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本文檔系作者精心整理編輯，實用價值高。戰(zhàn)略管理相關(guān)文檔中小企業(yè)需要企業(yè)戰(zhàn)略嗎一、中小企業(yè)不需要企業(yè)戰(zhàn)略？中小企業(yè)需要企業(yè)戰(zhàn)略嗎？這是一個看似簡單卻又是非常棘手的問題。有關(guān)這一問題的爭論在中國的學(xué)術(shù)界和企業(yè)界由來已久，而且到現(xiàn)在為止還沒有要停息的跡象。在爭論的過程中，有相當(dāng)多的專家、學(xué)者和企業(yè)人士越來越傾向于中小企業(yè)不需要企業(yè)戰(zhàn)略這一立場，他們認為：企業(yè)戰(zhàn)略是大企業(yè)的專利。并提出了很多的論據(jù)來支持他們這一立場。其中主要論據(jù)有以下兩點：1、他們認為：現(xiàn)有的很多企業(yè)理論，當(dāng)然包括企業(yè)戰(zhàn)略理論，在研究的過程中，其參照體無一例外的都是世界500強的企業(yè)，至少也是國際化的大公司。與之相對，這些研究結(jié)果成型后所形成的理論也應(yīng)該只適用于大公司，而對中小企業(yè)來說，可能有些不適應(yīng)。因此他們認為，從世界角度來講，現(xiàn)在還沒有真正適用于中小企業(yè)的一套管理思想和企業(yè)戰(zhàn)略理論。2、所謂中小企業(yè)，它們都只生產(chǎn)或經(jīng)營一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品，他們的企業(yè)規(guī)模普遍不大，組織結(jié)構(gòu)相對簡單，管理方式較為單一，人員素質(zhì)相對不高，在激烈的市場競爭中處于劣勢。在這種情況下，企業(yè)為了忙于生計，而不被殘酷的市場所淘汰，只能更多的考慮企業(yè)當(dāng)前所處的位置和現(xiàn)狀，忙于追求自己的短期利益，而對于相對較為注重長遠利益的企業(yè)戰(zhàn)略則無暇顧及；另外，由于中小企業(yè)的盈利水平和現(xiàn)金流有限，其絕大部分的資金都投向了能夠促進短期利益的一系列市場營銷和銷售活動，根本就沒有多余的資金來制定比較耗錢的企業(yè)戰(zhàn)略。 二、企業(yè)戰(zhàn)略的涵義中小企業(yè)真的不需要企業(yè)戰(zhàn)略嗎？在回答這一問題之前，還是讓我們先來看看企業(yè)戰(zhàn)略的涵義吧！企業(yè)戰(zhàn)略一詞是有美國著名的實業(yè)家兼學(xué)者H.I.安索夫在20世紀(jì)60年代在其所著企業(yè)戰(zhàn)略論一書里首次提出的。之后，企業(yè)戰(zhàn)略變迅速風(fēng)靡全球。對于企業(yè)戰(zhàn)略一詞的涵義，很多著名的學(xué)者都曾經(jīng)提出過自己的見解?？梢哉f，在不同的時代、不同的學(xué)者從不同的角度提出了不同的看法。美國的著名戰(zhàn)略管理大師安索夫就認為：企業(yè)戰(zhàn)略主要是關(guān)系企業(yè)外部勝于關(guān)心企業(yè)內(nèi)部，特別是關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品構(gòu)成和銷售市場，決定企業(yè)干什么以及企業(yè)是否要干；美國的哈佛大學(xué)商學(xué)院教授安德魯斯認為：企業(yè)戰(zhàn)略是一種決策方式，決定和揭示企業(yè)的目的和目標(biāo)，提出實現(xiàn)目的的重大方針與計劃，確定企業(yè)該從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)，明確企業(yè)的經(jīng)濟類型與人文組織類型，以及應(yīng)對企業(yè)的職工、顧客和社會做出的經(jīng)濟與非經(jīng)濟性的貢獻；與安德魯斯持相似的觀點的美國達梯茅斯學(xué)院管理學(xué)教授魁因認為：戰(zhàn)略是一種模式和計劃，他對一個組織的主要目的、政策和活動按照一定的順序結(jié)合起來，形成一個緊密的載體。美國當(dāng)代最具知名度的管理大師彼得.德魯克則認為：企業(yè)戰(zhàn)略主要是回答兩個問題：我們的企業(yè)是什么？它應(yīng)該是什么？