集團(tuán)”）負(fù)責(zé)人力資源工作的副總裁，他此刻的心情非常沉重。上午公司中層以上人員參加的會(huì)議的情形像電影一樣在他的腦海中回放：NT集團(tuán)董事長(zhǎng)王景升坐在會(huì)議室的沙發(fā)上，看著大家的爭(zhēng)論，仿佛一塊巨石壓在胸前，心情十分沉重，手中的香煙冒出的煙氣在空調(diào)風(fēng)的吹拂下，四處散去。人力資源總監(jiān)李森在2011年的一次例會(huì)匯報(bào)中曾經(jīng)指出NT集團(tuán)人力資源管控中存在諸如集團(tuán)總部功能弱化、人力資源規(guī)劃缺失、成都分公司高層更迭等一系列問(wèn)題時(shí)刻在董事長(zhǎng)王景升和李泳的腦海中回旋。2011年，NT集團(tuán)被評(píng)為“2011年浙商新領(lǐng)軍品牌”，隨著子公司建德NT辦公服務(wù)集團(tuán)有限公司成立，這家成立于2007年，首創(chuàng)“后勤托管”模式的集團(tuán)公司已經(jīng)完成了首個(gè)五年計(jì)劃，目前已經(jīng)發(fā)展成為全國(guó)最大的服務(wù)行業(yè)聯(lián)盟體、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)、全國(guó)首席后勤管家。但一直以來(lái)制約公司發(fā)展和困擾公司的一大主要問(wèn)題就是集團(tuán)總部對(duì)子公司的人力資源管控薄弱，集團(tuán)公司現(xiàn)有的人力資源管理制度是以單體企業(yè)運(yùn)作為背景設(shè)計(jì)，沒(méi)有站在集團(tuán)管控的高度指導(dǎo)子公司開展人力資源工作，不能滿足集團(tuán)快速發(fā)展的需要。因此，為進(jìn)一步促進(jìn)公司的發(fā)展，公司董事會(huì)決定于2012年3月開始對(duì)浙江NT集團(tuán)的人力資源管控進(jìn)行全面診斷，并且根據(jù)診斷結(jié)果找出NT集團(tuán)人力資源管控存在的主要問(wèn)題與矛盾，在此基礎(chǔ)上對(duì)NT集團(tuán)人力資源管控進(jìn)行全面優(yōu)化和調(diào)整。公司董事會(huì)經(jīng)研究決定將集團(tuán)人力資源管控診斷及優(yōu)化調(diào)整任務(wù)授權(quán)給負(fù)責(zé)人力資源工作的副總裁李泳領(lǐng)導(dǎo)人力資源部組織實(shí)施。李泳長(zhǎng)期從事人力資源管理實(shí)踐，先后擔(dān)任多家大型集團(tuán)公司的人力資源總監(jiān)，2011年8月， NT集團(tuán)為加強(qiáng)集團(tuán)人力資源管理的科學(xué)性和規(guī)范性，不惜重金引進(jìn)李泳擔(dān)任公副總裁，直接負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)公司人力資源管理工作。李泳接到任務(wù)，經(jīng)過(guò)認(rèn)真分析和思考后組建了一個(gè)人力資源管控調(diào)整優(yōu)化項(xiàng)目小組。項(xiàng)目小組經(jīng)過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，很多單體企業(yè)發(fā)展迅速，但很多企業(yè)集團(tuán)在不斷繁衍與發(fā)展的過(guò)程中，未能及時(shí)從單體企業(yè)發(fā)展階段的人力資源管理模式中走出來(lái)，沒(méi)有正確處理和理順集團(tuán)公司與各下屬企業(yè)之間的人力資源管理關(guān)系，致使集團(tuán)內(nèi)部矛盾重重。2.浙江NT集團(tuán)概況2.1NT集團(tuán)簡(jiǎn)介NT集團(tuán)總部位于杭州，首創(chuàng)“后勤托管”模式，為客戶量身定做行政后勤解決方案，旨在打造最大的服務(wù)行業(yè)聯(lián)盟體、中國(guó)首席后勤管理專家。NT為供應(yīng)商及客戶搭建一個(gè)全新“后勤托管”整合平臺(tái)，集結(jié)跨行業(yè)、跨品牌的眾多供應(yīng)商，依托NT專業(yè)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為客戶提供包括辦公用品、辦公一體化、物業(yè)、園藝、餐飲、保險(xiǎn)、金融等項(xiàng)目的全方位后勤托管服務(wù)。通過(guò)量身定制的托管服務(wù)將客戶從繁雜的日常采購(gòu)、后勤管理中解脫出來(lái)，管理并解決其除主營(yíng)業(yè)務(wù)之外的所有工作，從而根本上幫助客戶優(yōu)化人員配置，提高管理效率，縮減成本。“辦公托管”模式對(duì)供應(yīng)商、客戶、行業(yè)以及社會(huì)均產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，NT集團(tuán)創(chuàng)新的辦公經(jīng)營(yíng)理念，不僅吸納了一大批優(yōu)秀的高端業(yè)務(wù)、技術(shù)和管理人才，也使得服務(wù)的客戶數(shù)量、業(yè)務(wù)量等經(jīng)營(yíng)指標(biāo)均大幅快速遞增，集團(tuán)現(xiàn)已集結(jié)供應(yīng)商數(shù)千家，托管企業(yè)、醫(yī)院、銀行、政府、部隊(duì)等逾700家。對(duì)于供應(yīng)商，該模式通過(guò)公平、公正、透明的交易機(jī)制，規(guī)范了市場(chǎng)秩序，實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勝劣汰。同時(shí)，NT的全國(guó)布局戰(zhàn)略，為供應(yīng)商開拓市場(chǎng)渠道，提高市場(chǎng)占有率。對(duì)于客戶，該模式通過(guò)規(guī)模化采購(gòu)、科學(xué)化管理、流程化服務(wù)，大幅縮減了支出成本、杜絕了資源浪費(fèi)、優(yōu)化了管理環(huán)境，促進(jìn)企業(yè)的科學(xué)健康可持續(xù)發(fā)展。對(duì)于行業(yè)，該模式通過(guò)整合兩端資源，實(shí)現(xiàn)了高效率、高性價(jià)比的交易過(guò)程。同時(shí)，破解了傳統(tǒng)行政后勤產(chǎn)業(yè)繁瑣堆冗的困擾，通過(guò)流程化托管，實(shí)現(xiàn)了流水線操作。對(duì)于社會(huì)，該模式倡導(dǎo)“綠色辦公”，推行電子化、無(wú)紙化辦公以及計(jì)劃辦公、減少資源浪費(fèi)，從而推進(jìn)低碳環(huán)保事業(yè)。同時(shí)，透明交易機(jī)制規(guī)避了腐敗現(xiàn)象，促進(jìn)社會(huì)廉潔建設(shè)。NT集團(tuán)在服務(wù)實(shí)踐中不斷尋求更多的市場(chǎng)潛在需求，比如：商務(wù)車租賃、廣告宣傳、商務(wù)禮品、體檢等后勤范疇類項(xiàng)目。至今為止，NT集團(tuán)辦公托管已從原先的辦公一體化、物業(yè)、餐飲、園藝等基礎(chǔ)項(xiàng)目擴(kuò)展到包括高端項(xiàng)目的10余大項(xiàng)。從2007年到2012年，短短五年多時(shí)間NT及“后勤托管”便獲得了客戶和社會(huì)各界的廣泛認(rèn)可和支持，并相繼獲得浙商新產(chǎn)業(yè)新模式20強(qiáng)、浙商最具投資價(jià)值企業(yè)、杭州市先進(jìn)企業(yè)、浙商新領(lǐng)軍品牌等眾多榮譽(yù)，并連續(xù)三年躋身全國(guó)浙商500強(qiáng)；2011年，集團(tuán)董事長(zhǎng)相繼當(dāng)選“2010年浙江年度經(jīng)濟(jì)人物”及“2011中國(guó)民企創(chuàng)新人物”。目前，NT集團(tuán)的后勤托管模式已經(jīng)從杭州復(fù)制到長(zhǎng)三角及西南地區(qū)，成長(zhǎng)為全國(guó)較大的后勤服務(wù)聯(lián)盟體。NT集團(tuán)的戰(zhàn)略重點(diǎn)關(guān)注的是全國(guó)版圖：以長(zhǎng)三角、華北、西南三大區(qū)域?yàn)橹行模粩嘞蛲廨椛?，從而形成全?guó)性市場(chǎng)格局。集團(tuán)旗下現(xiàn)在擁有八個(gè)全資子公司：杭州NT有限公司、寧波NT有限公司、上海NT有限公司、成都NT有限公司、建德NT有限公司、溫州NT有限公司、浙江NT保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)有限公司、浙江NT網(wǎng)絡(luò)科技有限公司，以及一個(gè)會(huì)所和一個(gè)貿(mào)易公司。