企業(yè)經(jīng)營績效的管理定義.ppt

企業(yè)經(jīng)營績效衡量 章前導(dǎo)讀第0節(jié)績效管理概論第一節(jié)衡量經(jīng)營績效之重要性第二節(jié)經(jīng)營績效的定義與衡量範(fàn)圍第三節(jié)比率法與參數(shù)規(guī)劃法第四節(jié)資料包絡(luò)分析法 衡量企業(yè)的經(jīng)營績效 企業(yè)診斷 即是就企業(yè)現(xiàn)階段的經(jīng)營成果 如獲利情形 銷售情形 股利發(fā)放情形等 來加以衡量與評估 以探究其成果是否業(yè)已達(dá)成主事者的既定目標(biāo) 企業(yè)診斷的首要步驟 為衡量企業(yè)的經(jīng)營績效 任何的企業(yè)經(jīng)營管理活動 均需要透過績效衡量 來檢視企業(yè)管理活動的成效 第0節(jié)績效管理概論 一 衡量與評估的定義衡量衡量或測定某一事物的行動或程式 透過測量工具所獲得的外在指數(shù) 透過測量數(shù)據(jù)或指數(shù) 來表現(xiàn)其數(shù)量 大小 範(fàn)圍或能力 評估 evaluation 評鑑 appraisal 評估係指評量某一有機(jī)體或事件之效率或效能 並以特定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行價值判斷控制系統(tǒng)中之衡量資訊 轉(zhuǎn)換成管理上有用之資訊 第0節(jié)績效管理概論 二 績效定義績效 performance 企業(yè)目標(biāo)達(dá)成程度的一種衡量 包含效率與效果兩各層次效能 effectiveness 指Dotherightthings 以實(shí)際產(chǎn)出與目標(biāo)產(chǎn)出之比值衡量 衡量目標(biāo)達(dá)成情形 產(chǎn)出量愈大 效能愈高效率 efficiency 指Dothethingsright 以實(shí)際產(chǎn)出與潛在產(chǎn)出之比值 即實(shí)際產(chǎn)出與實(shí)際投入之比值 生產(chǎn)力 衡量績效可定義為選擇最適當(dāng)方案以最正確方法達(dá)成所預(yù)定之目標(biāo) 第0節(jié)績效管理概論 三 組織績效與部門 個人績效個人績效驅(qū)動部門績效 部門績效驅(qū)動整體組織績效組織績效係人員績效與流程績效之綜合體 如顧客抱怨 績效評估指標(biāo)分類 依可量化的程度分為 量化指標(biāo)質(zhì)性指標(biāo) 主觀感受之價值判斷 如顧客滿意水準(zhǔn) 依3E分 效率 efficiency 效果 effectiveness 經(jīng)濟(jì) Economic 第0節(jié)績效管理概論 組織層次之績效評估指標(biāo) 績效指標(biāo)可以下三項(xiàng)為代表 成本 財務(wù) 品質(zhì) 時間 組織層次之績效評估指標(biāo) 績效指標(biāo)可以下三項(xiàng)為代表 成本 財務(wù) 品質(zhì) 時間 組織層次之績效評估指標(biāo) 績效指標(biāo)可以下三項(xiàng)為代表 成本 財務(wù) 品質(zhì) 時間 人員層次之績效評估指標(biāo) 績效指標(biāo)可以下三項(xiàng)為代表 成本 品質(zhì) 時間 人員層次之績效評估指標(biāo) 績效指標(biāo)可以下三項(xiàng)為代表 成本 品質(zhì) 時間 成本 品質(zhì) 時間三因素相互關(guān)連如員工改變的能力 採訓(xùn)練增加發(fā)展成本 採招募增加薪酬成本 第0節(jié)績效管理概論 