雖然上述大師們對企業(yè)戰(zhàn)略的定義風(fēng)格各異，但它們至少有一個共同點，那就是：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為了自己的生存和發(fā)展，利用內(nèi)部優(yōu)勢，把握外部機會，對企業(yè)的全局的長遠的重大的問題所進行的謀劃。它關(guān)系到企業(yè)的未來的發(fā)展方向、發(fā)展道路和發(fā)展行動等等。三、中小企業(yè)也需要企業(yè)戰(zhàn)略以上我們已經(jīng)得出了企業(yè)戰(zhàn)略的定義，對企業(yè)戰(zhàn)略也有了進一步的了解。現(xiàn)在，回到原題，我們的中小企業(yè)到底需不需要企業(yè)戰(zhàn)略呢？我們的回答是肯定的。理由如下：1、任何企業(yè)的設(shè)立，其本質(zhì)都是為了追逐利潤，這一點上，無論是大企業(yè)，還是中小企業(yè)都不例外。但是，在市場競爭越來越激烈、產(chǎn)品越來越同質(zhì)化、消費者越來越理性、供給越來越大于需求的市場經(jīng)濟的大環(huán)境中，中小企業(yè)本身又存在技術(shù)、人力資本、規(guī)模、品牌、渠道、信譽以及其它可利用的社會資源多方面甚至是全面落后于本行業(yè)的大企業(yè)。在這種背景下，中小企業(yè)哪怕是想從市場中分到一杯羹，也不容易，更何況它還想從只取得自己的那份市場分額呢。而企業(yè)的追逐利潤的特性又決定了中小企業(yè)必須要取得一定的市場份額，否則，它也就失去了存在的價值。中小企業(yè)所面臨的這種嚴(yán)峻的形勢，使得中小企業(yè)不得不花一定的時間來研究自己的優(yōu)勢和劣勢；研究所在行業(yè)的競爭者、新進入者和替代者；研究本企業(yè)的供應(yīng)商、分銷商和顧客；以便能夠制定正確的相關(guān)的政策，一期能夠盡可能的避開本行業(yè)內(nèi)大企業(yè)和其它中小企業(yè)的威脅和打擊報復(fù)；躲避替代行業(yè)的威脅；盡可能的穩(wěn)固本企業(yè)和有關(guān)供應(yīng)商和分銷商的合作關(guān)系；盡可能的進行市場細分，找出自己的目標(biāo)市場和目標(biāo)消費者，并設(shè)法提高顧客的滿意度，使目標(biāo)顧客能更忠于本企業(yè)的品牌。中小企業(yè)通過上述一系列的手段，來盡可能的追逐本企業(yè)的利潤。以上這些按照管理大師彼得.德魯克所言，就是要求建立一套基于正確的組織外部環(huán)境、組織特殊使命和完成特殊使命所必需的核心競爭能力等一系列假設(shè)之上的事業(yè)理論。毫無疑問，德魯克所言的事業(yè)理論也即是我們這兒所強調(diào)的企業(yè)戰(zhàn)略。2、中小企業(yè)的成長需要企業(yè)戰(zhàn)略的支撐。我們都知道，任何大企業(yè)，它都是從中小企業(yè)一步步成長起來的。而任何一個中小企業(yè)和企業(yè)主，無一不希望自己的企業(yè)能不斷的成長壯大。作為中小企業(yè)，如果要想不斷成長、壯大的話，不認清自己企業(yè)所處的位置，研究本企業(yè)的具體情況和企業(yè)所處行業(yè)的競爭狀況，并根據(jù)研究情況來制定企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展方向等，也就是企業(yè)戰(zhàn)略，是不可能的。根據(jù)美國斯坦福大學(xué)商學(xué)院的兩位著名學(xué)者詹母斯.C.柯林斯和杰里.I.波勒斯經(jīng)過六年的研究發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在已經(jīng)成為了高瞻遠矚公司，幾乎都在其創(chuàng)立只初，也即還是中小企業(yè)的時候，其企業(yè)領(lǐng)袖就非常注重本企業(yè)的組織設(shè)計和組織制度的建設(shè)，力爭成為一個優(yōu)秀的造鐘者，而不僅僅是成為一個優(yōu)秀的報時者；注重企業(yè)的核心理念和企業(yè)目的等核心價值的培養(yǎng)；注重自己獨特的甚至是狂熱的宗教式企業(yè)文化的培養(yǎng)，而這一切歸結(jié)起來，也就是要適時制定自己的企業(yè)戰(zhàn)略。以海爾集團為例，1984年的海爾前身-青島日用電器廠，可以說是一個不折不扣的中小企業(yè)，資不抵債，工人無事可做，紀(jì)律松弛，甚至有人在車間隨地大小便，可以說是到了企業(yè)崩潰的邊緣。