企業(yè)績效指標如何制定

第二章、企業(yè)經(jīng)營績效指標如何制定在第一章中我們已就企業(yè)經(jīng)營績效的意義及企業(yè)經(jīng)營績效指標與員工績效考核指標的關(guān)系進行了闡述，在本章中我們將就企業(yè)績效指標如何科學設(shè)計進行詳細的分析。一、設(shè)計各項指標作為客觀性指標的定量指標考核可直接從財務(wù)決算等有關(guān)報表中獲取，所以考核信息獲得相對簡單。根據(jù)每個企業(yè)的不同特點可確定為“財務(wù)指標(產(chǎn)值、利潤、資產(chǎn)保值增值)”、“與承擔公共職能相關(guān)的工作業(yè)績指標”、“國家和政府安排的重點工作任務(wù)完成情況(與主業(yè)經(jīng)營無關(guān)的社會政治、黨務(wù)群眾等方面工作任務(wù))”等幾部分。首先確定好這些指標目標值，再根據(jù)企業(yè)的每個指標具體完成情況，確定考核分值。定量考核計分尺度可按照相關(guān)規(guī)定和各地區(qū)各行業(yè)的實際情況靈活確定，比如完成目標值為滿分N分，低于目標值10%可以按照N(1-10%)計算考核分值。 作為主觀性指標的定性指標的考核則就復雜得多，現(xiàn)代的考核理論也大都是圍繞著定性指標考核而展開的。對于定性指標的考核，考核關(guān)系(獲取考核指標信息的途徑和范圍)的確定是保證考核質(zhì)量的關(guān)鍵，考核關(guān)系與管理關(guān)系保持一致是確定考核關(guān)系的主要原則，即管理者對被管理者(或被管理者對管理者)的績效是最有發(fā)言權(quán)的。同時管理者(或被管理者)又不可能得到關(guān)于被管理者(或管理者)的全部績效情況，從與被考核者有關(guān)的其他方面獲得信息也就變得十分必要，這也就是所謂的360度考核，或稱全視角考核從與被考核者有關(guān)的各個方面獲得對其的評價信息，包括被考核者的上級主管、下屬、同事甚至客戶等上下左右四個角度。對國有企業(yè)經(jīng)營管理者來說，上級主管考核就是指在政府中與企業(yè)經(jīng)營管理者有直接行政領(lǐng)導任命關(guān)系的人員中進行；下屬考核是指在企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)經(jīng)營管理者有直接被領(lǐng)導關(guān)系的全體中層管理人員中進行；同事間考核是指經(jīng)營管理班子成員之間的互評。不同個體從不同的角度對同一工作得出的認識是不同的，綜合各個角度的信息反饋情況，減少了偏見對考核結(jié)果的影響，更能保證考核結(jié)果的客觀性和公正性，正因為如此，全視角定性考核越來越得到考核工作者的重視。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理人員的崗位性質(zhì)和工作特點，可將定性評價指標設(shè)置為思想政治素質(zhì)、道德品質(zhì)、工作作風、工作效率、廉潔自律、溝通協(xié)調(diào)能力、學習創(chuàng)新能力、綜合分析能力、決策駕馭能力、危機處理能力、戰(zhàn)略洞察力和前瞻力等12個定性評價指標。定性評價指標的考核分別由“上級政府主管考核(上級主管考核)”、“企業(yè)經(jīng)營管理班子成員之間的互相考核(同事間考核)”和“企業(yè)中層經(jīng)營管理人員范圍內(nèi)考核(下屬考核)”三部分組成。考核采用問卷調(diào)查表的方式進行。定性考核尺度可設(shè)置為優(yōu)、良、中、差四個等級，并可按“優(yōu)”100分；“良”80分；“中”60分；“差20分為計分標準，進行加權(quán)平均得出百分制成績。比如假定某一位企業(yè)經(jīng)營管理人員在上級政府主管考核(假設(shè)有4位上級政府主管領(lǐng)導參加考核)時12個指標中共獲得22個“優(yōu)”，14個“良”，9個“中”，3個“差”(124=22+14+9+3=48)，則該經(jīng)營管理人員在“上級政府主管考核”這一項考核得分的加權(quán)公式為：a(22100+1480+960+320)(48100)。(注：假設(shè)a為“上級政府主管評議”這一項的滿分值)。同理可求得其他兩項得分。為了較好地實現(xiàn)定性指標考核的提高和改善企業(yè)經(jīng)營管理者在本考核期內(nèi)的工作績效這一管理目標，建議定性指標的考核安排在年初和年中進行，并將考核結(jié)果及時進行反饋。 一般而言，考核指標越具體、細致就越有利于反映被考核者績效的實際情況，考核的精度也就越高。