四 績效管理與績效評估績效管理系統(tǒng)化管理過程 以建立組織與個人對目標(biāo)與目標(biāo)如何達(dá)成的共識 進(jìn)而進(jìn)行有效的員工管理方法 提升目標(biāo)達(dá)成的可能性運(yùn)用有效的方法 程序與制度管理企業(yè)內(nèi)所有成員之績效 以達(dá)成企業(yè)目標(biāo) 績效評估企業(yè)對員工在過去一段時間內(nèi)的工作表現(xiàn)或完成某一任務(wù)後 評估員工所做的貢獻(xiàn) 並對他具有的潛在發(fā)展能力作判斷 並作為調(diào)整薪資 升遷與獎懲等相關(guān)人事作為之依據(jù) 第0節(jié)績效管理概論 四 績效管理與績效評估績效管理 performanceappraisal 涵蓋 將願景與策略目標(biāo)由上至下展開到每一員工績效改善的過程管理 包括政策手段 目標(biāo)值與時程表績效管理為績效評估與其他人力資源管理功能的結(jié)合績效評估 performanceappraisal 是績效管理 performancemanagement 的工具 四 績效管理與績效評估績效管理流程 第0節(jié)績效管理概論 發(fā)展是否為明日工作預(yù)作準(zhǔn)備 改善績效否 能否區(qū)分績效優(yōu)劣 與未來發(fā)展?jié)摿?激勵否 薪酬 績效 評估 訓(xùn)練發(fā)展 甄選任用 是否選擇具有績效良好潛力者 能否區(qū)分績效水準(zhǔn) 作為薪酬之依據(jù) 能否提供訓(xùn)練發(fā)展所需資訊 績效評估與人力資源管理 績效評估對企業(yè)與員工所提供之訊息 績效評估指標(biāo)之選擇 依工作性質(zhì) 公司策略與目的及行業(yè)性質(zhì)而定 依工作性質(zhì)決定指標(biāo) 依員工投入 過程 產(chǎn)出三個向度考量 選擇適當(dāng)指標(biāo) 績效評估指標(biāo)之選擇 依工作性質(zhì) 公司策略與目的及行業(yè)性質(zhì)而定 依工作性質(zhì)決定指標(biāo) 依員工投入 過程 產(chǎn)出三個向度考量 選擇適當(dāng)指標(biāo) 績效評估指標(biāo)之選擇 依工作性質(zhì) 公司策略與目的及行業(yè)性質(zhì)而定 依工作性質(zhì)決定指標(biāo) 依員工投入 過程 產(chǎn)出三個向度考量 選擇適當(dāng)指標(biāo) 績效評估指標(biāo)之選擇 依工作性質(zhì) 公司策略與目的及行業(yè)性質(zhì)而定 依公司經(jīng)營策略決定績效指標(biāo) 依公司經(jīng)營策略選擇評估指標(biāo)如以公司銷售策略為例 新產(chǎn)品應(yīng)以過程為向度來選擇績效指標(biāo) 拜訪客戶次數(shù) 依行業(yè)性質(zhì)決定指標(biāo) 依行業(yè)所需知識 技術(shù)與能力來選定 績效評估標(biāo)準(zhǔn) 絕對標(biāo)準(zhǔn) 對員工表現(xiàn)定一固定標(biāo)準(zhǔn) 員工績效與所定之績效標(biāo)準(zhǔn)比較 評估基礎(chǔ)以員工績效表現(xiàn)為主 適用於員工發(fā)展用途上 客觀標(biāo)準(zhǔn) 評估基礎(chǔ)以員工績效相互比較為主 員工差異化的人事作業(yè) SMART原則Specific特定的 有重點(diǎn) 目標(biāo)陳述明確 Measurable 目標(biāo)陳述包含一個可計算的指標(biāo) 如業(yè)績多少 不良率低於多少 績效評估標(biāo)準(zhǔn) SMART原則Reachable可達(dá)成的 