軟件開發(fā)團隊管理手冊.doc

目目 錄錄 1 前言 5 2 目的 5 3 適用范圍 5 4 團隊簡介 5 4 1 團隊和群體的區(qū)別 6 4 2 團隊的類型 6 4 3 過程總體概述 7 5 過程活動描述 8 5 1 進入條件 8 5 2 輸入 8 5 3 啟動期 8 5 3 1 啟動期的特征 8 5 3 2 團隊組建初期的兩個工作重點 8 5 3 3 如何幫助團隊度過第一階段 9 5 3 4 啟動期所需的管理方式 命令式 10 5 3 5 啟動期實例分析 13 5 4 動蕩期 14 5 4 1 動蕩期的特征 14 5 4 2 動蕩的要素與克服團隊沖突的工具 15 5 4 3 如何幫助度過團隊第二階段 16 5 4 4 動蕩期所需的管理方式 教練式 16 5 4 5 動蕩期實例分析 17 5 5 規(guī)范期 18 5 5 1 規(guī)范期的特征 18 5 5 2 怎樣幫團隊度過第三個階段 19 5 5 3 規(guī)范期所需的管理方式 支持式 19 5 5 4 規(guī)范期實例分析 20 5 6 表現(xiàn)期 20 5 6 1 表現(xiàn)期的特征 21 5 6 2 如何帶領(lǐng)表現(xiàn)期的團隊 21 5 6 3 表現(xiàn)期所需的管理方式 授權(quán)式 22 5 6 4 表現(xiàn)期實例分析 23 5 7 調(diào)整期 24 5 8 輸出 25 5 9 退出條件 25 6 團隊解決問題常用工具 25 7 附錄一 團隊解決問題常用工具 25 7 1 思維圖 25 7 2 力場分析 28 7 3 帕雷多圖 30 7 4 因果魚骨圖 33 7 5 運行圖 34 7 6 網(wǎng)絡(luò)圖 36 1 前言前言 團隊管理是項目管理工作的重要組成部分 是一種通過更好的團隊合作來 提升績效的有效機制 本文檔將對團隊管理的過程作出明確的規(guī)定和說明 2 目的目的 本過程的目的是通過更好的團隊合作來提升績效 加強團隊成員之間的合 作力度 更有效的管理和更好地作出決定 并提高生產(chǎn)率 從而獲得更高的效 率和更好的績效 為軟件項目團隊的管理提供指導(dǎo) 3 適用范圍適用范圍 適用于公司的所有的軟件開發(fā)項目 4 團隊簡介團隊簡介 團隊是由員工和管理層組成的一個共同體 該共同體合理利用每一個成員 的知識和技能協(xié)同工作 解決問題 達到共同的目標(biāo) 團隊由目標(biāo) Purpose 人 People 團隊的定位 Place 權(quán)限 Power 計劃 Plan 等五要素構(gòu)成 4 1 團隊和群體的區(qū)別團隊和群體的區(qū)別 圖圖 3 13 1 團隊和群體的比較團隊和群體的比較 4 2 團隊的類型團隊的類型 團隊有以下幾種不同的類型 項目團隊 項目團隊是為某項具體任務(wù)而臨時組成的團隊 它通常是一個大 項目團隊的分隊 為了完成某項具體任務(wù)而獨立開展活動 項目團隊 的生命期取決于任務(wù)的長短 公司各個事業(yè)部獨立承擔(dān)且開發(fā)周期比較固定的項目都屬于項目 團隊 例如 汽車回收系統(tǒng)項目 多面評價系統(tǒng)項目等 部門團隊 在部門內(nèi)部長期從事某項工作的人組成了工作團隊 工作團隊使 共同工作的員工之間配合得更加默契 對于工作團隊來說 溝通和解 決問題是關(guān)鍵任務(wù) 公司各個事業(yè)部獨立承擔(dān)且開發(fā)周期比較長的項目都屬于部門團 隊 例如 水處理項目 證卷系統(tǒng)開發(fā)項目 