市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)案例指導(dǎo).doc

案案 例例 目目 錄錄 案例一 三全 讓老百姓的餐桌更豐富1 案例二案例二 讓奧運(yùn)金牌托起孩子的希望讓奧運(yùn)金牌托起孩子的希望 2 案例三案例三 海爾的多元化戰(zhàn)略海爾的多元化戰(zhàn)略 3 案例四案例四 格蘭仕微波爐的戰(zhàn)略格蘭仕微波爐的戰(zhàn)略 5 案例五案例五 美的美的 幫出來的好漢幫出來的好漢 6 案例六案例六 英國(guó)電訊公司面臨的環(huán)境英國(guó)電訊公司面臨的環(huán)境 6 案例七案例七 雪糕 冰淇淋 產(chǎn)品的購(gòu)買行為雪糕 冰淇淋 產(chǎn)品的購(gòu)買行為 8 案例八案例八 消費(fèi)者購(gòu)車的消費(fèi)者購(gòu)車的 3 3 種種心心態(tài)態(tài) 9 案例九案例九 蒙牛的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)蒙牛的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略略 11 案例十案例十 華立集團(tuán)的華立集團(tuán)的 老伴老伴 手機(jī)手機(jī) 12 案例十一案例十一 奇瑞的品牌布局奇瑞的品牌布局 14 案例十二案例十二 王老吉王老吉 的品牌戰(zhàn)略之路的品牌戰(zhàn)略之路 15 案例十三案例十三 本田飛度和大眾奧迪的定價(jià)策略本田飛度和大眾奧迪的定價(jià)策略 17 案例十四案例十四 別克凱越別克凱越 E EXCELLEXCELLE 轎車的價(jià)格策略轎車的價(jià)格策略 18 案例十五案例十五 娃哈哈的娃哈哈的 非常非常 之處之處 營(yíng)銷渠道爭(zhēng)奪的白熱化營(yíng)銷渠道爭(zhēng)奪的白熱化 20 案例十六案例十六 沃爾瑪沃爾瑪 進(jìn)軍中國(guó)商界進(jìn)軍中國(guó)商界 21 案例十七案例十七 王寶強(qiáng)捧紅王寶強(qiáng)捧紅 奇奇異王果異王果 23 案例十八案例十八 白酒促銷為哪般 白酒促銷為哪般 24 市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué) 案例集 1 第一章第一章市場(chǎng)營(yíng)銷導(dǎo)論市場(chǎng)營(yíng)銷導(dǎo)論 案例一案例一 三全 讓老百姓的餐桌更豐富三全 讓老百姓的餐桌更豐富 從消費(fèi)需求出發(fā) 立足速凍行業(yè)從消費(fèi)需求出發(fā) 立足速凍行業(yè) 三全公司董事長(zhǎng)陳澤民是四川人 他的老家人人都喜歡做湯圓吃 到鄭州工作后 陳澤 民經(jīng)常在家里自己加工湯圓 并送給同事品嘗 大家都說 四川的湯圓很好吃 如果能夠在 市場(chǎng)上規(guī)?；a(chǎn) 就可以讓更多的人隨時(shí)品嘗這些美味的湯圓 受此啟發(fā) 陳澤民創(chuàng)辦了 三全公司 因?yàn)闈M足了消費(fèi)者的需求 三全速凍湯圓自上市后 就一直供不應(yīng)求 此后 為了滿足 北方消費(fèi)者愛吃餃子的習(xí)慣 三全開發(fā)了速凍水餃 針對(duì)滿足南方人愛吃粥的習(xí)慣 三全又 開發(fā)了適合常溫保存的皮蛋瘦肉粥 柴魚花生粥 米酒椰果粥等粥系列 四川人愛吃火鍋 三全推出了火鍋料系列 端午節(jié)中國(guó)人都喜歡吃粽子 三全又推出了速凍粽子 可以說 公 司的每一次進(jìn)步 都和消費(fèi)者的需求息息相關(guān) 進(jìn)軍常溫食品領(lǐng)域 提供更多選擇進(jìn)軍常溫食品領(lǐng)域 提供更多選擇 為了讓老百姓的餐桌更加豐富 三全沒少動(dòng)腦筋 一直以來 三全開發(fā)的都是速凍 冷 藏食品 但對(duì)于旅行中的消費(fèi)者 還有廣大的城鄉(xiāng)居民以及家里沒有冰箱的老百姓而言 食 用速凍和冷藏食品就不太方便 因此 三全開始考慮研發(fā)適應(yīng)性更廣的常溫方便食品 多重優(yōu)勢(shì) 打造優(yōu)質(zhì)的常溫米飯 并獲得中科委和歐盟的雙重認(rèn)可多重優(yōu)勢(shì) 打造優(yōu)質(zhì)的常溫米飯 并獲得中科委和歐盟的雙重認(rèn)可 在產(chǎn)品開發(fā)方面 三全是有優(yōu)勢(shì)的 公司設(shè)有行業(yè)內(nèi)唯一的一家國(guó)家級(jí)企業(yè)技術(shù)中心 擁有行業(yè)唯一的一家博士后科研工作站 同時(shí) 三全還是中國(guó)速凍食品行業(yè)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的制定 者和速凍食品行業(yè)物流標(biāo)準(zhǔn)的主要參與者 從 2005 年開始 三全利用技術(shù) 人員 設(shè)備等各種優(yōu)勢(shì)資源 不斷進(jìn)行自主研發(fā) 成 功開發(fā)出常溫米飯 米飯?zhí)撞?出口白米飯和軍需大淺盤米飯?zhí)撞?4 大系列 近 50 個(gè)品種 的常溫食品 2008 年 9 月 三全經(jīng)歷了兩件大事 一是他們開發(fā)的常溫米飯系列產(chǎn)品通過了有關(guān)科 研部門組織的成果鑒定 二是中共中央總書記 國(guó)家主席 中央軍委主席胡錦濤視察了三全 并對(duì)三全的研發(fā)技術(shù)和產(chǎn)品品質(zhì)給予了高度評(píng)價(jià) 2008 年 9 月 9 日 中國(guó)食品科學(xué)技術(shù)學(xué)會(huì)組織專家委員會(huì) 在北京對(duì)三全的常溫方便 米飯系列產(chǎn)品進(jìn)行了鑒定 中國(guó)食品科學(xué)技術(shù)學(xué)會(huì)名譽(yù)副會(huì)長(zhǎng)尹宗倫 中國(guó)食品學(xué)會(huì)冷凍與 冷藏分會(huì)理事長(zhǎng)陸翔華等 11 名專家參加了鑒定 與會(huì)專家一致認(rèn)為 該產(chǎn)品有效解決了常 溫方便米飯的工業(yè)化生產(chǎn)質(zhì)量技術(shù)難題 在行業(yè)內(nèi)居領(lǐng)先地位 產(chǎn)品不僅保持了米飯應(yīng)有的 風(fēng)味 口感和良好的組織形態(tài) 還能在常溫條件下根據(jù)需要保存 6 18 個(gè)月 可滿足不同人 群的需求 其生產(chǎn)工藝和生產(chǎn)設(shè)備均有創(chuàng)新 對(duì)我國(guó)方便米飯的產(chǎn)業(yè)發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)力的提升以 及國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的拓展 有很大的促進(jìn)作用 有顯著的社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益 與此同時(shí) 三全常溫米飯產(chǎn)品還通過了英國(guó)零售商協(xié)會(huì) British Retail Consortium 簡(jiǎn)稱 BRC 的認(rèn)證 并批量出口到英國(guó) 成為國(guó)內(nèi)同行業(yè)中唯一一家獲得歐盟 質(zhì)量認(rèn)可的常溫方便米飯生產(chǎn)企業(yè) 如今 亞洲 歐洲 北美和澳洲等地區(qū)的很多國(guó)家都成 為了三全的目標(biāo)市場(chǎng) 為消費(fèi)者出行提供新的選擇為消費(fèi)者出行提供新的選擇 目前 三全常溫米飯已經(jīng)在北京 上海 濟(jì)南 鄭州 蘇州 杭州等重點(diǎn)城市全面上市 并在鄭州 北京 鄭州 上海等動(dòng)車組鐵路線上面向廣大消費(fèi)者供應(yīng) 在沒有進(jìn)行促銷 活動(dòng)的情況下 三全常溫米飯迅速贏得了眾多的消費(fèi)者 銷量相當(dāng)不錯(cuò) 不少消費(fèi)者評(píng)價(jià)說 現(xiàn)在出門在外 選擇的空間更大了 尤其是很多不愛吃面的南方消費(fèi)者 都表示以后再也不 用老吃方便面了 市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué) 案例集 2 陳澤民表示 三全未來的目標(biāo) 就是研發(fā)更多的 老百姓喜愛的方便食品 讓老百姓的 餐桌更加豐富多彩 案例思考案例思考 1 三全公司的發(fā)展歷程體現(xiàn)了哪一種營(yíng)銷管理哲學(xué)或觀念 2 三全是如何貫徹這一哲學(xué)或觀念的 3 三全公司的營(yíng)銷工作是圍繞什么而展開的 為什么 案例二案例二 讓奧運(yùn)金牌托起孩子的希望讓奧運(yùn)金牌托起孩子的希望 在奧運(yùn)期間 海爾正式啟動(dòng)了 一枚金牌 一所希望小學(xué) 計(jì)劃 