采購合同談判設計.doc

采購管理課程設計題 目：采購供應商選擇設計及案例分析 姓 名： 楊曉彤 專 業(yè)： 工商管理（物流與供應鏈管理）班 級： 32100703 學 號： 32100703027 指導教師： 唐 勇 教授 2010年6月目 錄1采購的含義與供應市場環(huán)境1.1采購的含義11.2供應市場變化12采購供應商概述2.1供應商開發(fā)與選擇2 2.2供應商伙伴關系的含義2 2.3確立供應商伙伴關系3 2.4供應商關系管理戰(zhàn)略43采購供應商調查與選擇 定量分析法54供采購應商考評指標4.1經濟指標74.2質量指標74.3供貨指標75案例分析CF公司對供應商的調查與選擇8參考文獻10內容摘要本文分析了采購供應商開發(fā)與選擇是采購的核心職能，它直接關系到企業(yè)能否獲得優(yōu)質、低成本而且長期穩(wěn)定的資源的戰(zhàn)略問題，因此，供應商開發(fā)與選擇實質是如何同供應商建立長期合作關系。開發(fā)供應商一般包括供應商報價、資質認證、現(xiàn)場考察、潛在供應商評估及最終選擇供應商等程序。通過定量分析法分析，評價，供應商伙伴關系的管理最終必須程序化、規(guī)范法，要將供應商分析、供應商選擇、目標與計劃的制訂、供應商改進項目的實施與監(jiān)測、供應商關系的評估以及有關人員在供應商伙伴關系管理中的職責等用程序性文件的方式固定下來，作為采購供應商管理的一部分。關鍵詞：采購定量分析法，戰(zhàn)略管理，采購供應商評估1采購的含義與供應市場環(huán)境1.1采購的含義采購是經濟主體為滿足自身的某種需要，通過支付一定代價的方式向供應商換取商品或勞務的經濟行為，目的是以最少的支出獲得最大的收獲。采購過程是提出采購需求，選擇供應商，談判價格，確定交貨及相關條件，簽訂合同并按要求收貨及付款的過程。企業(yè)采購管理是企業(yè)為了實現(xiàn)生產或銷售計劃，在確保適當品質的條件下，從適當?shù)墓?，用適當?shù)膬r格，購入必需數(shù)量的物品或勞務所采取的一切管理活動。采購的總體目標是：它獲得的物料應該是貨真價實的（即滿足質量方面的要求），數(shù)量是符合要求的，并以準確的時間發(fā)送至準確的地點，物料必須來源合適的供應商（即一個可靠的、將及時地履行其承諾的義務的供應商）。同時，與之相適應地、還要獲得合適的服務（不僅僅是指采購之前，還包括成交之后），當然價格也必須是合理的。1.2供應市場變化 傳統(tǒng)的供求關系就是簡單的買賣關系，這種關系的理念就是以最便宜的價錢買最好的東西，其出發(fā)點為買賣雙方圍繞著生意討價還價，相互之間存在的是競爭關系，因此顧客往往將供應商看成是生意場上的對手或敵人。隨著社會的發(fā)展、技術的進步，供應市場在過去的幾十年中也發(fā)生了深刻的變化，具體體現(xiàn)為：技術飛速發(fā)展、產品開發(fā)周期越來越短、技術手段不斷更新；經濟全球化、市場國際化；新的資源不斷出現(xiàn)、資源利用率不斷提高；知識、信息的生產、分配和使用日趨強化，且以加速度走向世界一體化、網絡化；客戶需求呈現(xiàn)個性化趨勢；政治因素與經濟、市場的相互影響在不斷擴大化、國際化。 供應市場的變化迫使制造業(yè)必須認真審視自己與供應商的關系，大多數(shù)工業(yè)企業(yè)順應潮流的發(fā)展要求，也已將采購活動由“以做生意為目的轉向“以供應商關系為導向、以供應商管理為目的”。 