各大公司員工培訓(xùn)模式.doc

各大企業(yè)培訓(xùn)案例IBM“心力交瘁”課程與模擬角色國際商用機器公司(International Business Machines Corporation，公司)是一家擁有40萬中層干部， 520億美元資產(chǎn)的大型企業(yè)，其年銷售額達(dá)到500多億美元，利潤為70多億美元。它是世界上經(jīng)營最好、管理最成功的公司之一。在計算機-這個發(fā)展最迅速、經(jīng)營最活躍的行業(yè)里，其銷量居世界之首，多年來，在幸福雜志評選出的美國前500家公司中一直名列榜首。公司追求卓越，特別是在人才培訓(xùn)、造就銷售人才方面取得了成功的經(jīng)驗。具體地說，公司決不讓一名未經(jīng)培訓(xùn)或者未經(jīng)全面培訓(xùn)的人到銷售第一線去。銷售人員們說些什么、做些什么以及怎樣說和怎樣做，都對公司的形象和信用影響極大。如果準(zhǔn)備不足就倉促上陣，會使一個很有潛力的銷售人員夭折。因此該公司用于培訓(xùn)的資金充足，計劃嚴(yán)密，結(jié)構(gòu)合理。一到培訓(xùn)結(jié)束，學(xué)員就可以有足夠的技能，滿懷信心地同用戶打交道。不合格的培訓(xùn)幾乎總是導(dǎo)致頻繁地更換銷售人員，其費用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了高質(zhì)量培訓(xùn)過程所需要的費用。這種人員的頻繁更換將會使公司的信譽蒙受損失，同時，也會使依靠這種銷售人員提供服務(wù)和咨詢的用戶受到損害。近年來，該公司更換的第一線銷售人員低于3%，所以，從公司的角度看，招工和培訓(xùn)工作是成功的。公司的銷售人員和系統(tǒng)工程師要接受為期12個月的初步培訓(xùn)，主要采用現(xiàn)場實習(xí)和課堂講授相結(jié)合的教學(xué)方法。其中75%的時間是在各地分公司中度過的; 25%的時間在公司的教育中心學(xué)習(xí)。分公司負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作的中層干部將檢查該公司學(xué)員的教學(xué)大綱，這個大綱包括從公司中學(xué)員的素養(yǎng)、價值觀念、信念原則到整個生產(chǎn)過程中的基本知識等方面的內(nèi)容。學(xué)員們利用一定時間與市場營銷人員一起訪問用戶，從實際工作中得到體會。此外，還經(jīng)常讓新學(xué)員在分公司的會議上，在經(jīng)驗豐富的市場營銷代表面前，進行他們的第一次成果演習(xí)。有時，有些批評可能十分尖銳，但學(xué)生們卻因此增強了信心，并贏得同事們的尊敬。該公司從來不會派一名不合格的代表會見用戶，也不會送一名不合格的學(xué)員去接受培訓(xùn)，因為這不符合優(yōu)秀企業(yè)的概念。銷售培訓(xùn)的第一期課程包括公司經(jīng)營方針的很多內(nèi)容，如銷售政策、市場營銷實踐以及計算機概念和公司的產(chǎn)品介紹。第二期課程主要是學(xué)習(xí)如何銷售。在課程上，該公司的學(xué)員了解了公司有關(guān)后勤系統(tǒng)以及怎樣應(yīng)用這個系統(tǒng)。他們研究競爭和發(fā)展一般業(yè)務(wù)的技能。學(xué)員們在逐漸成為一個合格的銷售代表或系統(tǒng)工程師的過程中，始終堅持理論聯(lián)系實際的學(xué)習(xí)方法。學(xué)員們到分公司可以看到他們在課堂上學(xué)到的知識的實際部分?，F(xiàn)場實習(xí)之后，再進行一段長時間的理論學(xué)習(xí)，這是一段令人心力交瘁的課程: 緊張的學(xué)習(xí)每天從早上8點到晚上6點，而附加的課外作業(yè)常常要使學(xué)生們熬到半夜。在商業(yè)界中，人們必須學(xué)會合理安排自己的時間，他們必須明白:充分努力意味著什么? 整個通宵是否比只學(xué)習(xí)到晚上10點好? 課程開始之前，像在學(xué)校那樣，要對學(xué)員分班，分班時的考試是根據(jù)他們的知識水平?jīng)Q定的。經(jīng)過一段時間的學(xué)習(xí)之后，考試便增加了主觀因素，學(xué)員們還要進行銷售學(xué)習(xí)，這是一項具有很高的價值和收益的活動。一個用戶判斷一個銷售人員的能力時，只能從他如何表達(dá)自己的知識來鑒別其能力的高低，商業(yè)界就是一個自我表現(xiàn)的世界，銷售人員必須做好準(zhǔn)備去適應(yīng)這個世界。有時，學(xué)員們的所作所為還保留著某些學(xué)生氣，他們對培訓(xùn)課程的某些方面感到不滿，遇到這類情況，公司就會告訴他們: 去學(xué)校上學(xué)，你們每年大約要付15000美元的學(xué)費。所以，應(yīng)當(dāng)讓我們決定什么是最好的。這就是經(jīng)濟規(guī)律,同時，也是你們學(xué)習(xí)經(jīng)營的第一件事。一般情況下，學(xué)員們在艱苦的培訓(xùn)過程中，在長時間的激烈競爭中迅速成長。每天長達(dá)1415小時的緊張學(xué)習(xí)壓得人喘不過氣來，然而，卻很少有人抱怨，幾乎每個人都能完成學(xué)業(yè)。公司市場營銷培訓(xùn)的一個基本組成部分是模擬銷售角色。在公司第一年的全部培訓(xùn)課程中，沒有一天不涉及這個問題，并始終強調(diào)要保證學(xué)習(xí)或介紹的客觀性，包括為什么要到某處推銷和希望達(dá)到的目的。同時，對產(chǎn)品的特點、性能以及可能帶來的效益要進行清楚的說明和學(xué)習(xí)。學(xué)員們要學(xué)習(xí)問和聽的技巧，以及如何達(dá)到目標(biāo)和尋求定貨等等。假若用戶認(rèn)為產(chǎn)品的價錢太高的話，就必須先看看是否是一個有意義的項目，如果其它因素并不適合這個項目的話，單靠合理價格的建議并不能使你得到定貨。該公司采取的模擬銷售角色的方法是，學(xué)員們在課堂上經(jīng)常扮演銷售角色，教員扮演用戶，向?qū)W員提出各種問題，以檢查他們接受問題的能力。這種上課接近于一種測驗，可以對每個學(xué)員的優(yōu)點和缺點兩方面進行評判。另外，還在一些關(guān)鍵的領(lǐng)域內(nèi)對學(xué)員進行評價和衡量，如聯(lián)絡(luò)技巧，介紹與學(xué)習(xí)技能，與用戶的交流能力以及一般企業(yè)經(jīng)營知識等。對于學(xué)員們扮演的每一個銷售角色和介紹產(chǎn)品的演習(xí)，教員們都給出評判。特別應(yīng)提出的是公司為銷售培訓(xùn)所發(fā)展的具有代表性、最復(fù)雜的技巧之一就是阿姆斯特朗案例練習(xí)，它集中考慮一種假設(shè)的、由飯店網(wǎng)絡(luò)、海洋運輸、零售批發(fā)、制造業(yè)和體育用品等部門組成的、具有復(fù)雜的國際間業(yè)務(wù)聯(lián)系。