即在北京奧運(yùn)會(huì)上 中國(guó)運(yùn)動(dòng)員每獲得一枚金牌 海爾就將為貧困地區(qū)的孩子捐建一所希望小學(xué) 為期 17 天的北京奧運(yùn)會(huì)已經(jīng)圓滿閉幕 通過健兒們的奮力拼搏 中國(guó)體育代表團(tuán)交出 了一份堪稱優(yōu)異的答卷 在鄒市明和張小平為中國(guó)奪得兩枚奧運(yùn)拳擊金牌之后 中國(guó)以 51 枚金牌的成績(jī)傲據(jù)金牌榜第一 并在女子體操 射箭 擊劍 賽艇 蹦床 拳擊等多個(gè)項(xiàng)目 上取得歷史性的突破 相應(yīng)的海爾 一枚金牌 一所希望小學(xué) 計(jì)劃也遍地開花 共捐建希望小學(xué) 51 所 遍布全國(guó) 25 個(gè)省 其中就包括四川北川地震災(zāi)區(qū)的 15 所 3 萬多名貧困地區(qū)的孩子也因此 收獲了 希望 有了新的學(xué)校 讓金牌托起希望 海爾的這項(xiàng)計(jì)劃不但完美的詮釋了奧運(yùn)精神 更使金牌 增值 承載了更為深刻的社會(huì)意義 海爾集團(tuán)新聞發(fā)言人張鐵燕表示 海爾一直積極支持希望工程 將反哺社會(huì) 致力公益作為企業(yè)的使命 而北京奧運(yùn)是全人類的盛會(huì) 是中國(guó)的盛事 所以 海爾 一枚金牌 一所希望小學(xué) 計(jì)劃就是為了讓更多貧困地區(qū)的孩子也能感受到奧運(yùn)的喜 慶氣氛 分享奧運(yùn)帶來的 希望 案例思考案例思考 1 海爾的 奧運(yùn)金牌希望計(jì)劃 體現(xiàn)了哪一種營(yíng)銷管理哲學(xué)或觀念 2 在這項(xiàng)計(jì)劃中 海爾是如何處理有關(guān)各方的利益的 3 海爾的 奧運(yùn)金牌希望計(jì)劃 的社會(huì)意義是什么 市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué) 案例集 3 案例三案例三 海爾的多元化戰(zhàn)略海爾的多元化戰(zhàn)略 大家對(duì)于海爾集團(tuán)并不陌生 海爾集團(tuán)總部在中國(guó)青島 海爾集團(tuán)是世界第四大白色家 電制造商 中國(guó)最具價(jià)值品牌 旗下?lián)碛?240 多家法人單位 在全球 30 多個(gè)國(guó)家建立本土 化的設(shè)計(jì)中心 制造基地和貿(mào)易公司 全球員工總數(shù)超過五萬人 重點(diǎn)發(fā)展科技 工業(yè) 貿(mào) 易 金融四大支柱產(chǎn)業(yè) 已發(fā)展成全球營(yíng)業(yè)額超過 1000 億元規(guī)模的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán) 隨著海爾集團(tuán)的不斷發(fā)展壯大 海爾品牌在世界范圍的美譽(yù)度大幅提升 1993 年 海 爾品牌成為首批中國(guó)馳名商標(biāo) 2006 年 海爾品牌價(jià)值高達(dá) 749 億元 自 2002 年以來 海 爾品牌價(jià)值連續(xù)四年蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌榜首 海爾品牌旗下冰箱 空調(diào) 洗衣機(jī) 電視 機(jī) 熱水器 電腦 手機(jī) 家居集成等 18 個(gè)產(chǎn)品被評(píng)為中國(guó)名牌 其中海爾冰箱 洗衣機(jī) 還被國(guó)家質(zhì)檢總局評(píng)為首批中國(guó)世界名牌 2005 年 8 月 30 日 海爾被英國(guó) 金融時(shí)報(bào) 評(píng) 為 中國(guó)十大世界級(jí)品牌 之首 2006 年 在 亞洲華爾街日?qǐng)?bào) 組織評(píng)選的 亞洲企業(yè) 200 強(qiáng) 中 海爾集團(tuán)連續(xù)第四年榮登 中國(guó)內(nèi)地企業(yè)綜合領(lǐng)導(dǎo)力 排行榜榜首 海爾已躋 身世界級(jí)品牌行列 其影響力正隨著全球市場(chǎng)的擴(kuò)張而快速上升 我們從海爾的發(fā)展歷程中可以看出 海爾之所以能夠連續(xù)四年榮登 中國(guó)內(nèi)地企業(yè)綜合 領(lǐng)導(dǎo)力 排行榜榜首 這無疑要在很大程度上歸功于企業(yè)所制定的多元化戰(zhàn)略 這一戰(zhàn)略不 但提高了海爾集團(tuán)的整體競(jìng)爭(zhēng)力 而且為海爾集團(tuán)今后的發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ) 一般來說 企業(yè)多元化戰(zhàn)略的成功都要遵從以下的法則 1 企業(yè)應(yīng)不斷根據(jù)市場(chǎng)技術(shù)變化調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和行業(yè)結(jié)構(gòu) 2 重視資源的共享 追求協(xié)同優(yōu)勢(shì) 3 不斷調(diào)整自身的組織結(jié)構(gòu) 形成企業(yè)整體戰(zhàn)略 4 在主要領(lǐng)域有效部署 發(fā)揮核心能力 5 從戰(zhàn)略高度重視企業(yè)文化的融合 6 重視品牌延伸的有效范圍 那么海爾集團(tuán)又是怎樣在這樣的法則之上走出了一條具有自身特色的多元化戰(zhàn)略之路的 呢 首先 海爾集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略階段可以大致的分為 5 個(gè) 一 單一產(chǎn)品 電冰箱 二 制冷家電 電冰箱 電冰柜 空調(diào) 三 白色家電 制冷家電 洗衣機(jī) 微波滬 熱水器等 四 全部家電 白色家電 黑色家電 五 進(jìn)軍知識(shí)產(chǎn)業(yè) 眾所周知 海爾集團(tuán)最早的產(chǎn)品只是單一的電冰箱系列 在穩(wěn)固了自己在電冰箱產(chǎn)業(yè)的 地位以后 海爾集團(tuán)根據(jù)自身的優(yōu)勢(shì) 將自己的產(chǎn)品范圍延伸到了制冷家電 這樣的一個(gè)階 段我們可以視為橫向的擴(kuò)張 在將自己的產(chǎn)品范圍延伸到制冷家電之后 海爾集團(tuán)并沒有止 步不前 而是將自己的產(chǎn)品范圍進(jìn)一步的延伸到了白色家電和全部家電 這實(shí)際上是一種縱 向的擴(kuò)張 最后 海爾集團(tuán)在穩(wěn)固了自己在家電行業(yè)的地位之后 進(jìn)行了一種脫離產(chǎn)業(yè)集群 式的擴(kuò)張 進(jìn)軍知識(shí)產(chǎn)業(yè) 海爾集團(tuán)根據(jù)自身的優(yōu)勢(shì) 結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) 走出了一條十分具有特色的多元化戰(zhàn) 略之路 首先 根據(jù)企業(yè)能力控制多元化的節(jié)奏 量力而行 步步為營(yíng)地發(fā)展 其核心基礎(chǔ) 是海爾不斷提高的企業(yè)管理 品牌及銷售服務(wù)能力 這是十分重要的一點(diǎn) 許多企業(yè)在進(jìn)行 多元化發(fā)展的時(shí)候 往往忽視了這一點(diǎn) 盲目的 過早的進(jìn)行多元化戰(zhàn)略 這樣的結(jié)果是企 業(yè)的資源分散 造成核心產(chǎn)品的質(zhì)量下降 服務(wù)跟不上 逐漸失去了自己的優(yōu)勢(shì) 而另一方 面 企業(yè)由于沒有了核心產(chǎn)品對(duì)于企業(yè)整體的支持 企業(yè)的擴(kuò)張也就在步履蹣跚的進(jìn)行 從 而使得企業(yè)陷入了一種惡性循環(huán)之中 而海爾在進(jìn)行多元化戰(zhàn)略之前 充分的認(rèn)識(shí)到了這個(gè) 問題 所以海爾集團(tuán)很好的控制了多元華的節(jié)奏 以產(chǎn)品質(zhì)量帶動(dòng)管理 以服務(wù)促進(jìn)銷售 在不斷穩(wěn)固自身優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)之上 穩(wěn)扎穩(wěn)打 步步為營(yíng) 不打無把握之仗 使得企業(yè)有 足夠的資源和精力推行多元化戰(zhàn)略 市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué) 案例集 4 其次 根據(jù)行業(yè)相關(guān)程度進(jìn)入新行業(yè) 多元化經(jīng)營(yíng)的成功率與老新行業(yè)之間的相關(guān)程度 呈正相關(guān) 即相關(guān)程度高 成功率高 相關(guān)程度低 其成功率低 海爾集團(tuán)的多元化正是根 據(jù)行業(yè)相關(guān)程度 從高相關(guān) 到中相關(guān) 