然而，企業(yè)在供應商管理與供應商合作過程中面臨著空前的挑戰(zhàn)，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：高科技的發(fā)展和新產品開發(fā)，供應商開發(fā)難度越來越高；全球性能源趨緊，原油價格持續(xù)走高；產品更新?lián)Q代快，產品壽命周期縮短；上游和中間環(huán)節(jié)被少數(shù)公司控制，關鍵設備和零部件供應商價格壟斷；買賣各方不愿犧牲自身利益，缺乏透明度，建立供應鏈合作伙伴關系障礙多。因此，如何加強供應商管理，與供應商建立供應鏈雙贏合作伙伴關系是企業(yè)采購的重中之重。2采購供應商概述2.1 供應商開發(fā)與選擇供應商開發(fā)與選擇是采購的核心職能，它直接關系到企業(yè)能否獲得優(yōu)質、低成本而且長期穩(wěn)定的資源的戰(zhàn)略問題，因此，供應商開發(fā)與選擇實質是如何同供應商建立長期合作關系。開發(fā)供應商一般包括供應商報價、資質認證、現(xiàn)場考察、潛在供應商評估及最終選擇供應商等程序。2.2供應商伙伴關系含義 供應商伙伴關系是工業(yè)企業(yè)與供應商之間所達成的最高層次的合作關系，它是指在相互信任的基礎上，由雙方為著共同的、明確的目標而建立的一種長期的、合作的關系。成功的供應商伙伴關系要求很高水平的相互協(xié)調、相互信賴、共享信息、共擔風險、共用技術創(chuàng)造與革新，同時需要高層領導的全力支持。供應商伙伴關系追求的目標之一是世界最好。 具體來說，供應商伙伴關系包含著以下意思： 發(fā)展長期的、相互依存的關系。 這種關系由合約的形式確定，雙方共同確認并且在各個層次都有相應的溝通。 雙方有著共同的目標，并且為著共同的目標，制訂共同的有挑戰(zhàn)性的改進計劃。 雙方互相信任，誠懇、公開、有機地配合，共擔風險。 相互學習、共享成功經驗。 共同開發(fā)、創(chuàng)造。以世界最好的經驗與尺度來衡量合作表現(xiàn)，不斷提高。2.3如何建立供應商伙伴關系 建立供應商伙伴關系的第一步是要得到公司高層領導的重視和支持。最高管理層要意識到供應商管理是整個公司業(yè)務管理中最重要的有機組成部分，要支持采購等部門發(fā)展供應商的伙伴關系，然后才談得上開展具體工作。供應商伙伴關系具體實施時包括以下步驟： (1)供應商分類 采購部門要在供應市場調研的基礎上會同有關部門對采購物品進行分析分類，再進一步結合顧客定位，根據(jù)預先設定的對伙伴型供應商的要求制定供應商分類，確定伙伴型供應商對象(如表114所示)。 (2)確定目標和指標 要根據(jù)對供應商伙伴關系的要求，明確具體的目標及考核指標，制訂出達成目標的行動計劃。這些行動計劃與目標必須在公司內部相關部門及層次進行充分交流并取得一致，同時要完全取得供應商的參與與認可，并經雙方代表簽字。 (3)組織與跟蹤 通過供應商會議、供應商訪問等形式，針對計劃實施進行組織和進度跟進，內容包括對質量、交貨、降低成本、新產品、新技術開發(fā)等方面的改進進行跟蹤考核，定期檢查進度，及時調整行動。在本公司內部還要通過供應商月度考評、體系審核等機制跟蹤供應商的綜合表現(xiàn)，及時反饋并提出改進要求。對供應商的伙伴關系總體計劃應至少每年檢查調整一次，更重要的是公司應將對伙伴型供應商能力的利用納入到公司的中長期戰(zhàn)略計劃中去。 