然而，在通過張瑞敏先后實行質(zhì)量戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，并通過OEC、企業(yè)流程再造等一系列的基礎(chǔ)管理具體予以落實之后，企業(yè)的業(yè)績明顯提升，到2000年，企業(yè)全球營業(yè)收入達到406億元，2001年達到688億元，在最近的2002年則達到驚人的800多億元，早已成為中國家電行業(yè)的一面旗幟，可以說，海爾的成功，很大程度上說是海爾的企業(yè)戰(zhàn)略的成功。3、所謂大企業(yè)與中小企業(yè)的劃分標(biāo)準(zhǔn)都是人為的。在不同的國家，不同的行業(yè)，甚至于使用不同的指導(dǎo)思想，對于大企業(yè)與中小企業(yè)的劃分標(biāo)準(zhǔn)也是不一樣的。在這種情況下，那種認為大企業(yè)需要企業(yè)戰(zhàn)略，而中小企業(yè)則不需要企業(yè)戰(zhàn)略的思想則顯得更為荒謬。理由很簡單，因為同樣一個企業(yè)，它在這個標(biāo)準(zhǔn)下，可能是大企業(yè)，而在別的標(biāo)準(zhǔn)的劃分下，可能就成了中小企業(yè)，但，對于同一企業(yè)，同一做法，我們不能因為在這個標(biāo)準(zhǔn)下，它是大企業(yè)就認為它有企業(yè)戰(zhàn)略，而在那個標(biāo)準(zhǔn)下因為它是中小企業(yè)，就認為它沒有企業(yè)戰(zhàn)略。比如說TCL集團，它在2002年的全球銷售額達到了200億人民幣，在中國內(nèi)地企業(yè)中，僅次于海爾集團，是一個完全的大企業(yè)，而且，我們也深信，TCL集團是有著自己獨特的企業(yè)戰(zhàn)略的；但是，如果把它放在全球的角度，就20來億美圓的營業(yè)收入，絕對是完完全全的中小企業(yè)，這個時候，難道我們能說，TCL它就沒有自己的企業(yè)戰(zhàn)略？如果真是這樣，那只能說這是一種典型的唯心主義的做法，它的判斷是不能站住腳的。四、如果中小企業(yè)沒有企業(yè)戰(zhàn)略.通過前面的討論，我們已經(jīng)清楚的得出了結(jié)論：作為一個中小企業(yè)，它還是必須要有自己的戰(zhàn)略的?，F(xiàn)在，我們再想象一下，如果沒有企業(yè)戰(zhàn)略，那么，我們的中小企業(yè)將會是一個什么樣呢？如果沒有戰(zhàn)略，那么中小企業(yè)將會迷失自己的方向。它不知道自己該干些什么，總是趕大流，別人干什么，它也干什么；別人怎么干，我也怎么干；到頭來，看到別的企業(yè)收有所獲、學(xué)有所成，一步一步的成長的時候，卻發(fā)現(xiàn)自己折騰了許久，卻還是在老位置上轉(zhuǎn)圈，甚至虧損、破產(chǎn)、倒閉。如果沒有戰(zhàn)略，那么中小企業(yè)將會喪失自己的信念。它不知道自己的前途和發(fā)展方向，甚至于不知道明白自己會在哪里，也就失去了為企業(yè)的信念和發(fā)展目標(biāo)奮斗的動力，在激烈的市場環(huán)境中，得過一天是一天?？傊?，用德魯克的話說，就是沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就象流浪漢一樣無家可歸，中小企業(yè)更不能例外。那么，作為一個中小企業(yè)來講，只有兩條路供其選擇：一條是繼續(xù)作它的中小企業(yè)，而且是活的很不好的那種；另一條就是破產(chǎn)、倒閉。除此之外，別無它途。企業(yè)戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略咨詢自二十世紀(jì)六十年代企業(yè)戰(zhàn)略管理出現(xiàn)以來，企業(yè)戰(zhàn)略管理理論呈現(xiàn)四大主要流派：以安索夫為代表的環(huán)境戰(zhàn)略學(xué)派安索夫出版于1965年的企業(yè)戰(zhàn)略、1976年的從戰(zhàn)略計劃到戰(zhàn)略管理和1979年的戰(zhàn)略管理論是公認的戰(zhàn)略管理開山之作。安索夫的環(huán)境戰(zhàn)略論的基本結(jié)構(gòu)是由環(huán)境、戰(zhàn)略、組織三支柱要素構(gòu)成，只有這三要素協(xié)調(diào)一致的戰(zhàn)略才會實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，反之則會降低經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)率。