2011年，集團(tuán)合并主營(yíng)業(yè)務(wù)收入19376萬(wàn)元，凈利潤(rùn)2713萬(wàn)元。2.2組織結(jié)構(gòu)浙江NT集團(tuán)公司的總部是集團(tuán)的管理控制中心，目前設(shè)11個(gè)部門，分別是行政部、人力資源部、企劃部、客服部、監(jiān)察部、信息部、財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部、項(xiàng)目部、供管部、營(yíng)運(yùn)部。NT集團(tuán)目前擁有全資子公司10家，其中涉及主業(yè)的有6家，涉及輔業(yè)的有4家，經(jīng)營(yíng)范圍涵蓋貿(mào)易、軟件開發(fā)、保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)等。NT集團(tuán)營(yíng)運(yùn)部供管部項(xiàng)目部市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部信息部監(jiān)察部客服部企劃部行政部人力資源部軟件公司貿(mào)易公司義烏公司會(huì)所杭州公司溫州公司保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)公司上海公司成都公司寧波公司圖1 NT集團(tuán)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)圖3.浙江NT集團(tuán)人力資源管控診斷表1 NT集團(tuán)人力資源管控診斷方案及方案實(shí)施基本情況診斷方法資料內(nèi)容資料分析法訪談法問(wèn)卷調(diào)查法集團(tuán)概況主要領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營(yíng)思想公司戰(zhàn)略規(guī)劃近三年公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與計(jì)劃要求公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和崗位設(shè)置情況業(yè)務(wù)流程及管理規(guī)范程度部門職能與崗位職責(zé)分工、人員到位情況集團(tuán)管控、HR管控情況及效果各層面員工對(duì)HR管控的看法資料收集結(jié)果查閱了近3年公司的材料等共計(jì)278份材料個(gè)別訪談33人，召開專題座談會(huì)5場(chǎng)實(shí)地考察子公司8家發(fā)放問(wèn)卷272份，有效回收率83.8%在李泳副總裁的主持之下，項(xiàng)目小組經(jīng)過(guò)多方設(shè)計(jì)和論證，設(shè)計(jì)了一個(gè)有效的NT集團(tuán)人力資源管控診斷方案。為了保障診斷結(jié)果的有效性，項(xiàng)目小組決定成立由集團(tuán)高管、項(xiàng)目小組成員及人力資源部門成員組成的NT集團(tuán)人力資源管控診斷小組，負(fù)責(zé)人力資源管控診斷方案的實(shí)施。NT集團(tuán)人力資源管控診斷方案分為現(xiàn)狀調(diào)研、方案設(shè)計(jì)和實(shí)施輔導(dǎo)三個(gè)階段。在實(shí)施該方案時(shí)，結(jié)合NT集團(tuán)實(shí)際，設(shè)計(jì)出了行之有效的調(diào)查問(wèn)卷進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查；采取資料分析法收集NT集團(tuán)人力資源管控方面的所有材料，對(duì)搜集來(lái)的資料進(jìn)行分類整理，綜合運(yùn)用定性和定量相結(jié)合的方法，分析人力資源管控的現(xiàn)狀；在此基礎(chǔ)上采取訪談法了解人力資源管控的實(shí)際情況，對(duì)企業(yè)人力資源管控及企業(yè)集團(tuán)的的整體運(yùn)行狀況有一個(gè)比較準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)，獲得企業(yè)人力資源管控的第一手資料。在公司董事會(huì)的授權(quán)下，李泳還多次主持召開專題會(huì)議，詳細(xì)介紹和解釋人力資源管控方案，取得廣大員工的理解和認(rèn)同。在實(shí)施過(guò)程中，幫助有關(guān)部門和員工掌握人力資源管控工作的要領(lǐng)和技巧，使得方案得以順利實(shí)施并取得預(yù)期的效果。3.1浙江NT集團(tuán)整體管控現(xiàn)狀項(xiàng)目組查閱了近3年公司的人力資源制度、表單、報(bào)表、通知等；涉及財(cái)務(wù)、行政、業(yè)務(wù)制度、業(yè)務(wù)流程等資料以及公司領(lǐng)導(dǎo)在一些重要會(huì)議上的講話材料等共計(jì)478份材料，個(gè)別訪談33人，召開專題座談會(huì)5場(chǎng)，實(shí)地考察子公司8家。發(fā)放問(wèn)卷272份（其中紙質(zhì)版本192份，電子版本80份），實(shí)際回收229份，其中有效問(wèn)卷228份（包含紙質(zhì)版本187份，電子版本41份），有效回收率83.8%。通過(guò)診斷，項(xiàng)目組對(duì)NT集團(tuán)的管控現(xiàn)狀有了全面的了解。表2顯示NT集團(tuán)是一家成長(zhǎng)非常迅速的集團(tuán)公司，公司在業(yè)務(wù)模式方面，對(duì)業(yè)務(wù)相關(guān)流程和制度較大范圍的修訂4次，說(shuō)明商業(yè)模式在不斷的完善。從問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果看，有78%的員工認(rèn)為目前集團(tuán)公司內(nèi)母公司對(duì)子公司的治理效果較差，說(shuō)明集團(tuán)在管理方面較為薄弱，母公司的定位還沒(méi)有從原來(lái)的單一公司轉(zhuǎn)換過(guò)來(lái)。表2 NT集團(tuán)2010-2012年企業(yè)規(guī)模統(tǒng)計(jì)表年 份2010年2011年2012年員工人數(shù)105352534銷 售 額0.8億1.9億12億子公司數(shù)4910總體來(lái)看，在集團(tuán)成立初期，下屬企業(yè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的意識(shí)較為強(qiáng)烈，除了財(cái)務(wù)受集團(tuán)總部牢牢把握外，其他方面擁有較大的自主權(quán)，下屬企業(yè)沒(méi)有經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的考核，有的下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)比總部經(jīng)營(yíng)的杭州市場(chǎng)更好，加之下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)跟總部領(lǐng)導(dǎo)之間有裙帶關(guān)系，導(dǎo)致下屬企業(yè)較為強(qiáng)勢(shì)，對(duì)集團(tuán)的指令有貫徹不到位的地方。3.2浙江NT集團(tuán)人力資源管控現(xiàn)狀（1）現(xiàn)有人力資源管控模式診斷發(fā)現(xiàn)，一般情況下NT集團(tuán)總部很少干預(yù)下屬企業(yè)人力資源工作。下屬企業(yè)配備有獨(dú)立的人力資源工作人員，與集團(tuán)總部之間名義上有隸屬關(guān)系，但實(shí)際上下屬企業(yè)很少有工作匯報(bào)，集團(tuán)總部也鮮有工作指導(dǎo)。集團(tuán)總部沒(méi)有對(duì)各下屬企業(yè)下達(dá)考核指標(biāo)，對(duì)人力資源的一些指標(biāo)也沒(méi)有硬性規(guī)定。這種對(duì)下屬企業(yè)粗放式的管理，使集團(tuán)沒(méi)有形成統(tǒng)一的管理模式，也沒(méi)有建立與集團(tuán)總部發(fā)展現(xiàn)狀相匹配的管理體系。（2）人力資源管控的組織設(shè)置目前NT集團(tuán)總裁直接負(fù)責(zé)對(duì)重大人力資源管理進(jìn)行決策和管理，對(duì)下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，對(duì)集團(tuán)總部的薪酬和績(jī)效管理體系進(jìn)行管理。集團(tuán)總部人力資源部工作重心是管理日常人力資源事務(wù)性工作，沒(méi)有對(duì)下屬企業(yè)的人力資源實(shí)施監(jiān)督管理。