員工付出就有成果 Result 結(jié)果導(dǎo)向 Timing 包含時間期限 SMART的例子降低缺席率 每年每人缺席率不超過三天 達(dá)成業(yè)績目標(biāo) 第一季銷售目標(biāo)達(dá)成率為100 提高服務(wù)品質(zhì) 未來六個月內(nèi) 顧客抱怨數(shù)每週少5於件 人員招募計畫 上半年達(dá)成每月招募目標(biāo)人數(shù) 招募費(fèi)用需在預(yù)算內(nèi) 績效評估方法必須具備下列四個條件 信度 是指評估績效的分?jǐn)?shù)的一致性 穩(wěn)定性的程度以及利用不同評估方法 不同時間 或不同的評估者所產(chǎn)生的差異程度效度 是指績效評估結(jié)果實(shí)際反映工作要求 工作成果的程度 公平性 是指績效評估分?jǐn)?shù)不受個人特徵 如年齡 年資 性別等因素影響 簡便性 績效評估的表格內(nèi)容和分?jǐn)?shù)處理必須簡便 以便主管能勝任愉快的使用表格 計算出結(jié)果 績效評估方法的分類 依時間分 過去導(dǎo)向評估 偏重已發(fā)生的工作事件 員工個別績效評估 評估尺度法 檢核表法 強(qiáng)迫選擇法 重要事例法與行為定錨法 員工績效相互比較 排列法 交替排列法 配對比較法 強(qiáng)迫百分比分配法 未來導(dǎo)向評估 偏重員工未來發(fā)展?jié)撃艿脑u估 如目標(biāo)管理法 自我評估法 心理評估法 評量中心法 績效評估方法的分類 依內(nèi)容分 特質(zhì)導(dǎo)向 依工作內(nèi)容與工作者特性評估 如忠誠度 值得信賴 有創(chuàng)造力 有自信 有團(tuán)隊精神 適用於員工工作潛能 人際關(guān)係 溝通能力之評估 包括交替排列法 配對比較法 強(qiáng)迫百分比分配法 行為導(dǎo)向 依工作過程評估 如做了些甚麼 如何去做 包括重要事例法 與行為定錨法 與自我評估法 結(jié)果導(dǎo)向 依工作結(jié)果評估 如做出甚麼 績效評估方法 評估尺度法 績效評估方法 加權(quán)檢核表法 不給評估者各向度之權(quán)數(shù) 績效評估方法 強(qiáng)迫選擇法 不給評估者各向度之權(quán)數(shù) 績效評估方法 關(guān)鍵事例法 平日觀察紀(jì)錄員工表現(xiàn) 特點(diǎn) 輔助性工具 優(yōu)點(diǎn) 真實(shí)證據(jù) 較為客觀 指出改進(jìn)具體方向 列優(yōu) 丁等須有具體事實(shí) 績效評估方法 行為定錨法 行為基準(zhǔn)量表 Behaviorallyanchoredratingscales 簡稱BARS 量化的績效尺度上 加註評估標(biāo)準(zhǔn) 績效評估方法 排列法 績效評估方法 交替排列法 評估時將表現(xiàn)最佳填入第一欄第一格 表現(xiàn)最差填入第二欄最後一格 然後剩下員工中表現(xiàn)最佳填入第一欄第二格 表現(xiàn)最差填入第二欄最後第二格 依此類推 績效評估方法 強(qiáng)迫百分比分配法 事先規(guī)定各評估要素各等第的人數(shù)比例 但總員工數(shù)不宜過少 績效評估評分 員工人數(shù) 20 20 60 以類似常態(tài)分配的比例來評等 績效評估方法 配對比較法 針對每一屬性將員工配對比較 可提高排序精確度 但員工數(shù)不宜過多 Lisa在創(chuàng)造力上表現(xiàn)最佳 Andy表現(xiàn)最差 績效評估方法 強(qiáng)迫百分比分配法 事先規(guī)定各評估要素各等第的人數(shù)比例 但總員工數(shù)不宜過少 