建立供應商的伙伴關系，一方面要提高自身的管理水平與能力，另一方面還要促進供應商提高水平與能力，為此往往需要經數(shù)年的時間或數(shù)年的實踐與努力。建立起 供應商的伙伴關系僅僅意味著工作的開始，更重要的是要在供應商管理過程中維護、改進、發(fā)展伙伴關系，同時不斷優(yōu)化整體供應商結構和供應配套體系。供應商伙伴關系的管理最終必須程序化、規(guī)范法，要將供應商分析、供應商選擇、目標與計劃的制訂、供應商改進項目的實施與監(jiān)測、供應商關系的評估以及有關人員在供應商伙伴關系管理中的職責等用程序性文件的方式固定下來，作為供應商管理的一部分。2.4供應商關系管理戰(zhàn)略 要使采購與供應商由買賣中的敵對關系轉變成“雙贏”(Win-win)的伙伴關系，在采購管理中發(fā)展伙伴供應商，需要付出時間和努力。第一步就是停止與供應商“打架”，停止與供應商“打架”之日即供應商伙伴關系開始之時。如同所有的人一樣，任何一個企業(yè)都不可能和所有的供應商成為親密的、永遠的好朋友，既然如此，那就干脆減少供應商數(shù)量，與關鍵的供應商重點合作，建立長期的關系，這是供應商伙伴關系發(fā)展的第二步。要判斷哪些供應商該發(fā)展為伙伴關系，簡單的做法是一看自己購買的金額大小，二看購買的零部件的重要性，三是分析供應商對自己企業(yè)的重視程度與依賴性。金額大、重要性高、供應商重視的零部件的供應商毫無疑問是優(yōu)先考慮發(fā)展伙伴關系的。 在分析所采購零部件與供應商關系時，可從產品的標準化、技術專有性及工藝要求三個方面考慮供應商的重要性： 第一，標準化：若所采購的零部件商業(yè)化、標準化程度較高、互換性較強，那么這類供應商顯然也會較多，不應重點發(fā)展。 第二，技術專有：有些零部件需要專門的技術(或專利產品)制造，供應商對這些產品擁有較絕對的優(yōu)勢，這類供應商無疑對本公司是重要的。 第三，工藝要求：有些零部件由于工藝限制(如需要電鍍等)使得本公司必須依靠供應商提供，對這些供應商自然要小心搞好關系。 經過采購物品分類策略及以上的分析后，接下來就可對供應商進行分類，針對不同的供應商建立不同的關系。比較簡單的做法當然是將供應商分成普通供應商和重點供應商，劃分標準可采用8020規(guī)則，即占有80價值的20供應商為重點供應商，而其余只占20采購金額的80供應商為普通供應商。對于重點供應商投入80的時間和精力進行管理、改進，而對普通供應商則只需投入20的時間和精力跟蹤其交貨等。根據(jù)8020規(guī)則，可將供應商劃分為不可接受的供應商、可接受的潛在供應商以及五級不同層次的已配套供應商。 第一個層次的供應商為已認可的、“觸手可及”的關系，因采購價值低，它們對本公司顯得不很重要，因而無須與供應商或供應市場靠得太緊密，只要通過詢價、比價，選擇價格低的采購渠道即可。處理同這類供應商的關系可采取便利店的現(xiàn)貨買進方式。 第二個層次的供應商為需持續(xù)接觸的關系。供應商供應的產品受供求關系影響大，簽訂長期采購合同風險大，往往通過供應商評審，建立潛在合格供應商檔案，適時通過招標采購方式在潛在供應商中選擇采購渠道。 第三個層次的供應商為雙方運作相互聯(lián)系的關系，其特征是公開、互相信賴。一旦這類供應商選定，雙方就應以坦誠的態(tài)度在合作過程中改進供應、降低成本。但供應商并非唯一的，因而本公司有替代供應商可選擇。這類供應商可考慮從階段性合作向長期合作發(fā)展。 第四個層次的供應商為優(yōu)勢互補的關系。