各下屬企業(yè)均設(shè)置了人力資源管理崗位如人力資源經(jīng)理、專員等崗位。（3）現(xiàn)有人力資源管控主要內(nèi)容 NT集團(tuán)目前已建立的人力資源管理制度很少涉及人力資源管控方面的內(nèi)容。在實(shí)踐中集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)的具體管理內(nèi)容主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：在人力資源管理制度方面，下屬企業(yè)參考集團(tuán)總部的管理制度，發(fā)布了招聘、培訓(xùn)、薪資、考勤等管理制度。在管理人員委派方面，下屬企業(yè)的總經(jīng)理是下屬企業(yè)唯一的領(lǐng)導(dǎo)干部，直接由總部招聘并委派，其薪資和社保雖在下屬企業(yè)發(fā)放和繳納，但其標(biāo)準(zhǔn)由總部統(tǒng)一確定。財(cái)務(wù)部設(shè)二個(gè)崗位，會(huì)計(jì)和出納由總部招聘并派駐下屬企業(yè)，直接向總部匯報(bào)工作，下屬企業(yè)總經(jīng)理對(duì)財(cái)務(wù)部的管理權(quán)限較小。其余人員的招聘都由下屬企業(yè)自行決定。在薪酬管理方面，集團(tuán)總部管理缺失，各子公司處于各自為政的狀態(tài)。在薪酬結(jié)構(gòu)上，不同部門間薪酬結(jié)構(gòu)差異較大，主要體現(xiàn)在工齡工資上部門間差異較大。在薪酬水平上，有的子公司所在城市社會(huì)平均工資低，但全員平均工資卻遠(yuǎn)高于社會(huì)平均工資高的子公司，造成員工心理的不平衡。此外，下屬企業(yè)薪資調(diào)整機(jī)會(huì)很少，每次都需要總部主要領(lǐng)導(dǎo)簽字后才能執(zhí)行。在業(yè)績(jī)考核方面，由于對(duì)子公司年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)來(lái)源不夠科學(xué)，鮮有下屬企業(yè)完成集團(tuán)下達(dá)的年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人的薪酬和業(yè)績(jī)指標(biāo)很少掛鉤，造成完成與不完成一個(gè)樣，對(duì)其壓力很小。在集團(tuán)人力資源管控問(wèn)卷中“子公司對(duì)母公司的績(jī)效評(píng)價(jià)模式的接受程度”統(tǒng)計(jì)結(jié)果見圖2：圖2子公司對(duì)母公司的績(jī)效評(píng)價(jià)模式的接受程度圖 在員工培訓(xùn)方面，集團(tuán)總部主要針對(duì)總部中高層管理人員和下屬企業(yè)的負(fù)責(zé)人實(shí)施培訓(xùn)工作，培訓(xùn)重實(shí)施輕效果。各下屬企業(yè)各自負(fù)責(zé)各自企業(yè)的培訓(xùn)工作，培訓(xùn)工作以內(nèi)訓(xùn)為主，很少涉及外部培訓(xùn)。總體來(lái)看，集團(tuán)總部雖然建立了人力資源管理的框架，有招聘、培訓(xùn)、薪酬和績(jī)效等管理模塊，但管理幅度主要在集團(tuán)總部的范圍內(nèi)。下屬企業(yè)基本是自主管理，與集團(tuán)的人力資源管理部門聯(lián)系并不密切。3.3浙江NT集團(tuán)人力資源管控存在問(wèn)題(1)集團(tuán)總部功能弱化集團(tuán)總部一方面拓展并管理杭州市場(chǎng)，另一方面要發(fā)揮集團(tuán)管控作用。但由于對(duì)自身定位不明確，集團(tuán)管理制度和工作流程是針對(duì)杭州市場(chǎng)制定，符合單一企業(yè)管理要求，但是缺乏宏觀管理方面的內(nèi)容，不能有效履行戰(zhàn)略、決策、資源最優(yōu)化調(diào)配等核心職能，缺乏多層次管理能力，不能發(fā)揮總部宏觀作用。由于缺乏合理的、清晰的集團(tuán)管理界面，導(dǎo)致內(nèi)部職責(zé)不清，在該集團(tuán)管理的重大決策上弱化，在有些該下屬企業(yè)決策的事情上越俎代庖，從而導(dǎo)致內(nèi)部管理效率低下，資源難以有效配置。一直以來(lái)集團(tuán)總部對(duì)各子公司的管理，除了資金方面的集中管理外，其他業(yè)務(wù)均獨(dú)立運(yùn)作，尤其是在人力資源、行政管理、業(yè)務(wù)拓展上，很少對(duì)各子公司進(jìn)行指導(dǎo)，各子公司基本處于各自為戰(zhàn)的狀態(tài)。(2)人力資源規(guī)劃缺失一直以來(lái)，NT集團(tuán)將主要重心放在業(yè)務(wù)的拓展上，使得人力資源管理制度不規(guī)范，集團(tuán)高管對(duì)人力資源戰(zhàn)略缺乏全面的認(rèn)識(shí)。同時(shí)，由于缺乏科學(xué)系統(tǒng)的技術(shù)手段和人力資源管理方面的人才，使得企業(yè)不具備進(jìn)行人力資源總體規(guī)劃的能力。在實(shí)施調(diào)整前，人力資源部有5名員工，其中2名是民辦職校畢業(yè)，沒(méi)有人力資源知識(shí)背景也沒(méi)有工作經(jīng)驗(yàn)；有2名是人力資源專業(yè)出身，但沒(méi)有經(jīng)過(guò)專業(yè)化的訓(xùn)練；還有1名負(fù)責(zé)培訓(xùn)，精力主要在授課上。這些員工基本沒(méi)有人力資源管控的經(jīng)驗(yàn)，工作僅停留在日常業(yè)務(wù)的開展上，沒(méi)有統(tǒng)籌規(guī)劃集團(tuán)人力資源管控的能力，人力資源管控方面的工作基本沒(méi)有開展。 (3)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不科學(xué)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)就是一種決策權(quán)的劃分體系以及部門分工協(xié)作體系。NT集團(tuán)總部的組織架構(gòu)沒(méi)有根據(jù)企業(yè)的總目標(biāo)，把企業(yè)的管理要素配置合理優(yōu)化，沒(méi)有形成相對(duì)穩(wěn)定的科學(xué)的管理體系，總部的機(jī)構(gòu)較為臃腫，行政管理部門過(guò)多，部門間責(zé)任劃分不清，導(dǎo)致工作中互相推諉，互相掣肘，影響了企業(yè)整體效能的發(fā)揮。NT集團(tuán)總部11個(gè)部門，有些部門職能過(guò)于簡(jiǎn)單，機(jī)構(gòu)設(shè)置不科學(xué)，導(dǎo)致人員工作效率不高，造成人才的浪費(fèi)。比如客服部?jī)H僅是接聽400電話，定時(shí)發(fā)放客戶關(guān)懷短信，沒(méi)有承擔(dān)起客戶回訪，客戶投訴處理等職責(zé)，這些職能和營(yíng)銷部有重疊的部分。監(jiān)察部只承擔(dān)了對(duì)勞動(dòng)紀(jì)律和內(nèi)外部投訴事件的處理，沒(méi)有單獨(dú)存在的必要。信息部只承擔(dān)了網(wǎng)絡(luò)管理職能。子公司人力資源管理部門的名稱也不一致，有的叫綜合部，有的叫人力資源部等。(4)人才選拔培養(yǎng)機(jī)制不健全隨著集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大，對(duì)人才的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能的要求也是越來(lái)越高。但由于企業(yè)創(chuàng)立初期，人員工資普遍偏低，人才流失嚴(yán)重，人才結(jié)構(gòu)沒(méi)有合理搭配，沒(méi)有開展人才梯隊(duì)建設(shè)。伴隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，集團(tuán)總部在招聘過(guò)程中，理想的人選因薪資要求無(wú)法滿足而難以通過(guò)外部招聘實(shí)現(xiàn)，而內(nèi)部的人才因視野和能力的局限又滿足不了崗位要求，人才的匱乏日益成為集團(tuán)公司發(fā)展壯大的瓶頸問(wèn)題。NT成都公司領(lǐng)導(dǎo)班子的更迭就是一個(gè)集團(tuán)化管控方面比較失敗的案例。在NT成都公司成立之初，人才匱乏，無(wú)人可派，一時(shí)又招聘不到合適的人選，集團(tuán)管業(yè)務(wù)的副總裁介紹自己的朋友擔(dān)任總經(jīng)理，幾個(gè)月下來(lái)把公司管理的一團(tuán)糟，不得已將其降為副總經(jīng)理。