通過這種練習(xí)可以對工程師、財務(wù)經(jīng)理、市場營銷人員、主要的經(jīng)營管理人員、總部執(zhí)行人員等的形象進行詳盡的分析。這種分析使個人的特點、工作態(tài)度，甚至決策能力等都清楚地表現(xiàn)出來。由教員扮演阿姆斯特朗案例人員，從而創(chuàng)造出了一個非常逼真的環(huán)境。在這個組織中，學(xué)員們需要對各種人員完成一系列錯綜復(fù)雜的拜訪。面對眾多的問題，他們必須接觸這個組織中幾乎所有的人員，從普通接待人員到董事會成員。由于這種學(xué)習(xí)方法非常逼真，每個演員的表演都十分令人信服。所以，每一個參加者都能像公司所期望的那樣認(rèn)真地對待這次學(xué)習(xí)機會。這種練習(xí)的機會就是組織一次向用戶介紹發(fā)現(xiàn)的問題，提出該公司的解決方案和爭取的定貨的模擬用戶會議?！傲饺健迸嘤?xùn)模式 “六步三式”的培訓(xùn)模式是從學(xué)員主體參與、培訓(xùn)多方能力的指導(dǎo)思想出發(fā)，按照“學(xué)習(xí)理念驗證提升”的學(xué)習(xí)理論規(guī)律，具體構(gòu)建培訓(xùn)操作過程的“集中理論輔導(dǎo)、分散回崗消化、在崗操作實踐、參觀考察借鑒、總結(jié)研討提高、培訓(xùn)成果展示”六步教學(xué)環(huán)節(jié)，并結(jié)合“他助”“互助”“自助”三種教學(xué)形式的一種較新的培訓(xùn)模式。一、“六步三式”模式結(jié)構(gòu)中的“六步”教學(xué)環(huán)節(jié)“六步”教學(xué)環(huán)節(jié)是由集中理論輔導(dǎo)、分散回崗消化、在崗操作實踐、參觀考察借鑒、總結(jié)研討提高、培訓(xùn)成果展示六個要素構(gòu)成。六要素在“六步三式”模式運用中的作用分別表現(xiàn)為：集中理論輔導(dǎo)，奠定理論基礎(chǔ)；分散回崗消化，加速理論內(nèi)化；在崗操作實踐，實現(xiàn)觀念轉(zhuǎn)換；參觀考察借鑒，拓展學(xué)識能力；總結(jié)研討提高，促進學(xué)習(xí)提升；培訓(xùn)成果展示，檢驗培訓(xùn)成果。1、集中理論輔導(dǎo)，即由專家、學(xué)者等組成的專兼職教師對學(xué)員集中進行理論知識的傳授，為學(xué)員的自學(xué)奠定基礎(chǔ)。2、分散回崗消化，即讓學(xué)員在回到各自工作崗位之后，用多種形式理解、消化所學(xué)的知識，促進學(xué)員對所學(xué)的理論知識的內(nèi)化。3、在崗操作實踐，即學(xué)員運用所學(xué)知識、技能和能力，在自己的管理崗位上進行應(yīng)用、驗證，把理論與實踐結(jié)合起來。4、參觀考察借鑒，即學(xué)員帶著問題走出“家門”，通過參觀考察同行的管理實踐，撰寫考察報告，由彼及己多方驗證理論的正確性和指導(dǎo)性，借鑒他人的經(jīng)驗或教訓(xùn)，促進自身認(rèn)知和能力的拓展。社會學(xué)理論指出，人們一般傾向于模仿有良好后果的行為，避免產(chǎn)生不良后果的行為。因此，參見考察既可安排辦學(xué)有特色的先進典型學(xué)校，也可選擇若干管理薄弱學(xué)校進行考察分析，以汲取教訓(xùn)，避免走彎路。5、總結(jié)研討提高，即學(xué)員以理論為指導(dǎo)，對自身工作進行理性思考，在原有認(rèn)識上升為理念的基礎(chǔ)上進行交流、研討，互相幫助提高，促進學(xué)員實現(xiàn)學(xué)習(xí)的提升。6、培訓(xùn)成果展示，即以多種形式展示學(xué)員在培訓(xùn)期間所取得的成果。這既是學(xué)員之間的互相促進、取長補短，也是對培訓(xùn)工作的檢驗。認(rèn)識的提高，觀念的更新，能力的提高，必然促使校長素質(zhì)的改變，從而帶來學(xué)校面貌的變化。二、“六步三式”模式結(jié)構(gòu)中的三種教學(xué)形式為使上述六步教學(xué)環(huán)節(jié)發(fā)揮最佳教學(xué)功能，在培訓(xùn)操作過程中可分別采用三種教學(xué)形式，即“他助”、“互助”和“自助”。1、“他助式”，即借助多方力量進行培訓(xùn)的形式。這一形式主要適用于集中理論輔導(dǎo)環(huán)節(jié)。2、“互助式”，即學(xué)員之間互相幫助、彼此交流切磋。此種形式可在多種環(huán)節(jié)中運用。3、“自助式”，即學(xué)員的自主學(xué)習(xí)?！白灾毙问皆谥T環(huán)節(jié)中均有廣泛應(yīng)用?！白灾毙问皆凇盎貚彶僮鲗嵺`”中尤為重要。校長培訓(xùn)工作的最終目標(biāo)是服務(wù)于基礎(chǔ)教育的改革和發(fā)展，服務(wù)于校長隊伍素質(zhì)的提高。因此，學(xué)習(xí)后對學(xué)員提出要求，要求他們聯(lián)系本校實際或?qū)懗霭咐?；或結(jié)合自身工作實際，將工作中亟待解決而又不容易解決的難題作為研究對象是十分必要的。在此基礎(chǔ)上，還可以聘請有關(guān)專家進行有針對性的指導(dǎo)。農(nóng)夫山泉的培訓(xùn)模式基層內(nèi)部輪訓(xùn) 在農(nóng)夫山泉的銷售隊伍中，逐漸形成了一種獨具特色的基層內(nèi)部輪訓(xùn)制度。也就是說，在各個銷售大區(qū)，城市經(jīng)理給業(yè)務(wù)主管培訓(xùn)，業(yè)務(wù)主管給業(yè)務(wù)員培訓(xùn)，通過這樣的基層培訓(xùn)，吸收好的經(jīng)驗，選拔發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的基層培訓(xùn)師和培訓(xùn)教案在全國推廣。 “農(nóng)夫”的培訓(xùn)理念認(rèn)為，培訓(xùn)部的主要職責(zé)是建立行之有效的培訓(xùn)體系，而不是主講。作為公司，每一塊工作均有不同的需求，不同的培訓(xùn)目的和要求，而在這些崗位上不乏優(yōu)秀的人才，他們是這一方面的專家，通過把他們給相關(guān)崗位的員工進行培訓(xùn)指導(dǎo)，效果肯定比培訓(xùn)師更為明顯。 據(jù)悉，在今后幾年，內(nèi)部輪訓(xùn)模式將在農(nóng)夫山泉公司各個職能部門大力推廣。因為內(nèi)部輪訓(xùn)的培訓(xùn)模式既可以督促各崗位上的優(yōu)秀人才對自己熟悉的工作去總結(jié)歸納，又能夠使得受訓(xùn)員工根據(jù)實際需求獲得操作性強的指導(dǎo)，這樣既是對管理者的績效考核，也有利于公司形成良好的學(xué)習(xí)氛圍。 拓展培訓(xùn) 農(nóng)夫山泉比較鐘情于這一體驗式的拓展培訓(xùn)，已經(jīng)先后與北京、杭州幾家拓展培訓(xùn)公司建立了業(yè)務(wù)聯(lián)系。 