再到低相關(guān)發(fā)展 海爾集團(tuán)的多元化的五個(gè)階段也 就對(duì)這點(diǎn)作了充分的詮釋 海爾集團(tuán)從生產(chǎn)電冰箱 進(jìn)入了相關(guān)度較高的制冷家電的行業(yè)之 中 在進(jìn)入了制冷家電行業(yè)之后 海爾集團(tuán)又進(jìn)入了中相關(guān)的白色家電和全部家電的行業(yè) 在這之后 海爾向自身發(fā)起挑戰(zhàn) 向自己的低相關(guān)的行業(yè) 知識(shí)產(chǎn)業(yè)進(jìn)軍 海爾的每一步 都在自己的掌控之中 嚴(yán)格的遵守這樣的一個(gè)規(guī)律 使得企業(yè)的多元化戰(zhàn)略沒有偏離自身發(fā) 展的軌道 第三 海爾集團(tuán)進(jìn)入各個(gè)新行業(yè)的方式多樣化 針對(duì)不同情況采取不同的進(jìn)入方式 進(jìn) 入新行業(yè)一般有三種不同的方式 一是內(nèi)部發(fā)展 主要依靠企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)資源進(jìn)入新行業(yè) 二是外部并購(gòu) 通過合并收購(gòu)其它企業(yè)進(jìn)人新行業(yè) 三是以合資合作為主的戰(zhàn)略聯(lián)盟 通過 與其它企業(yè)建立合資合作等形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)入新行業(yè) 在海爾集團(tuán)發(fā)展的第一階段和第二 階段 企業(yè)正是利用了自己在電冰箱方面的經(jīng)營(yíng)資源成功的進(jìn)入了制冷家電行業(yè) 關(guān)于并購(gòu) 海爾的張瑞敏提出了著名的 吃休克魚 的理論 張瑞敏指出 并購(gòu)目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是 休克魚 因?yàn)?活魚 吃不到 主要是因?yàn)榻?jīng)營(yíng)狀況良好的企業(yè) 其經(jīng)理人不愿意企業(yè)被并購(gòu) 會(huì) 千方百計(jì)地阻撓并購(gòu)的實(shí)施 死魚 吃不得 最好是吃 休克魚 休克魚 指企業(yè)的硬 件很好 但企業(yè)的思想 觀念有問題 導(dǎo)致企業(yè)處于休克狀態(tài) 這種企業(yè)一旦注入新的管理 思想 有一套行之有效的辦法 很快就能激活起來 通過吃休克魚 海爾成功兼并了多家企 業(yè) 在被兼并企業(yè)里把海爾模式進(jìn)行復(fù)制 使其為海爾集團(tuán)創(chuàng)造效益 并實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張 快 速進(jìn)入新行業(yè) 與此同時(shí) 海爾集團(tuán)也在不斷的推行以合資為主的戰(zhàn)略聯(lián)盟 如海爾為了快 速進(jìn)入國(guó)內(nèi)的電腦產(chǎn)業(yè) 2003 年初 海爾集團(tuán)聯(lián)手臺(tái)灣寶成集團(tuán)旗下的精成電子科技集團(tuán) 共同注資成立了海成 上海 信息技術(shù)有限公司 去年 9 月底 海爾集團(tuán)又與精成電子科技集 團(tuán)在深圳合資成立了海爾信息科技 合資 公司 在國(guó)際方面 2006 年 10 月 27 日 海爾集 團(tuán)與日本三洋株式會(huì)社在日本東京簽署合約 雙方合作成立合資公司 海爾三洋株式會(huì)社 2005 年 海爾冰箱產(chǎn)銷量全球第一 合作之后加上三洋在日本 泰國(guó)及全球 270 萬臺(tái)冰箱 制造能力將成為全球最大的冰箱生產(chǎn)商 從以上具體的事例我們不難看出 海爾集團(tuán)進(jìn)入新 行業(yè)的方式是綜合運(yùn)用這三種方式的 這樣的好處在于企業(yè)能夠用最少的成本和最短的時(shí)間 進(jìn)入各個(gè)行業(yè) 推行企業(yè)的多元化戰(zhàn)略 從而為企業(yè)謀得更多的利潤(rùn) 最后 進(jìn)入某行業(yè)后 通過擴(kuò)大產(chǎn)銷規(guī)模 努力成為全國(guó)同行業(yè)的前三名 海爾集團(tuán)的 18 個(gè)產(chǎn)品被評(píng)為中國(guó)名牌也就說明了這樣一個(gè)問題 海爾集團(tuán)是我國(guó)企業(yè)成功實(shí)施多元化的典型 但我們不能否認(rèn) 企業(yè)的多元化也是有一 定的風(fēng)險(xiǎn)的 這是一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)與利益并存的戰(zhàn)略 即使像海爾這樣一個(gè)如此成功的企業(yè) 多元 化戰(zhàn)略之路也不是一帆風(fēng)順的 它的微波爐 VCD 等產(chǎn)品還是慢慢的在人們的視線中消失了 海爾未來也會(huì)有風(fēng)險(xiǎn) 21 世紀(jì)是個(gè)性化時(shí)代 企業(yè)都在為從大批量生產(chǎn)向大批量定制轉(zhuǎn)換 做準(zhǔn)備 所以海爾的多元化戰(zhàn)略有注入更新的理念并加以重新思考的必要 海爾的多元化戰(zhàn) 略還需要進(jìn)一步的完善 海爾集團(tuán)要根據(jù)自身的發(fā)展和市場(chǎng)的需要而處于變化之 不斷的調(diào) 整和適應(yīng) 而且 為了這樣的一個(gè)戰(zhàn)略能夠成功的實(shí)施 海爾必須需要一個(gè)有相當(dāng)規(guī)模的完 整的管理團(tuán)隊(duì) 他們不僅要有卓越的管理能力 同時(shí)也必須有開闊的眼界和沒有偏見的全局 觀 這樣才能夠駕馭海爾這樣的一個(gè)世界級(jí)的企業(yè) 使得海爾在自己的多元化道路上不會(huì)偏 離方向 越走越遠(yuǎn) 永遠(yuǎn)在強(qiáng)手如林的世界級(jí)企業(yè)之中立于不敗之地 案例思考案例思考 1 企業(yè)實(shí)施多元化的風(fēng)險(xiǎn)具體是什么 為什么海爾在企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的初期就能夠有 效的避開多元化戰(zhàn)略本身給企業(yè)帶來的風(fēng)險(xiǎn)呢 是因?yàn)闆Q策者一開始就認(rèn)識(shí)到了這樣的 一個(gè)問題 還是海爾所制定的戰(zhàn)略一開始就主動(dòng)回避了這樣的一個(gè)問題呢 這項(xiàng)計(jì)劃中 市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué) 案例集 5 海爾是如何處理有關(guān)各方的利益的 2 海爾集團(tuán)在實(shí)施多元化戰(zhàn)略的過程中也有不少失敗的案例 但很少為人所知 海爾集團(tuán) 又是怎么樣面對(duì)和處理這些失敗的呢 3 海爾集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略從表面看上去并不神秘 很多企業(yè)都可以效仿 那海爾又是怎樣 解決這樣一個(gè)問題 并且在家電行業(yè)中保持龍頭的地位的呢 案例四案例四 格蘭仕微波爐的戰(zhàn)略格蘭仕微波爐的戰(zhàn)略 經(jīng)過激烈的競(jìng)爭(zhēng) 格蘭仕攻占國(guó)內(nèi)市場(chǎng) 60 以上的份額 成為中國(guó)微波爐市場(chǎng)的代名詞 在國(guó)家質(zhì)量檢測(cè)部門歷次全國(guó)質(zhì)量抽查中 格蘭仕幾乎是惟一全部合格的品牌 與眾多洋品 牌頻頻在抽檢中不合格被曝光形成鮮明對(duì)比 去年 格蘭仕投入上億元技術(shù)開發(fā)費(fèi)用 獲得 了幾十項(xiàng)國(guó)家專利和專有技術(shù) 今年 將繼續(xù)加大投入 使技術(shù)水平始終保持世界前列 由于格蘭仕的價(jià)格擠壓 近幾年微波爐的利潤(rùn)空間降到了最低谷 今年春節(jié)前夕 甚至 出現(xiàn)個(gè)別韓國(guó)品牌售價(jià)低于 300 元的情況 堪稱世界微波爐最低價(jià)格 國(guó)內(nèi)品牌的主要競(jìng)爭(zhēng) 對(duì)手一直是韓國(guó)產(chǎn)品 它們由于起步早曾經(jīng)一度占據(jù)先機(jī) 在近幾年的競(jìng)爭(zhēng)中 韓國(guó)品牌落 在了下風(fēng) 韓國(guó)公司在我國(guó)的微波爐生產(chǎn)企業(yè) 屢次在一些重要指標(biāo)上被查出不合標(biāo)準(zhǔn) 并 且屢遭投訴 這在注重質(zhì)量管理的韓國(guó)公司是不多見的 業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為 200 多元的價(jià)格水 平不正常 是一種明顯的拋售行為 它有兩種可能 