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本文檔系作者精心整理編輯，實(shí)用價(jià)值高。戰(zhàn)略管理相關(guān)文檔中小企業(yè)需要企業(yè)戰(zhàn)略嗎一、中小企業(yè)不需要企業(yè)戰(zhàn)略？中小企業(yè)需要企業(yè)戰(zhàn)略嗎？這是一個(gè)看似簡(jiǎn)單卻又是非常棘手的問(wèn)題。有關(guān)這一問(wèn)題的爭(zhēng)論在中國(guó)的學(xué)術(shù)界和企業(yè)界由來(lái)已久，而且到現(xiàn)在為止還沒(méi)有要停息的跡象。在爭(zhēng)論的過(guò)程中，有相當(dāng)多的專家、學(xué)者和企業(yè)人士越來(lái)越傾向于中小企業(yè)不需要企業(yè)戰(zhàn)略這一立場(chǎng)，他們認(rèn)為：企業(yè)戰(zhàn)略是大企業(yè)的專利。并提出了很多的論據(jù)來(lái)支持他們這一立場(chǎng)。其中主要論據(jù)有以下兩點(diǎn)：1、他們認(rèn)為：現(xiàn)有的很多企業(yè)理論，當(dāng)然包括企業(yè)戰(zhàn)略理論，在研究的過(guò)程中，其參照體無(wú)一例外的都是世界500強(qiáng)的企業(yè)，至少也是國(guó)際化的大公司。與之相對(duì)，這些研究結(jié)果成型后所形成的理論也應(yīng)該只適用于大公司，而對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，可能有些不適應(yīng)。因此他們認(rèn)為，從世界角度來(lái)講，現(xiàn)在還沒(méi)有真正適用于中小企業(yè)的一套管理思想和企業(yè)戰(zhàn)略理論。2、所謂中小企業(yè)，它們都只生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品，他們的企業(yè)規(guī)模普遍不大，組織結(jié)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單，管理方式較為單一，人員素質(zhì)相對(duì)不高，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。在這種情況下，企業(yè)為了忙于生計(jì)，而不被殘酷的市場(chǎng)所淘汰，只能更多的考慮企業(yè)當(dāng)前所處的位置和現(xiàn)狀，忙于追求自己的短期利益，而對(duì)于相對(duì)較為注重長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的企業(yè)戰(zhàn)略則無(wú)暇顧及；另外，由于中小企業(yè)的盈利水平和現(xiàn)金流有限，其絕大部分的資金都投向了能夠促進(jìn)短期利益的一系列市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售活動(dòng)，根本就沒(méi)有多余的資金來(lái)制定比較耗錢的企業(yè)戰(zhàn)略。 二、企業(yè)戰(zhàn)略的涵義中小企業(yè)真的不需要企業(yè)戰(zhàn)略嗎？在回答這一問(wèn)題之前，還是讓我們先來(lái)看看企業(yè)戰(zhàn)略的涵義吧！企業(yè)戰(zhàn)略一詞是有美國(guó)著名的實(shí)業(yè)家兼學(xué)者H.I.安索夫在20世紀(jì)60年代在其所著企業(yè)戰(zhàn)略論一書里首次提出的。之后，企業(yè)戰(zhàn)略變迅速風(fēng)靡全球。對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略一詞的涵義，很多著名的學(xué)者都曾經(jīng)提出過(guò)自己的見(jiàn)解。可以說(shuō)，在不同的時(shí)代、不同的學(xué)者從不同的角度提出了不同的看法。美國(guó)的著名戰(zhàn)略管理大師安索夫就認(rèn)為：企業(yè)戰(zhàn)略主要是關(guān)系企業(yè)外部勝于關(guān)心企業(yè)內(nèi)部，特別是關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品構(gòu)成和銷售市場(chǎng)，決定企業(yè)干什么以及企業(yè)是否要干；美國(guó)的哈佛大學(xué)商學(xué)院教授安德魯斯認(rèn)為：企業(yè)戰(zhàn)略是一種決策方式，決定和揭示企業(yè)的目的和目標(biāo)，提出實(shí)現(xiàn)目的的重大方針與計(jì)劃，確定企業(yè)該從事的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，明確企業(yè)的經(jīng)濟(jì)類型與人文組織類型，以及應(yīng)對(duì)企業(yè)的職工、顧客和社會(huì)做出的經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)性的貢獻(xiàn)；與安德魯斯持相似的觀點(diǎn)的美國(guó)達(dá)梯茅斯學(xué)院管理學(xué)教授魁因認(rèn)為：戰(zhàn)略是一種模式和計(jì)劃，他對(duì)一個(gè)組織的主要目的、政策和活動(dòng)按照一定的順序結(jié)合起來(lái)，形成一個(gè)緊密的載體。美國(guó)當(dāng)代最具知名度的管理大師彼得.德魯克則認(rèn)為：企業(yè)戰(zhàn)略主要是回答兩個(gè)問(wèn)題：我們的企業(yè)是什么？它應(yīng)該是什么？雖然上述大師們對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的定義風(fēng)格各異，但它們至少有一個(gè)共同點(diǎn)，那就是：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為了自己的生存和發(fā)展，利用內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，把握外部機(jī)會(huì)，對(duì)企業(yè)的全局的長(zhǎng)遠(yuǎn)的重大的問(wèn)題所進(jìn)行的謀劃。