近幾年來，野外拓展培訓(xùn)在我國流行起來，但主要集中在知識密集型的高科技企業(yè)和大型外資企業(yè)，本土飲料企業(yè)當(dāng)中全面開展拓展培訓(xùn)的還是比較少的。 農(nóng)夫山泉公司率先全面引進拓展培訓(xùn)，在新員工的入職培訓(xùn)中，拓展培訓(xùn)是不可或缺的一環(huán)；另外對于高層管理人員，公司也時常通過拓展培訓(xùn)加強團隊凝聚力。這位“農(nóng)夫”認(rèn)為，戶外拓展培訓(xùn)課程應(yīng)該成為企業(yè)改善員工心里素質(zhì)和團隊合作意識的培訓(xùn)方法之一，將一些戶外冒險性活動引入到公司的培訓(xùn)課程中，可以使員工挑戰(zhàn)戶外體驗項目，確立信心，發(fā)揮自我潛能，并培養(yǎng)團隊合作精神。通過向員工全面開展拓展培訓(xùn)，也提升企業(yè)的活力和創(chuàng)造力，提高管理人員的整體作戰(zhàn)能力，并讓員工之間相互更加了解，提高工作效率，從而達(dá)到提升企業(yè)生產(chǎn)力的目的。第三代培訓(xùn)模式 以員工為中心的差異化培訓(xùn)浮出水面第三代管理培訓(xùn)模式的明顯標(biāo)志是以員工為中心，在素質(zhì)模型、崗位分析的基礎(chǔ)上來設(shè)計確定公司各崗位的素質(zhì)勝任力標(biāo)準(zhǔn)，然后對從事不同工作崗位員工的差異性能力進行評估，從而得出各員工的培訓(xùn)需求，再進行歸納總結(jié)，形成計劃性的培訓(xùn)模塊?？紤]培訓(xùn)成本，將同一類或相近需求的員工集中訓(xùn)練，有多項能力提升需求的員工由公司組織參加完相應(yīng)的一系列培訓(xùn)，然后進行員工回任后的表現(xiàn)評估。達(dá)不到素質(zhì)要求的，安排進行再培訓(xùn)。這樣形成一個差異性的、持續(xù)的、環(huán)回的培訓(xùn)體系。一、應(yīng)以員工為中心進行差異化整合培訓(xùn) 不管企業(yè)組織何種性質(zhì)的培訓(xùn)，其參與對象都是員工。所以，現(xiàn)代培訓(xùn)需要以員工為中心，員工個人由培訓(xùn)客體變成主體，企業(yè)通過提高員工價值進而提升企業(yè)價值。員工可以選擇不同的學(xué)習(xí)方式、選擇適合自己的課程內(nèi)容、環(huán)境和老師，公司提供咨詢和引導(dǎo)。 所有的管理者都在思考這個問題：員工進入一個企業(yè)，他所創(chuàng)造的價值與進入另一家公司為什么會有不同？甚至天壤之別？企業(yè)管理應(yīng)該由過去的管理控制變成管理引導(dǎo)，為員工營造一個適宜每個人發(fā)展的優(yōu)越環(huán)境，幫助員工一起來通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)提升價值。培訓(xùn)事業(yè)必將在現(xiàn)代發(fā)生巨大變革，企業(yè)必須掌握培訓(xùn)變革的趨勢，才能造就新經(jīng)濟下的卓越人才。變“我能做什么，我能培養(yǎng)出什么樣的人”為“需要我做什么，需要我培養(yǎng)出什么樣的人”。二、有代表性的三種培訓(xùn)模式 以德國為代表的“雙元制”模式。“雙元制”是指職業(yè)學(xué)校和企業(yè)等校外實踐場所來共同進行教育培訓(xùn)的模式。 以英國、澳大利亞為代表的“”模式，即能力本位的教育和培訓(xùn)。依賴職業(yè)能力分析的結(jié)果，確立權(quán)威性國家能力標(biāo)準(zhǔn)，通過與這些標(biāo)準(zhǔn)相比較來確定員工的等級水平。 以美國、加拿大為代表的模式，即以能力為基礎(chǔ)的教育，是現(xiàn)在廣泛應(yīng)用于北美的模式。以職業(yè)分析、能力分析為主，目標(biāo)具體，研究能干什么，員工自主學(xué)習(xí)為主，老師幫助指導(dǎo)，考慮個人需要，及時反饋，動態(tài)控制，強調(diào)以崗位群所需的職業(yè)能力培養(yǎng)為核心。三、三種典型的課程設(shè)計 目前，國外最典型的課程設(shè)計有加拿大模式、德國模式和美國模式。 加拿大的課程設(shè)計程序，首先是企業(yè)聘請行業(yè)中具代表性的專家組成專業(yè)委員會，按照崗位群的需要，層層分解，確定從事這一崗位所應(yīng)具備的能力，明確培養(yǎng)目標(biāo)。然后，再由企業(yè)組織相關(guān)人員，將相同、相近的各項能力進行總結(jié)、歸納，構(gòu)成可以在一定時期內(nèi)完成的教學(xué)培訓(xùn)模塊；最后，將課程排序，按基礎(chǔ)、專業(yè)和實際工作需要的順序排列，構(gòu)成課程大綱。 德國的培訓(xùn)課程設(shè)計，是以職業(yè)活動的行為過程為導(dǎo)向，將基礎(chǔ)知識、專業(yè)知識合理地組合成一個專業(yè)技術(shù)知識體系。普通理論課的內(nèi)容較為淺顯，專業(yè)必修課門類雖少，卻幾乎覆蓋了專業(yè)所需的所有理論，普通理論與專業(yè)實踐的課時之比為。 美國的培訓(xùn)課程設(shè)計中，強調(diào)實用性，課程設(shè)置適應(yīng)“應(yīng)知、應(yīng)會”的要求，開設(shè)綜合課程和技術(shù)性課程，并且技術(shù)性課程比例不斷上升。基礎(chǔ)與技術(shù)課之比在，理論課與實驗課之比在，課程內(nèi)容從工作崗位需要出發(fā)來安排。 迪斯尼的員工培訓(xùn) 從1955年沃特。迪斯尼在美國洛杉磯創(chuàng)建世界上第一個生產(chǎn)歡樂的主題公園迪斯尼樂園，到1971年在美國佛羅里達(dá)州奧蘭多創(chuàng)建迪斯尼世界，1983年的日本東京迪斯尼和1992年的法國巴黎迪斯尼，迪斯尼名震全球，成為世界旅游業(yè)主題公園中的一張王牌。據(jù)統(tǒng)計，上述四家迪斯尼1999年接待游客8000多萬人次。而且據(jù)調(diào)查，到迪斯尼參觀的人有百分之七十會再度光臨。面對激烈的旅游市場競爭，是什么力量使得迪斯尼經(jīng)久不衰，執(zhí)主題公園之牛耳呢？實際上，迪斯尼成功的秘密武器就是給游客提供優(yōu)質(zhì)、高效、細(xì)致的服務(wù)，而這種服務(wù)品牌的形成則得力于迪斯尼嚴(yán)格、系統(tǒng)的員工培訓(xùn)。 我國的主題公園為什么短命的多，長壽的少，表面上看，問題好象是在投資、項目、設(shè)計、客源等方面，但實際上員工的素質(zhì)問題也是一個很重要的方面。隨著香港迪斯尼建成時間的日益臨近，研究迪斯尼的員工培訓(xùn)，對于我們改進主題公園和人文景觀的經(jīng)營管理與服務(wù)，具有十分重要的借鑒意義。 一、員工培訓(xùn)迪斯尼的價值工程迪斯尼對員工的培訓(xùn)首先不是著眼于其素質(zhì)和水平的提高，而是把它作為企業(yè)價值觀和企業(yè)精神教育的一種重要手段。