一是韓國(guó)受金融危機(jī)影響 急需擴(kuò)大出 口 向外轉(zhuǎn)嫁經(jīng)濟(jì)危機(jī) 二是拋庫(kù)套現(xiàn) 做退出前的準(zhǔn)備 面對(duì)洋品牌可能的大退卻 格蘭仕不是進(jìn)攻而是選擇了暫時(shí)退卻 日前 格蘭仕總部發(fā) 出指令 有秩序地減少東北地區(qū)的市場(chǎng)宣傳 鞏固和發(fā)展其他市場(chǎng) 這一決策直接導(dǎo)致了春 節(jié)前后一批中小企業(yè)進(jìn)軍東北 爭(zhēng)奪沈陽及天津市場(chǎng) 這些地區(qū)已經(jīng)平息的微波爐大戰(zhàn) 有 重新開始的趨勢(shì) 格蘭仕經(jīng)理層在解釋這種戰(zhàn)略性退讓時(shí)指出 其目的在于讓出部分市場(chǎng) 培養(yǎng)民族品牌 使它們能夠利用目前韓國(guó)個(gè)別品牌由于質(zhì)量總是引起信譽(yù)危機(jī)的有利時(shí)機(jī) 在某一區(qū)域獲得 跟洋品牌直接對(duì)抗的實(shí)力 形成相對(duì)的針對(duì)洋品牌的統(tǒng)一戰(zhàn)線 消除那些搞不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn) 口品牌 從長(zhǎng)遠(yuǎn)看 格蘭仕保持一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 也是對(duì)自己今后的鼓勵(lì)和鞭策 格蘭仕的目標(biāo)是 打出國(guó)門 1998 年 格蘭仕微波爐出口額 5000 萬美元 比上年增長(zhǎng)兩倍 在國(guó)內(nèi)家電行業(yè) 名列前茅 其國(guó)際市場(chǎng)價(jià)格平均高于韓國(guó)同類產(chǎn)品 25 前不久 在世界最高水平的德國(guó)科 隆家電展中 第二次參展的格蘭仕不僅獲得大批訂單 而且贏得了世界微波爐經(jīng)銷商的廣泛 關(guān)注 今年格蘭仕的出口目標(biāo)是再翻一番 為繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模 格蘭仕將有選擇地在國(guó)內(nèi)微波爐企業(yè)中展開收購(gòu)工作 1998 年收購(gòu)安 寶路未果后 公司總結(jié)了經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn) 今年將重點(diǎn)聯(lián)合政府部門實(shí)現(xiàn)新的目標(biāo) 鑒于亞洲金融 危機(jī)的影響短期內(nèi)可能不會(huì)消除 格蘭仕表示 并購(gòu)工作對(duì)海外品牌企業(yè)一視同仁 案例思考案例思考 1 試分析格蘭仕微波爐面臨的戰(zhàn)略環(huán)境 2 評(píng)價(jià)格蘭仕微波爐的一般性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略及其特點(diǎn) 得失 3 為格蘭仕或其他品牌的微波爐制定相應(yīng)的市場(chǎng)營(yíng)銷組合戰(zhàn)略 市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué) 案例集 6 第二章第二章市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境分析市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境分析 案例五案例五 美的美的 幫出來的好漢幫出來的好漢 2000 年 11 月 8 日 對(duì)美的空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理方洪波來說是一個(gè)很高興的日子 這天 美的空調(diào) 2001 年工商懇談會(huì)在廣東順德召開 來自全國(guó)各地以及日本 香港等 地的 300 多名供應(yīng)廠商聚在一起 共同探討在新經(jīng)濟(jì)條件下 謀求下一步戰(zhàn)略合作和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā) 展的問題 據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示 2000 年銷售年度 美的空調(diào)銷售 165 萬套 實(shí)現(xiàn)銷售收入 60 億元 同比增長(zhǎng) 40 占全國(guó)空調(diào)市場(chǎng) 13 左右的市場(chǎng)份額 對(duì)此 總經(jīng)理方洪波說 取得 這樣的成績(jī) 除了嚴(yán)格按照市場(chǎng)策略行事外 美的還有四大優(yōu)勢(shì) 一是規(guī)模和品牌優(yōu)勢(shì) 二 是技術(shù)優(yōu)勢(shì) 三是美的集團(tuán)多元化發(fā)展的輻射力 四是渠道優(yōu)勢(shì) 美的目前的渠道建設(shè)是兩 塊 一是和上游供應(yīng)商之間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系 二是和銷售商之間的合作關(guān)系 目前 美的已 與很多供應(yīng)商之間達(dá)成了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系合作協(xié)議 美的空調(diào)自 1996 年開始創(chuàng)建性地提出與供應(yīng)商建立永久性的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系以來 三年多的生產(chǎn)實(shí)踐證明 與供應(yīng)商之間的良好協(xié)作關(guān)系是企業(yè)優(yōu)化資源配置 強(qiáng)化成本和品 質(zhì)管理工作的基礎(chǔ) 是全面參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的必然選擇 在企業(yè)發(fā)展規(guī)劃中 他們明確提出 制造系統(tǒng)的工作要密切圍繞品質(zhì)和成本兩大主題 以戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系為紐帶 積極探索制造模式的創(chuàng)新和生產(chǎn)組織體系的發(fā)展 最大限度 地發(fā)揮資源配置和規(guī)模效應(yīng) 2000 年 美的集團(tuán)的空調(diào)銷售量能達(dá)到 165 萬套的好成績(jī) 與上游供應(yīng)商的支持是密不可分的 2000 年 很多企業(yè)在旺季都因供應(yīng)鏈不順暢而導(dǎo)致產(chǎn) 品斷貨 但美的空調(diào)卻從來未出現(xiàn)過 同樣 針對(duì)下游的經(jīng)銷商來說 美的又成了他們的供 應(yīng)商 所以 與下游經(jīng)銷商也是戰(zhàn)略伙伴關(guān)系 美的與上游供應(yīng)商和下游經(jīng)銷商之間的戰(zhàn)略 伙伴關(guān)系是 同心 同步 同超越 的 所謂 同心 指的是真正穩(wěn)定的上下游關(guān)系 意味著要建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作關(guān)系 意 味著上下游各企業(yè)對(duì)各自發(fā)展目標(biāo) 經(jīng)營(yíng)理念 市場(chǎng)前景的認(rèn)同和理解 只有上下游各級(jí)企 業(yè)同心 才能謀求發(fā)展 只有上下游各級(jí)企業(yè)同心 才能實(shí)現(xiàn)共榮 同步 的意思是 美的是個(gè)大命運(yùn)共同體 美的的發(fā)展離不開上下游企業(yè)的發(fā)展 上 下游企業(yè)的發(fā)展不能離開美的空調(diào)長(zhǎng)期的市場(chǎng)策略 同超越 則是指 美的空調(diào)是創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者 創(chuàng)新的本質(zhì)在于不斷地自我否定 不斷地 自我超越 經(jīng)歷了多年的發(fā)展 上下游企業(yè)都會(huì)不可避免地遇到進(jìn) 步發(fā)展的瓶頸 因此上 下游各企業(yè)都應(yīng)該拋棄舊有的思想習(xí)慣 改變舊有的行為方式 共同突破發(fā)展的瓶頸 共同 實(shí)現(xiàn)新一輪的快速增長(zhǎng) 案例思考案例思考 1 企業(yè)為什么要與供應(yīng)商搞好關(guān)系 2 企業(yè)與供應(yīng)商之間存在哪些關(guān)系 3 在共生關(guān)系下企業(yè)可以采取哪些方式與供應(yīng)商合作 4 企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)應(yīng)該研究哪些微觀環(huán)境 