是一種專業(yè)配套的長期合作關系，其重要特征是雙方都力求強化合作，通過合同等方式將長期關系固定下來。第五個層次的供應商為戰(zhàn)略伙伴關系。這種關系意味著雙方有著共同的目標，期望通過把“蛋糕”做大獲得“雙贏”，必須協(xié)同作戰(zhàn)，其特征是為了長期的合作，雙方要不斷地優(yōu)化協(xié)作，最具代表性的活動就是供應商主動參與到本公司的產品開發(fā)及業(yè)務開發(fā)中來，而本公司亦依賴供應商在其產品領域內的優(yōu)勢來提高自己產品開發(fā)的競爭力。3 供應商調查與選擇 定量分析選擇方法定量分析選擇方法是指通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計方法，對供應商的業(yè)績作出評價的方法。在供應商選擇中，最常用的定量方法呈使用線性權重模型，即首先確定選擇供應商所依據(jù)的標準，給每個標準確定一個合適的權重，然后將供應商在各標準上的得分乘以該標準的權重，進行綜合處理得到一個總分，最后根據(jù)每個供應商的總分進行評價和選擇。目前較為先進的方法就是加權指數(shù)法。 例如，某企業(yè)評估供應商指標規(guī)定，對于某物料的價格給予50分，品質為30分，而交貨則為20分。三個供應商的報價分別為供應商A為59元，供應商D為63元，供應商C為70元。在一年的采購中，各供應商在各項的表現(xiàn)如表102所示。 4供應商考評指標4.1經濟指標 供應商考核的經濟指標總是與采購價格與成本相聯(lián)系。與質量及供應指標不同的是，質量與供應考核通常每月進行一次，而經濟指標則相對穩(wěn)定，多數(shù)企業(yè)是每季度考核一次，此外經濟指標往往都是定性的，難以量化。具體考核點有： 價格水平：往往同本公司所掌握的市場行情比較或根據(jù)供應商的實際成本結構及利潤率進行判斷。 報價是否及時、報價單是否客觀、具體、透明(分解成原材料費用、加工費用、包裝費用、運輸費用、稅金、利潤等以及相對應的交貨與付款條件)。 降低成本的態(tài)度及行動：是否真誠地配合本公司或主動地開展降低成本活動，制訂改進計劃、實施改進行動，是否定期與本公司商討價格。 分享降價成果：是否將降低成本的好處也讓利給顧客(本公司)。 付款：是否積極配合響應本公司提出的付款條件要求與辦法，開出付款發(fā)票是否準確、及時、符合有關財稅要求。有些單位還將供應商的財務管理水平與手段、財務狀況以及對整體成本的認識納入考核。4.2質量指標 供應商質量指標是供應商考評的最基本指標，包括來料批次合格率、來料抽檢缺陷率、來料在線報廢率、供應商來料免檢率等，分別敘述如下： 來料批次合格率=(合格來料批次來料總批次)100。 來料抽檢缺陷率=(抽檢缺陷總數(shù)抽檢樣品總數(shù))100。 來料在線報廢率=來料總報廢數(shù)(含在線生產時發(fā)現(xiàn)的)來料總數(shù)100。 來料免檢率=(來料免檢的種類數(shù)該供應商供應的產品總種類數(shù)) 100。此外，還有的公司將供應商體系、質量信息、供應商是否通過了ISO 9000認證或對供應商的質量體系審核達到一定水平則得分，否則不得分。還有些公司要求供應商在提供產品的同時要提供相應的質量文件如過程質量檢驗報告、出貨質量檢驗報告、產品成分性能測試報告等，并按供應商提供相應信息完整、及時與否給予打分考評。4.3供貨指標 供貨指標是同供應商的交貨表現(xiàn)以及供應商企劃管理水平相關的考核因素，其中最主要的是準時交貨率、交貨周期、訂單變化接受率等。 