鐵路管理系統(tǒng)項目等 跨部門團隊 跨部門團隊涉及幾個部門的人員 它的目的是制訂計劃 完成一 個項目或解決某個重要問題 公司各個事業(yè)部聯(lián)合開發(fā)的項目都屬于 跨部門團隊 例如 ERP 系統(tǒng)開發(fā)項目等 領(lǐng)導(dǎo)團隊 領(lǐng)導(dǎo)團隊由某位高層領(lǐng)導(dǎo)和他或她的直接下屬組成 領(lǐng)導(dǎo)團隊的 工作是組織所有高層或中層領(lǐng)導(dǎo)參與項目決策和對項目實施提供資源 支持 公司領(lǐng)導(dǎo)直接負責(zé)和管理的項目屬于領(lǐng)導(dǎo)團隊 例如 CMMI 項目等 4 3 過程總體概述過程總體概述 啟動期啟動期動蕩期動蕩期規(guī)范期規(guī)范期表現(xiàn)期表現(xiàn)期調(diào)整期調(diào)整期 5 過程活動描述過程活動描述 5 1 進入條件進入條件 根據(jù)項目需求 經(jīng)過項目管理委員會審批 組建項目開發(fā)體制 5 2 輸入輸入 立項書 項目開發(fā)體制圖 5 3 啟動期啟動期 即團隊形成的初期 也是團隊成員理解和接受他人 關(guān)注團隊的時期 5 3 1 啟動期的特征啟動期的特征 感受和想法感受和想法 激動 驕傲 害怕 我們的任務(wù)是什么 我們應(yīng)該干什么 可觀察到的行為表現(xiàn)可觀察到的行為表現(xiàn) 警惕 提防 焦慮 最低限度的溝通 缺乏自信 團隊需求團隊需求 了解目標(biāo) 成員資格 角色 責(zé)任 工作任務(wù) 標(biāo)準(zhǔn)以及工作流程 所需領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)所需領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 引導(dǎo)引導(dǎo) 引導(dǎo) 確定目標(biāo) 明確任務(wù) 確定團隊工作流程 時間 地點 5 3 2 團隊組建初期的兩個工作重點團隊組建初期的兩個工作重點 形成團隊內(nèi)部的工作流程和管理框架 建立和維護與客戶的聯(lián)系渠道 項目團隊組建初期的兩個工作重點簡單地說一個是對內(nèi) 在內(nèi)部建立什么 樣的體制 一個是對外 怎樣跟客戶保持聯(lián)系 1 團隊的內(nèi)部體制需要考慮的問題 團隊的任務(wù)是什么 團隊成員的需要有那些資質(zhì)或資格 組建團隊的必要性 組建團隊的體制是什么 團隊的規(guī)模多大 團隊工作流程是什么 工作規(guī)范是什么 2 團隊的外部聯(lián)絡(luò)需要注意的問題 建立團隊與客戶的聯(lián)系 確立團隊權(quán)限 團隊考評與激勵體系 團隊與外部關(guān)系 5 3 3 如何幫助團隊度過第一階段如何幫助團隊度過第一階段 明確團隊的任務(wù) 目標(biāo)及期望 團隊成員分享成功的愿景 提供團隊明確的方向 提供團隊所需的資訊 幫助團隊成員彼此認識和合作 1 明確團隊的任務(wù) 目標(biāo)及期望是什么 也就是希望通過團隊建設(shè) 在 若干時間后 完成什么樣的成果 實現(xiàn)什么樣的目標(biāo)和取得什么樣的 成就以及達到什么樣的規(guī)模 2 明確愿景 告訴團隊成員 我們的愿景目標(biāo)是什么 向何處去 3 為團隊提供明確的方向 在跟團隊成員分享這個目標(biāo)的時候 要展現(xiàn) 出自信心 