5 企業(yè)應(yīng)如何分析供應(yīng)商 案例六案例六 英國(guó)電訊公司面臨的環(huán)境英國(guó)電訊公司面臨的環(huán)境 在從 1981 1991 年的僅僅 10 年里 英國(guó)電信業(yè)發(fā)生了驚人的變化 在 1981 年以前 所 有的電話業(yè)務(wù)都是由郵局 電信組 壟斷經(jīng)營(yíng)的 在英國(guó)電訊公司作為一家獨(dú)立于郵局的國(guó) 有企業(yè)成立于 1981 年 后來 于 1984 年 首次發(fā)行了公眾股 與此同時(shí) 該行業(yè)引入了競(jìng) 爭(zhēng)機(jī)制 市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué) 案例集 7 在 80 年代 英國(guó)電訊公司盡管英國(guó)電訊公司仍占據(jù)了市場(chǎng)的最大份額 競(jìng)爭(zhēng)者們已經(jīng) 嚴(yán)重侵入了諸如終端設(shè)備的銷售 如電話機(jī) 增值服務(wù)的提供 如電子郵件 以及大公司 用戶公司內(nèi)電話網(wǎng)的構(gòu)建等領(lǐng)域 甚至在普通長(zhǎng)途電話領(lǐng)域 墨丘利電訊公司 電纜和無線 電公司的子公司 也開始產(chǎn)生了真正的威脅 然而由于 80 年代整個(gè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)十分迅速 而 且電信市場(chǎng)的擴(kuò)展比經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)還要迅速 即使英國(guó)電訊公司的市場(chǎng)份額在逐步縮小 但業(yè)務(wù) 還是以驚人的速度在增長(zhǎng) 因此 90 年代初期蕭條到來時(shí) 英國(guó)電訊公司還茫然不知 這時(shí) 競(jìng)爭(zhēng)開始?xì)埧崞饋?市場(chǎng)增長(zhǎng)率也因此趨緩 公司營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)都受到了打擊 作為一個(gè)公營(yíng)企業(yè) 公司的主要國(guó)際業(yè)務(wù)是連接和交換英國(guó)和海外的電話和傳真往來 此外還有一些其他的國(guó)際服務(wù) 如國(guó)際私人線路 國(guó)際信息服務(wù)和電視電話會(huì)議 但它們中 的任何一個(gè)都不能產(chǎn)生像國(guó)際長(zhǎng)途那樣的巨額收入 事實(shí)上 所有的國(guó)際業(yè)務(wù)都是在于英國(guó) 電訊公司的合伙人的 通訊協(xié)議 下提供的 英國(guó)電訊公司的活動(dòng)集中在英國(guó) 而把其他國(guó) 家需求的管理留給了當(dāng)?shù)氐膰?guó)家和國(guó)際電信公司 公司現(xiàn)在英國(guó)的活動(dòng)已超越了傳統(tǒng)的電話 業(yè)務(wù) 它現(xiàn)在涉及于股票交易服務(wù)和警報(bào)服務(wù)之類的業(yè)務(wù) 在海外發(fā)展業(yè)務(wù)和發(fā)散經(jīng)營(yíng)的最初熱情于 80 年代末期消減下來 因?yàn)楣窘刂?1990 年 中期已遭受了 5 6 億美元的賬面損失 由于管理層在海外公司上花了太多的精力 以致于核 心業(yè)務(wù)所受的壓力越來越大 除了日益加劇的國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)外 大跨國(guó)公司如美國(guó)的 AT T 和 MCI 對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的威脅也越來越大 英國(guó)電信市場(chǎng)是世界上最開放的市場(chǎng)之一 同時(shí)英國(guó)又 是歐洲的橋頭堡 隨著歐洲一體化法律的生效 歐洲大陸市場(chǎng)也將加快開放的步伐 英國(guó)電 訊公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)又回到經(jīng)營(yíng)電信服務(wù)的核心業(yè)務(wù)上來了 為了保持利潤(rùn)增長(zhǎng)和使股東滿意 英國(guó)電訊公司采取了重組和裁員相結(jié)合的戰(zhàn)略 它開始于 1990 年 稱為 最高計(jì)劃 計(jì)劃 是關(guān)于文化轉(zhuǎn)變 重組和裁員的 事實(shí)上 到 2000 年 英國(guó)電訊公司可以對(duì)過去的 10 年感到滿意了 面對(duì)日益加劇的競(jìng) 爭(zhēng) 它保持了英國(guó)電訊市場(chǎng)的大部分份額 公司已經(jīng)開始了公司文化轉(zhuǎn)型的過程 裁員過程 也因沒有帶來什么勞資糾紛而順利進(jìn)行了 然而 英國(guó)電信市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)仍在加劇 此外 政 府還不允許英國(guó)電訊公司參與有線電視服務(wù)的特許經(jīng)營(yíng) 另外 公司還保持為一個(gè)單一產(chǎn)品 單一市場(chǎng)的公司 當(dāng)然這是就產(chǎn)品 電信服務(wù) 和市場(chǎng) 英國(guó) 的廣義定義而言的 然而 對(duì)于這一產(chǎn)品和市場(chǎng) 英國(guó)電訊公司似乎面對(duì)著只是日益加劇的競(jìng)爭(zhēng)和比 80 年代增長(zhǎng)更為 緩慢的核心市場(chǎng) 案例思考案例思考 1 根據(jù)本章的學(xué)習(xí) 分析英國(guó)電訊公司不同時(shí)期的環(huán)境機(jī)會(huì)和環(huán)境威脅 2 分析本案例中英國(guó)電訊公司的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位及針對(duì)不同戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位公司所采取的投資 決策 3 本案例中英國(guó)電訊公司未來的戰(zhàn)略計(jì)劃中是否可以考慮國(guó)外市場(chǎng) 4 據(jù)本案例提到的英國(guó)電訊公司的機(jī)會(huì)和威脅 你認(rèn)為公司應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)這些機(jī)遇和挑戰(zhàn) 市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué) 案例集 8 案例七案例七 雪糕 冰淇淋 產(chǎn)品的購(gòu)買行為 一 背景資料一 背景資料 為了幫助雪糕 冰淇淋 廠家更深入 準(zhǔn)確地了解消費(fèi)者對(duì)該類產(chǎn)品的動(dòng)態(tài)需求 以便 在產(chǎn)品高度同質(zhì)化學(xué)元素的市場(chǎng)中發(fā)現(xiàn)新的 有價(jià)值的細(xì)分市場(chǎng) 滿足不斷變化的消費(fèi)心理 與消費(fèi)需求 作為中國(guó)專業(yè)的食品市場(chǎng)調(diào)研與整合營(yíng)銷策劃?rùn)C(jī)構(gòu)的北京英昊亞太咨詢有限公 司于 2002 年 5 月 26 日 6 月 2 日 對(duì)北京雪糕 冰淇淋 市場(chǎng)進(jìn)行了一次有針對(duì)性的調(diào)研 本次調(diào)研方法為入戶訪問 在北京市八城區(qū)采用分層隨機(jī)抽樣方式成功訪問了 366 個(gè)居民家 庭 同時(shí) 在對(duì)問卷數(shù)據(jù)進(jìn)行分類錄入的基礎(chǔ)上 研究人員采用 SPSS for windows10 0 專 業(yè)分析軟件 對(duì)上述調(diào)查數(shù)據(jù)進(jìn)行了頻數(shù) 交互及相關(guān)分析 經(jīng)數(shù)據(jù)分析表明以下特點(diǎn) 二 調(diào)查分析結(jié)果二 調(diào)查分析結(jié)果 1 1 品牌美譽(yù)度品牌美譽(yù)度 伊利最高伊利最高 超過半數(shù)的消費(fèi)者認(rèn)為伊利是最好的雪糕 冰淇淋 品牌 比率達(dá)到 52 2 以下依次 為和路雪 蒙牛和宏寶萊 可以看出 雪糕 冰淇淋 是品牌集中度很高的食品類別 2 2 品牌力 產(chǎn)品力銷售力三者相輔相成品牌力 產(chǎn)品力銷售力三者相輔相成 調(diào)查顯示 有 56 6 的消費(fèi)者最喜歡吃伊利品牌 伊利的品牌忠誠(chéng)度較其品牌美譽(yù)度還 要高出近 5 個(gè)百分點(diǎn) 和路雪的品牌忠誠(chéng)度電略高于其品牌美譽(yù)度 