它關(guān)系到企業(yè)的未來(lái)的發(fā)展方向、發(fā)展道路和發(fā)展行動(dòng)等等。三、中小企業(yè)也需要企業(yè)戰(zhàn)略以上我們已經(jīng)得出了企業(yè)戰(zhàn)略的定義，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略也有了進(jìn)一步的了解。現(xiàn)在，回到原題，我們的中小企業(yè)到底需不需要企業(yè)戰(zhàn)略呢？我們的回答是肯定的。理由如下：1、任何企業(yè)的設(shè)立，其本質(zhì)都是為了追逐利潤(rùn)，這一點(diǎn)上，無(wú)論是大企業(yè)，還是中小企業(yè)都不例外。但是，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈、產(chǎn)品越來(lái)越同質(zhì)化、消費(fèi)者越來(lái)越理性、供給越來(lái)越大于需求的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境中，中小企業(yè)本身又存在技術(shù)、人力資本、規(guī)模、品牌、渠道、信譽(yù)以及其它可利用的社會(huì)資源多方面甚至是全面落后于本行業(yè)的大企業(yè)。在這種背景下，中小企業(yè)哪怕是想從市場(chǎng)中分到一杯羹，也不容易，更何況它還想從只取得自己的那份市場(chǎng)分額呢。而企業(yè)的追逐利潤(rùn)的特性又決定了中小企業(yè)必須要取得一定的市場(chǎng)份額，否則，它也就失去了存在的價(jià)值。中小企業(yè)所面臨的這種嚴(yán)峻的形勢(shì)，使得中小企業(yè)不得不花一定的時(shí)間來(lái)研究自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)；研究所在行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者、新進(jìn)入者和替代者；研究本企業(yè)的供應(yīng)商、分銷商和顧客；以便能夠制定正確的相關(guān)的政策，一期能夠盡可能的避開(kāi)本行業(yè)內(nèi)大企業(yè)和其它中小企業(yè)的威脅和打擊報(bào)復(fù)；躲避替代行業(yè)的威脅；盡可能的穩(wěn)固本企業(yè)和有關(guān)供應(yīng)商和分銷商的合作關(guān)系；盡可能的進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，找出自己的目標(biāo)市場(chǎng)和目標(biāo)消費(fèi)者，并設(shè)法提高顧客的滿意度，使目標(biāo)顧客能更忠于本企業(yè)的品牌。中小企業(yè)通過(guò)上述一系列的手段，來(lái)盡可能的追逐本企業(yè)的利潤(rùn)。以上這些按照管理大師彼得.德魯克所言，就是要求建立一套基于正確的組織外部環(huán)境、組織特殊使命和完成特殊使命所必需的核心競(jìng)爭(zhēng)能力等一系列假設(shè)之上的事業(yè)理論。毫無(wú)疑問(wèn)，德魯克所言的事業(yè)理論也即是我們這兒所強(qiáng)調(diào)的企業(yè)戰(zhàn)略。2、中小企業(yè)的成長(zhǎng)需要企業(yè)戰(zhàn)略的支撐。我們都知道，任何大企業(yè)，它都是從中小企業(yè)一步步成長(zhǎng)起來(lái)的。而任何一個(gè)中小企業(yè)和企業(yè)主，無(wú)一不希望自己的企業(yè)能不斷的成長(zhǎng)壯大。作為中小企業(yè)，如果要想不斷成長(zhǎng)、壯大的話，不認(rèn)清自己企業(yè)所處的位置，研究本企業(yè)的具體情況和企業(yè)所處行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀況，并根據(jù)研究情況來(lái)制定企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展方向等，也就是企業(yè)戰(zhàn)略，是不可能的。根據(jù)美國(guó)斯坦福大學(xué)商學(xué)院的兩位著名學(xué)者詹母斯.C.柯林斯和杰里.I.波勒斯經(jīng)過(guò)六年的研究發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在已經(jīng)成為了高瞻遠(yuǎn)矚公司，幾乎都在其創(chuàng)立只初，也即還是中小企業(yè)的時(shí)候，其企業(yè)領(lǐng)袖就非常注重本企業(yè)的組織設(shè)計(jì)和組織制度的建設(shè)，力爭(zhēng)成為一個(gè)優(yōu)秀的造鐘者，而不僅僅是成為一個(gè)優(yōu)秀的報(bào)時(shí)者；注重企業(yè)的核心理念和企業(yè)目的等核心價(jià)值的培養(yǎng)；注重自己獨(dú)特的甚至是狂熱的宗教式企業(yè)文化的培養(yǎng)，而這一切歸結(jié)起來(lái)，也就是要適時(shí)制定自己的企業(yè)戰(zhàn)略。以海爾集團(tuán)為例，1984年的海爾前身-青島日用電器廠，可以說(shuō)是一個(gè)不折不扣的中小企業(yè)，資不抵債，工人無(wú)事可做，紀(jì)律松弛，甚至有人在車間隨地大小便，可以說(shuō)是到了企業(yè)崩潰的邊緣。