準時交貨率=(按時按量交貨的實際批次訂單確認的交貨總批次)100。 交貨周期：自訂單開出之日到收貨之時的時間長度，常以天為單位。 訂單變化接受率：是衡量供應商對訂單變化靈活性反應的一個指標，指在雙方確認的交貨周期中供應商可接受的訂單增加或減少的比率。 訂單變化接受率=(訂單增加或減少的交貨數(shù)量訂單原定的交貨數(shù)量)100。 值得一提的是，供應商能夠接受的訂單增加接受率與訂單減少接受率往往不同，前者取決于供應商生產能力的彈性、生產計劃安排與反應快慢以及庫存大小與狀態(tài) (原材料、半成品或成品)，后者則主要取決于供應的反應、庫存(包括原材料與在制品)大小以及因減單帶來可能損失的承受力。 5案例CF公司對供應商的調查與選擇在對供應商進行調查時，資料的來源包括第一手資料和第二手資料。由于時間和精力的問題，CF公司通常會從第二手資料開始他們的調查工作，并據(jù)以判斷所要了解供應商的問題是否已部分或全部地解決。第二手資料具有成本較低，得之迅速的優(yōu)點。供應商調查的內容包括材料供應、專業(yè)技能、品質控制、人員水平、設備情況、財務狀況、管理制度等幾個方面。CF公司著重強調了對供應商材料供應狀況、品質供應能力、以及機器設備情況的調查。CF公司采購對供應商的調查在財務狀況和管理制度方面很是欠缺，主要原因是CF公司的財務部門基本不參與對供應商的調查，采購部門人員欠缺這方面的專業(yè)知識所以常常忽略對供應商財務狀況的調查。目前很多公司采購部門對供應商的調查基本上是分三步走：明確需求、尋找新供應商資料、編制供應商調查進度表，CF公司也不例外。根據(jù)調查得來的供應商的信息，進一步明確備選供應商名單，通常需要經過以下步驟：初步聯(lián)系，一般要求距離較近的供應商來企業(yè)面談。如果是遠距離供應商，CF公司的做法是讓供應商用快遞寄資料和樣品過來。正式審核，CF公司的審核人員一般由采購人員、品管人員、工程技術人員等組成。樣品認證，CF公司對生產物料的品質包括功能性以及外觀性要求都特別的高，專門設有“樣品評估小組”來評審樣品，對樣品評估的次數(shù)通常是超過三次以上。正式接納為合格供應商。 對供應商的評估合作前，對供應商的評估是非常重要的。CF公司對供應商能力的評估有如下規(guī)定：供應商管理能力包括，管理層能否保證全面質量管理以及持續(xù)完善、管理人員的變動率是否過高、管理層是否具有職業(yè)經驗、公司未來方向的前景如何、管理人員是否為員工提供培訓和發(fā)展機會；員工能力包括，員工支持和保證及持續(xù)完善質量的程度、勞動力的全面技術和能力（特別是教育和培訓）、員工和管理人員關系的狀況、勞動力彈性、勞動力的人事變動率、員工為提高供應商的業(yè)績作貢獻的機會和意愿。這兩點公司是以書面流程規(guī)定出來的，而實際上，這兩個能力的評估，有很多是無法在實際操作中能被充分執(zhí)行，并且僅有這兩項是不能對供應商進行充分評估的。采購生產物料的價格和供應商的成本是緊密掛鉤的，而作為采購人員應該根據(jù)所獲得信息盡可能的去了解供應商的成本結構。在評價過程的初始階段，面臨的主要問題是如何才能收集到成本方面的信息。有些供應商害怕成本信息的泄漏會破壞它的價格策略。由于供應商的憂慮，CF公司經常在供應商評價的初始階段只能對供應商成本結構進行大致估計，形成相對的定價模型。如果供應商是一個有公開影響的企業(yè)，其他有關財務文件很容易獲得。