安索夫把上述三支柱要素都化分為五種類型，即穩(wěn)定型、反應(yīng)型、先導(dǎo)型、探索型、創(chuàng)造性，并進一步研究其相互協(xié)調(diào)、適應(yīng)關(guān)系。 以德魯克、錢德勒、安德魯斯為代表的目標(biāo)戰(zhàn)略學(xué)派德魯克的著作、錢德勒1962年的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)、安德魯斯1971年的經(jīng)營戰(zhàn)略論等表明戰(zhàn)略是有目標(biāo)、意志或目的以及為達到這些目的而制定的方針、計劃所構(gòu)成的一種模式，目標(biāo)管理迫使主管人員去考慮計劃的效果而不僅僅是計劃的活動或工作，經(jīng)營戰(zhàn)略所研究的問題是決定企業(yè)的長期目的和目標(biāo)，并通過經(jīng)營活動和分配資源來實現(xiàn)的。以邁克波特為代表的競爭戰(zhàn)略學(xué)派邁克。波特以1980年的競爭戰(zhàn)略、1985年的競爭優(yōu)勢、1990年的國家競爭優(yōu)勢三部曲而聲譽如日中天。競爭戰(zhàn)略學(xué)派的基本觀點為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)鍵是確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢，因此企業(yè)為確定其競爭優(yōu)勢一般采取三種基本競爭戰(zhàn)略類型：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。以普拉哈拉德、哈麥爾為代表的核心能力戰(zhàn)略學(xué)派普拉哈拉德、哈麥爾兩人1990年在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表的公司核心能力和1994年出版的競爭未來及馬凱茲1995年的多元化、歸核化與經(jīng)濟績效等構(gòu)成戰(zhàn)略管理的最新理論。核心能力是指企業(yè)長期積累而成的一種獨特能力，可實現(xiàn)高于競爭對手的價值，具有進入多種市場的潛力，難以復(fù)制模仿，是長期利潤的源泉。當(dāng)然有些人把戰(zhàn)略聯(lián)盟、學(xué)習(xí)型組織等也作為戰(zhàn)略管理理論的新發(fā)展。戰(zhàn)略管理理論來源于企業(yè)管理實踐又高于企業(yè)管理實際，為企業(yè)戰(zhàn)略管理、企業(yè)戰(zhàn)略管理咨詢提供了指導(dǎo)。西方跨國公司、國內(nèi)不少企業(yè)紛紛采取戰(zhàn)略管理，一些咨詢公司提供戰(zhàn)略管理咨詢業(yè)務(wù)，并都取得顯著效益。企業(yè)戰(zhàn)略管理主要包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制四個有機的動態(tài)過程。企業(yè)戰(zhàn)略分析是在分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，認清企業(yè)發(fā)展事實基礎(chǔ)，確定企業(yè)優(yōu)勢、劣勢、機會與威脅，企業(yè)戰(zhàn)略分析是戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)。l 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃包括企業(yè)理念，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方向、階段、目標(biāo)、重點、措施、結(jié)構(gòu)等總體戰(zhàn)略，企業(yè)競爭、科技、營銷、生產(chǎn)、人才、質(zhì)量、信息、價格、核心能力、投融資、文化等職能戰(zhàn)略等最后綜合形成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方案，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心。