集團(tuán)總裁又介紹自己的同學(xué)擔(dān)任成都公司總經(jīng)理，成都公司總經(jīng)理和副總經(jīng)理經(jīng)過(guò)一番人事斗爭(zhēng)以后，業(yè)務(wù)依然難以開展，后來(lái)公司不得已招聘了新的職業(yè)經(jīng)理人來(lái)管理成都公司。(5)集權(quán)與分權(quán)的兩極化總部人力資源部制定了諸如招聘、薪酬、績(jī)效等方面統(tǒng)一的制度，這些 “一刀切”的制度，制約了下屬企業(yè)的靈活性。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，子公司反而缺乏靈活性和主動(dòng)性，相對(duì)滯后的人力資源管理制度和體系使下屬企業(yè)抱怨過(guò)多，集團(tuán)總部也難以有效管控。而子公司在人員編制、新進(jìn)員工的薪資確定、培訓(xùn)等方面擁有完全的自主權(quán)，導(dǎo)致相同的業(yè)務(wù)開拓量下，子公司間的編制人數(shù)差異較大，有的相同崗位薪資高低差別較大，無(wú)法做到人工成本控制。在公司的薪酬管理上，一般人員的調(diào)薪權(quán)力都集中于總部，而總部沒(méi)有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)和統(tǒng)一的政策做支撐，在薪酬調(diào)整時(shí)總裁以個(gè)人主觀判斷作為決策依據(jù)，造成子公司“會(huì)哭的孩子有奶吃”，內(nèi)部不公平，很多優(yōu)秀的人因此離職。(6)人力資源管理體系不完善NT集團(tuán)總部人力資源部承擔(dān)了大量事務(wù)性工作，僅僅為其他部門的需求提供支持性服務(wù)，加之人力資源管理人員水平不高，難以駕馭集團(tuán)化企業(yè)人力資源要求，致使人力資源管理制度不健全，現(xiàn)有的制度以單體企業(yè)運(yùn)作為背景設(shè)計(jì)，沒(méi)有站在集團(tuán)管控的高度指導(dǎo)子公司開展人力資源工作，不能滿足集團(tuán)公司發(fā)展需要。例如，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到管理是束縛公司發(fā)展的瓶頸時(shí)，要求人力資源部在一個(gè)月內(nèi)拿出方案，而人力資源部又要求各部門制定自己的薪酬和考核政策，這些政策經(jīng)人力資源部簡(jiǎn)單審核后，總裁匆匆批準(zhǔn)實(shí)施，使得政出多門，沒(méi)有完整的體系。 (7)信息溝通不暢在集團(tuán)人力資源管控問(wèn)卷中對(duì)“母子公司人力資源信息共享程度”和“母子公司人力資源信息交流頻率”統(tǒng)計(jì)結(jié)果如圖3和圖4所示。NT集團(tuán)信息較為分散，沒(méi)有信息共享平臺(tái)，集團(tuán)總部與下屬企業(yè)間的信息共享程度較低，集團(tuán)沒(méi)有建立人力資源協(xié)同機(jī)制，集團(tuán)總部難以及時(shí)掌握集團(tuán)人力資源信息全貌。下屬企業(yè)地處不同城市，互相間人力資源管理人員素質(zhì)有高有低，在一些方面有的子公司做得非常好，但有的子公司卻沒(méi)有正確的路徑和方法，在沒(méi)有統(tǒng)一的信息交流平臺(tái)前，下屬企業(yè)間的人力資源管理人員難以分享成功經(jīng)驗(yàn)，汲取失敗的教訓(xùn)。這樣勢(shì)必增加溝通成本，難以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。圖3 母子公司人力資源信息共享程度圖NT集團(tuán)總部承擔(dān)了很大的業(yè)務(wù)任務(wù)，總部人力資源部的人員忙于給總部招聘、培訓(xùn)等，無(wú)暇顧及子公司的人力資源工作。同時(shí)，子公司處于寧波、上海、成都等地，沒(méi)有OA辦公協(xié)同軟件，總部和子公司間聯(lián)系較少，信息共享的渠道和內(nèi)容少之又少。圖4 母子公司人力資源信息交流頻率圖(8)管理依賴個(gè)人主觀在集團(tuán)人力資源管控調(diào)查問(wèn)卷中，圖5顯示母公司的領(lǐng)導(dǎo)人風(fēng)格為集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)，大多數(shù)決策是由領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人尤其是企業(yè)創(chuàng)始人的意志來(lái)決定。由于企業(yè)創(chuàng)立者在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的不斷成功造就了企業(yè)的發(fā)展壯大，集團(tuán)的創(chuàng)始人習(xí)慣于沿襲過(guò)去較小規(guī)模時(shí)的管理方式來(lái)治理集團(tuán)。集權(quán)式的管理使人力資源部逐步淪為執(zhí)行機(jī)構(gòu)，在政策的制定和戰(zhàn)略的實(shí)施上話語(yǔ)權(quán)較少。當(dāng)集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)變更時(shí)，原有的人力資源體系會(huì)被推翻重來(lái)，導(dǎo)致集團(tuán)的人力資源決策隨意性較大而穩(wěn)定性和實(shí)用性較低。例如，王景升董事長(zhǎng)性子較急，作風(fēng)嚴(yán)厲，決策快但不夠謹(jǐn)慎，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)反復(fù)無(wú)常的現(xiàn)象。由于事業(yè)上的不斷發(fā)展，使董事長(zhǎng)對(duì)做業(yè)務(wù)情有獨(dú)鐘，但又無(wú)暇做業(yè)務(wù)，于是在有空時(shí)就參與指導(dǎo)具體的業(yè)務(wù)，打斷下屬領(lǐng)導(dǎo)的部署，導(dǎo)致下屬難以做出長(zhǎng)期穩(wěn)定的決策。人力資源工作也是如此，在部門經(jīng)理更換以后，以前的政策全部推到重建，導(dǎo)致員工對(duì)人力資源工作滿意度較低。圖5 母公司領(lǐng)導(dǎo)人的管理風(fēng)格4.浙江NT集團(tuán)人力資源管控調(diào)整與優(yōu)化4.1浙江NT集團(tuán)人力資源管控模式選擇項(xiàng)目小組在對(duì)浙江NT集團(tuán)人力資源管控診斷的基礎(chǔ)上，對(duì)浙江NT集團(tuán)的組織特征進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)，影響浙江NT集團(tuán)人力資源管控模式選擇的組織特征主要有：業(yè)務(wù)跨度大、混合型總部、人力資源管理機(jī)構(gòu)設(shè)置不統(tǒng)一等。由于NT集團(tuán)獨(dú)特的組織特征，使得總部不能用一套統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)確定集團(tuán)總部和下屬企業(yè)的人力資源管控模式以及權(quán)責(zé)界限，必須對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行必要分類，然后針對(duì)不同類型的下屬企業(yè)選擇不同的人力資源管控模式。根據(jù)下屬企業(yè)不同性質(zhì)、不同行業(yè)、不同戰(zhàn)略定位等因素，項(xiàng)目小組決定對(duì)NT集團(tuán)采用分類管控。項(xiàng)目小組根據(jù)公司戰(zhàn)略要求將NT集團(tuán)的業(yè)務(wù)劃分為兩類：一類是作為集團(tuán)主業(yè)的后勤托管業(yè)務(wù)的下屬企業(yè)，是NT集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)，也是NT集團(tuán)主要收入來(lái)源，作為擬統(tǒng)一上市公司的主體，集團(tuán)總部必須通過(guò)法人治理結(jié)構(gòu)對(duì)這些下屬企業(yè)進(jìn)行管控；另一類是作為集團(tuán)輔業(yè)的貿(mào)易、軟件開發(fā)、會(huì)所以及保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)等業(yè)務(wù)板塊的下屬企業(yè)，是NT集團(tuán)多元化發(fā)展的產(chǎn)物，但這些公司規(guī)模較小，NT集團(tuán)如果想要上市，就必須剝離這些企業(yè)，以保證主業(yè)在業(yè)務(wù)、資產(chǎn)、機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)以及人員等方面具有獨(dú)立的權(quán)力。