然而，在通過(guò)張瑞敏先后實(shí)行質(zhì)量戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國(guó)際化戰(zhàn)略，并通過(guò)OEC、企業(yè)流程再造等一系列的基礎(chǔ)管理具體予以落實(shí)之后，企業(yè)的業(yè)績(jī)明顯提升，到2000年，企業(yè)全球營(yíng)業(yè)收入達(dá)到406億元，2001年達(dá)到688億元，在最近的2002年則達(dá)到驚人的800多億元，早已成為中國(guó)家電行業(yè)的一面旗幟，可以說(shuō)，海爾的成功，很大程度上說(shuō)是海爾的企業(yè)戰(zhàn)略的成功。3、所謂大企業(yè)與中小企業(yè)的劃分標(biāo)準(zhǔn)都是人為的。在不同的國(guó)家，不同的行業(yè)，甚至于使用不同的指導(dǎo)思想，對(duì)于大企業(yè)與中小企業(yè)的劃分標(biāo)準(zhǔn)也是不一樣的。在這種情況下，那種認(rèn)為大企業(yè)需要企業(yè)戰(zhàn)略，而中小企業(yè)則不需要企業(yè)戰(zhàn)略的思想則顯得更為荒謬。理由很簡(jiǎn)單，因?yàn)橥瑯右粋€(gè)企業(yè)，它在這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)下，可能是大企業(yè)，而在別的標(biāo)準(zhǔn)的劃分下，可能就成了中小企業(yè)，但，對(duì)于同一企業(yè)，同一做法，我們不能因?yàn)樵谶@個(gè)標(biāo)準(zhǔn)下，它是大企業(yè)就認(rèn)為它有企業(yè)戰(zhàn)略，而在那個(gè)標(biāo)準(zhǔn)下因?yàn)樗侵行∑髽I(yè)，就認(rèn)為它沒(méi)有企業(yè)戰(zhàn)略。比如說(shuō)TCL集團(tuán)，它在2002年的全球銷售額達(dá)到了200億人民幣，在中國(guó)內(nèi)地企業(yè)中，僅次于海爾集團(tuán)，是一個(gè)完全的大企業(yè)，而且，我們也深信，TCL集團(tuán)是有著自己獨(dú)特的企業(yè)戰(zhàn)略的；但是，如果把它放在全球的角度，就20來(lái)億美圓的營(yíng)業(yè)收入，絕對(duì)是完完全全的中小企業(yè)，這個(gè)時(shí)候，難道我們能說(shuō)，TCL它就沒(méi)有自己的企業(yè)戰(zhàn)略？如果真是這樣，那只能說(shuō)這是一種典型的唯心主義的做法，它的判斷是不能站住腳的。四、如果中小企業(yè)沒(méi)有企業(yè)戰(zhàn)略.通過(guò)前面的討論，我們已經(jīng)清楚的得出了結(jié)論：作為一個(gè)中小企業(yè)，它還是必須要有自己的戰(zhàn)略的?，F(xiàn)在，我們?cè)傧胂笠幌?，如果沒(méi)有企業(yè)戰(zhàn)略，那么，我們的中小企業(yè)將會(huì)是一個(gè)什么樣呢？如果沒(méi)有戰(zhàn)略，那么中小企業(yè)將會(huì)迷失自己的方向。它不知道自己該干些什么，總是趕大流，別人干什么，它也干什么；別人怎么干，我也怎么干；到頭來(lái)，看到別的企業(yè)收有所獲、學(xué)有所成，一步一步的成長(zhǎng)的時(shí)候，卻發(fā)現(xiàn)自己折騰了許久，卻還是在老位置上轉(zhuǎn)圈，甚至虧損、破產(chǎn)、倒閉。如果沒(méi)有戰(zhàn)略，那么中小企業(yè)將會(huì)喪失自己的信念。它不知道自己的前途和發(fā)展方向，甚至于不知道明白自己會(huì)在哪里，也就失去了為企業(yè)的信念和發(fā)展目標(biāo)奮斗的動(dòng)力，在激烈的市場(chǎng)環(huán)境中，得過(guò)一天是一天?？傊玫卖斂说脑捳f(shuō)，就是沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)就象流浪漢一樣無(wú)家可歸，中小企業(yè)更不能例外。那么，作為一個(gè)中小企業(yè)來(lái)講，只有兩條路供其選擇：一條是繼續(xù)作它的中小企業(yè)，而且是活的很不好的那種；另一條就是破產(chǎn)、倒閉。除此之外，別無(wú)它途。企業(yè)戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略咨詢自二十世紀(jì)六十年代企業(yè)戰(zhàn)略管理出現(xiàn)以來(lái)，企業(yè)戰(zhàn)略管理理論呈現(xiàn)四大主要流派：以安索夫?yàn)榇淼沫h(huán)境戰(zhàn)略學(xué)派安索夫出版于1965年的企業(yè)戰(zhàn)略、1976年的從戰(zhàn)略計(jì)劃到戰(zhàn)略管理和1979年的戰(zhàn)略管理論是公認(rèn)的戰(zhàn)略管理開(kāi)山之作。安索夫的環(huán)境戰(zhàn)略論的基本結(jié)構(gòu)是由環(huán)境、戰(zhàn)略、組織三支柱要素構(gòu)成，只有這三要素協(xié)調(diào)一致的戰(zhàn)略才會(huì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，反之則會(huì)降低經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)率。安索夫把上述三支柱要素都化分為五種類型，即穩(wěn)定型、反應(yīng)型、先導(dǎo)型、探索型、創(chuàng)造性，并進(jìn)一步研究其相互協(xié)調(diào)、適應(yīng)關(guān)系。 以德魯克、錢德勒、安德魯斯為代表的目標(biāo)戰(zhàn)略學(xué)派德魯克的著作、錢德勒1962年的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)、安德魯斯1971年的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略論等表明戰(zhàn)略是有目標(biāo)、意志或目的以及為達(dá)到這些目的而制定的方針、計(jì)劃所構(gòu)成的一種模式，目標(biāo)管理迫使主管人員去考慮計(jì)劃的效果而不僅僅是計(jì)劃的活動(dòng)或工作，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略所研究的問(wèn)題是決定企業(yè)的長(zhǎng)期目的和目標(biāo)，并通過(guò)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和分配資源來(lái)實(shí)現(xiàn)的。