l 企業(yè)戰(zhàn)略實施包括企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整、企業(yè)資源戰(zhàn)略配置、企業(yè)年度計劃、企業(yè)目標(biāo)管理、企業(yè)績效管理等，企業(yè)戰(zhàn)略實施是將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的宏偉藍圖變成現(xiàn)實的過程。l 企業(yè)戰(zhàn)略控制主要是隨著企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的變化、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實施進度與成效對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和實施方法、資源進行調(diào)整與修正。企業(yè)戰(zhàn)略控制是戰(zhàn)略規(guī)劃實施的保證。根據(jù)對國內(nèi)企業(yè)管理分析和本人戰(zhàn)略管理咨詢經(jīng)驗，國內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略管理有以下五種不良傾向：一是認為不需要戰(zhàn)略管理，持這種觀點的人要么認為企業(yè)小顧不上戰(zhàn)略管理，要么認為企業(yè)發(fā)展良好不需要戰(zhàn)略管理，要么認為企業(yè)經(jīng)營困難無法進行戰(zhàn)略管理；二是盲目決策，對企業(yè)所處內(nèi)外戰(zhàn)略環(huán)境不進行戰(zhàn)略分析，不是基于事實基礎(chǔ)而是靠拍腦袋進行戰(zhàn)略規(guī)劃；三是戰(zhàn)略規(guī)劃不科學(xué)，戰(zhàn)略規(guī)劃既有戰(zhàn)略管理理論，又有戰(zhàn)略分析規(guī)劃方法，戰(zhàn)略規(guī)劃制定人只有掌握戰(zhàn)略管理理論、方法同時應(yīng)有較多的戰(zhàn)略管理實踐才能科學(xué)地制定戰(zhàn)略規(guī)劃，但不少戰(zhàn)略規(guī)劃是僅靠經(jīng)驗制定的；四是戰(zhàn)略不實施或難以實施，有一些企業(yè)純粹為應(yīng)付融資要求、上市要求或上級要求而制定戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略規(guī)劃本身流于形式，更無意也不可能去實施戰(zhàn)略，另一類是戰(zhàn)略規(guī)劃本身不科學(xué)使戰(zhàn)略規(guī)劃根本無法實施；五是戰(zhàn)略既定論，持這種觀點的人認為戰(zhàn)略規(guī)劃既然確定就應(yīng)該不折不扣執(zhí)行，而不知道戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施需要隨環(huán)境的變化而進行適當(dāng)?shù)男拚?、調(diào)整，陷入教條主義。這五種不良傾向本人在戰(zhàn)略管理咨詢實踐中都切身遇到過。在中國即將加入WTO之際，在企業(yè)市場空間和利潤空間壓縮企業(yè)競爭已經(jīng)白熱化的今天，中國企業(yè)、企業(yè)家和咨詢顧問們應(yīng)對企業(yè)戰(zhàn)略管理理論、戰(zhàn)略管理方法、戰(zhàn)略管理實踐進行充分的研究、總結(jié)和應(yīng)用，正像管理前輩袁寶華所說的那樣：在企業(yè)的發(fā)展過程中，比利潤更重要的是市場份額，比市場份額更具有根本意義的是競爭優(yōu)勢，比競爭優(yōu)勢更具有深遠影響的是企業(yè)發(fā)展的核心能力，同時戰(zhàn)略管理理論也需要中國造.當(dāng)前企業(yè)戰(zhàn)略管理應(yīng)解決的十大難題對于中國企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是什么以及它應(yīng)解決哪些問題，目前在實踐中有許多不同的意見還有待于討論研究。但中國企業(yè)戰(zhàn)略管理面對著不少課題應(yīng)予解決，至少有以下10件：第一，隨著中國資本市場的開放和中國加入WTO，大資本越來越多進入和主導(dǎo)中國市場的作用越來越大（相比之下，中國幾乎所有企業(yè)都是中小企業(yè)），中國企業(yè)如何應(yīng)對競爭格局的變化，并保持不敗。