所以，迪斯尼對所有員工的培訓(xùn)開始都是近乎宗教式的灌輸，培訓(xùn)并成為企業(yè)長期堅持的核心價值工程之一。 迪斯尼要求每一個員工，不論是新聘任的副總裁還是入口處收票的業(yè)余兼職短工，都要接受由迪斯尼大學(xué)教授團的新員工企業(yè)文化訓(xùn)練課，以便讓他們認(rèn)識迪斯尼的歷史傳統(tǒng)、成就、經(jīng)營宗旨與方法、管理理念和風(fēng)格等。 在幾天的培訓(xùn)中，所有新聘員工需要馬上學(xué)會下列新的迪斯尼語言：員工是“演員”；顧客是“客人”；一群人是“觀眾”；一班工作是一場“表演”；一個職位是一個“角色”；一個工作說明是一個“腳本”；一套制服是一套“表演服裝”；人事部是“制作部”；上班是“上臺表演”；下班是“下臺休息”等。 通過這種從文化、精神，到角色、語言的培訓(xùn)，迪斯尼所有的員工都會對企業(yè)有一個比較深入的了解，為他們以后更好地適應(yīng)迪斯尼的工作打下良好的心理基礎(chǔ)。 二、新員工培訓(xùn)一般來說，迪斯尼的新員工培訓(xùn)都安排在特別設(shè)計的貼滿創(chuàng)始人沃特。迪斯尼肖像和他最出名的角色（例如米老鼠、白雪公主和七個小矮人等）的訓(xùn)練室里進行，經(jīng)過精心挑選的培訓(xùn)導(dǎo)師用認(rèn)真編寫的腳本和特殊語言，通過反復(fù)提問及回答的方式來強化新員工加深對迪斯尼的個性、歷史傳統(tǒng)、神話等的認(rèn)識。最典型的對話練習(xí)如：導(dǎo)師：眾所周知，麥當(dāng)勞生產(chǎn)漢堡包。迪斯尼生產(chǎn)什么呢？ 新員工：迪斯尼給人們帶來歡樂！ 導(dǎo)師：對極了。我們給人們帶來歡樂。不管他們是誰，說什么語言，干什么工作，從哪里來，什么膚色，都要在此讓他們高興。你們不是被請來做工的，你們每一個都是來我們的節(jié)目中扮演一個角色的。 在這種反復(fù)強化的訓(xùn)練中，迪斯尼的宗旨（迪斯尼給人們帶來歡樂）已經(jīng)被灌輸進每個被培訓(xùn)者的腦海里，并融化到血液中。在員工以后漫長歲月的工作中，心靈深處總有一個隨時提醒自己的預(yù)警系統(tǒng)自己的責(zé)任就是給人們帶來歡樂。在迪斯尼大學(xué)的課本中，員工還可以讀到這樣的訓(xùn)練語言：“在迪斯尼我們可能會工作勞累，但是從來都不會厭倦。即使在最辛苦的日子里，我們也要表現(xiàn)高興，要露出發(fā)自內(nèi)心真誠的微笑?！?經(jīng)過教室培訓(xùn)之后，每個新員工都要接受一段時間的個別專業(yè)訓(xùn)練，即使是一般收票及售票的工作也需要進行兩個星期的訓(xùn)練。而且培訓(xùn)后的課程考試非常嚴(yán)格，有時長達(dá)四到六個小時。經(jīng)過專業(yè)訓(xùn)練后，新員工到現(xiàn)場與一個熟練同事結(jié)為對子，老員工將進一步協(xié)助其適應(yīng)特定崗位的工作。 三、老員工培訓(xùn)對于已經(jīng)有一定經(jīng)驗的迪斯尼員工來說，他們需要接受的培訓(xùn)更多，從內(nèi)容到形式都非常豐富。當(dāng)然，大多數(shù)的培訓(xùn)課程都是針對員工自身素質(zhì)提高和職業(yè)生涯設(shè)計的要求予以設(shè)計和安排的，員工選擇的余地也比較大。比如在“生涯提升周”時，員工可以選擇上“未來生涯”課，這堂課會告訴員工，迪斯尼樂園中有些什么新的機會，以及該如何去準(zhǔn)備它。還有一種課程叫“應(yīng)征課程”，它培訓(xùn)員工如何做一份好的履歷表，如何透過履歷表推薦自己，以及如何與主試者面試。當(dāng)然還有“如何轉(zhuǎn)職”、“對著星星許愿”、“我們一路走來”等各種各樣的培訓(xùn)課程。通過這些培訓(xùn)，為員工們補充精力，使員工們充滿活力，在輕松的心態(tài)下辛勤工作，這也正是迪斯尼確?？腿四芡娴糜淇觳⑶易陨淼玫娇焖侔l(fā)展的重要原因. 到東京迪斯尼去游玩，人們不大可能碰到迪斯尼的經(jīng)理，門口賣票和剪票的也許只會碰到一次，碰到最多的還是掃地的清潔工。所以東京迪斯尼對清潔員工非常重視，將更多的訓(xùn)練和教育大多集中在他們的身上。從掃地的員工培訓(xùn)起 東京迪斯尼掃地的有些員工，他們是暑假工作的學(xué)生，雖然他們只掃兩個月時間，但是培訓(xùn)他們掃地要花天時間。學(xué)掃地 第一天上午要培訓(xùn)如何掃地。掃地有種掃把：一種是用來扒樹葉的；一種是用來刮紙屑的；一種是用來撣灰塵的，這三種掃把的形狀都不一樣。怎樣掃樹葉，才不會讓樹葉飛起來？怎樣刮紙屑，才能把紙屑刮的很好？怎樣撣灰，才不會讓灰塵飄起來？這些看似簡單的動作卻都應(yīng)嚴(yán)格培訓(xùn)。而且掃地時還另有規(guī)定：開門時、關(guān)門時、中午吃飯時、距離客人米以內(nèi)等情況下都不能掃。這些規(guī)范都要認(rèn)真培訓(xùn)，嚴(yán)格遵守。學(xué)照相 第一天下午學(xué)照相。十幾臺世界最先進的數(shù)碼相機擺在一起，各種不同的品牌，每臺都要學(xué)，因為客人會叫員工幫忙照相，可能會帶世界上最新的照相機，來這里度蜜月、旅行。如果員工不會照相，不知道這是什么東西，就不能照顧好顧客，所以學(xué)照相要學(xué)一個下午。學(xué)包尿布 第二天上午學(xué)怎么給小孩子包尿布。孩子的媽媽可能會叫員工幫忙抱一下小孩，但如果員工不會抱小孩，動作不規(guī)范，不但不能給顧客幫忙，反而增添顧客的麻煩。抱小孩的正確動作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要頂住頸椎，以防閃了小孩的腰，或弄傷頸椎。不但要會抱小孩，還要會替小孩換尿布。給小孩換尿布時要注意方向和姿勢，應(yīng)該把手?jǐn)[在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面別上別針，這些地方都要認(rèn)真培訓(xùn)，嚴(yán)格規(guī)范。學(xué)辨識方向 第二天下午學(xué)辨識方向。有人要上洗手間，“右前方，約米，第三號景點東，那個紅色的房子”；有人要喝可樂，“左前方，約米，第七號景點東，那個灰色的房子”；有人要買郵票，“前面約米，第十一號景點，那個藍(lán)條相間的房子”顧客會問各種各樣的問題，所以每一名員工要把整個迪斯尼的地圖都熟記在腦子里，對迪斯尼的每一個方向和位置都要非常地明確。 訓(xùn)練天后，發(fā)給員工把掃把，開始掃地。如果在迪斯尼里面，碰到這種員工，人們會覺得很舒服，下次會再來迪斯尼，也就是所謂的引客回頭，這就是所謂的員工面對顧客。會計人員也要直接面對顧客 有一種員工是不太接觸客戶的，就是會計人員。迪斯尼規(guī)定：會計人員在前兩三個月中，每天早上上班時，要站在大門口，對所有進來的客人鞠躬，道謝。因為顧客是員工的“衣食父母”，員工的薪水是顧客掏出來的。感受到什么是客戶后，再回到會計室中去做會計工作。