因為如果自己都覺得這個目標(biāo)高不可攀 那么團隊成員會 有信心嗎 4 提供團隊所需要的一些資訊 信息 比如讓一個成員編寫某系統(tǒng)開發(fā) 環(huán)境的手順書時 首先要提供相應(yīng)的系統(tǒng)要求和軟硬件環(huán)境及上網(wǎng)權(quán) 限等必要的條件才行 5 幫助團隊成員彼此認識和合作 第一階段是初識階段 大家還不知道 你是誰我是誰 自己有一些特長 還不好意思介紹出來 所以這個時 候有必要讓團隊的成員彼此認識 你要告訴他們 哪位成員身上懷有 什么樣的絕技 這樣容易彼此形成對對方的尊重 為以后的團隊合作 奠定良好的基礎(chǔ) 5 3 4 啟動期啟動期所需的管理方式所需的管理方式 命令式命令式 團隊管理也是建立良好團隊文化的關(guān)鍵因素之一 而各個階段都需要不同 的管理方式 下面將在各個階段分別加以介紹 事實上在每個管理者的身上 這兩種行為或多或少都存在 不可能完全是 指揮性行為 也不可能是絕對的支持性行為 只是表現(xiàn)的多寡不同而已 如果我們把這兩種行為作為兩個軸 就會得到一個象限 可以區(qū)分四種不 同的管理方式 圖圖 4 3 44 3 4 四種不同的管理方式四種不同的管理方式 命令式的管理指揮性行為偏強 而支持性行為偏弱 命令式也可叫做指揮 式 1 命令式的管理風(fēng)格特點 從行為上說 指揮得多 支持得少 他總是告訴你做什么 怎么 做 從決定權(quán)來說 這個命令多半是由管理者自己做出 從溝通上來說 多半是單向的溝通方式 也就是管理者說下屬 聽 自上而下 從監(jiān)督的頻率上來看 因為團隊的生產(chǎn)力不太高 所以監(jiān) 督的頻率也比較密 從解決問題的角度來看 命令式的管理者通常幫助團隊成 員解決大量的問題 團隊解決大量的問題團隊解決大量的問題 命令式的管理風(fēng)格適合于團隊發(fā)展的第一個階段 第一階段的特 征是生產(chǎn)力比較低 但士氣非常高 2 第一階段團隊的管理者所要做的 協(xié)助團隊成員發(fā)現(xiàn)問題 這時團隊成員剛剛組合在一起 還不具備自己去判斷和知道問題所在的能力 從解決問題的角度來看 命令式的管理者通常幫助團隊成 員解決大量的問題 設(shè)定團隊成員的角色 提供明確的職 責(zé)和目標(biāo) 從解決問題的角度來看 命令式的管理者通常幫助團隊成 員解決大量的問題 明確指導(dǎo)團隊產(chǎn)生行動計劃 這套行 動計劃需要在指導(dǎo)下去完善 從解決問題的角度來看 命令式的管理者通常幫助團隊成 員解決大量的問題 管理者對成員 在多數(shù)情形下采取單 向溝通的方式 自上而下解決問題 控制決策 要明確的 告訴團隊成員他所期望的工作標(biāo)準(zhǔn) 及時跟蹤反饋 這是第一種管理方式 也叫 S1 就是命令式的管理風(fēng)格 見圖 4 3 4 5 3 5 啟動期啟動期實例分析實例分析 根據(jù)項目需求和公司資源的不同 可以有不同的組建方式 下面我們就以汽車回收項目為主 逐一說明各個時期的問題和狀況 2003 年 12 月 公司和客戶達成了開發(fā)汽車回收系統(tǒng)項目的協(xié)議 根據(jù)項 目開發(fā)的特殊需求和當(dāng)時公司的人員狀況 組建了十人的開發(fā)體制 其中 PM 一 名 SE 兩名及七名編程和測試人員 項目組的組建方式有若干種 例如類型 A 和類型 B 等 本項目采用的是類 型 B 類型 A 類型 B 5 4 動蕩期動蕩期 第一階段完成以后 成員為個人利益 團隊目標(biāo) 