績效管理概論 績效評估體系 擬定公司發(fā)展目標(biāo) 設(shè)定部門目標(biāo) 設(shè)定員工目標(biāo) 業(yè)務(wù)執(zhí)行 設(shè)定員工應(yīng)達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)員工業(yè)務(wù)執(zhí)行能力發(fā)展目標(biāo) 本人實(shí)際工作表現(xiàn)主管之指導(dǎo)與查核 績效管理概論 績效評估體系 目標(biāo)完成狀況 客觀數(shù)據(jù)檢定結(jié)果自我評價 績效評估第一次評定 直屬主管業(yè)績表現(xiàn) 執(zhí)行態(tài)度與能力 績效評估第二次評定 上一級主管 視情況調(diào)整評估結(jié)果 最後評估結(jié)果與回饋 告知 面談 評估結(jié)果的應(yīng)用 人事訓(xùn)練 升遷 薪資 任用與人事研究 主管與部屬面談給予指導(dǎo)建議及往後工作目標(biāo) 績效管理概論 績效評估體系 人力資源系統(tǒng) 建立員工資料卡能力開發(fā)表 調(diào)整組織發(fā)展策略與計畫 利用資料分析人力資源 組織計畫之綜合性展望 績效評估之主要偏差 績效必須經(jīng)由 人 來評估 評估者的價值 偏見 喜好往往影響他的評估結(jié)果的準(zhǔn)確性 可能發(fā)生的偏差有下列幾種 月暈效果 主管因?yàn)椴繉俚囊粋€特徵給予較高或較低的成績寬嚴(yán)偏差 有些主管由於擁有大將手下無弱兵的心理 或傾向於完美主義給予部屬高或低的的分?jǐn)?shù)中間傾向偏差 打出高低分?jǐn)?shù)不僅容易引起部屬對主管反彈 也易引起部屬間的摩擦為了保持和諧氣氛 有些主管往往以中間或平均分?jǐn)?shù)來評估部屬的工作表現(xiàn) 親近偏差 以部屬最近一段時間的表現(xiàn)來評估他一年的績效 績效面談 績效面談的主要目的可分為兩個 1 檢討員工的工作職責(zé)以及完成的程度 2 辨認(rèn) 規(guī)劃下一季的工作目標(biāo) 簡單的說就是檢討過去 激勵未來績效面談流程 暖場 說明面談目的 告知績效評估結(jié)果 部屬自述原因 績效面談流程 探討溝通 訂定下期工作目標(biāo) 確認(rèn)績效評估結(jié)果 結(jié)束面談 整理面談紀(jì)錄 向上級主管報告 第一節(jié)衡量經(jīng)營績效之目的1 2 衡量與判斷企業(yè)經(jīng)營績效個人績效與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合培養(yǎng)員工工作能力激勵員工工作士氣加強(qiáng)主管與員工的溝通員工敘薪與升遷之依據(jù)企業(yè)控制與整合之工具 第一節(jié)衡量經(jīng)營績效之重要性2 2 可評估企業(yè)過去的經(jīng)營成果可供作預(yù)測未來企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)可作為企業(yè)經(jīng)理人管理控制工具建立績效標(biāo)準(zhǔn) 衡量實(shí)際績效與採取改正行動可作為企業(yè)是否永續(xù)經(jīng)營的決策重要參考依據(jù) 第一節(jié)衡量經(jīng)營績效之重要性3 2 企業(yè)經(jīng)理人唯有在考量個人的直覺之外 更熟習(xí)各種關(guān)鍵性績效指標(biāo) 有如各種儀表板 方能穩(wěn)步邁向中大企業(yè)的經(jīng)營管理模式 騎腳踏車或機(jī)車時開汽車時開飛機(jī)時 