財務狀況不好的供應商通常是潛在問題的表現(xiàn)。采購方必須了解為什么供應商出現(xiàn)資金問題。它是不是質量不佳或績效低下的后果或是管理人員鋪張浪費的結果，還是供應商有過多的債務。CF公司在供應商的成本評估方面非常欠缺，主要原因是采購部門人員缺乏成本方面的專業(yè)知識，成本方面的評估需要技術人員和財務部門的大力支持。而在供應商的評估方面，CF公司的財務部門基本是不介入的。供應商評價團隊應包括來自工程和技術領域的成員，這樣能保證對供應商的工藝和技術能力作出評價。對供應商技術和工藝能力的評價也應該關注其未來的能力。進入了互聯(lián)網時代，高效的采購進行的基本條件之一是買賣雙方要有電子交流的能力，即信息體系能力。這里需要借助的信息技術包括：EDI、ERP等。只有供應商擁有這些技術，才能夠保證供應商與采購公司信息同步、共享，采購更有效率。供應商的地理位置對庫存量有相當大的影響。一般來說，采購方都期望供應商離自己近一些，或至少要求供應商在當?shù)亟齑妗５乩砦恢媒?，送貨時間就短，意味著緊急缺貨時，可以快速送到。 開發(fā)供應商的步驟CF公司開發(fā)供應商的目標包括：確保供應商能夠提供優(yōu)質的服務、產品及最及時的供應；力爭以最低的成本獲得最優(yōu)的產品和服務；淘汰不合格的供應商，開發(fā)有潛力的供應商，不斷推陳出新；維護和發(fā)展良好的、長期穩(wěn)定的供應商合作伙伴關系。CF公司的供應商開發(fā)小組的組員來自采購、質量、生產、工程等部門。要求這些組員必須有團隊合作精神，而且還應具有相當?shù)膶I(yè)技能。一般來說，這種開發(fā)小組需要同時得到采購企業(yè)和供應商企業(yè)最高領導人的支持。在CF公司，供應商開發(fā)小組主要是收集供應商信息，提供給高層領導，由公司的高層領導作出最終的選擇。CF公司使用統(tǒng)一標準的供應商情況登記表，來管理供應商提供的信息。這些信息包括：供應商的注冊地、注冊資金、主要股東結構、生產場地、設備、人員、主要產品、主要客戶、生產能力等。通過分析這些信息，評估其工藝能力、供應的穩(wěn)定性、資源的可靠性，以及其綜合競爭能力。剔除明顯不適合的供應商后，就能得出一個供應商考察名錄。根據(jù)供應商考察名錄，安排對供應商的實地考察。一般來說，這個階段，CF公司的供應商開發(fā)小組成員一起參與，因為質量部門和技術工程師不僅會帶來專業(yè)的知識與經驗，共同審核的經歷也會有助于公司內部的溝通和協(xié)調。在供應商審核完成后，CF公司的供應商開發(fā)小組對合格供應商發(fā)出詢價文件，一般包括圖紙和規(guī)格、樣品、數(shù)量、大致采購周期、要求交付日期等細節(jié)，并要求供應商在指定的日期內完成報價。在收到報價后，對其條款仔細分析，對其中的疑問要徹底澄清，而且要求用書面方式作為記錄，包括傳真，電子郵件等。 開發(fā)供應商的方法直觀判斷法是指通過調查、征詢意見、綜合分析和判斷來開發(fā)供應商的一種方法。是一種主觀性較強的判斷方法，主要是傾聽和采納有經驗的采購人員的意見，或者直接由采購人員憑經驗作出判斷。這種方法的質量取決于對供應商資料掌握得是否正確、齊全和決策者的分析判斷能力與經驗。這種方法運作簡單、快速、方便，但是缺乏科學性，受掌握信息的詳盡程度限制。這種方法CF公司常用于開發(fā)本公司低價值生產物料的供應商。對于采購商品質量與交付時間均滿足要求的供應商，通常是進行采購成本比較，即分析不同價格和采購中各項費用的