各自的角色爭論 也許 會導(dǎo)致關(guān)系緊張 這一時期就是團隊建設(shè)的第二個階段 動蕩期 5 4 1 動蕩期的特征動蕩期的特征 感受和想法 A 每個成員最適合去做什么 B 任務(wù)分配和監(jiān)督機制是什么 C 我們將如何去合作 D 發(fā)生沖突后 解決分歧的機制和方法是什么 可觀察到的行為表現(xiàn) A 爭論 防衛(wèi) 競爭 分歧 抱怨 B 考慮如何一起工作 團隊需求 達成共識的程序 行為規(guī)范 解決分歧 解決問題 所需領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 輔導(dǎo) 輔導(dǎo) 探討差異 提供咨詢 說明理由 解釋方案 作出最終決定 5 4 2 動蕩的要素與克服團隊沖突的工具動蕩的要素與克服團隊沖突的工具 圖圖 4 4 24 4 2 動蕩的要素動蕩的要素 團隊中動蕩的要素如圖 3 1 所示 人們遇到了新觀念的挑戰(zhàn) 成員間 領(lǐng)導(dǎo)者與成員間發(fā)生了一些沖突 在 其它團隊和傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)中沒有碰到的新技術(shù)也是一種挑戰(zhàn) 以及一些人們 覺得不適應(yīng)的 過去在組織中沒有的新規(guī)范 以下幾點是工作當(dāng)中常用的克服團隊沖突的有效工具 針對問題 而非個人 關(guān)注于什么能做 而非什么不能做 鼓勵不同觀點和誠實的對話 用非責(zé)怪的方式表達你的感受 接受應(yīng)屬于你的問題 傾聽他人的發(fā)言了解他的觀點 之后表達你自己的觀點 對他人的觀點表示尊重 在建立關(guān)系的同時解決問題 5 4 3 如何幫助度過團隊第二階段如何幫助度過團隊第二階段 最重要的是穩(wěn)定團隊成員的工作狀態(tài) 認識并處理沖突 化解權(quán)威與權(quán)力 不容以權(quán)壓人 鼓勵團隊成員對有爭議的問題發(fā)表自己的看法 根據(jù)公司的管理體系 建立工作規(guī)范和準(zhǔn)則 調(diào)整管理角色 鼓勵團隊成員參與決策 1 渡過動蕩期最重要的問題是如何穩(wěn)定團隊成員的心態(tài)和工作狀態(tài) 首先要認識各種矛盾和沖突并利用工具做有效的處理 比方說 某一個人力量絕對強大 那么作為管理者要適時的化解這些權(quán) 威和權(quán)利 絕對不允許以一個人的權(quán)利打壓其他人的貢獻 同時要鼓勵團隊成員就有爭議的問題發(fā)表自己的看法 2 準(zhǔn)備建立工作規(guī)范和準(zhǔn)則 沒有工作規(guī)范 工作標(biāo)準(zhǔn)約束 就會造成 一種不均衡 這種均衡也是沖突源 管理者在規(guī)范管理的過程中 自 己要以身作則 3 需要調(diào)整管理決策 鼓勵團隊成員參與決策 5 4 4 動蕩期所需的管理方式動蕩期所需的管理方式 教練式教練式 教練式的管理是一種雙高階段的管理模式 在這種管理模式中指揮性行為 和支持性行為是并重的 教練式的管理恰好對應(yīng)的是團隊發(fā)展的第二個階段 用 S2 表示 1 教練式管理風(fēng)格的特點 從行為上來看 是雙高的 高指揮 高支持 從決策權(quán)來看 管理者是在征求意見以后再做決定 從溝通上來說 是一種雙向交流 并且提供反饋 從監(jiān)督上來說 相對比第一階段的次數(shù)要少 但因為第二階段沖 突不斷 建議監(jiān)督的頻率還要維持在一定的范圍內(nèi) 