項(xiàng)目組通過(guò)對(duì)NT集團(tuán)以上兩類業(yè)務(wù)各業(yè)務(wù)板塊的分析，并依據(jù)分類管控的思路，確定NT集團(tuán)的人力資源管控模式也分為兩類：對(duì)于主業(yè)類下屬企業(yè)采取直管型和監(jiān)管型相結(jié)合的管控模式；對(duì)于輔業(yè)類下屬企業(yè)采取顧問(wèn)式的管控模式。作為集團(tuán)輔業(yè)的貿(mào)易、軟件開發(fā)、會(huì)所以及保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)等業(yè)務(wù)板塊的下屬企業(yè)與主業(yè)剝離后，要成立各自公司的行政管理部門，設(shè)置專門的人力資源管理人員，獨(dú)立開展招聘、培訓(xùn)、考核、薪資與員工關(guān)系管理等模塊業(yè)務(wù)，與總部人力資源部沒(méi)有上下級(jí)的匯報(bào)關(guān)系，總部人力資源部只提供專業(yè)上的咨詢服務(wù)。對(duì)于這些板塊的下屬企業(yè)，總部人力資源部要招聘這些企業(yè)的負(fù)責(zé)人，并與之簽訂目標(biāo)責(zé)任書，確保集團(tuán)的資產(chǎn)增值與成本控制，將其變成自負(fù)盈虧，自主經(jīng)營(yíng)的實(shí)體。4.2浙江NT集團(tuán)人力資源管控模式設(shè)計(jì)4.2.1成立戰(zhàn)略管理委員會(huì)，實(shí)施人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的分類管控為適應(yīng)公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，增強(qiáng)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力，加強(qiáng)人力資源戰(zhàn)略管理，項(xiàng)目小組決定設(shè)立NT集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理委員會(huì)。人力資源戰(zhàn)略制定以后，要提交戰(zhàn)略管理委員會(huì)進(jìn)行審核和修改。對(duì)于主業(yè)類子公司，為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)子公司的控制，由總部人力資源部根據(jù)NT集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)及企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，統(tǒng)一制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。對(duì)于主業(yè)類子公司通過(guò)統(tǒng)一制定的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃有利于對(duì)各子公司的人力資源狀況有清晰的了解和把握，母公司可以完全按照集團(tuán)公司的總體戰(zhàn)略部署配備人力資源，以期達(dá)到資源合理化配置的目標(biāo)。集團(tuán)人力資源部在制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程中，應(yīng)與子公司充分溝通，準(zhǔn)確掌握各子公司人力資源情況，綜合考慮各子公司的人力資源狀況，從集團(tuán)戰(zhàn)略高度對(duì)三年內(nèi)人力資源管理的總目標(biāo)、總政策、總步驟和總預(yù)算安排，制定出與集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體的協(xié)同，以及對(duì)各子公司的有效管控。具體流程如圖6。圖6 主業(yè)類子公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃流程圖對(duì)于輔業(yè)類子公司，由于子公司間差別較大，難以用一套統(tǒng)一的戰(zhàn)略進(jìn)行管理，為確保集團(tuán)人力資源管理工作的順利進(jìn)行，集團(tuán)對(duì)這些公司采取分權(quán)式的管理方式，由各子公司根據(jù)集團(tuán)總部的戰(zhàn)略要求進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，并將人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃情況報(bào)集團(tuán)總部進(jìn)行報(bào)批，對(duì)通過(guò)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃加以執(zhí)行。集團(tuán)總部對(duì)各子公司的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行督導(dǎo)和審核，并定期檢查子公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行情況，對(duì)執(zhí)行結(jié)果要進(jìn)行評(píng)估，及時(shí)找出其存在的問(wèn)題并予以修正，確保其符合自身發(fā)展的需要和集團(tuán)的要求。輔業(yè)類子公司的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃工作主要由各子公司人力資源部開展，子公司根據(jù)自身企業(yè)發(fā)展需求，分析人力資源資源狀況，制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方案報(bào)子公司總經(jīng)理審批，報(bào)總部人力資源部核準(zhǔn)后執(zhí)行。在子公司實(shí)施人力資源規(guī)劃時(shí)，總部人力資源部要對(duì)實(shí)施情況進(jìn)行評(píng)估及修正，確保子公司人力資源戰(zhàn)略符合集團(tuán)總部的利益。具體流程如圖7。圖7 輔業(yè)類子公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程圖4.2.2招聘管控（1）集團(tuán)總部與子公司人力資源招聘職責(zé)分配對(duì)于主業(yè)類子公司，集團(tuán)總部負(fù)責(zé)制定統(tǒng)一的招聘制度，制定各崗位任職資格，能力素質(zhì)等程序性文件來(lái)管控人力資源數(shù)量、質(zhì)量、增長(zhǎng)速度和平均績(jī)效產(chǎn)出等?？偛咳肆Y源部負(fù)責(zé)子公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理、人事行政經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理的招聘選拔工作，其他人員則由子公司按照集團(tuán)的“三定”方案進(jìn)行自主招聘。母子公司招聘具體職責(zé)如表3所示。表3 集團(tuán)總部與子公司招聘職責(zé)分配表管理模式職責(zé)分配主業(yè)類子公司輔業(yè)類子公司集團(tuán)總部招聘職責(zé)1招聘管理制度的制定；2對(duì)子公司總經(jīng)理、人事行政經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理招聘的組織實(shí)施；3招聘渠道的拓展與管理；4招聘選拔測(cè)評(píng)方案的制定；5對(duì)子公司招聘工作進(jìn)行監(jiān)督與指導(dǎo)1對(duì)子公司招聘管理制度的建設(shè)提供專業(yè)的咨詢意見；2對(duì)子公司總經(jīng)理的招聘選拔；3對(duì)子公司的招聘的部門經(jīng)理及以上人員進(jìn)行備案。子公司招聘職責(zé)1制定本公司的人力資源招聘計(jì)劃，并上報(bào)總部進(jìn)行審批；2自主開展除總經(jīng)理、副總經(jīng)理、人事行政經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理外所有員工的招聘工作。1制定本公司的招聘管理制度及招聘計(jì)劃；2招聘的渠道拓展與維護(hù)；3招聘的組織實(shí)施；4招聘測(cè)評(píng)工具的完善。（2）招聘渠道的管理對(duì)于主業(yè)類子公司，由集團(tuán)統(tǒng)一招聘應(yīng)屆畢業(yè)生，并按子公司的招聘計(jì)劃分配到各子公司。