伊利與和路雪除了品牌 力強(qiáng)外 同時(shí)也有強(qiáng)大的產(chǎn)品力與銷售力支持 伊利從苦咖啡 四個(gè)圈到小布了 心多多 和路雪的可愛多 千層雪等產(chǎn)品 占領(lǐng)著不同的細(xì)分市場(chǎng) 而且這兩個(gè)品牌的廣告 促銷 力度優(yōu)勢(shì)明顯 除了電視廣告外 幾乎在所有的銷售終端都有伊利 和路雪的廣告展牌和各 類產(chǎn)品陳列 品牌力 產(chǎn)品力和競(jìng)爭(zhēng)力的有機(jī)統(tǒng)一是伊利 和路雪市場(chǎng)成功的三個(gè)重要的互 動(dòng)因素 3 3 消費(fèi)者喜歡吃的雪糕 冰淇淋 的品牌與品種消費(fèi)者喜歡吃的雪糕 冰淇淋 的品牌與品種 調(diào)查發(fā)現(xiàn) 消費(fèi)者喜歡吃的雪糕 冰淇淋 產(chǎn)品主要有以下幾種 1 伊利 小布了 心多多 苦咖啡 四個(gè)圈 2 和路雪 可愛多 夢(mèng)龍 七彩旋 千層雪 3 蒙牛 奶 油雪糕棒 大冰磚 雞蛋奶糕 4 宏寶菜 綠豆沙 沙皇棗 4 4 近四成消費(fèi)者認(rèn)為吃雪糕 近四成消費(fèi)者認(rèn)為吃雪糕 冰淇淋冰淇淋 則擔(dān)心發(fā)胖則擔(dān)心發(fā)胖 當(dāng)被問及吃雪糕 冰淇淋 身體對(duì)有哪些壞處時(shí) 有 41 6 的被訪者擔(dān)心會(huì)發(fā)胖 往下依 次是吃多對(duì)胃不好 22 1 對(duì)牙齒不好 11 6 吃多肚子疼 10 6 和含糖高 對(duì)身體不 好 5 6 歸納起來 消費(fèi)者認(rèn)為多吃雪糕 冰淇淋 對(duì)身體主要有兩大壞處 一是雪糕雪糕 冰淇淋 含糖 含脂高 擔(dān)心多吃會(huì)發(fā)胖 二是雪糕 冰淇淋 特別涼 吃多會(huì)對(duì)腸胃不好 由于該類產(chǎn)品的目標(biāo)消費(fèi)群體主要是青少年 因而 如何化解他們吃雪糕 冰淇淋 的顧慮 也是各廠家實(shí)現(xiàn)銷售增長(zhǎng)的主要方向之一 5 5 消費(fèi)者每天吃消費(fèi)者每天吃 2 2 支比率過半支比率過半 調(diào)查顯示 在 6 9 月份 消費(fèi)者每天吃 2 支雪糕 冰淇淋 的比率接近半數(shù) 為 16 2 每天吃 l 支的為 24 8 每天吃 3 支的為 16 2 每天吃 4 支的為 5 7 而每天吃 5 支以上的重度消費(fèi)者也占到 6 7 雪糕 冰淇淋 單位價(jià)格雖然不高 但整個(gè)市場(chǎng)容量巨 大如何增大單一產(chǎn)品的銷售規(guī)模 這是廠家取得好的經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵 6 6 價(jià)格 價(jià)格 1 1 51 1 5 元最受歡迎元最受歡迎 調(diào)查結(jié)果顯示 有 39 0 的消費(fèi)者經(jīng)常購(gòu)買 1 5 元的雪糕 冰淇淋 經(jīng)常購(gòu)買 l 元的 也占到 33 3 兩項(xiàng)合計(jì)達(dá)到 72 3 也就是說 在 10 個(gè)購(gòu)買雪糕 冰淇淋 產(chǎn)品的消費(fèi)者 中就有 7 個(gè)人經(jīng)常購(gòu)買價(jià)位在 1 1 5 元之間的產(chǎn)品 7 7 每月支出 集中在每月支出 集中在 21 5021 50 元元 調(diào)查顯示 在 6 9 月份中 有 32 4 的消費(fèi)者每月吃雪糕 冰淇淋 的花費(fèi)在 21 30 元 之間 在 31 50 元之間的占 24 8 可以看出 近六成消費(fèi)者每月該類產(chǎn)品的消費(fèi)主要集中 在 21 50 元之間 當(dāng)然 由于雪糕 冰淇淋 季節(jié)消費(fèi)差異明顯 6 9 月份是該類產(chǎn)品的銷 售旺季 因而其他月份的消費(fèi)會(huì)相對(duì)低 市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué) 案例集 9 8 8 產(chǎn)品銷售 靠終端制勝 產(chǎn)品銷售 靠終端制勝 與其他眾多食品銷售渠道不同的是 社區(qū)小冰點(diǎn) 30 6 超市 28 6 和路邊小冰 點(diǎn) 27 7 共同構(gòu)成雪糕 冰淇淋 產(chǎn)品三個(gè)重要的銷售終端 雪糕 冰淇淋 在銷售過 程中一直需要冷藏 冰柜需要較高的成本投入 因而每個(gè)城市從批發(fā)商到零售商的冰柜數(shù)量 都是有限的 產(chǎn)品的儲(chǔ)存也只能到一定的規(guī)模 如此 誰能擁有更多的經(jīng)銷商 控制更多的 冰柜數(shù)量 誰就能在市場(chǎng)中占據(jù)有利的位置 并且 叮以有效地抑制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的銷量 9 9 和路雪廣告比產(chǎn)品支持率高和路雪廣告比產(chǎn)品支持率高 有 47 1 的消費(fèi)者認(rèn)為伊利的廣告做得最好 認(rèn)為和路雪廣告做得好的占 38 5 比率 接近伊利 而和路雪的廣告 38 5 比產(chǎn)品 28 1 的支持率高出 10 個(gè)百分點(diǎn) 通過和路雪 與伊利系列產(chǎn)品的對(duì)比不難看出 總體而言 和路雪的價(jià)格要高于伊利 這可能是和路雪銷 量相對(duì)于廣告支持率略少的主要原因 10 10 廣告和促銷對(duì)購(gòu)買的影響力廣告和促銷對(duì)購(gòu)買的影響力 調(diào)查顯示 廣告的影響力集中在 50 90 促銷的影響力集中在 50 80 因此 廣告 促銷對(duì)消費(fèi)者購(gòu)買雪糕 冰淇淋 產(chǎn)品均有著重要的影響 1111 現(xiàn)有產(chǎn)品的十大不足 現(xiàn)有產(chǎn)品的十大不足 調(diào)查顯示 現(xiàn)有的雪糕 冰淇淋 產(chǎn)品有十大不足 1 沒有涼的感覺 2 奶油太 多 越吃越渴 3 容易融化 4 含糖量高 5 有些產(chǎn)品價(jià)格太高 6 紙包裝 7 形狀 口味 包裝大多數(shù)相同 無新鮮感 8 品種太多 9 產(chǎn)品的質(zhì)量不穩(wěn)定 10 有能降火 解暑 案例思考案例思考 1 根據(jù)以上的調(diào)查結(jié)果 分析雪糕 冰淇淋 市場(chǎng)的主要特征 2 你認(rèn)為應(yīng)開發(fā)怎樣的適時(shí)適銷的新品種 才能贏得消費(fèi)支持與忠誠(chéng) 在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如林的 雪糕 冰淇淋 市場(chǎng)占據(jù)一席之地 并在其中游刃有余呢 案例八案例八 消費(fèi)者購(gòu)車的消費(fèi)者購(gòu)車的 3 3 種心態(tài)種心態(tài) 眾所周知 現(xiàn)在的進(jìn)口車或合資車大致可分為日系 美系 歐系和韓系 比如日系車比 較常見的有馬自達(dá) 日產(chǎn) 豐田 本田 凌志等 歐系車常見的有大眾 寶馬 奔馳 雪鐵 龍 菲亞特等等 兩者在外觀和內(nèi)部構(gòu)造上都有一定區(qū)別 日系車的發(fā)動(dòng)機(jī)多采用 小馬拉 大車 的形式 比較省油 這和它的整體設(shè)計(jì)有關(guān) 日系車設(shè)計(jì)力求物盡其用 沒有多余的 累贅 由此車身重量較輕 耗油自然要少 歐洲人個(gè)頭比較大 而且他們比亞洲人更重視舒 適實(shí)用 歐系車一般車內(nèi)空間大 車身較重 他們崇尚張揚(yáng)個(gè)性 偏愛動(dòng)力功能好 因而多 采取 大馬拉小車 的驅(qū)動(dòng)形式 發(fā)動(dòng)機(jī)功率大 油耗相應(yīng)也大 消費(fèi)者購(gòu)車心態(tài)大致分為 三類 一見鐘情派一見鐘情派 有些消費(fèi)者買車就像找女朋友 看重所謂 第一眼感覺 一款車或者是其外觀 或者 是其整體風(fēng)格能夠引起他的認(rèn)同和舒適感 再加上足夠的品牌質(zhì)量系數(shù) 移情別戀 的可 能性就很小了 在長(zhǎng)沙一中學(xué)就職的晏先生不久前買了一輛別克凱越 他對(duì)筆者說 他比較 喜歡美系車隨意簡(jiǎn)潔的外形設(shè)計(jì) 而凱越這一車型就很對(duì)他的胃口 第一眼看到就比較喜歡 而別克又是個(gè)不錯(cuò)的品牌 他毫不猶豫就買了下來 慎重比較派慎重比較派 就消費(fèi)者目前的購(gòu)買力而言 添置一輛新車對(duì)大多數(shù)人來說畢竟不是小事 很多消費(fèi)者 買車除了自己在汽車市場(chǎng)轉(zhuǎn)悠上一段時(shí)間外 還得拉上七大姑八大姨去給自己出謀劃策 李先生是省直單位公務(wù)員 計(jì)劃買車已經(jīng)有一段時(shí)間了 但目前尚未實(shí)施 說到買什么車 