不宜過少 從解決問題方面來看 建議管理者稍稍退出來一點 當(dāng)團隊成員 認為比較困難時 才幫他解決 如果說第一階段團隊的管理者在團隊的核心位置 到了第二個 階段 因為團隊成員對于管理權(quán)已經(jīng)產(chǎn)生了懷疑和不滿 建議管理 者稍稍退出中心 很多問題可以征求下屬的意見 2 教練式的管理者所要做的 應(yīng)確認團隊的問題在哪里 第二個階段團隊成員可能慢慢會知道 問題在哪里 但是不確定 這就是主要問題所在 管理者要幫助團隊 成員確認問題所在 要幫助團隊設(shè)定這個階段的目標(biāo) 說明決策的理由并征求團隊的 建議 傾聽成員的感受 促發(fā)大家的創(chuàng)意 支持和贊美團隊的發(fā)展 進程 做最后的決定 并繼續(xù)指導(dǎo)任務(wù)的完成 這是第二種管理方式 也叫 S2 就是教練式的管理風(fēng)格 見圖 4 3 4 5 4 5 動蕩期動蕩期實例分析實例分析 在汽車回收系統(tǒng)的開發(fā)過程當(dāng)中 由于式樣 業(yè)務(wù)等存在不明確之處 或者 客戶需求變動 加上項目組各成員對系統(tǒng) 式樣的理解尚處于初始階段 造成 這個階段作業(yè)不穩(wěn)定 根據(jù)作業(yè)狀況 人員也會進行調(diào)整 從而出現(xiàn)反復(fù)調(diào)整 和人員變動的情況 對項目的順利進展造成了一定的困難和障礙 具體情況如下 例 1 需求變動 原本 40 人月 作業(yè)時間為 2 個月 的項目 由于客戶 需求變動 臨時增加 5 人到開發(fā)組中 A 作業(yè) 20 人 客戶需求變動 25 人 例 2 式樣不明 式樣存在不明確之處 對于提出的 QA 一周過去了仍得 不到回答 致使某個模塊的編程作業(yè)無法正常的往下進行 處于等 待 QA 回答的狀態(tài) 問題較多時 甚至?xí)绊?10 個人 日 例 3 技術(shù)變更 原先考慮采用的技術(shù) 在開發(fā)過程中發(fā)現(xiàn)不能完全解 決問題 不得已中途改用其它的技術(shù)來實現(xiàn) 造成作業(yè)上的混亂 以及時間上的浪費 5 5 規(guī)范期規(guī)范期 隨著時間的推移 技能的提升 團隊成員開始合作 團隊內(nèi)部開始達成平 衡 各自的行為受到團隊共同規(guī)范的約束 協(xié)作變得正常 這一時期被稱為團 隊建設(shè)的第三個階段 也就是規(guī)范期 5 5 1 規(guī)范期的特征規(guī)范期的特征 感受和想法感受和想法 有團隊的歸屬感 團隊成員間能夠相互信任并且能夠完成任務(wù) 可觀察到的行為表現(xiàn)可觀察到的行為表現(xiàn) 強烈的團隊本位意識 團隊內(nèi)的人際關(guān)系進一步發(fā)展并經(jīng)受住了考驗 合 作態(tài)度明顯 流程和行為規(guī)范得以建立并得到認可和實施 溝通頻繁 團隊需求團隊需求 解決問題 作出決定 指導(dǎo)的技能 所需領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)所需領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 支持支持 支持 參與 傾聽 鼓勵 5 5 2 怎樣幫團隊度過第三個階段怎樣幫團隊度過第三個階段 圖圖 4 5 24 5 2 規(guī)范期的要素規(guī)范期的要素 團隊要順利地度過第三個階段 