迪斯尼這樣做，就是為了讓會計人員充分了解客戶。其它重視顧客、重視員工的規(guī)定：怎樣與小孩講話 游迪斯尼有很多小孩，這些小孩要跟大人講話。迪斯尼的員工碰到小孩在問話，統(tǒng)統(tǒng)都要蹲下，蹲下后員工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一個高度，不要讓小孩子抬著頭去跟員工講話。因為那個是未來的顧客，將來都會再回來的，所以要特別重視。怎樣送貨 迪斯尼樂園里面有喝不完的可樂，吃不完的漢堡，享受不完的三明治，買不完的糖果，但從來看不到送貨的。因為迪斯尼規(guī)定在客人游玩的地區(qū)里是不準(zhǔn)送貨的，送貨統(tǒng)統(tǒng)在圍墻外面。迪斯尼的地下像一個隧道網(wǎng)一樣，一切食物、飲料統(tǒng)統(tǒng)在圍墻的外面下地道，在地道中搬運，然后再從地道里面用電梯送上來，所以客人永遠(yuǎn)有吃不完的東西。這樣可以看出，迪斯尼多么重視客戶，所以客人就不斷去迪斯尼。去迪斯尼玩次，大概也看不到一次經(jīng)理，但是只要去一次就看得到他的員工在做什么。這就是前面講的，顧客站在最上面，員工去面對客戶，經(jīng)理人站在員工的底下來支持員工，員工比經(jīng)理重要，客戶比員工又更重要，這個觀念人們應(yīng)該建立起來。恒偉公司的員工培訓(xùn)計劃 恒偉股份有限公司是國內(nèi)知名的大型家電生產(chǎn)廠家，其代表產(chǎn)品恒偉微波爐除在國內(nèi)市場上占有很大份額以外，還遠(yuǎn)銷到歐洲、非洲、東南亞等地。公司進行股份制改造后，現(xiàn)在人員3400人左右。自公司股票公開上市以后，公司的發(fā)展非常迅速。1997年底，公司與中國科技大學(xué)商學(xué)院合作，對組織結(jié)構(gòu)進行了重新設(shè)計，從各個管理崗位上精簡下了200多人，使得機構(gòu)更加富有效率。1998年，公司又與中國科技大學(xué)商學(xué)院合作，研究公司下一步人員培訓(xùn)該如何做的問題，其目的是將公司建成學(xué)習(xí)型組織，將公司的發(fā)展建立在人員素質(zhì)的普遍提高之上。因為目前國內(nèi)微波爐行業(yè)的競爭已經(jīng)白熱化，幾家大型微波爐廠家競相角逐。如何在未來獲得競爭優(yōu)勢，是每個微波爐廠家都面臨的課題。恒偉在進行ISO9001認(rèn)證前后已進行了多年的培訓(xùn)，并對部分管理人員進行了MBA的課程培訓(xùn)，但公司總感到已有的培訓(xùn)效果不理想，培訓(xùn)總是缺乏主動性，常常跟著業(yè)務(wù)變化及公司大的決策變動而變化，計劃性較差，隨時性和變動性很大。而且公司也感到將來競爭優(yōu)勢的取得要依靠人員素質(zhì)的大幅度提高，同時在公司的經(jīng)營與發(fā)展中也遇到了一些現(xiàn)實的問題，希望能夠通過培訓(xùn)加以解決。有鑒于此，公司決定開展為期三年的公司全員大培訓(xùn)。 一、公司已有培訓(xùn)體系與人員結(jié)構(gòu) 1. 公司三級培訓(xùn)體系如下所示： 一級培訓(xùn) 內(nèi)容：具有共性的培訓(xùn)。 具體任務(wù)： （1）新員工進廠培訓(xùn)； （2）整個公司計劃進行的培訓(xùn)a； （3）二、三級培訓(xùn)做不了的培訓(xùn)； （4）關(guān)鍵崗位培訓(xùn)b。 組織者：公司的人力資源部 培訓(xùn)量：大 師資：由人力資源部統(tǒng)一任命，比較規(guī)范 二級培訓(xùn) 內(nèi)容：對本部門或本分廠所涉及的專業(yè)技術(shù)進行培訓(xùn)，包括崗前、崗中、崗后培訓(xùn)。 具體任務(wù)： （1）本部門系統(tǒng)的人員工藝、技術(shù)培訓(xùn)； （2）公司下達(dá)的培訓(xùn)任務(wù)； （3）職工的崗前培訓(xùn)。 組織者：各部門、各分廠 培訓(xùn)量：中 師資：師資選擇不很規(guī)范，穩(wěn)定性較差 三級培訓(xùn) 內(nèi)容：重點是針對操作工人進行的。 具體任務(wù)： （1）一般人員的上崗培訓(xùn)； （2）公司下達(dá)的培訓(xùn)任務(wù)。 組織者：各部門、各分廠 培訓(xùn)量：小 師資：師帶徒，規(guī)范性就更弱 種類：各級培訓(xùn)都有基礎(chǔ)培訓(xùn)與提高性培訓(xùn)，并進行不同形式的考試與考核。有些培訓(xùn)在公司內(nèi)部做不了的或者是由國家規(guī)定必須到國家規(guī)定的機構(gòu)進行培訓(xùn)的，則由公司派出學(xué)習(xí)與培訓(xùn)。 教材：部分是公司自己編寫的，部分是采用外部的。公司自編教材更新速度不夠快。而采用外部的教材，則因各個教師的取向而定，相互之間差異性比較大。 注：a：如公司1997年底進行的管理人員的微機培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)干部講座等。 b：主要是指一些特殊工種的培訓(xùn)，包括鍋爐房人員、配電房人員、污水處理站人員、焊工、叉車司機、電梯開啟人員等。 對公司已有的培訓(xùn)體系有以下說明： 培訓(xùn)計劃的制定。每年年底由各部門、各分廠及車間分別上報自己下一年度的培訓(xùn)計劃，由人力資源部匯總，并根據(jù)公司整個培訓(xùn)的資源與發(fā)展需要而進行一定的調(diào)整，從而制定出下一年度的培訓(xùn)計劃。但在執(zhí)行培訓(xùn)計劃時，還會根據(jù)公司業(yè)務(wù)經(jīng)營的需要而進行適時的調(diào)整與改變。 公司還與安徽大學(xué)合作，建立恒偉經(jīng)濟學(xué)院與恒偉未來學(xué)院，每年都要為公司進行人員培訓(xùn)，尤其是對中高層管理人員的培訓(xùn)。 2.恒偉公司人員分布 公司決策層9人（公司一級領(lǐng)導(dǎo)） 公司中層管理人員132人（公司各職能部門管理骨干與管理人員） 車間主任26人（各車間的正副主任） 車間班組長99人（各車間的正副班組長） 車間管理人員27人（車間里的事務(wù)性管理人員） 科技人員114人（研究所的研究人員與車間的技術(shù)員） 銷售人員340人（銷售公司的人員、內(nèi)勤50、外勤290） 售后服務(wù)人員91人（維修人員、內(nèi)勤50、外勤41） 一線生產(chǎn)工人2395人（生產(chǎn)線的工人） 重要鋪助技能崗位242人（鍋爐、計量、焊工、叉車司機、污水處理等） 合計：3475人 二、公司已有培訓(xùn)存在與面臨的問題 （1）公司因政府安排而兼并了安徽塑料二廠，其800多名職工也就進了恒偉，恒偉將其安排到各個部門與車間。由于這些職工過去在塑料總廠的有效工作時間每天不到四小時，而進入恒偉后每天要正正規(guī)規(guī)地工作八小時，這樣他們就有些不適應(yīng)。