在網(wǎng)絡(luò)招聘方面由集團(tuán)統(tǒng)一管理的綜合網(wǎng)站，給各子公司有各自的分賬號(hào)，由子公司人力資源部進(jìn)行日常維護(hù)。在獵頭招聘方面，浙江NT集團(tuán)合作的獵頭公司有二家，一家是本地公司，在浙江具有很強(qiáng)的人脈，有利于總部的招聘，由總部進(jìn)行維護(hù)；另外一家是具有全國(guó)性分支機(jī)構(gòu)的獵頭公司，有利于在集團(tuán)不斷擴(kuò)張的情況下，在新的城市設(shè)立分子公司時(shí)進(jìn)行骨干員工的招聘，由屬地子公司進(jìn)行日常維護(hù)。在其他招聘渠道上，由子公司根據(jù)需要自行確定，如表4、表5所示。表4 浙江NT集團(tuán)主業(yè)類公司員工招聘渠道集團(tuán)人力資源部子公司人力資源部網(wǎng)絡(luò)招聘全國(guó)性網(wǎng)站+浙江人才網(wǎng)全國(guó)性網(wǎng)站分站號(hào)+當(dāng)?shù)厝瞬啪W(wǎng)獵頭招聘全國(guó)性獵頭+浙江省獵頭無(wú)校園招聘全國(guó)性+浙江省開展獨(dú)立開展協(xié)會(huì)等群全國(guó)性+浙江省開展獨(dú)立開展現(xiàn)場(chǎng)招聘以宣傳為主，招聘為輔以招聘為主表5 浙江NT集團(tuán)主業(yè)類公司員工招聘管控集團(tuán)人力資源部子公司人力資源部工作分析崗位說(shuō)明書+職位管理手冊(cè)個(gè)別崗位說(shuō)明書面試手冊(cè)招聘面試300問(wèn)執(zhí)行測(cè)評(píng)工具文件筐篩選題目+筆試題執(zhí)行價(jià)值觀面試商業(yè)模式、創(chuàng)新精神、忠誠(chéng)度執(zhí)行外派選拔能力強(qiáng)、家庭因素、拓展人脈協(xié)助對(duì)輔業(yè)類子公司的招聘工作由子公司獨(dú)立開展，既可選用集團(tuán)總部的專業(yè)化服務(wù)，參與集團(tuán)統(tǒng)一組織的應(yīng)屆畢業(yè)生招聘；也可以自主拓展招聘渠道，獨(dú)立開展子公司總經(jīng)理以下各崗位人員的面試和錄用。（3）高層次管理人員的委派NT集團(tuán)對(duì)子公司的總經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、人事行政經(jīng)理實(shí)行委派制度。委派人員由總部推薦或直接任命,經(jīng)總裁批準(zhǔn)后入崗。委派人員實(shí)行聘任制，聘任期為兩年。任期屆滿，應(yīng)按相關(guān)管理規(guī)定對(duì)該委派崗位的派駐人員重新任命。委派駐人員可以連任。各下屬企業(yè)負(fù)責(zé)安排派駐人員的日常工作，并實(shí)施有效的管理監(jiān)督。4.2.3培訓(xùn)與開發(fā)管控（1）集團(tuán)總部與子公司培訓(xùn)與開發(fā)職責(zé)集團(tuán)總部只承擔(dān)主業(yè)類子公司關(guān)鍵崗位的培訓(xùn)開發(fā)工作，而其他員工的培訓(xùn)開發(fā)是由子公司獨(dú)立完成的。輔業(yè)類子公司根據(jù)自身需要獨(dú)立承擔(dān)培訓(xùn)工作，擁有完全的決策權(quán)，集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)監(jiān)督檢查。具體情況如表6所示：表6 集團(tuán)總部與子公司培訓(xùn)與開發(fā)職責(zé)分配表 管理模式職責(zé)分配主業(yè)類子公司輔業(yè)類子公司集團(tuán)總部培訓(xùn)與開發(fā)職責(zé)1.建立并完善培訓(xùn)與開發(fā)體系，制定年度培訓(xùn)與開發(fā)課程計(jì)劃，并組織實(shí)施；2.建立并完善e-HR系統(tǒng)、勝任力模型、測(cè)評(píng)工具、課程研發(fā)與教學(xué)設(shè)計(jì)工作；3.建立人才評(píng)鑒體系，建設(shè)集團(tuán)人才梯隊(duì)；4.建立TTT機(jī)制，發(fā)展集團(tuán)內(nèi)部講師團(tuán)隊(duì)；5.指導(dǎo)子公司之培訓(xùn)與開發(fā)相關(guān)工作，并接受咨詢。1.子公司的培訓(xùn)制度和相關(guān)流程的備案；2.為子公司培訓(xùn)開發(fā)工作提供專業(yè)咨詢服務(wù)。子公司培訓(xùn)與開發(fā)職責(zé)1.培訓(xùn)需求調(diào)查與分析；2.制定子公司年度培訓(xùn)計(jì)劃；3.培訓(xùn)課程的開發(fā)與設(shè)計(jì)；4.內(nèi)訓(xùn)師的開發(fā)與管理；5.培訓(xùn)效果評(píng)估；6.培訓(xùn)協(xié)議簽訂及培訓(xùn)檔案管理。1.制定本公司培訓(xùn)管理制度；2.制定年度培訓(xùn)計(jì)劃并組織實(shí)施；3.培訓(xùn)課程開發(fā)和內(nèi)訓(xùn)師的管理；4.培訓(xùn)效果評(píng)估；5.培訓(xùn)協(xié)議簽訂及培訓(xùn)檔案管理。（2）集團(tuán)總部對(duì)主業(yè)類子公司培訓(xùn)過(guò)程管控集團(tuán)總部建立統(tǒng)一的培訓(xùn)流程N(yùn)T集團(tuán)對(duì)于主業(yè)類子公司建立統(tǒng)一的培訓(xùn)管理體系，對(duì)培訓(xùn)組織管理、培訓(xùn)類別和基本內(nèi)容、培訓(xùn)需求分析與培訓(xùn)計(jì)劃制定、培訓(xùn)實(shí)施過(guò)程管理、培訓(xùn)的評(píng)估與考核、培訓(xùn)協(xié)議與費(fèi)用等做出了規(guī)定。培訓(xùn)方式和培訓(xùn)模式的逐漸規(guī)范化和程序化，有利于提高集團(tuán)總部與子公司信息傳遞效率的提升和成本的降低，也有利于向員工灌輸組織理念和價(jià)值觀，從而在工作中堅(jiān)守和完善集團(tuán)的商業(yè)模式。建立培訓(xùn)資源共享機(jī)制集團(tuán)人力資源部匯總各子公司的培訓(xùn)需求，對(duì)各子公司相同類型的培訓(xùn)課程，由集團(tuán)統(tǒng)一組織實(shí)施，即可以節(jié)約成本，也有利于子公司間人員的溝通與交流，實(shí)現(xiàn)人力資源協(xié)同?？偛靠梢詫?duì)子公司成熟的培訓(xùn)進(jìn)行復(fù)制與移植，幫助其他子公司更快的完成培訓(xùn)過(guò)程，實(shí)現(xiàn)子公司間的協(xié)同。集團(tuán)人力資源部在建立集團(tuán)員工內(nèi)訓(xùn)E-learning平臺(tái)時(shí)，給各子公司若干端口，從而節(jié)約成本，實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享。加強(qiáng)培訓(xùn)效果評(píng)估集團(tuán)總部通過(guò)對(duì)子公司培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算的審批、培訓(xùn)對(duì)象的確定、內(nèi)訓(xùn)師的評(píng)估和授課費(fèi)用的控制、培訓(xùn)內(nèi)容的選擇、培訓(xùn)方式的采用以及培訓(xùn)效果評(píng)估的方式和培訓(xùn)結(jié)果的應(yīng)用等方面進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)，有利于培訓(xùn)資源效用的最大化。集團(tuán)人力資源部在對(duì)子公司人力資源進(jìn)行考核時(shí)，應(yīng)對(duì)培訓(xùn)率、培訓(xùn)完成率、學(xué)員滿意率、培訓(xùn)協(xié)議書簽訂和培訓(xùn)檔案管理等進(jìn)行考核，逐步加強(qiáng)培訓(xùn)效果，提升員工的整體素質(zhì)。（3）后備人才隊(duì)伍建設(shè)了解公司現(xiàn)狀及相關(guān)規(guī)章制度階梯式人才培養(yǎng)職業(yè)人專業(yè)人走進(jìn)NT從職業(yè)素養(yǎng)、通用技能和學(xué)習(xí)能力等各方面提升員工綜合技能和核心競(jìng)爭(zhēng)力結(jié)合所在崗位工作流程，提升完成本崗位工作所需的專業(yè)能力圍繞目標(biāo)管理、自我管理、團(tuán)隊(duì)管理等各方面提高領(lǐng)導(dǎo)者管理和決策能力貢獻(xiàn)期成長(zhǎng)期導(dǎo)入期0-6個(gè)月6個(gè)月-1年1年-3年3年以上管理人圖8 NT集團(tuán)階梯式人才培養(yǎng)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃試用期員工（實(shí)習(xí)生）普通員工托管項(xiàng)目助理主管托管項(xiàng)目專員經(jīng)理托管項(xiàng)目顧問(wèn)總監(jiān)高級(jí)托管顧問(wèn)副總裁資深托管顧問(wèn)總裁首席托管顧問(wèn)1-6個(gè)月6個(gè)月-1年1年-2年2年-4年4年-6年管理、專業(yè)雙通道圖9 NT集團(tuán)員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃由集團(tuán)選拔任用的子公司高級(jí)管理人員都是市場(chǎng)上的稀缺人才，只有建立后備人才庫(kù)才有利于形成人才培養(yǎng)機(jī)制。