但是指標的設(shè)計并不是越細越好，過細的考核指標會由于操作性不強反而使考核結(jié)果失真。考核指標的設(shè)計精度一般與處理考核數(shù)據(jù)的技術(shù)手段的發(fā)展水平相聯(lián)系，目前由于能夠借助計算機對考核數(shù)據(jù)進行處理，使得進一步細化考核指標設(shè)計成為可能，從而大幅度地提高了考核的精度和質(zhì)量。定量指標如企業(yè)的產(chǎn)值、利潤、資產(chǎn)保值增值、安全生產(chǎn)、重點工作等都是企業(yè)經(jīng)營管理班子集體共同完成和取得的，是整個企業(yè)的經(jīng)營成果。定量考核直接得分是對單位的工作成績的考核。例如假設(shè)某一年度對某一企業(yè)的產(chǎn)值、利潤、資產(chǎn)保值增值、重點工作等定量指標的考核得分為k(滿分為N，則kN)，那么這k的分值成績是由班子集體共同完成的工作成績，是班子集體的工作成績。但是更多的時候我們需要知道企業(yè)經(jīng)營管理者個人的工作成績和貢獻，即對企業(yè)經(jīng)營管理者個人進行客觀地考核評價，以便為對其進行獎懲和使用提供科學依據(jù)。每個班子成員的素質(zhì)、行為和能力等因素肯定是不同的，所以每個班子成員對單位的工作業(yè)績考核得分k的貢獻也就肯定是不同的，那么如何體現(xiàn)這種不同從而準確核算每個班子成員的實際定量考核得分呢?即如何把班子的定量考核成績量化成班子成員個人的定量考核成績呢? 由上述知道，定性指標是班子每個成員的思想政治素質(zhì)、道德品質(zhì)、工作作風、工作效率、廉潔自律、溝通協(xié)調(diào)能力、學習創(chuàng)新能力、綜合分析能力、決策駕馭能力、危機處理能力、戰(zhàn)略洞察力和前瞻力等方面的素質(zhì)、行為和能力因素。定性指標考核就是直接針對企業(yè)經(jīng)營管理班子成員個人進行的，考核成績自然就是班子成員個人的定性考核成績，一般各不相同。由于每個班子成員的素質(zhì)、行為和能力因素的不同造成了班子成員個人的定性考核成績的不同。正是由于班子成員個人的定性考核成績的不同反映了每個班子成員對單位的工作業(yè)績考核得分k的貢獻的不同。從這個思路出發(fā)，現(xiàn)在作如下假設(shè)：現(xiàn)有一個企業(yè)經(jīng)營管理班子共有甲、乙、丙三個成員。甲、乙、丙三個人的定性指標考核成績分別為e，f，g(滿分為M，所以e，f，g分別M)，并且fe，fg，也就是說班子成員乙的個人定性指標考核成績最高。既然班子成員乙的個人定性指標考核成績是最高的，說明班子成員乙對單位的工作業(yè)績的貢獻是最大的，所以班子成員乙的定量指標考核得分就應(yīng)該為k(kN)。班子成員甲對單位的工作業(yè)績的貢獻率為ef，即班子成員甲與班子成員乙兩個人的定性考核成績的比，這樣班子成員甲的個人的定量指標考核成績核算公式就應(yīng)該為k(ef)；同樣的道理，班子成員丙的個人的定量指標考核成績核算公式為k(gf)。顯然，由于(ef)、(gf)均小于1，所以k(ef)和k(gf)均小于k，即班子成員甲與班子成員丙的個人定量考核成績均小于班子成員乙的個人定量考核成績，這樣不同的班子成員的定量(工作業(yè)績)考核成績也就不同。最后，企業(yè)經(jīng)營管理班子成員甲、乙、丙的個人績效考核總成績(定性考核成績+定量考核成績)分別是：甲為e+k(ef)；乙為f+k；丙為g+k(Sf)。一般而言，考核指標越具體、細致就越有利于真實反映被考核者績效的實際情況，考核的精度也就越高。但是指標的設(shè)計并不是越細越好，過細的考核指標會由于操作性不強反而使考核結(jié)果失真?？己酥笜说脑O(shè)計精度一般與處理考核數(shù)據(jù)的技術(shù)手段的發(fā)展水平相聯(lián)系，目前由于能夠借助計算機對考核數(shù)據(jù)進行處理，使得進一步細化考核指標設(shè)計成為可能，從而大幅度地提高了考核的精度和質(zhì)量。 在定性指標的考核中，考核的組織者應(yīng)作充分的考核前動員，講明考核的目的、意義和注意事項，這可以防止暈輪效應(yīng)和克服個人偏見，從而保證考核的質(zhì)量。 企業(yè)經(jīng)營管理人員的工作內(nèi)容和崗位特點決定了本考核模型屬于相對宏觀層次的考核。本模型與企業(yè)內(nèi)部的管理人員、技術(shù)人員、生產(chǎn)人員和營銷人員的考核在定位、視角、指標體系的設(shè)計、考核工具的選擇等方面會有所不同，但本模型涉及的考核思想是通用的。 該模型不僅適用于