以邁克波特為代表的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略學(xué)派邁克。波特以1980年的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、1985年的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、1990年的國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)三部曲而聲譽(yù)如日中天。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略學(xué)派的基本觀點(diǎn)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵是確定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此企業(yè)為確定其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一般采取三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略類型：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。以普拉哈拉德、哈麥爾為代表的核心能力戰(zhàn)略學(xué)派普拉哈拉德、哈麥爾兩人1990年在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表的公司核心能力和1994年出版的競(jìng)爭(zhēng)未來(lái)及馬凱茲1995年的多元化、歸核化與經(jīng)濟(jì)績(jī)效等構(gòu)成戰(zhàn)略管理的最新理論。核心能力是指企業(yè)長(zhǎng)期積累而成的一種獨(dú)特能力，可實(shí)現(xiàn)高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值，具有進(jìn)入多種市場(chǎng)的潛力，難以復(fù)制模仿，是長(zhǎng)期利潤(rùn)的源泉。當(dāng)然有些人把戰(zhàn)略聯(lián)盟、學(xué)習(xí)型組織等也作為戰(zhàn)略管理理論的新發(fā)展。戰(zhàn)略管理理論來(lái)源于企業(yè)管理實(shí)踐又高于企業(yè)管理實(shí)際，為企業(yè)戰(zhàn)略管理、企業(yè)戰(zhàn)略管理咨詢提供了指導(dǎo)。西方跨國(guó)公司、國(guó)內(nèi)不少企業(yè)紛紛采取戰(zhàn)略管理，一些咨詢公司提供戰(zhàn)略管理咨詢業(yè)務(wù)，并都取得顯著效益。企業(yè)戰(zhàn)略管理主要包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略控制四個(gè)有機(jī)的動(dòng)態(tài)過(guò)程。企業(yè)戰(zhàn)略分析是在分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，認(rèn)清企業(yè)發(fā)展事實(shí)基礎(chǔ)，確定企業(yè)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅，企業(yè)戰(zhàn)略分析是戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)。l 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃包括企業(yè)理念，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方向、階段、目標(biāo)、重點(diǎn)、措施、結(jié)構(gòu)等總體戰(zhàn)略，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、科技、營(yíng)銷、生產(chǎn)、人才、質(zhì)量、信息、價(jià)格、核心能力、投融資、文化等職能戰(zhàn)略等最后綜合形成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方案，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心。l 企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施包括企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整、企業(yè)資源戰(zhàn)略配置、企業(yè)年度計(jì)劃、企業(yè)目標(biāo)管理、企業(yè)績(jī)效管理等，企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施是將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的宏偉藍(lán)圖變成現(xiàn)實(shí)的過(guò)程。l 企業(yè)戰(zhàn)略控制主要是隨著企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的變化、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施進(jìn)度與成效對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施方法、資源進(jìn)行調(diào)整與修正。