市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué) 案例集 10 他有些無所適從地表示 從經(jīng)濟(jì)的角度考慮 日系 韓系車比較省油 但歐系 美系車的使 用壽命又要長(zhǎng)一些 真不知道怎么選擇 劉先生現(xiàn)在開的是一輛一年前買的風(fēng)神 他說當(dāng)時(shí) 也考慮了許久 最后綜合各種情況覺得買車已是不易 油費(fèi)是一筆不小的開銷 所以還是選 擇了省油的車型 理性分析派理性分析派 有些消費(fèi)者對(duì)車的了解比較深入 他們也就完全有資本站在專業(yè)角度對(duì)目前的車市進(jìn)行 一番分析再下定論 張先生可謂是 汽車發(fā)燒友 對(duì)各種車的性能以及車市動(dòng)向了如指掌 他認(rèn)為 買車不僅要看車的情況 還要看本地的路況更適合什么車 日系車比較劃算 但實(shí) 際上湖南的路況并不好 日系車 小馬拉大車 式的發(fā)動(dòng)機(jī)不太適合 這樣更易產(chǎn)生磨損 從而縮短車的實(shí)際使用壽命 案例思考案例思考 1 消費(fèi)者購(gòu)車的三種心態(tài)各有什么特色和區(qū)別 2 汽車生產(chǎn)商應(yīng)該如何分別滿足購(gòu)車心態(tài)不同的消費(fèi)者的需求 市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué) 案例集 11 案例九案例九 蒙牛的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略蒙牛的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 實(shí)力相對(duì)較弱的企業(yè) 為了盡快趕上領(lǐng)先的企業(yè) 經(jīng)常采取 跟隨戰(zhàn)略 選擇一個(gè)跟 隨對(duì)象 然后在產(chǎn)品 定價(jià) 甚至包裝等方面模仿領(lǐng)先企業(yè) 這是弱勢(shì)企業(yè)避免被領(lǐng)先企業(yè) 甩開的好戰(zhàn)略 蒙牛在起步初期 就是以跟隨戰(zhàn)略迅速縮短了與伊利的差距 在 2004 年以 后 又逐步開始超越 1999 年初 蒙牛剛成立 但是蒙牛的力量非常弱小 資金只有一千多萬元 這在乳品 行業(yè)實(shí)在是微不足道 同時(shí) 蒙牛的生存環(huán)境卻非常惡劣 根源就在于牛根生 1 1 放低姿態(tài) 避免和伊利直接沖突放低姿態(tài) 避免和伊利直接沖突 牛根生實(shí)質(zhì)上是被伊利驅(qū)除的 伊利當(dāng)然不希望自己的叛將過得太好 這會(huì)讓伊利很沒 有面子 蒙牛的管理團(tuán)隊(duì) 幾乎都是從伊利叛逃的 這更是 大逆不道 的行為 伊利打壓 蒙牛 既是為了出氣 也是一種震懾 穩(wěn)定住自己的人馬 防止更大規(guī)模的叛逃 所以 蒙 牛從一誕生起 就遭遇到很多莫名的挫折 例如 蒙牛的一些運(yùn)奶車半路被人截住 牛奶被 當(dāng)場(chǎng)倒掉 蒙牛做的戶外廣告牌 剛樹立起來就被砸壞好幾塊 明眼人都知道 這些事情是 誰干的 這時(shí) 牛根生的江湖智慧發(fā)揮了作用 他明白一個(gè)道理 這種事情即使是犯法 蒙牛也 很難拿到證據(jù) 即使拿到一些證據(jù) 以當(dāng)時(shí)蒙牛微弱的地位 也沒處說理 如果對(duì)著干 就 會(huì)把矛盾更加激化 甚至斷送了蒙牛 所以唯一聰明的做法就是 忍耐 為了減少?zèng)_突和避免不必要的麻煩 為了不搶奪伊利的奶源 同時(shí)也是為了保護(hù)自己 牛根生很快制定了三個(gè) 凡是 政策 第一 凡是伊利等大企業(yè)有奶站的地方蒙牛不建奶站 第二 凡是非奶站的牛奶 蒙牛不收 第三 凡是跟伊利收購(gòu)標(biāo)準(zhǔn) 價(jià)格不一致的事 蒙牛 不干 這些措施 把蒙牛和伊利的利益區(qū)隔開 從而避免了直接沖突 2 2 暗度陳倉(cāng) 宣稱要做暗度陳倉(cāng) 宣稱要做 內(nèi)蒙第二品牌內(nèi)蒙第二品牌 道德經(jīng) 第 36 章 將欲去之 必固舉之 將欲奪之 必固予之 忍耐只是防守 性的行為 更聰明的是化被動(dòng)為主動(dòng) 聰明人善于把壞事變?yōu)楹檬?把危機(jī)轉(zhuǎn)化為機(jī)遇 在 2000 年前后 蒙牛提出了 創(chuàng)內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌 的創(chuàng)意 當(dāng)時(shí)內(nèi)蒙乳品市場(chǎng)的第一品 牌當(dāng)然是伊利 蒙牛當(dāng)時(shí)還名不見經(jīng)傳 連前五名也進(jìn)不去 但是蒙牛的聰明也就表現(xiàn)在這 里 蒙牛通過把標(biāo)竿定為伊利 使消費(fèi)者通過伊利知道了蒙牛 而且留下的印象是 蒙牛似 乎也很大 蒙牛首先把這個(gè)創(chuàng)意用在戶外廣告上 地點(diǎn)就選在呼和浩特 2000 年 蒙牛用 300 萬 元的低價(jià)格買下了當(dāng)時(shí)在呼和浩特還很少有人重視的戶外廣告牌 一夜之間 呼和浩特市區(qū) 道路兩旁冒出一排排的紅色路牌廣告 上面寫著 蒙牛乳業(yè) 創(chuàng)內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌 向伊利學(xué)習(xí) 為民族工業(yè)爭(zhēng)氣 爭(zhēng)創(chuàng)內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌 這讓很多人記住了蒙牛 記 住了蒙牛是內(nèi)蒙乳業(yè)的第二品牌 蒙牛還在冰激凌的包裝上 打出 為民族工業(yè)爭(zhēng)氣 向伊利學(xué)習(xí) 的字樣 有的廣告牌 上寫著 千里草原騰起伊利 興發(fā) 蒙牛乳業(yè) 蒙牛表面上似乎為伊利和興發(fā)免費(fèi)做了廣 告 實(shí)際上為自己做了廣告 默默無聞的蒙牛正好借這兩個(gè)內(nèi)蒙無人不知的大企業(yè)的 勢(shì) 出了自己的 名 這種策略還有一個(gè)額外的好處 就是在一定程度上降低了伊利的 敵 意 這對(duì)初生的蒙牛來說非常重要 3 3 并駕齊驅(qū)并駕齊驅(qū) 創(chuàng)造創(chuàng)造 乳都乳都 的概念的概念 蒙牛的 內(nèi)蒙第二品牌 的創(chuàng)意使用的時(shí)間很短 在蒙牛業(yè)績(jī)突飛猛進(jìn) 蒙牛真的成為 內(nèi)蒙的第二品牌之后 就很少使用了 這個(gè)時(shí)候再使用這個(gè)創(chuàng)意就不僅不能借伊利的 勢(shì) 還會(huì)平白地滅了自己的 名 在蒙牛成長(zhǎng)到一定程度后 蒙牛及時(shí)修正了跟隨戰(zhàn)略 而開始以平等地位和伊利并駕齊 驅(qū) 并開始放眼全國(guó) 提出了 中國(guó)乳都 的宣傳口號(hào) 而且在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)使用 市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué) 案例集 12 從 2000 年 9 月至 2001 年 12 月 蒙牛推出了公益廣告 為內(nèi)蒙古喝彩 中國(guó)乳都 在所投放的 300 多幅燈箱廣告中 首次推出 我們共同的品牌 中國(guó)乳都 呼和浩特 乳都 的概念是一個(gè)創(chuàng)新 這不僅有利于蒙牛和伊利 而且對(duì)內(nèi)蒙的區(qū)域經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略也 是一個(gè)很好的提升和宣傳 蒙牛把自己的命運(yùn)同整個(gè)內(nèi)蒙經(jīng)濟(jì)的騰飛牢牢維系在一起 同時(shí) 在國(guó)內(nèi)其他區(qū)域市場(chǎng) 乳都 的定位也能提升蒙牛奶源的正宗 雖然蒙牛后來的多數(shù)奶 源不在內(nèi)蒙 從而把自己和光明 三元等品牌隔離開 給了消費(fèi)者一個(gè)很好的想象空間 乳都 概念的提出 突出了內(nèi)蒙乳品品牌在全國(guó)的地位 而蒙牛作為內(nèi)蒙最好的乳品企業(yè) 之一 同時(shí)又是 乳都 概念的創(chuàng)造者 宣傳者 自然而然就給人留下印象 蒙牛是 乳都 企業(yè)群中的第一品牌 雖然此時(shí)的蒙牛比伊利還是有一些差距的 4 4 挑戰(zhàn)第一挑戰(zhàn)第一 很多跟隨戰(zhàn)略的實(shí)施者的最終目的是為了實(shí)現(xiàn)反超 在實(shí)現(xiàn)反超之前要耐心 但是一旦 機(jī)會(huì)成熟就要主動(dòng)出擊 與伊利相比 蒙牛的發(fā)展思路與戰(zhàn)略操作也有許多驚人之舉 在蒙牛提出 乳都 概念的同一時(shí)期 