NT集團(tuán)人力資源部組織開展后備人才選拔活動(dòng)。在后備人才的培養(yǎng)上，根據(jù)每個(gè)后備干部的特長(zhǎng)，確定最佳的培養(yǎng)目標(biāo)，落實(shí)培養(yǎng)措施，采取多種形式，加強(qiáng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)理論、國(guó)際國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、金融、資本運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)、法律語(yǔ)言等方面的學(xué)習(xí)，不斷提高他們的綜合管理能力。對(duì)后備干部實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，對(duì)考察后實(shí)績(jī)平平、綜合素質(zhì)進(jìn)步不大，不宜做后備干部的要及時(shí)調(diào)整出去，把在實(shí)際工作中涌現(xiàn)出的優(yōu)秀人才及時(shí)補(bǔ)充進(jìn)來(lái)。在子公司關(guān)鍵崗位出現(xiàn)空缺時(shí)，按照干部管理權(quán)限和流程，從后備人才庫(kù)中選拔人才到子公司任職。NT集團(tuán)的人才培養(yǎng)與后備人才隊(duì)伍建設(shè)如圖8、圖9所示。4.2.4薪酬激勵(lì)管控（1）集團(tuán)總部和子公司薪酬管理職責(zé)薪酬管控是集團(tuán)總部對(duì)子公司管控的重要方式。對(duì)主業(yè)類子公司不但要制定委派人員的薪資標(biāo)準(zhǔn)，而且要對(duì)子公司全體員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行審核。對(duì)輔業(yè)類子公司只確定總經(jīng)理的薪資標(biāo)準(zhǔn)，其他員工的薪酬由子公司自主決定。具體如表7所示： 表7 集團(tuán)總部和子公司薪酬管理職責(zé)分配表管理模式職責(zé)分配主業(yè)類子公司輔業(yè)類子公司集團(tuán)總部薪酬管控職責(zé)1.完善薪酬福利管理制度與流程；2.人工成本的分析與控制；3.進(jìn)行薪酬福利規(guī)劃；4.對(duì)子公司薪酬福利等日常工作的管理進(jìn)行監(jiān)督與指導(dǎo)，優(yōu)化管理和執(zhí)行流程，確保流程的有效性及可靠性；5.對(duì)委派人員和關(guān)鍵崗位人員薪酬進(jìn)行調(diào)查和確定。1.對(duì)子公司總經(jīng)理薪酬的管理；2.審核子公司工資總額；3.提供薪酬管理的咨詢服務(wù)。子公司薪酬管理職責(zé)1.參照集團(tuán)薪酬管理制度，制定子公司薪酬管理制度；2.對(duì)一般崗位薪酬進(jìn)行管理1.制定薪酬管理制度 2.薪酬制度的執(zhí)行與管理（2）對(duì)子公司薪酬總額的控制 主業(yè)類子公司工資總額的控制途徑有三個(gè)方面：一是崗位工資控制，每年年末集團(tuán)人力資源部對(duì)各子公司的每個(gè)崗位進(jìn)行薪酬調(diào)查，制定出各子公司各崗位的薪資指導(dǎo)價(jià)位，以此作為分子公司確定人員薪酬，進(jìn)行薪酬調(diào)整的依據(jù)，一般情況下不得突破該薪酬區(qū)間；二是月度預(yù)算，集團(tuán)公司人力資源部按子公司上月完成銷售產(chǎn)值，制下月工資總額計(jì)劃，提交財(cái)務(wù)部進(jìn)行資金預(yù)算控制，子公司不得超計(jì)劃發(fā)放月份工資。每月27日前，各子公司將本月完成銷售收入和利潤(rùn)、下月計(jì)劃工資總額報(bào)集團(tuán)公司人力資源部門審核，核定后轉(zhuǎn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門控制發(fā)放；三是年度清算，當(dāng)子公司年度實(shí)際發(fā)放工資總額大于年度清算應(yīng)發(fā)工資總額，致使人工成本超標(biāo)，按“分子公司績(jī)效考核實(shí)施辦法”規(guī)定，扣減子公司班子成員績(jī)效得分。同時(shí)，在核定子公司下年度工資總額時(shí)，核減超發(fā)總額。年底清算子公司工資總額有結(jié)余的，可結(jié)轉(zhuǎn)下年度用于以豐補(bǔ)歉。在保證完成利潤(rùn)目標(biāo)的情況下，允許當(dāng)年內(nèi)提取結(jié)余工資總額的80，給員工發(fā)放超額獎(jiǎng)，另20結(jié)余工資額，結(jié)轉(zhuǎn)下年度用于以豐補(bǔ)歉。對(duì)輔業(yè)類子公司工資總額控制，是按照子公司當(dāng)年提取工資總額增長(zhǎng)幅度低于本公司實(shí)現(xiàn)銷售額增長(zhǎng)幅度，職工平均實(shí)際工資增長(zhǎng)幅度低于本企業(yè)依凈產(chǎn)值計(jì)算的勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)幅度同時(shí)具備的原則自主決定年度工資總額，上報(bào)集團(tuán)人力資源部審核，總裁審批后實(shí)施。（3）主業(yè)類子公司薪酬管控要點(diǎn)總部制定統(tǒng)一的薪酬結(jié)構(gòu)為了保證集團(tuán)薪酬的內(nèi)部一致性，使集團(tuán)和子公司內(nèi)部不同部門不同崗位的相對(duì)價(jià)值具有可比性，在集團(tuán)內(nèi)部不同子公司間薪酬具有內(nèi)部公平性和一致性，使集團(tuán)與子公司，以及子公司之間的薪酬差距保持在合理范圍，NT集團(tuán)對(duì)主業(yè)類子公司的薪酬結(jié)構(gòu)做統(tǒng)一的規(guī)定。具體如表8和9所示：表8 NT集團(tuán)薪酬結(jié)構(gòu)表工資績(jī)效獎(jiǎng)金其它獎(jiǎng)金津補(bǔ)貼福 利月度基本工資月度績(jī)效獎(jiǎng)金年終績(jī)效獎(jiǎng)金銷售提成年度利潤(rùn)率提升獎(jiǎng)年度超額項(xiàng)目獎(jiǎng)全勤獎(jiǎng)公司年度獎(jiǎng)勵(lì)午餐補(bǔ)貼通訊津貼工齡津貼高溫補(bǔ)貼交通補(bǔ)貼出差津貼加班津貼基本福利獎(jiǎng)勵(lì)福利生日禮金表9 NT集團(tuán)各崗位序列薪酬結(jié)構(gòu)表崗位序列薪酬結(jié)構(gòu)（主要構(gòu)成）管理序列基本工資+月度績(jī)效獎(jiǎng)金+年終績(jī)效獎(jiǎng)金+津補(bǔ)貼+福利行政職能序列基本工資+月度績(jī)效獎(jiǎng)金+年終績(jī)效獎(jiǎng)金+津補(bǔ)貼+福利市場(chǎng)序列基本工資+月度績(jī)效獎(jiǎng)金+年終績(jī)效獎(jiǎng)金+銷售提成+津補(bǔ)貼+福利供管序列基本工資+月度績(jī)效獎(jiǎng)金+年終績(jī)效獎(jiǎng)金+年度利潤(rùn)率提升獎(jiǎng)+津補(bǔ)貼+福利項(xiàng)目序列基本工資+月度績(jī)效獎(jiǎng)金+年終績(jī)效獎(jiǎng)金+年度超額項(xiàng)目獎(jiǎng)+津補(bǔ)貼+福利營(yíng)運(yùn)序列基本工資+月度績(jī)效獎(jiǎng)金+年終績(jī)效獎(jiǎng)金+津補(bǔ)貼+福利不同區(qū)域子公司薪酬福利管理由于地區(qū)間經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度、消費(fèi)水平的差異，造成同一崗位在不同地區(qū)間薪酬差異非常大。因此在制定薪資標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，必然要考慮這種地區(qū)間勞動(dòng)力價(jià)格的差異，不同地區(qū)采取不同的薪酬策略和薪酬標(biāo)準(zhǔn)。