企業(yè)戰(zhàn)略控制是戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的保證。根據(jù)對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)管理分析和本人戰(zhàn)略管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，國(guó)內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略管理有以下五種不良傾向：一是認(rèn)為不需要戰(zhàn)略管理，持這種觀點(diǎn)的人要么認(rèn)為企業(yè)小顧不上戰(zhàn)略管理，要么認(rèn)為企業(yè)發(fā)展良好不需要戰(zhàn)略管理，要么認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難無(wú)法進(jìn)行戰(zhàn)略管理；二是盲目決策，對(duì)企業(yè)所處內(nèi)外戰(zhàn)略環(huán)境不進(jìn)行戰(zhàn)略分析，不是基于事實(shí)基礎(chǔ)而是靠拍腦袋進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃；三是戰(zhàn)略規(guī)劃不科學(xué)，戰(zhàn)略規(guī)劃既有戰(zhàn)略管理理論，又有戰(zhàn)略分析規(guī)劃方法，戰(zhàn)略規(guī)劃制定人只有掌握戰(zhàn)略管理理論、方法同時(shí)應(yīng)有較多的戰(zhàn)略管理實(shí)踐才能科學(xué)地制定戰(zhàn)略規(guī)劃，但不少戰(zhàn)略規(guī)劃是僅靠經(jīng)驗(yàn)制定的；四是戰(zhàn)略不實(shí)施或難以實(shí)施，有一些企業(yè)純粹為應(yīng)付融資要求、上市要求或上級(jí)要求而制定戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略規(guī)劃本身流于形式，更無(wú)意也不可能去實(shí)施戰(zhàn)略，另一類是戰(zhàn)略規(guī)劃本身不科學(xué)使戰(zhàn)略規(guī)劃根本無(wú)法實(shí)施；五是戰(zhàn)略既定論，持這種觀點(diǎn)的人認(rèn)為戰(zhàn)略規(guī)劃既然確定就應(yīng)該不折不扣執(zhí)行，而不知道戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實(shí)施需要隨環(huán)境的變化而進(jìn)行適當(dāng)?shù)男拚?、調(diào)整，陷入教條主義。這五種不良傾向本人在戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)踐中都切身遇到過(guò)。在中國(guó)即將加入WTO之際，在企業(yè)市場(chǎng)空間和利潤(rùn)空間壓縮企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)白熱化的今天，中國(guó)企業(yè)、企業(yè)家和咨詢顧問(wèn)們應(yīng)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理理論、戰(zhàn)略管理方法、戰(zhàn)略管理實(shí)踐進(jìn)行充分的研究、總結(jié)和應(yīng)用，正像管理前輩袁寶華所說(shuō)的那樣：在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，比利潤(rùn)更重要的是市場(chǎng)份額，比市場(chǎng)份額更具有根本意義的是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，比競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更具有深遠(yuǎn)影響的是企業(yè)發(fā)展的核心能力，同時(shí)戰(zhàn)略管理理論也需要中國(guó)造.當(dāng)前企業(yè)戰(zhàn)略管理應(yīng)解決的十大難題對(duì)于中國(guó)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是什么以及它應(yīng)解決哪些問(wèn)題，目前在實(shí)踐中有許多不同的意見(jiàn)還有待于討論研究。但中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理面對(duì)著不少課題應(yīng)予解決，至少有以下10件：第一，隨著中國(guó)資本市場(chǎng)的開(kāi)放和中國(guó)加入WTO，大資本越來(lái)越多進(jìn)入和主導(dǎo)中國(guó)市場(chǎng)的作用越來(lái)越大（相比之下，中國(guó)幾乎所有企業(yè)都是中小企業(yè)），中國(guó)企業(yè)如何應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)格局的變化，并保持不敗。第二，由于大資本介入和高科技的應(yīng)用，企業(yè)的產(chǎn)品周期及其自身發(fā)展周期加快、變短，中國(guó)企業(yè)如何做大做強(qiáng)的同時(shí)維持做久。第三，企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)越來(lái)越趨于同質(zhì)化，如何既能不斷創(chuàng)新差異性以維持生存，又能實(shí)現(xiàn)合理的結(jié)構(gòu)保證發(fā)展。第四，由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，資本不斷流向平均利潤(rùn)較高的產(chǎn)業(yè)和領(lǐng)域，造成企業(yè)的利潤(rùn)率下降，中國(guó)企業(yè)如何適應(yīng)這個(gè)客觀規(guī)律。