公司中部分車間管理人員在管理方法上又較簡單，結(jié)果造成部分新進入的職工思想波動，同時對原公司職工的思想也產(chǎn)生了沖擊。此外公司又在昆明兼并了一家企業(yè)，開出了一條生產(chǎn)線，這樣在本部之外又有一個生產(chǎn)地點。公司打算對這些新進入公司的人員進行系統(tǒng)而有效的培訓(xùn)，以使這些人員完全融入恒偉的文化之中。 （2）公司的生產(chǎn)工藝設(shè)計與規(guī)定都很完備，但工藝方面的問題還是時有發(fā)生，給企業(yè)帶來較大損失。公司的生產(chǎn)是流水線作業(yè)，工藝已經(jīng)成熟，對每個職工的操作要求不是太高，關(guān)鍵是工藝的貫徹和工作責(zé)任心問題。而在一線工人的調(diào)查會上，有的工人認(rèn)為自己的工作很忙、很累，有的認(rèn)為業(yè)余文娛活動太少，有的職工認(rèn)為他們的積極性與主動性還沒有完全發(fā)揮出來。 此外一線職工中正式工對車間管理人員將他們與臨時工一樣看待有想法。臨時工都是農(nóng)民，沒有什么技術(shù)，主要就是體力好，而正式工有一定的技術(shù)，要正式工與臨時工一樣干體力活他們認(rèn)為不是很妥。公司希望利用培訓(xùn)與教育來解決這些問題。 （3）中層管理人員工作繁忙，經(jīng)過上次組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)，每個部門的人員大大精簡，提高了辦事效率；但同時也使每個人的工作量增加了，各個崗位都是一個蘿卜一個坑，離不開。這對于他們進行培訓(xùn)來說是一個難題，即培訓(xùn)與提高沒有時間進行。如公司在1997年初抽調(diào)了幾十名中層管理人員進行MBA課程培訓(xùn)，由于他們都是各部門的骨干，所以很多人常常沒有時間參加，效果自然也就不理想。公司對管理人員進行培訓(xùn)時還面臨一些其他困難：部門之間的工作職責(zé)與人員的專業(yè)都不一樣，放在一起培訓(xùn)，缺乏培訓(xùn)的針對性，單獨培訓(xùn)又因每個部門的人員較少而造成培訓(xùn)成本太高。這是對中層人員進行培訓(xùn)所遇到的另一個難題。 （4）銷售人員常年在外且分散于全國各地，一部分是由公司其他部門與崗位轉(zhuǎn)過去的，這些人對公司的文化有一定的認(rèn)同感。另一部分人則是進入公司后直接進入銷售崗位的。第二部分人中大多是大學(xué)畢業(yè)分配來的，也有的是從別的企業(yè)或公司轉(zhuǎn)過來的； 他們來了以后，一般就進行一個月的業(yè)務(wù)培訓(xùn)與恒偉文化的教育，對恒偉還沒有深入的體驗與認(rèn)識，對恒偉文化的認(rèn)同還比較淺，就又被派往全國各地，常年在外，基本上很少回來，因而缺少對恒偉本部的深入了解與感受的機會。銷售人員工作地點非常分散，一個省常常只有七、八個銷售員，每個人要管很大一片地方，很難抽身回來接受公司的培訓(xùn)；但他們在市場上又會遇到這樣那樣的問題，如競爭對手新的競爭舉措、經(jīng)銷商的變化、銀行改制等等，他們需要學(xué)習(xí)新的知識與技能，但公司又不能將他們拉回來集中培訓(xùn)；這就使一些問題反復(fù)出現(xiàn)而得不到解決，如有的問題在同一個地方反復(fù)出現(xiàn)，有的問題在此地解決了，在彼地又出現(xiàn)。另外一些老的銷售員在外面時間一長，養(yǎng)成了一些不好的工作習(xí)慣，還有些銷售員則有一些思想問題，覺得自己付出很多，公司卻沒有給他充分的回報。這些因素沒有及時得到解決，不僅影響了老的銷售員的工作，而且對新分去的銷售員也產(chǎn)生了不好的影響。 （5）技術(shù)人員分為兩塊，一塊在技術(shù)研究與開發(fā)部，另一塊則是分布在車間里，是車間的技術(shù)員。研究與開發(fā)部的技術(shù)人員重在研究與開發(fā)，而車間技術(shù)人員重在解決車間里的技術(shù)問題，但兩類人員還會相互流動。對他們兩類人員的培訓(xùn)該不該有所區(qū)別呢?此外還有新老技術(shù)員培訓(xùn)的差異問題：老的技術(shù)人員中很多已經(jīng)接受過培訓(xùn)，但需要提高；新進來的技術(shù)人員則需要從基礎(chǔ)的東西開始進行培訓(xùn)。 在過去的培訓(xùn)方法中，有的是請國內(nèi)的專家來交流，但效果不理想；有的是派人員到外面培訓(xùn)或者到國外學(xué)習(xí)，但人員又不能太多：這就使得技術(shù)人員下一步的培訓(xùn)困難較大。 （6）公司的一線職工有正式工與臨時工。臨時工的聘請季節(jié)性較強，他們大都是農(nóng)民，流動性較大，培訓(xùn)了很長時間，弄得不好他們走了，前面的培訓(xùn)也都白干了；所以現(xiàn)在的辦法是對他們進行很短的進廠培訓(xùn)，然后放到車間由車間進行崗位技能培訓(xùn)和上崗學(xué)習(xí)。往往是公司因此而培訓(xùn)了一批農(nóng)民工，但他們的穩(wěn)定性較差，有些已經(jīng)成為熟練工，流走以后，對公司產(chǎn)生一定的損失。這是下一步培訓(xùn)所必須解決的問題。 （7）對成批進來的人員可以一下子集中培訓(xùn)，但對分散的、零星進來的人員卻不能對他們進行及時培訓(xùn)，只能等人數(shù)湊到一定數(shù)量以后再集中進行進廠培訓(xùn)。這會產(chǎn)生有些人進廠以后很長時間對企業(yè)都不甚了解的情況。由于過去的培訓(xùn)系統(tǒng)性不強，效果不理想，計劃常常因情況變化而變化，沒有形成一個培訓(xùn)方面的有效制度，激勵與監(jiān)督機制也沒有建立起來，培訓(xùn)往往有走過場的味道，培訓(xùn)完了就完了，沒有看到效果。到底怎樣培訓(xùn)才能起到理想的效果，一直是困擾公司的難題。奧的斯公司儲備新員工培訓(xùn)發(fā)展方案目前在中國，許多跨國公司都在從其他國家或地區(qū)引進人才，但是奧的斯在中國的目標(biāo)卻是要成為人才的輸出公司。怎樣才能成為一個人才的輸出地？奧的斯有許多正在執(zhí)行的人力資源計劃，包括人才招募、培養(yǎng)與發(fā)展計劃。作為世界上最大的電梯公司，奧的斯從2003年開始校園招聘。隨著中國業(yè)務(wù)的迅速增長，新招聘大學(xué)生的人數(shù)以每年100%的速度增長，僅2005年新入職的大學(xué)生就達(dá)到400余人。為了使這些新人盡快適應(yīng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展，同時也使這些大學(xué)生們在職業(yè)生涯的起步階段走得更穩(wěn)，為今后發(fā)展打下良好基礎(chǔ)，奧的斯實施了系統(tǒng)的新員工發(fā)展培訓(xùn)計劃，全面培養(yǎng)應(yīng)屆畢業(yè)生的技能及素質(zhì)。 奧的斯的新員工培訓(xùn)分為如下幾個步驟：1，來自全國各地的大學(xué)生入職后，首先匯聚到天津總部全國培訓(xùn)中心參加為期兩周的入職培訓(xùn)。