最重要的是形成團隊的文化和氛圍 團隊 精神 凝聚力 合作意識能不能形成 關(guān)鍵就在這一階段 團隊文化不可能通 過移植實現(xiàn) 但可以借鑒 參考 形成自己的文化 5 5 3 規(guī)范期所需的管理方式規(guī)范期所需的管理方式 支持式支持式 支持式的管理方式是一種高支持 低指揮的管理方式 支持式的管理適應(yīng) 團隊發(fā)展的第三個階段 生產(chǎn)力較高 而士氣處于波動的狀態(tài) 正需要支持 1 支持式管理風(fēng)格的特點 從決策權(quán)來說 和前兩個階段有所不同 決定權(quán)已經(jīng)慢慢向團隊 成員過渡 從溝通上來說 管理者是多問少說 并且經(jīng)常反饋 多聽大家的 意見 建議在這個時期監(jiān)督次數(shù)要減少 因為團隊已經(jīng)發(fā)展到一個比 較高的水平 2 支持式的管理者所要做的 管理者要讓下屬參與到問題的確認和目標(biāo)的設(shè)定當(dāng)中來 應(yīng)多問少說 聽聽下屬的意見 激勵下屬共同承擔(dān)責(zé)任 必要時提供一些資源 意見和保證 管理者和下屬要共同參與決策的制定 分享決策權(quán) 支持式的管理者盡可能在下屬無計可施的時候才出面 即便是復(fù) 雜的問題你也要讓團隊成員自己試試看 否則的話會養(yǎng)成依賴的心 理 這是第三種管理方式 也叫 S3 就是支持式的管理風(fēng)格 見圖 4 3 4 5 5 4 規(guī)范期規(guī)范期實例分析實例分析 在汽車回收系統(tǒng)的開發(fā)過程里 隨著動蕩期內(nèi)的反復(fù)調(diào)整 業(yè)務(wù)和式樣書變的 進一步明確及前期的適應(yīng)和調(diào)整 項目組成員進入各自的角色的同時工作效率 也會大幅度的得到提升 例如 編程和測試的擔(dān)當(dāng)各就各位 按照式樣書進行 編程 前后臺有計劃地逐步順利展開 5 6 表現(xiàn)期表現(xiàn)期 度過第三個階段 團隊變得成熟 能發(fā)揮功能 理解怎樣面對挑戰(zhàn) 開始 有成果 這樣就可以進入到表現(xiàn)期 也叫高績效的團隊 5 6 1 表現(xiàn)期的特征表現(xiàn)期的特征 感受和想法 愉快 激動 通過團隊參與自我受到鼓舞 強烈的成就感 可觀察到的行為表現(xiàn) 挑戰(zhàn)自我 管理能力 工作熱情 高水平的相互支持 把團隊的進步看成是個 人的進步 有能力解決團隊內(nèi)的問題 工作流程流暢 自愿嘗試新辦法 團隊需求 保持團隊動力 接受新成員和新的資源 衡量績效表現(xiàn) 所需領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 授權(quán) 授權(quán) 觀察 監(jiān)控 提供很少的指導(dǎo) 只要定下目標(biāo) 團隊就會完成 走上了 自我發(fā)展 管理的良性軌道 5 6 2 如何帶領(lǐng)表現(xiàn)期的團隊如何帶領(lǐng)表現(xiàn)期的團隊 對于一個高績效團隊 維持越久越好 但怎樣去維持 變革 隨時更新工作方法與流程 團隊領(lǐng)導(dǎo)行如團隊成員而非領(lǐng)袖 通過承諾而非管制追求更佳結(jié)果 給團隊成員具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo) 監(jiān)控工作的進展 承認個人的貢獻 慶祝成就 1 隨時更新我們的工作方法和流程 并不是過去制定的一套方法和流程是 