第五，為了不斷增加企業(yè)效益，加強(qiáng)管理是必由之路。但是同時(shí)企業(yè)之間管理趨同漸漸明顯。沒(méi)有管理差異化就不能保證產(chǎn)品和技術(shù)差異化的有效實(shí)現(xiàn)。中國(guó)企業(yè)應(yīng)如何克服管理趨同問(wèn)題。第六，由于企業(yè)管理趨同，因此企業(yè)為了在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，而加大管理力度，勢(shì)必使成本上升，管理成本及其它成本不斷增加的趨勢(shì)，中國(guó)企業(yè)如何應(yīng)對(duì)。第七，在開(kāi)放的市場(chǎng)中，各個(gè)潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)突然出現(xiàn)，常常他們挾巨資并有較充分優(yōu)勢(shì)，中國(guó)企業(yè)如何對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的隱密、突襲和優(yōu)勢(shì)。第八，在當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中企業(yè)由過(guò)去那種逐漸增長(zhǎng)發(fā)展到達(dá)頂點(diǎn)后逐漸衰落的軌跡已很少，常常表現(xiàn)為增長(zhǎng)漸進(jìn)而衰落驟然發(fā)生、形成陡降。傳統(tǒng)的企業(yè)管理難以應(yīng)對(duì)，中國(guó)企業(yè)又如何面對(duì)這個(gè)特點(diǎn)。第九，目前市場(chǎng)活動(dòng)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中非經(jīng)濟(jì)因素的作用也在加大，中國(guó)企業(yè)是否意識(shí)到并予以正確利用。第十，在競(jìng)爭(zhēng)中企業(yè)增長(zhǎng)越快，面臨的威脅越大，規(guī)模越大，風(fēng)險(xiǎn)也越大，中國(guó)企業(yè)應(yīng)如何對(duì)待這種現(xiàn)象?？傊?，上述10個(gè)問(wèn)題的出現(xiàn)是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)發(fā)展中的必然產(chǎn)物，就如科學(xué)家曾預(yù)言人們身上的疾病60以上是先天帶來(lái)的一樣。這些問(wèn)題都難以用一般的管理方法解決，同時(shí)在各種戰(zhàn)略管理方法中，價(jià)值鏈分析法、市場(chǎng)空間法也難以都解決。這要求企業(yè)決策者提升對(duì)戰(zhàn)略統(tǒng)籌管理的了解和認(rèn)識(shí)，以利于自己企業(yè)的順利健康發(fā)展。導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略失敗的三大原因從安龍汽車（DeLorean Motors）到網(wǎng)上超市Webvan，一個(gè)糟糕的戰(zhàn)略的缺點(diǎn)總是那么令人痛苦、顯而易見(jiàn)至少在回過(guò)頭去看它的時(shí)候。但是好的戰(zhàn)略也會(huì)遭遇滑鐵盧。當(dāng)這種情況出現(xiàn)時(shí)，要找到確切的原因就更為困難。盡管執(zhí)行的重要性顯而易見(jiàn)，但是很少有企業(yè)高層重視這個(gè)問(wèn)題，那就是運(yùn)用什么樣的流程和領(lǐng)導(dǎo)力，把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為結(jié)果。研究戰(zhàn)略的專家為領(lǐng)導(dǎo)者提出了一些提高執(zhí)行效率的建議。沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授勞倫斯G.海賓納克認(rèn)為，作為MBA教育的結(jié)果，接受過(guò)MBA訓(xùn)練的經(jīng)理人往往擅長(zhǎng)就一個(gè)計(jì)劃進(jìn)行決策，但是他們對(duì)如何執(zhí)行這個(gè)計(jì)劃，則知之甚少?！拔覀兇蟛糠諱BA都在規(guī)劃方面接受了大量的培訓(xùn)，但是關(guān)于執(zhí)行的培訓(xùn)，就少很多了，”海賓納克指出。他也是讓戰(zhàn)略出成果：領(lǐng)導(dǎo)有效的執(zhí)行和變革（由沃頓商學(xué)院出版社出版）一書的作者?！半m然他們也是優(yōu)秀的經(jīng)理人，但是隨著時(shí)間的推移，他們確實(shí)必須要從打擊重創(chuàng)中學(xué)習(xí)，從經(jīng)歷中學(xué)習(xí)，這就是說(shuō)，他們會(huì)犯很多錯(cuò)誤?！比狈?zhí)行的經(jīng)驗(yàn)會(huì)產(chǎn)生諸多嚴(yán)重的后果。最近咨詢管理公司麥拉孔（Marakon）和經(jīng)濟(jì)學(xué)人智庫(kù)聯(lián)合進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)查，訪問(wèn)了197家公司的高層管理人員。受訪者表示，他們的公司只取得了戰(zhàn)略規(guī)劃63%的效果。麥拉孔舊金山所的執(zhí)行合伙人麥克爾。曼金斯（Michael Mankins）說(shuō)，他相信期望值和實(shí)際表現(xiàn)之間的差距在相當(dāng)程度上是公司戰(zhàn)略執(zhí)行失敗所造成的。但是，更好的執(zhí)行是否能夠通過(guò)教學(xué)傳授呢？“我認(rèn)為，你至少可以讓人們意識(shí)到那些關(guān)鍵的變數(shù)，”海賓納克說(shuō)。“你可以開(kāi)發(fā)一個(gè)模型如果人們知道那些關(guān)鍵的變數(shù)，他們就知道應(yīng)該尋找什么，提出哪些問(wèn)題了?！