培訓(xùn)中心根據(jù)學(xué)生們的背景和好學(xué)的心理，在兩周的培訓(xùn)中不僅介紹奧的斯的主要業(yè)務(wù)、產(chǎn)品知識，并系統(tǒng)地講述奧的斯的企業(yè)經(jīng)營理念、安全規(guī)范、商業(yè)道德等方面的知識，還開設(shè)了工作態(tài)度、客戶服務(wù)、溝通技巧等工作技能課程。精心組織的戶外拓展訓(xùn)練，培養(yǎng)了新員工的團隊合作精神，磨練了個人意志，同時也在他們中間建起了跨越公司和部門的友好的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)。2，入職培訓(xùn)結(jié)束后，這些意氣風(fēng)發(fā)的新人被輸送到集團各分支機構(gòu)和職能部門。為了培養(yǎng)他們快速有效地承擔(dān)起崗位角色，除了在部門內(nèi)部接受各種專業(yè)培訓(xùn)和在崗訓(xùn)練，在接下來的兩年時間中，隨著工作知識的積累，培訓(xùn)中心還會每半年為他們組織深入培訓(xùn)課程，詳盡介紹公司業(yè)務(wù)流程、新的運營狀況、專業(yè)工作技巧，調(diào)查工作滿意度，及時補給能量。同時，公司高級管理層還定期與新員工們進行面對面的交流，聽取他們對工作及公司發(fā)展的意見和期望，幫助他們明確方向，解決、指點工作和個人職業(yè)發(fā)展中的困難與困惑；各公司的人力資源部和培訓(xùn)人員也與這些新員工進行溝通，引導(dǎo)他們，幫助他們，并定期將他們的意見匯總，隨時反映給管理層，以供改進工作參考。3，為了在日常工作中對新畢業(yè)的學(xué)生們給予持續(xù)的激勵和輔導(dǎo)，培訓(xùn)中心通過每月編輯的電子培訓(xùn)刊物(E-Magazine)不斷向他們傳遞工作方法和自我激勵與發(fā)展的信息，協(xié)助他們穩(wěn)步地完成從學(xué)生到公司所需要的職業(yè)員工的角色轉(zhuǎn)換。4，奧的斯在幫助畢業(yè)生盡快適應(yīng)新環(huán)境、快速成長而提供各種學(xué)習(xí)與發(fā)展機會的同時，也對他們的工作技能和業(yè)績表現(xiàn)進行緊密的跟蹤與評估，從而確保培養(yǎng)和保留符合公司發(fā)展需要的具有勝任能力的人才。培訓(xùn)中心與各部門合作為每一名應(yīng)屆畢業(yè)生都設(shè)立了長達(dá)兩年的評估跟蹤系統(tǒng)，那些具有發(fā)展?jié)撡|(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)才能的骨干力量將會被甄選出來，優(yōu)先得到輪崗和晉升的機會。奧的斯認(rèn)為，使員工去留的原因有很多，建立員工的忠誠度是重要原因之一，因此公司必須對員工有所投資，即投資員工的未來，幫助員工實現(xiàn)夢想。奧的斯就能因此吸引到最好的員工，這也是奧的斯在市場競爭中占有更大優(yōu)勢的奧秘。 麗嘉酒店：以員工學(xué)習(xí)再造企業(yè) 現(xiàn)在該是停止走老路的時候了！ 相隔16年，邁克爾。哈默（Michael Hammer）和麗嘉酒店集團（The Ritz-Carlton Hotel Company， L.L.C）發(fā)出了同樣的“再造”宣言。不過，后者的再造工程早已超越哈默最初的定義。 這位再造企業(yè)的作者，也是麻省理工學(xué)院的計算機教授，于1990年開創(chuàng)性的提出：為了取得經(jīng)營業(yè)績的戲劇性提高，企業(yè)應(yīng)該再造經(jīng)營運用現(xiàn)代信息技術(shù)的力量急劇地重新設(shè)計每項業(yè)務(wù)的核心流程。 技術(shù)及其對流程的再造，從此成為不少企業(yè)的“法寶”，也成為大裁員的一個借口。真正的大師在于自我“再造”。哈默很快認(rèn)識到自己對“人”考慮太少，并在隨后的著作中加以修正。 從技術(shù)向人的重心轉(zhuǎn)移，也集中反映于麗嘉由2006年7月起步的再造之路：流程再造來自技術(shù)，技術(shù)刷新始自每一位員工。培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，或者說“再造員工”正是一切改變之源。 培訓(xùn)點線面 難以適應(yīng)新流程、新文化？或許這不僅不是員工的錯，反而證明了此前培訓(xùn)的好效果?，F(xiàn)在的問題是，如何利用培訓(xùn)“再造”新慣性。 首先是“面”：找準(zhǔn)新方向是再造企業(yè)的第一步，也是再造員工的基礎(chǔ)。方向既定，所有員工需接受統(tǒng)一培訓(xùn)。 作為傳統(tǒng)高端酒店的代表，麗嘉酒店自稱的“企業(yè)文化的一點兒改變”可能嚇跑客人，更可能難住多年謹(jǐn)守“黃金標(biāo)準(zhǔn)”的一線員工。但集團副總裁Diana Oreck仍堅定地表示，“我們不再明確的告訴你怎樣讓客人滿意”，而是讓員工以更個性化的方式服務(wù)于更個性化的顧客。為此，上海的波特曼麗嘉酒店費時半年才分批完成700多名員工的培訓(xùn)。 如哈默在2001年時所說：“生意興隆的將是這些企業(yè)他們以面向顧客、服務(wù)顧客和方便顧客為宗旨來再造企業(yè)?！睘闃淞⑷乱庾R，這種全員培訓(xùn)無異于入職培訓(xùn)。 其次是“線”：從高層開始再造員工，將顧客導(dǎo)向?qū)訉臃纸獾礁骷墕T工的日程表。 作為個性化戰(zhàn)略的一部分，麗嘉不再千店一面。每家酒店都被要求根據(jù)所在地環(huán)境，確定并布置一個獨特的“主題”。例如，位于加州葡萄酒之鄉(xiāng)的半月灣酒店以“海灘上的火與酒”為主題，客人可以在陽臺飲佳釀、賞篝火?？傊熬频甑拿考露寂c此（主題）相關(guān)，從燈光、制服到建筑外觀?！备骶频甑目偨?jīng)理及創(chuàng)意總監(jiān)因此參加了為期一天的相關(guān)培訓(xùn)。 這種高層的集中培訓(xùn)，既是再學(xué)習(xí)，也是新文化、新戰(zhàn)略、新流程沿權(quán)力路線落實的催化劑。 最后是“點”：以案例學(xué)習(xí)突破重點難點，用小組討論明確新標(biāo)準(zhǔn)、新流程如何執(zhí)行。 “我們遇到的最大困難就是對于自由度和靈活度的尺度感覺非常模糊。”麗嘉的上海員工遇到的問題不是個案。之前，該酒店著名的黃金標(biāo)準(zhǔn)包括20條基本守則，詳細(xì)到規(guī)定了客人說thank you時，員工不能回答you are welcome，而要說my pleasure.現(xiàn)在，為了更人性化的服務(wù)，員工不得不拋開一切明文規(guī)定，去摸索怎樣才是自然真誠的待客之道。 培訓(xùn)中的案例討論不可能回答所有問題，但這種相互學(xué)習(xí)、重點突破，無疑增加了員工接受再造的勇氣和底氣。 