對的 我們就不需要改變它 時間推移了工作方法也需要調(diào)整 所以要保持團 隊不斷學(xué)習(xí)的一種勁頭 2 團隊的領(lǐng)導(dǎo)行如團隊的成員而不是領(lǐng)袖 領(lǐng)導(dǎo)者要把自己當(dāng)作團隊的一 分子去工作 不要把自己當(dāng)成團隊的長者 長官 3 通過承諾而不是管制來追求更佳的結(jié)果 在一個成熟的團隊中 應(yīng)該鼓 勵團隊成員 給他們一些承諾 而不是命令 有時資深的團隊成員反感自上而 下的命令式的方法 4 要給團隊成員具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo) 5 監(jiān)控工作的進展 比如看一看團隊在時間過半的情況下 任務(wù)是否已經(jīng) 完成了一半 是超額還是不足 在進行監(jiān)控反饋的過程中既要承認個人的貢獻 也要慶祝團隊整體的成就 畢竟大家經(jīng)過磨合已經(jīng)形成了合力 所以團隊的貢 獻是至關(guān)重要的 當(dāng)然也要承認個人的努力 5 6 3 表現(xiàn)期所需的管理方式表現(xiàn)期所需的管理方式 授權(quán)式授權(quán)式 授權(quán)式的管理指揮性行為比較少 而支持性行為也比較少 是一種雙低的 管理行為 對于一個發(fā)展到第四階段的團隊來說 授權(quán)式的管理方式是受歡迎 的 第四階段生產(chǎn)力已經(jīng)很高 你不需要指揮他 面對一個士氣相對比較穩(wěn)定 的員工 也不需要過多的激勵 1 授權(quán)式管理方式的特點 從行為上來說 是少指揮 少支持 從決定權(quán)來說 已經(jīng)完全下放 但任何時候目標(biāo)的最終決定權(quán)都在管 理者身上 從溝通上來說 也是一種雙向的交流 并及時的提供反饋 從監(jiān)督上來說 要盡可能少 從解決問題來說 鼓勵團隊成員自己解決 通過授權(quán)式的管理 團隊真正實現(xiàn)了分擔(dān)管理權(quán) 團隊可以做到集思 廣益 達到真正的高績效 2 授權(quán)式管理者需要做的 跟下屬共同界定問題 共定目標(biāo) 下屬參與的程度更高一些 行動計劃由下屬自己來做 鼓勵下屬挑戰(zhàn)高難度的動作 酬勞你的團隊 要給他們適當(dāng)?shù)恼J可和獎勵 提供團隊成員成為他人 良師的機會 定期檢查和跟蹤團隊的績效 這是第四種管理方式 也叫 S4 就是授權(quán)式的管理風(fēng)格 見圖 4 3 4 5 6 4 表現(xiàn)期表現(xiàn)期實例分析實例分析 在汽車回收系統(tǒng)的開發(fā)過程里 經(jīng)過規(guī)范期 隨著開發(fā)作業(yè)的進展 項目組 成員加深了對系統(tǒng) 業(yè)務(wù)的理解 也熟悉了各自的角色 各司其職 作業(yè)效率 得到再次的提高 例如 新人已適應(yīng)了各自的作業(yè) 原先一周才能完成的作業(yè) 2 天即可完成 生產(chǎn)性大幅提高 整個項目組得以高效運轉(zhuǎn) 規(guī)范期 表現(xiàn)期 新人 7 天 2 天 5 7 調(diào)整期調(diào)整期 圖圖 4 74 7 調(diào)整期的情調(diào)整期的情 調(diào)整期的團隊可能有三種結(jié)果 團隊解散 為完成某項特定項目而組建的團隊 佯隨著項目開發(fā)任 務(wù)的完成 整個開發(fā)團隊也會因項目的完成而解散 此時 高績效 