辈秸{(diào)不一致所產(chǎn)生的危險(xiǎn)雖然執(zhí)行會(huì)因?yàn)楦鞣N原因出錯(cuò)，最基本的原因之一可能就是戰(zhàn)略的重心隨著時(shí)間的推移而在不斷地變化?；萜展驹谑召?gòu)康柏之后，試圖在個(gè)人電腦領(lǐng)域在規(guī)模上和戴爾電腦一決高下。惠普在這一過(guò)程中的表現(xiàn)可謂是目標(biāo)轉(zhuǎn)移的典型案例這個(gè)星期進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，下個(gè)星期又展開(kāi)服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)又采用互相矛盾的高成本渠道進(jìn)行銷售。其結(jié)果就是：首席執(zhí)行官凱莉。費(fèi)奧納失去了她的工作，而惠普仍然必須解決那些重要的戰(zhàn)略問(wèn)題。出色執(zhí)行的第一步就是明確挑戰(zhàn)。麥拉孔紐約分所的合伙人理查德。斯蒂爾（Richard Steele）認(rèn)為，歸根結(jié)底，執(zhí)行的挑戰(zhàn)其實(shí)基本上就是協(xié)調(diào)同步的問(wèn)題在正確的時(shí)間為正確的顧客提供正確的產(chǎn)品。有很多原因使得協(xié)調(diào)同步很難做到，包括“現(xiàn)在任何一家大型公司都有不同的產(chǎn)品，不同的顧客，不同的地域。為了追求規(guī)模效應(yīng)通過(guò)整合系統(tǒng)的復(fù)雜性與日俱增?！彼沟贍柵e例說(shuō)，歐洲的一家地區(qū)性生產(chǎn)計(jì)劃也許需要重新配置15個(gè)不同的供應(yīng)鏈，了解15個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)?！白銎饋?lái)確實(shí)很困難?！绷硗庖粋€(gè)經(jīng)典案例就是錯(cuò)誤的協(xié)調(diào)同步：聯(lián)合航空公司為了和諸如西南航空等新公司競(jìng)爭(zhēng)，推出一個(gè)名為TED的低價(jià)航空服務(wù)子公司。到目前為之，這個(gè)主意還是不錯(cuò)的。但是聯(lián)合航空公司試圖用原來(lái)的成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)這正是它把市場(chǎng)輸給低價(jià)航空公司的主要原因。在其它時(shí)候，計(jì)劃失敗僅僅是因?yàn)橛?jì)劃沒(méi)有在所有參與的人員中得到溝通?！拔以?jīng)參與一個(gè)重大戰(zhàn)略實(shí)施的咨詢。一兩個(gè)月后，我走到四層或者五層級(jí)別下面，問(wèn)他們進(jìn)行地怎么樣。他們根本沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)那個(gè)項(xiàng)目，”海賓納克說(shuō)。戰(zhàn)略徹底失敗的另外一個(gè)原因是個(gè)人抵制變革。舉例來(lái)說(shuō)，總部也許希望一個(gè)產(chǎn)品更加標(biāo)準(zhǔn)化，但是某地的一位市場(chǎng)主管并不贊同。“他可能會(huì)說(shuō)：”我要巧克力里面有更多的碎果仁。或者我要一個(gè)新的包裝尺寸，“斯蒂爾說(shuō)。”只有每個(gè)人都同意我們即將執(zhí)行的戰(zhàn)略，你才能夠得到成本上的好處，才能實(shí)現(xiàn)整合?！霸诤芏嗲闆r下，抵制的理由會(huì)顯得相當(dāng)充分。有時(shí)候，一項(xiàng)戰(zhàn)略在最高層看來(lái)可能很有道理，但是他們沒(méi)有充分考慮到這個(gè)戰(zhàn)略對(duì)整個(gè)組織的影響，斯蒂爾說(shuō)。舉例來(lái)講，想象一下以下這個(gè)整體戰(zhàn)略：在公司全方位抽調(diào)一個(gè)品牌的資源去推廣另一個(gè)品牌。這可能對(duì)于一個(gè)市場(chǎng)有意義，但是在另外一個(gè)市場(chǎng)卻并非如此。在決定是否要推廣一個(gè)被認(rèn)為會(huì)在一個(gè)市場(chǎng)取得領(lǐng)先位置，但在自己的市場(chǎng)較為落后的產(chǎn)品時(shí)，這個(gè)國(guó)家的經(jīng)理很可能要反對(duì)或者避免這個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施?！叭祟惖谋拘詴?huì)說(shuō)：”我才不會(huì)和你協(xié)調(diào)同步呢。我也不會(huì)把錢花在你要我花的地方。我會(huì)和這個(gè)計(jì)劃對(duì)著干，“斯蒂爾說(shuō)?！彼泊_實(shí)會(huì)這么做?！拔幕蛩匾矔?huì)妨礙戰(zhàn)略的執(zhí)行。公司有時(shí)候會(huì)試圖采用一個(gè)已經(jīng)證明是行之有效的戰(zhàn)略，但卻沒(méi)有意識(shí)到他們所運(yùn)行的市場(chǎng)需要一套完全不同的策略。即使是在執(zhí)行方面打遍全球無(wú)敵手的沃爾瑪，也會(huì)因?yàn)槲幕町?，而犯下錯(cuò)誤。試舉一例：沃爾瑪最初進(jìn)入巴西市場(chǎng)時(shí)，它試圖和供貨商簽署他們?cè)诰哂芯薮笥绊懥Φ拿绹?guó)定下的相同的合約。供貨商拒絕合作，沃爾瑪不得不被迫重新評(píng)估其戰(zhàn)略。內(nèi)部的文化因素也可能會(huì)帶來(lái)問(wèn)題。斯蒂爾指出，市場(chǎng)營(yíng)銷人員一般來(lái)說(shuō)每?jī)赡隇橐粋€(gè)周期更換品牌。與此同時(shí)，運(yùn)營(yíng)人員則處于一個(gè)更慢，也更加穩(wěn)定的五年周期。這讓他們對(duì)組織的歷史和未來(lái)有著非常不同的看法。員工激勵(lì)機(jī)制也可能會(huì)制造摩擦。