蒙牛依靠從摩根斯坦利等知名投資機(jī)構(gòu)得到的巨 額投資 為蒙牛超常規(guī)發(fā)展奠定了基礎(chǔ) 2003 年以后 再也沒有在宣傳中把自己和伊利相 提并論 而是開始主動(dòng)出擊 此時(shí)的蒙牛已經(jīng)羽翼豐滿 2004 年 蒙牛成功在香港上市 解決了資金問題 更是采取了一系列大手筆 力爭(zhēng)成為中國(guó)乳品行業(yè)的第一 2005 年初 蒙牛斥資 3 億元 日產(chǎn)量為 100 噸的通州工廠落成 它是亞洲第一大規(guī)模的 酸奶研發(fā)生產(chǎn)基地 酸奶是一個(gè)發(fā)展?jié)摿薮蟮漠a(chǎn)品 蒙牛之所以要斥資建設(shè)這個(gè)基地 而 不是采取虛擬經(jīng)營(yíng)的方式 就是因?yàn)槊膳Ｒ劳羞@個(gè)基地為自己的趕超戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ) 2005 年 蒙牛又成功贊助 超級(jí)女聲 在乳品行業(yè)獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷 2005 年 1 到 6 月 蒙牛酸酸乳 在全國(guó)的銷售額比去年同期增長(zhǎng)了 2 7 倍 很多銷售終端出現(xiàn)了供不應(yīng)求的現(xiàn)象 從回避與伊利的沖突 到亦步亦趨地跟隨伊利 蒙牛在創(chuàng)業(yè)之后幾年內(nèi) 很好地采取了 跟隨戰(zhàn)略 從而快速塑造了自己的品牌 同時(shí)避免了強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的打壓 然后 當(dāng)具備一 定實(shí)力之后 又及時(shí)改變了跟隨戰(zhàn)略 在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)方面蒙牛開始有所側(cè)重 與伊利有所區(qū)隔 從而在某些方面超過了伊利 例如 冰淇淋市場(chǎng) 伊利第一 蒙牛第二 但是在液態(tài)奶市場(chǎng) 蒙牛高居第一 到 2004 年 蒙牛成為全國(guó)第二 此時(shí)的蒙牛已經(jīng)不僅是內(nèi)蒙的第二品牌 而是全國(guó)的第二品牌 而且發(fā)展勢(shì)頭很猛 后來居上 超越伊利已經(jīng)為時(shí)不遠(yuǎn) 案例思考案例思考 1 在各個(gè)發(fā)展階段 蒙牛在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中分別扮演著什么樣的角色 2 在各個(gè)發(fā)展階段 蒙牛分別制定了什么樣的戰(zhàn)略來適應(yīng)這些角色 3 蒙牛的發(fā)展歷程對(duì)我國(guó)其他一些中小企業(yè)的發(fā)展有何啟示 案例十案例十 華立集團(tuán)的華立集團(tuán)的 老伴老伴 手機(jī)手機(jī) 杭州華立集團(tuán)通訊有限公司 2005 年 9 月份推出了第一款專為老年人設(shè)計(jì)的手機(jī) 老伴 手機(jī) CCTM658 引起老年朋友的關(guān)注與青睞 成為手機(jī)市場(chǎng)中的亮點(diǎn) 并俏銷杭州城 老伴 手機(jī)集手機(jī)和多項(xiàng)實(shí)用功能于一體 其專為老年朋友設(shè)計(jì)的 五大 基本功能 按鍵大 顯示字體大 屏幕大 聲音大 振動(dòng)大 6 大特色功能 收音機(jī) 放大鏡 手 電筒 助聽器和語音報(bào)時(shí)報(bào)號(hào) 更加特別是 2 個(gè)特殊鍵 緊急呼叫鍵和子女親情鍵 在老人出現(xiàn)緊急情況時(shí) 只需按一個(gè)鍵就可聯(lián)系到多個(gè)能給老人提供幫助的親人或機(jī)構(gòu) 全 方位保障了老年人的安全需求 老伴 手機(jī)人性化的設(shè)計(jì)為老年人提供了全方位的保障 晚上睡不著時(shí)可聽收音機(jī) 忘了吃藥系統(tǒng)能自動(dòng)提醒 該手機(jī)還帶有助聽器 對(duì)聽力不好的 老年朋友來說是個(gè)相當(dāng)不錯(cuò)的功能 老花鏡相信也是老年朋友的所愛 老伴 手機(jī)更是以精致的禮品盒包裝 旨在引導(dǎo)年輕人用這份可以和父母溝通的禮品 市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué) 案例集 13 向父母報(bào)養(yǎng)育之恩 盡一份孝道 案例思考案例思考 1 華立公司是如何進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分的 2 華立公司是如何進(jìn)行市場(chǎng)定位的 3 華立公司的 報(bào)養(yǎng)育之恩 盡一份孝道 屬于什么訴求 這一訴求對(duì)消費(fèi)者是如何 產(chǎn)生作用的 市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué) 案例集 14 案例十一案例十一 奇瑞的品牌布局奇瑞的品牌布局 中國(guó)汽車品牌領(lǐng)軍企業(yè)奇瑞 2009 年 3 月 19 日正式發(fā)布其兩大中高端品牌 以 遠(yuǎn)見 敢為 成功 為基因的中高端轎車品牌 Riich 瑞麒 以及以 先見 進(jìn)取 掌控 為品 牌核心的全能商務(wù)車品牌 Rely 威麟 奇瑞汽車正式發(fā)布其中高端品牌瑞麒和威麟 具體包括兩個(gè)品牌的 logo 內(nèi)涵和理念 等 其中 瑞麒定位為中高級(jí)轎車 威麟定位為中高級(jí)全能商務(wù)車 另外 Riich 瑞麒品牌 的定位之作 首款高級(jí)轎車 G6 成功下線 G6 不僅印證了奇瑞拓容中高端汽車市場(chǎng)的決心和 制造實(shí)力 更充分展現(xiàn)出其中國(guó)高級(jí)轎車標(biāo)桿的風(fēng)范 隨著新品牌的發(fā)布 奇瑞汽車已經(jīng)形 成轎車品牌 CHERY 奇瑞 中高端品牌 Riich 瑞麒和 Rely 威麟 微車品牌 KARRY 開瑞四大品 牌 多品牌架構(gòu)已成格局 2009 奇瑞品牌布局完成 大奇瑞的格局完美呈現(xiàn) Riich 瑞麒和 Rely 威麟的發(fā)布 標(biāo)志著奇瑞向世界級(jí)汽車企業(yè)又邁進(jìn)了一大步 奇 瑞汽車股份有限公司董事長(zhǎng) 總經(jīng)理尹同躍表示 奇瑞汽車不僅創(chuàng)造了中國(guó)汽車史上 10 年 100 萬輛的奇跡 在海外市場(chǎng)上更顯示出了中國(guó)品牌巨大的魅力 2008 年 13 5 萬輛的出口 6 年建造 15 家海外工廠 連續(xù)六年中國(guó)汽車出口第一的業(yè)績(jī) 10 年堅(jiān)持所形成的深厚積淀 為奇瑞發(fā)力中高端市場(chǎng)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ) 另一方面 國(guó)際化的研發(fā)團(tuán)隊(duì) 國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷人才的大量導(dǎo)入 也為奇瑞立足更高級(jí)別 汽車市場(chǎng)提供了有力支持 多層次的國(guó)際合作成為奇瑞發(fā)力中高端汽車市場(chǎng)的重要力量 全方位的國(guó)際合作 在很大程度上提升了 Riich 瑞麒和 Rely 威麟兩個(gè)中高端品牌的核 心競(jìng)爭(zhēng)力 作為中國(guó)第一家也是唯一一家能夠完全憑借正向開發(fā)生產(chǎn)中高端產(chǎn)品的企業(yè) 奇 瑞將在更為細(xì)分的市場(chǎng)與眾多進(jìn)口品牌展開競(jìng)爭(zhēng) 力求贏得更大的空間 為了界定新品牌 Riich 瑞麒和 Rely 威麟的定位 奇瑞汽車發(fā)布了其中高端品牌的品牌 理念 Engines Drivers 意為 智慧驅(qū)動(dòng) 駕馭向前 這一理念源自奇瑞精神 充分 表現(xiàn)出了奇瑞的積極與自信 是奇瑞對(duì)自身社會(huì)角色和責(zé)任的一種全新詮釋 奇瑞人是奇瑞 發(fā)展的 Engines 引擎 奇瑞同樣也是推動(dòng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的 Engines 同時(shí)奇瑞及奇瑞人又 是自身命運(yùn)和發(fā)展的 Drivers 駕馭者 與此相同奇瑞的用戶是推動(dòng)社會(huì)發(fā)展的 Engines 引擎 是自身命運(yùn)和事業(yè)的 Drivers 駕馭者 Engines Drivers 不但 解釋了奇瑞十年來的快速發(fā)展 更將 Riich 瑞麒和 Rely 威麟兩個(gè)中高端品牌推向了新的高 度 奇瑞以一種中國(guó)式的智慧去解釋新品牌的態(tài)度 追求 技術(shù)和駕乘感受的完美