不是壓倒一切的首要任務(wù) 而是項目團隊的收尾工作 比如 ISO 文 檔的整理 項目總結(jié)報告等 這個階段 團隊成員的反應(yīng)差異很大 有的很樂觀 沉浸于團隊的成就中 有的則很悲觀 惋惜在共同的 工作團隊中建立起的友誼關(guān)系 不能再像以前那樣繼續(xù)下去 團隊休整 對于另外一些項目團隊 在完成階段性工作任務(wù) 如一 年為周期 之后 會開始休整而準(zhǔn)備進行下一個工作周期 此間可 能會有團隊成員的更替 即可能有新成員加入 或有原成員流出 團隊整頓 對于表現(xiàn)差強人意的項目團隊 進入休整期后可能會被 勒令整頓 整頓的一個重要內(nèi)容就是優(yōu)化團隊規(guī)范 首先 明確團 隊已經(jīng)形成的規(guī)范 尤其是那些起消極作用的規(guī)范 如強人領(lǐng)導(dǎo)而 非共同領(lǐng)導(dǎo) 個別負責(zé)任而非聯(lián)合責(zé)任等 汽車回收系統(tǒng)的開發(fā)項目屬于第一種情況 即團隊解散 5 8 輸出輸出 團隊管理評價報告書 團隊成員個人評價報告書 5 9 退出條件退出條件 團隊完成既定任務(wù) 團隊管理評價報告提出 6 團隊解決問題常用工具團隊解決問題常用工具 常用工具有 思維圖 力場分析 帕雷多圖 因果魚骨圖 運行圖 網(wǎng)絡(luò)圖等 參照附錄一 團隊解決問題常用工具 7 附錄一 附錄一 團隊解決問題常用工具團隊解決問題常用工具 7 1 思維圖思維圖 思維圖就是將思維繪制成畫面 再通過尋找畫面之間的聯(lián)系將思維有效地 組織起來 思維圖強調(diào)用右腦進行形象化思維 是一種直覺解決問題的方式 思維圖的作用 激發(fā)右腦思維 發(fā)現(xiàn)好的創(chuàng)意 尋找概念間的關(guān)聯(lián) 將創(chuàng)意組織起來 在會議中幫助我們集中注意力 提高傾聽和回答問題的效果 快速記錄和反饋 應(yīng)用于會議中 怎么做 1 1 找一張找一張 A3A3 或更大的白紙 紙上沒有任何線條或更大的白紙 紙上沒有任何線條 i i 在白紙的中央寫出主題或迅速繪制一個主題圖案 在白紙的中央寫出主題或迅速繪制一個主題圖案 例 創(chuàng)辦一家新公司 思維圖 圖1 ii ii 在 在 5 5 分鐘內(nèi)寫出盡可能多的好主意分鐘內(nèi)寫出盡可能多的好主意結(jié)束時間 15 05 我的我的 公司公司 iii iii 休息 休息 5 5 分鐘 思考創(chuàng)意之間的相關(guān)性分鐘 思考創(chuàng)意之間的相關(guān)性 iv iv 運用不同的形狀將創(chuàng)意分類 運用不同的形狀將創(chuàng)意分類 地點 營業(yè)執(zhí)照 錢 市場 人 思維圖 圖3 v v 將創(chuàng)意繪制成思維圖 將創(chuàng)意繪制成思維圖 另找一張沒有線條的白紙或白板 在紙的中央用彩色筆繪制一個主題圖案或?qū)懗鲫P(guān)鍵詞 再用圓圈圈起 我的我的 新公新公 司司 或 我的新我的新 公司公司 思維圖 圖 4 從中心圖案或關(guān)鍵詞引出分支 思維圖 圖 5 7 2 力場分析力場分析 力場分析通過找出各種有利于解決問題的力量和因素 加強積極因素 排 除消極因素 解決問題 達到期望的目標(biāo) 分析的作用 反映某問題的 正 和 反 兩方面 便于比較 迫使項目小組共同思考如何從各方面做出努力以實現(xiàn)期望的目標(biāo) 容易使小組成員對 對照表 的相對優(yōu)