向錯誤學(xué)習(xí) 企業(yè)再造，需要從整個業(yè)務(wù)流程中挖掘每個崗位的潛能。無疑，員工個人將擔(dān)負(fù)更大的責(zé)任。恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)后續(xù)措施可以營造“持續(xù)改進”的學(xué)習(xí)氛圍，幫助員工化壓力為動力。 再造即創(chuàng)新，其中的失誤在起步階段必然增加。麗嘉意識到了這一點，他們對待失誤的方式不是指責(zé)，而是及時指出、及時修正。工作工程就是向錯誤學(xué)習(xí)的過程。 一方面在于公司從上到下的態(tài)度，以構(gòu)成最適于企業(yè)及員工再造的非正式環(huán)境。 在麗嘉內(nèi)部，工作中的失誤被統(tǒng)稱為一個卡通味道的“BIVs先生”，也就是breakdowns（挫折）， inefficiencies（低效）， variations（不合拍）三個單詞的縮寫。這讓每位員工能夠以學(xué)習(xí)的心態(tài)直面每次失誤，并且保證每個可能影響再造全局的失誤被及時上報，而不是被掩蓋起來。 另一方面，常規(guī)性的正式學(xué)習(xí)體系，為員工再造提供了良好的成長平臺。 麗嘉的全球每一家酒店、每一個部門、每一天都會舉行一次例會。會議中，員工們一般會學(xué)習(xí)討論當(dāng)日黃金標(biāo)準(zhǔn)、名人名言、客人滿意度指數(shù)、酒店營業(yè)數(shù)據(jù)、昨日客人投訴、當(dāng)日客人特殊喜好等，以保證全球員工對再造過程中的公司文化保持統(tǒng)一認(rèn)識。當(dāng)然，討論也包括最近出現(xiàn)頻率最高的“BIVs先生”是何類型。 現(xiàn)在，越來越多的企業(yè)正加入麗嘉的學(xué)習(xí)式再造，以實踐呼應(yīng)著大師們十年前的反思。就在哈默著手再造自己的“再造”理論時，1997年的彼得。圣吉這樣描述21世紀(jì)的企業(yè)： “傳統(tǒng)的命令控制模式的企業(yè)很難帶領(lǐng)我們進入二十一世紀(jì)?？偛脗冊僖膊荒芷笸妹畹姆绞饺ゼ钕聦僮兏?。逐漸地，成功的組織將把競爭優(yōu)勢建立在少控制、多學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上。這樣，我們就必須重新思考領(lǐng)導(dǎo)和學(xué)習(xí)?！?植根于員工的學(xué)習(xí)型組織，將讓企業(yè)走上再造新途。最終，學(xué)習(xí)就是再造的同義詞，而企業(yè)再造將成為一個持續(xù)改進的良性循環(huán)，不再只是一次次激動人心的“革命宣言”。培訓(xùn)體系與企業(yè)大學(xué)創(chuàng)建實務(wù)訪談主持：碧海藍(lán)天王 嘉賓：yolanda，某零售企業(yè)學(xué)院課程研發(fā)經(jīng)理，歷任知名企業(yè)資深培訓(xùn)經(jīng)理，擅長培訓(xùn)體系的搭建及推行，具有很深的培訓(xùn)理論和實戰(zhàn)培訓(xùn)經(jīng)驗。 中人網(wǎng)：首先感謝嘉賓應(yīng)邀參加我們的訪談節(jié)目，按照慣律，請嘉賓介紹一下自己的職業(yè)經(jīng)歷和企業(yè)背景，重點介紹當(dāng)前企業(yè)背景和經(jīng)歷，謝謝！yolanda：好的，各位同仁大家好，非常榮幸能夠參加這個節(jié)目。也非常感謝主持人，感謝大家給我這個分享的機會。我簡單介紹一下，請大家指正。我2001年大學(xué)畢業(yè)，回到家鄉(xiāng)參加了教師招考，隨后被分配到一所高中學(xué)校任教，04年來到廣東加入一家大型IT公司擔(dān)任培訓(xùn)專員，隨后半年時間提升為培訓(xùn)經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)銷售團隊培訓(xùn)和激勵。公司是一家大型股份制高新技術(shù)企業(yè)。公司營運總部位于北京，是國內(nèi)發(fā)展早、規(guī)模大、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)廣、專業(yè)服務(wù)人員多的企業(yè)IT應(yīng)用服務(wù)運營商。06年被公司提拔做區(qū)域培訓(xùn)管理工作，主要負(fù)責(zé)13家公司培訓(xùn)組織和協(xié)調(diào)工作。07年初由于個人職業(yè)發(fā)展原因，離開了該公司，而轉(zhuǎn)型于一家零售民營企業(yè)。公司是一家源自深圳，專業(yè)從事女性時尚精品的連鎖機構(gòu)。自成立以來，秉承“精致女人，精品生活”的品牌理念，為繁忙的都市女性不斷提供具有個性和品位、引導(dǎo)潮流、貨真價實的國內(nèi)外知名商品。至今，公司已在華南區(qū)、西南、華東地區(qū)已擁有全資連鎖83家。公司07年初做了新的戰(zhàn)略調(diào)整，整個公司管理模式和營運模式也發(fā)生了非常大的變法，于是公司于07年年底成立了企業(yè)大學(xué)，而我的工作就是負(fù)責(zé)該學(xué)院的課程研發(fā)。建立講師團隊，以及推進企業(yè)文化建設(shè)。中人網(wǎng)：謝謝，從嘉賓的分享中，可以看成對于培訓(xùn)事業(yè)的執(zhí)著和熱愛，請問是什么動力或者原因支持你一直走在培訓(xùn)事業(yè)的發(fā)展之路？您剛才提到，07年初加入到新的公司，并開始了企業(yè)大學(xué)的籌建和到現(xiàn)在的負(fù)責(zé)課程的開發(fā)，目前，很多的民營企業(yè)都有籌建企業(yè)的計劃，也有不少在進行時當(dāng)中，能談?wù)勀鷮τ谂嘤?xùn)體系的理解，以及企業(yè)大學(xué)和培訓(xùn)體系之間的關(guān)系嗎？謝謝yolanda：其實原因非常簡單，從心底里熱愛培訓(xùn)工作，我把我的工作當(dāng)作自己的事業(yè)在經(jīng)營， 我想沒有培訓(xùn)工作更適合我的工作了。 企業(yè)大學(xué)是更為專業(yè)的培訓(xùn)模式，對于企業(yè)自身而言，通過這樣長期的、持續(xù)的系統(tǒng)工程，企業(yè)可以擁有可持續(xù)發(fā)展的高素質(zhì)人才，使企業(yè)具備做大做強的“底氣”。其實也可以簡單的理解為企業(yè)大學(xué)就是培訓(xùn)體系的一種實物呈現(xiàn)。企業(yè)大學(xué)是一種手段，它圍繞戰(zhàn)略而動。所有的工作其實都是圍繞一個企業(yè)的培訓(xùn)體系進行開展。 事實上，在構(gòu)建培訓(xùn)體系的過程中，要想讓這個房子搭建成功，需要做很多工作，就單單說其中一個評估體系的搭建，體系構(gòu)建者一定要考慮很多面，例如如何評估講師滿意率，如何提高培訓(xùn)組織滿意率，如何提高培訓(xùn)效果，課