第二，由于大資本介入和高科技的應(yīng)用，企業(yè)的產(chǎn)品周期及其自身發(fā)展周期加快、變短，中國企業(yè)如何做大做強的同時維持做久。第三，企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)越來越趨于同質(zhì)化，如何既能不斷創(chuàng)新差異性以維持生存，又能實現(xiàn)合理的結(jié)構(gòu)保證發(fā)展。第四，由于市場競爭激烈，資本不斷流向平均利潤較高的產(chǎn)業(yè)和領(lǐng)域，造成企業(yè)的利潤率下降，中國企業(yè)如何適應(yīng)這個客觀規(guī)律。第五，為了不斷增加企業(yè)效益，加強管理是必由之路。但是同時企業(yè)之間管理趨同漸漸明顯。沒有管理差異化就不能保證產(chǎn)品和技術(shù)差異化的有效實現(xiàn)。中國企業(yè)應(yīng)如何克服管理趨同問題。第六，由于企業(yè)管理趨同，因此企業(yè)為了在競爭中取勝，而加大管理力度，勢必使成本上升，管理成本及其它成本不斷增加的趨勢，中國企業(yè)如何應(yīng)對。第七，在開放的市場中，各個潛在的競爭對手會突然出現(xiàn)，常常他們挾巨資并有較充分優(yōu)勢，中國企業(yè)如何對付競爭對手的隱密、突襲和優(yōu)勢。第八，在當(dāng)前市場競爭中企業(yè)由過去那種逐漸增長發(fā)展到達頂點后逐漸衰落的軌跡已很少，常常表現(xiàn)為增長漸進而衰落驟然發(fā)生、形成陡降。傳統(tǒng)的企業(yè)管理難以應(yīng)對，中國企業(yè)又如何面對這個特點。第九，目前市場活動和市場競爭中非經(jīng)濟因素的作用也在加大，中國企業(yè)是否意識到并予以正確利用。第十，在競爭中企業(yè)增長越快，面臨的威脅越大，規(guī)模越大，風(fēng)險也越大，中國企業(yè)應(yīng)如何對待這種現(xiàn)象。總之，上述10個問題的出現(xiàn)是市場競爭和企業(yè)發(fā)展中的必然產(chǎn)物，就如科學(xué)家曾預(yù)言人們身上的疾病60以上是先天帶來的一樣。這些問題都難以用一般的管理方法解決，同時在各種戰(zhàn)略管理方法中，價值鏈分析法、市場空間法也難以都解決。這要求企業(yè)決策者提升對戰(zhàn)略統(tǒng)籌管理的了解和認識，以利于自己企業(yè)的順利健康發(fā)展。導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略失敗的三大原因從安龍汽車（DeLorean Motors）到網(wǎng)上超市Webvan，一個糟糕的戰(zhàn)略的缺點總是那么令人痛苦、顯而易見至少在回過頭去看它的時候。但是好的戰(zhàn)略也會遭遇滑鐵盧。當(dāng)這種情況出現(xiàn)時，要找到確切的原因就更為困難。盡管執(zhí)行的重要性顯而易見，但是很少有企業(yè)高層重視這個問題，那就是運用什么樣的流程和領(lǐng)導(dǎo)力，把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為結(jié)果。研究戰(zhàn)略的專家為領(lǐng)導(dǎo)者提出了一些提高執(zhí)行效率的建議。沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授勞倫斯G.海賓納克認為，作為MBA教育的結(jié)果，接受過MBA訓(xùn)練的經(jīng)理人往往擅長就一個計劃進行決策，但是他們對如何執(zhí)行這個計劃，則知之甚少?！拔覀兇蟛糠諱BA都在規(guī)劃方面接受了大量的培訓(xùn)，但是關(guān)于執(zhí)行的培訓(xùn)，就少很多了，”海賓納克指出。他也是讓戰(zhàn)略出成果：領(lǐng)導(dǎo)有效的執(zhí)行和變革（由沃頓商學(xué)院出版社出版）一書的作者?！半m然他們也是優(yōu)秀的經(jīng)理人，但是隨著時間的推移，他們確實必須要從打擊重創(chuàng)中學(xué)習(xí)，從經(jīng)歷中學(xué)習(xí)，這就是說，他們會犯很多錯誤?！比狈?zhí)行的經(jīng)驗會產(chǎn)生諸多嚴(yán)重的后果。最近咨詢管理公司麥拉孔（Marakon）和經(jīng)濟學(xué)人智庫聯(lián)合進行了一項調(diào)查，訪問了197家公司的高層管理人員。受訪者表示，他們的公司只取得了戰(zhàn)略規(guī)劃63%的效果。麥拉孔舊金山所的執(zhí)行合伙人麥克爾。