NT集團(tuán)在薪資管理上，由總部人力資源開展薪酬調(diào)查，對(duì)各子公司各崗位進(jìn)行薪酬調(diào)查，根據(jù)薪酬調(diào)查結(jié)果，確定各崗位薪酬區(qū)間，對(duì)子公司委派人員由集團(tuán)人力資源部制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)子公司其他人員由子公司在薪酬調(diào)查區(qū)間里確定員工薪酬，對(duì)于超出薪酬區(qū)間的，要請(qǐng)示集團(tuán)人力資源部，在取得批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。在福利政策上，由于子公司分布在南方和北方的都有，在制定諸如取暖費(fèi)、降溫費(fèi)等帶有濃厚地方特色的政策時(shí)，按照當(dāng)?shù)卣囊?guī)定執(zhí)行。對(duì)于過(guò)節(jié)費(fèi)等節(jié)日福利按照集團(tuán)制定的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。不同發(fā)展階段子公司的薪酬管理在不同發(fā)展階段應(yīng)采取不同的薪酬政策，對(duì)于初創(chuàng)時(shí)期的子公司，集團(tuán)采取較為保守的薪酬政策，以控制人工成本；對(duì)于成長(zhǎng)期的子公司要采取積極的激勵(lì)政策；對(duì)于成熟而穩(wěn)定的子公司采取比較固定的薪酬模式。（4）子公司激勵(lì)措施。在NT集團(tuán)的實(shí)踐中，推出了高管股權(quán)激勵(lì)措施，集團(tuán)以較優(yōu)惠價(jià)格出讓原始股給高管；實(shí)行車改計(jì)劃，給總監(jiān)級(jí)以上人員發(fā)放車補(bǔ)、高管人員購(gòu)車發(fā)放補(bǔ)貼等；建立員工基金，每月員工從工資中拿出一部分，公司補(bǔ)貼同比例資金，由公司直接發(fā)給員工家屬等。這些措施的實(shí)施有力的提升了企業(yè)的凝聚力。4.2.5績(jī)效管理管控（1）集團(tuán)總部和子公司績(jī)效考核職責(zé)對(duì)主業(yè)類子公司不僅要考核子公司的業(yè)績(jī)產(chǎn)出，而且要考核子公司委派人員的行為及能力素質(zhì)，通過(guò)對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的考核，評(píng)估子公司人力資源管控的實(shí)際效果。對(duì)輔業(yè)類子公司，集團(tuán)只關(guān)注其績(jī)效產(chǎn)出，不關(guān)注績(jī)效實(shí)現(xiàn)過(guò)程。集團(tuán)總部和子公司績(jī)效考核職責(zé)如表10所示。表10 集團(tuán)總部和子公司績(jī)效考核職責(zé)分配表管理模式職責(zé)分配主業(yè)類子公司輔業(yè)類子公司集團(tuán)總部績(jī)效管控職責(zé)1完善績(jī)效考核管理制度與流程，并組織實(shí)施；2對(duì)子公司績(jī)效考核工作進(jìn)行監(jiān)督與指導(dǎo)，優(yōu)化管理和執(zhí)行流程，確保流程的有效性及可靠性；3對(duì)委派人員實(shí)施考核；4 考核結(jié)果運(yùn)用1 對(duì)子公司總經(jīng)理的考核；2提供考核管理的咨詢服務(wù)。子公司績(jī)效管理職責(zé)1 參照集團(tuán)績(jī)效考核管度，制定子公司績(jī)效考核管理制度；2對(duì)除委派人員外的員工實(shí)施績(jī)效考核1制定績(jī)效考核制度 2績(jī)效考核管理制度的執(zhí)行與管理（2）子公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核為充分調(diào)動(dòng)下屬公司管理人員積極性，確?？偛肯逻_(dá)給下屬公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在每個(gè)年度初，集團(tuán)公司和各分子公司總經(jīng)理要簽訂年度經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)責(zé)任書。集團(tuán)依據(jù)責(zé)任書對(duì)分子公司年度經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)完成情況進(jìn)行年度考核和半年度考核。當(dāng)子公司所轄區(qū)域市場(chǎng)（包含子公司新拓展周邊區(qū)域）年度銷售收入總額和利潤(rùn)超過(guò)規(guī)定銷售額和利潤(rùn)時(shí)，開始計(jì)發(fā)超額獎(jiǎng)。以銷售額為例，一般獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)為：每增加自主銷售額1000萬(wàn)，獎(jiǎng)勵(lì)給子公司當(dāng)年工資總額1萬(wàn)元。對(duì)未完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書確定的各項(xiàng)任務(wù)或履行職責(zé)不到位的高管人員，根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，分不同情況對(duì)其進(jìn)行提醒談話、誡勉談話；對(duì)發(fā)生重大失誤，給集團(tuán)公司造成經(jīng)濟(jì)損失或影響公司形象，或經(jīng)兩次誡勉談話沒(méi)有明顯變化的，進(jìn)行調(diào)整撤換。（3）考核周期及考核結(jié)果運(yùn)用 浙江NT集團(tuán)對(duì)主業(yè)類子公司考核周期較為頻繁，對(duì)子公司委派人員的考核結(jié)果直接跟委派人員的考核獎(jiǎng)金掛鉤，體現(xiàn)在這些員工的收入中。對(duì)子公司的考核是開展業(yè)績(jī)輔導(dǎo)、崗位調(diào)整、員工培訓(xùn)、人才培養(yǎng)、榮譽(yù)稱號(hào)評(píng)定等工作的參考依據(jù)，對(duì)子公司的考核結(jié)果會(huì)影響子公司下年度的工資總額、總經(jīng)理審批權(quán)限、評(píng)先選優(yōu)等。主業(yè)類子公司員工考核周期如表11所示. 對(duì)于輔業(yè)類子公司由于經(jīng)營(yíng)完全放權(quán)給子公司，集團(tuán)對(duì)子公司只開展年度考核，考核頻率較低，考核結(jié)果只是影響子公司總經(jīng)理的獎(jiǎng)懲和任用金，對(duì)一般員工沒(méi)有直接影響。表11 NT集團(tuán)主業(yè)類子公司員工考核周期表 考核周期考核對(duì)象月度考核季度考核半年度考核年度考核子公司子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理子公司部門經(jīng)理其他員工說(shuō)明：表示各崗位所對(duì)應(yīng)的考核類型5 尾聲2013年1月20日，浙江NT集團(tuán)2012年總結(jié)暨表彰大會(huì)在歡歌笑語(yǔ)中進(jìn)行，NT集團(tuán)董事長(zhǎng)王景升在年度總結(jié)報(bào)告中給予李泳及其領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目小組的工作業(yè)績(jī)予以高度評(píng)價(jià)和充分肯定，并對(duì)李泳及其領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目小組予以表彰。此刻，李泳的臉上泛起久違的笑容。從2012年2月開始，李泳及其領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目小組經(jīng)過(guò)辛勞的工作，對(duì)NT集團(tuán)的人力資源管控進(jìn)行了認(rèn)真準(zhǔn)確的診斷，并根據(jù)NT集團(tuán)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，設(shè)計(jì)出了有針對(duì)性的人力資源管控模式，在NT集團(tuán)全體員工和全體分子公司的通力協(xié)作下，新的人力資源管控模式在NT集團(tuán)得到了有效的推行，糾正了原有的人力資源管控缺陷，極大提升了管控效率和效果。一年以來(lái)，壓在李泳及其領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目小組成員心頭的重?fù)?dān)終于能夠成功的釋放。啟發(fā)思考題1.你認(rèn)為人力資源管控主要有哪些模式？各種模式的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？影響人力資源管控