“我們希望得到甲，結(jié)果卻拿到了乙。我們說(shuō)：”按照戰(zhàn)略執(zhí)行，但是激勵(lì)機(jī)制已經(jīng)存在25年了，而他們卻得到了完全不同的東西，“海賓納克說(shuō)。然而最大的障礙可能還是不能專心執(zhí)行。專家指出：令人驚奇的是，一旦計(jì)劃定下來(lái)，就很少有跟進(jìn)，來(lái)確保計(jì)劃正確實(shí)施。罪狀之一：“只有不到15%的公司會(huì)定期檢查計(jì)劃的實(shí)施進(jìn)展，”曼金斯說(shuō)。而且，公司只衡量第一年的目標(biāo)公司管理者為了拿到獎(jiǎng)金，通常故意把第一年的目標(biāo)設(shè)得比較低。他認(rèn)為，缺乏內(nèi)省使得公司更加容易忽視失敗的計(jì)劃。而忽視失敗則讓公司更不會(huì)跟進(jìn)下一個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃。在麥拉孔舊金山分所的合伙人邁克。皮瑞格（Mike Perigo）看來(lái)，要想出色地執(zhí)行計(jì)劃，頻繁的溝通必不可少?！拔覀儼l(fā)現(xiàn)，那些高效率的公司在高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和部門經(jīng)理之間都有定期的對(duì)話溝通，”他說(shuō)。人員VS流程到底要做什么呢？曼金斯說(shuō)，改進(jìn)執(zhí)行的最佳方法有兩個(gè)思想流派。一個(gè)流派強(qiáng)調(diào)人員：只要讓正確的人員到位，那么正確的事情就會(huì)被做好。但是，在這一人員說(shuō)中，還有不少分支。有的堅(jiān)信正確的人才是招聘來(lái)的，而不是培訓(xùn)出來(lái)的?！斑@一派的觀點(diǎn)就是，你得到一個(gè)優(yōu)秀的人才，你給他們高薪，而且薪水高低和執(zhí)行結(jié)果無(wú)關(guān)，”曼金斯說(shuō)。而其它持人員說(shuō)的人則認(rèn)為，關(guān)鍵是要通過(guò)培訓(xùn)來(lái)提高執(zhí)行人員的表現(xiàn)，以及通過(guò)建立誠(chéng)信負(fù)責(zé)的企業(yè)文化來(lái)提高一般員工的表現(xiàn)。曼金斯引用3M公司的創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官小W.詹姆斯。麥克納尼的話說(shuō)，如果你能把每個(gè)人無(wú)論他們的職務(wù)是什么的工作表現(xiàn)提高15%，公司就能取得非凡的業(yè)績(jī)。另外一個(gè)流派強(qiáng)調(diào)的不是人員，而是改善流程，曼金斯說(shuō)?；裟犴f爾（Honeywell）首席執(zhí)行官拉里。博西迪（Larry Bossidy）、也是執(zhí)行：完成任務(wù)的法則的作者之一，就是流程派的積極倡導(dǎo)者。海賓納克也堅(jiān)決提倡更好的流程對(duì)執(zhí)行的重要性?！叭绻銢](méi)有得力的人員，當(dāng)然你也不可能把事情做好。但是有多少組織出去把不好的人聘請(qǐng)回來(lái)呢？他們都聘請(qǐng)了優(yōu)秀的人才。所以一定是別的東西擋在了路上，”他爭(zhēng)論說(shuō)。曼金斯則認(rèn)為兩者都有可取之處。“我不認(rèn)為那兩個(gè)流派是相互對(duì)立的。我想它們不過(guò)是一個(gè)硬幣的兩面而已，”他說(shuō)。麥拉孔的專家建議說(shuō)，那些為股東帶來(lái)最高回報(bào)的公司應(yīng)該把兩者結(jié)合起來(lái)?；剡^(guò)頭去看1990年的股票表現(xiàn)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)大部分表現(xiàn)最出色的公司都把對(duì)于流程的關(guān)注和對(duì)于經(jīng)理人發(fā)展的關(guān)注結(jié)合在了一起。思科、3M和通用電氣都同時(shí)強(qiáng)調(diào)了這兩點(diǎn)。而博西迪的霍尼韋爾則與之相反，把重心大部分放在流程上曼金斯提到，只取得了一般的業(yè)績(jī)。完成工作的五大關(guān)鍵沃頓商學(xué)院和麥拉孔的專家都認(rèn)為，就好像商業(yè)管理中別的方面一樣，提高執(zhí)行效果是一項(xiàng)不斷進(jìn)行的過(guò)程。然而，他們也說(shuō)，也有一些步驟，適用于每個(gè)公司，采取這些步驟后，都能夠取得遞增收益。比如說(shuō)：開(kāi)發(fā)一套執(zhí)行的模式衡量戰(zhàn)略成果的標(biāo)準(zhǔn)有不少。比如說(shuō)，對(duì)戰(zhàn)略制定者而言，邁克爾。波特（Michael Porter）的比較優(yōu)勢(shì)理論為他們提供了定義市場(chǎng)領(lǐng)先地位這個(gè)目標(biāo)的工具。如果要評(píng)估范圍更小的計(jì)劃，威廉。夏普（William Sharpe）的資產(chǎn)定價(jià)模型，或者最近出現(xiàn)的實(shí)際選擇權(quán)理論（real options theory）都可以扮演類似的角色。但是說(shuō)到管理變革，那可以用來(lái)指導(dǎo)的理論就少之又少了。海賓納克就在他的書中提供了可以用來(lái)管理變革的一些指導(dǎo)方針。他提到，對(duì)于經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，“有一個(gè)模型這個(gè)模型至少對(duì)經(jīng)理們有用可以用來(lái)找出那些他們?cè)趯?shí)施計(jì)劃時(shí)會(huì)擔(dān)心的可變因素是非常重要的。沒(méi)有這樣一個(gè)模型，經(jīng)理們就可能會(huì)說(shuō)：”我們只要把球交給什么人，讓他們來(lái)料理此事就可以了。這就是他們的執(zhí)行計(jì)劃。