曼金斯（Michael Mankins）說，他相信期望值和實際表現(xiàn)之間的差距在相當(dāng)程度上是公司戰(zhàn)略執(zhí)行失敗所造成的。但是，更好的執(zhí)行是否能夠通過教學(xué)傳授呢？“我認為，你至少可以讓人們意識到那些關(guān)鍵的變數(shù)，”海賓納克說?！澳憧梢蚤_發(fā)一個模型如果人們知道那些關(guān)鍵的變數(shù)，他們就知道應(yīng)該尋找什么，提出哪些問題了。”步調(diào)不一致所產(chǎn)生的危險雖然執(zhí)行會因為各種原因出錯，最基本的原因之一可能就是戰(zhàn)略的重心隨著時間的推移而在不斷地變化?；萜展驹谑召徔蛋刂螅噲D在個人電腦領(lǐng)域在規(guī)模上和戴爾電腦一決高下?；萜赵谶@一過程中的表現(xiàn)可謂是目標(biāo)轉(zhuǎn)移的典型案例這個星期進行價格競爭，下個星期又展開服務(wù)競爭，同時又采用互相矛盾的高成本渠道進行銷售。其結(jié)果就是：首席執(zhí)行官凱莉。費奧納失去了她的工作，而惠普仍然必須解決那些重要的戰(zhàn)略問題。出色執(zhí)行的第一步就是明確挑戰(zhàn)。麥拉孔紐約分所的合伙人理查德。斯蒂爾（Richard Steele）認為，歸根結(jié)底，執(zhí)行的挑戰(zhàn)其實基本上就是協(xié)調(diào)同步的問題在正確的時間為正確的顧客提供正確的產(chǎn)品。有很多原因使得協(xié)調(diào)同步很難做到，包括“現(xiàn)在任何一家大型公司都有不同的產(chǎn)品，不同的顧客，不同的地域。為了追求規(guī)模效應(yīng)通過整合系統(tǒng)的復(fù)雜性與日俱增?！彼沟贍柵e例說，歐洲的一家地區(qū)性生產(chǎn)計劃也許需要重新配置15個不同的供應(yīng)鏈，了解15個國家的市場。“做起來確實很困難。”另外一個經(jīng)典案例就是錯誤的協(xié)調(diào)同步：聯(lián)合航空公司為了和諸如西南航空等新公司競爭，推出一個名為TED的低價航空服務(wù)子公司。到目前為之，這個主意還是不錯的。但是聯(lián)合航空公司試圖用原來的成本結(jié)構(gòu)進行競爭這正是它把市場輸給低價航空公司的主要原因。在其它時候，計劃失敗僅僅是因為計劃沒有在所有參與的人員中得到溝通?！拔以?jīng)參與一個重大戰(zhàn)略實施的咨詢。一兩個月后，我走到四層或者五層級別下面，問他們進行地怎么樣。他們根本沒有聽說過那個項目，”海賓納克說。戰(zhàn)略徹底失敗的另外一個原因是個人抵制變革。舉例來說，總部也許希望一個產(chǎn)品更加標(biāo)準(zhǔn)化，但是某地的一位市場主管并不贊同?！八赡軙f：”我要巧克力里面有更多的碎果仁。或者我要一個新的包裝尺寸，“斯蒂爾說?！敝挥忻總€人都同意我們即將執(zhí)行的戰(zhàn)略，你才能夠得到成本上的好處，才能實現(xiàn)整合?！霸诤芏嗲闆r下，抵制的理由會顯得相當(dāng)充分。有時候，一項戰(zhàn)略在最高層看來可能很有道理，但是他們沒有充分考慮到這個戰(zhàn)略對整個組織的影響，斯蒂爾說。舉例來講，想象一下以下這個整體戰(zhàn)略：在公司全方位抽調(diào)一個品牌的資源去推廣另一個品牌。這可能對于一個市場有意義，但是在另外一個市場卻并非如此。在決定是否要推廣一個被認為會在一個市場取得領(lǐng)先位置，但在自己的市場較為落后的產(chǎn)品時，這個國家的經(jīng)理很可能要反對或者避免這個戰(zhàn)略實施?！叭祟惖谋拘詴f：”我才不會和你協(xié)調(diào)同步呢。我也不會把錢花在你要我花的地方。我會和這個計劃對著干，“斯蒂爾說。”他也確實會這么做。“文化因素也會妨礙戰(zhàn)略的執(zhí)行。公司有時候會試圖采用一個已經(jīng)證明是行之有效的戰(zhàn)略，但卻沒有意識到他們所運行的市場需要一套完全不同的策略。即使是在執(zhí)行方面打遍全球無敵手的沃爾瑪，也會因為文化差異，而犯下錯誤。試舉一例：沃爾瑪最初進入巴西市場時，它試圖和供貨商簽署他們在具有巨大影響力的美國定下的相同的合約。供貨商拒絕合作，沃爾瑪不得不被迫重新評估其戰(zhàn)略。內(nèi)部的文化因素也可能會帶來問題。斯蒂爾指出，市場營銷人員一般來說每兩年為一個周期更換品牌。與此同時，運營人員則處于一個更慢，也更加穩(wěn)定的五年周期。這讓他們對組織的歷史和未來有著非常不同的看法。員工激勵機制也可能會制造摩擦。“我們希望得到甲，結(jié)果卻拿到了乙。我們說：”按照戰(zhàn)略執(zhí)行，但是激勵機制已經(jīng)存在25年了，而他們卻得到了完全不同的東西，“海賓納克說。然而最大的障礙可能還是不能專心執(zhí)行。專家指出：令人驚奇的是，一旦計劃定下來，就很少有跟進，來確保計劃正確實施。罪狀之一：“只有不到15%的公司會定期檢查計劃的實施進展，”曼金斯說。而且，公司只衡量第一年的目標(biāo)公司管理者為了拿到獎金，通常故意把第一年的目標(biāo)設(shè)得比較低。他認為，缺乏內(nèi)省使得公司更加容易忽視失敗的計劃。而忽視失敗則讓公司更不會跟進下一個戰(zhàn)略計劃。在麥拉孔舊金山分所的合伙人邁克。皮瑞格（Mike Perigo）看來，要想出色地執(zhí)行計劃，頻繁的溝通必不可少?！拔覀儼l(fā)現(xiàn)，那些高效率的公司在高層領(lǐng)導(dǎo)團隊和部門經(jīng)理之間都有定期的對話溝通，”他說。人員VS流程到底要做什么呢？曼金斯說，改進執(zhí)行的最佳方法有兩個思想流派。一個流派強調(diào)人員：只要讓正確的人員到位，那么正確的事情就會被做好。但是，在這一人員說中，還有不少分支。有的堅信正確的人才是招聘來的，而不是培訓(xùn)出來的?！斑@一派的觀點就是，你得到一個優(yōu)秀的人才，你給他們高薪，而且薪水高低和執(zhí)行結(jié)果無關(guān)，”曼金斯說。而其它持人員說的人則認為，關(guān)鍵是要通過培訓(xùn)來提高執(zhí)行人員的表現(xiàn)，以及通過建立誠信負責(zé)的企業(yè)文化來提高一般員工的表現(xiàn)。曼金斯引用3M公司的創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官小W.詹姆斯。麥克納尼的話說，如果你能把每個人無論他們的職務(wù)是什么的工作表現(xiàn)提高15%，公司就能取得非凡的業(yè)績。另外一個流派強調(diào)的不是人員，而是改善流程，曼金斯說?；裟犴f爾（Honeywell）首席執(zhí)行官拉里。博西迪（Larry Bossidy）、也是執(zhí)行：完成任務(wù)的法則的作者之一，就是流程派的積極倡導(dǎo)者。海賓納克也堅決提倡更好的流程對執(zhí)行的重要性?！叭绻銢]有得力的人員，當(dāng)然你也不可能把事情做好。但是有多少組織出去把不好的人聘請回來呢？他們都聘請了優(yōu)秀的人才。所以一定是別的東西擋在了路上，”他爭論說。曼金斯則認為兩者都有可取之處?！拔也徽J為那兩個流派是相互對立的。我想它們不過是一個硬幣的兩面而已，”他說。麥拉孔的專家建議說，那些為股東帶來最高回報的公司應(yīng)該把兩者結(jié)合起來。回過頭去看1990年的股票表現(xiàn)，就會發(fā)現(xiàn)大部分表現(xiàn)最出色的公司都把對于流程的關(guān)注和對于經(jīng)理人發(fā)展的關(guān)注結(jié)合在了一起。思科、3M和通用電氣都同時強調(diào)了這兩點。而博西迪的霍尼韋爾則與之相反，把重心大部分放在流程上曼金斯提到，只取得了一般的業(yè)績。完成工作的五大關(guān)鍵沃頓商學(xué)院和麥拉孔的專家都認為，就好像商業(yè)管理中別的方面一樣，提高執(zhí)行效果是一項不斷進行的過程。然而，他們也說，也有一些步驟，適用于每個公司，采取這些步驟后，都能夠取得遞增收益。比如說：開發(fā)一套執(zhí)行的模式衡量戰(zhàn)略成果的標(biāo)準(zhǔn)有不少。比如說，對戰(zhàn)略制定者而言，邁克爾。波特（Michael Porter）的比較優(yōu)勢理論為他們提供了定義市場領(lǐng)先地位這個目標(biāo)的工具。如果要評估范圍更小的計劃，威廉。夏普（William Sharpe）的資產(chǎn)定價模型，或者最近出現(xiàn)的實際選擇權(quán)理論（real options theory）都可以扮演類似的角色。但是說到管理變革，那可以用來指導(dǎo)的理論就少之又少了。海賓納克就在他的書中提供了可以用來管理變革的一些指導(dǎo)方針。他提到，對于經(jīng)理人來說，“有一個模型這個模型至少對經(jīng)理們有用可以用來找出那些他們在實施計劃時會擔(dān)心的可變因素是非常重要的。沒有這樣一個模型，經(jīng)理們就可能會說：”我們只要把球交給什么人，讓他們來料理此事就可以了。這就是他們的執(zhí)行計劃。