第二節(jié)經(jīng)營績效的定義與衡量範(fàn)圍 衡量與評估的定義績效之定義績效的構(gòu)面 績效之構(gòu)面 企業(yè)績效評估應(yīng)由不同組成分子來衡量單一指標(biāo) 常用指標(biāo)為生產(chǎn)力 淨(jìng)利 目標(biāo)達(dá)成率 效能 效率 參與者的滿足 企業(yè)長與穩(wěn)定等 無法衡量企業(yè)整體績效 多重指標(biāo) 數(shù)種績效指標(biāo)同時採用如包含財務(wù)情形 營運(yùn) 生產(chǎn)力 市場地位 服務(wù)與顧客關(guān)係 對公眾與政府關(guān)係 員工關(guān)係與人力發(fā)展 股東關(guān)係 企業(yè)經(jīng)營績效應(yīng)該包含效能 效率與員工滿意度 第三節(jié)比率法與參數(shù)規(guī)劃法 比率法財務(wù)報表分析參數(shù)規(guī)劃法 事先決定適當(dāng)?shù)纳a(chǎn)函數(shù) 以分析企業(yè)之生產(chǎn)效率 例如Cobb Douglas函數(shù)非參數(shù)規(guī)劃法 資料包絡(luò)分析法 比率法 透過選擇若干代表性比率性指標(biāo)衡量企業(yè)經(jīng)營績效 指標(biāo)可能為財務(wù)性或非財務(wù)性 又稱指標(biāo)法 財務(wù)比率法 使用財務(wù)指標(biāo)衡量企業(yè)經(jīng)營績效平衡計分卡 將企業(yè)策略轉(zhuǎn)化成財務(wù)與非財務(wù) 構(gòu)面顧客 內(nèi)部流程 學(xué)習(xí)成長 之績效衡量指標(biāo)優(yōu)點(diǎn)計算簡明與明確顯示特色缺點(diǎn)缺少每人皆同意之一致性比率標(biāo)準(zhǔn) 比率法 財務(wù)性指標(biāo)可採用比率分析 絕對值與變動分析等 常用衡量方式如純益率 營業(yè)淨(jìng)利率 資產(chǎn)報酬率 股東權(quán)益報酬率 資本報酬率 營運(yùn)收入成長率 市場佔(zhàn)有率 非財務(wù)比率法 員工滿意度 員工流動率 顧客滿意度 財務(wù)報表分析 財務(wù)報表分析基本內(nèi)涵財務(wù)比率分析方式靜態(tài)分析 同一年度項(xiàng)目間之分析 可稱縱的分析或垂直分析 動態(tài)分析可稱橫的分析或水平分析 財務(wù)比率分析的缺失忽略權(quán)益資本的考量 按照現(xiàn)行會計制度計算出的淨(jìng)利潤存在某種程度的失真和扭曲 財務(wù)報表分析 財務(wù)比率分析的缺失財務(wù)指標(biāo)為落後指標(biāo) 僅企業(yè)活動的結(jié)果 無法預(yù)測未來之績效 過分重視效率 絕少重視效果 部門目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)未整合 過分強(qiáng)調(diào)內(nèi)部性 無法釐清績效高低係因內(nèi)部管理因素或外界環(huán)境 景氣變動造成 財務(wù)報表分析 積極性績效評估 採用財務(wù)性指標(biāo)時應(yīng)兼顧同時重視效率與效果 重視整體利潤最大化 重視長期利益 績效衡量與企業(yè)目標(biāo)應(yīng)有直接而一致的關(guān)係 表7 3績效衡量指標(biāo)的屬性 續(xù)前頁 績效管理概論 傳統(tǒng)績效評估之缺點(diǎn) 績效評估制度 似乎與公司競爭優(yōu)勢無關(guān) 績效評估制度 似乎無法滿足客戶需求 績效評估制度 似乎並未鼓勵員工創(chuàng)新與學(xué)習(xí) 績效評估制度 只重視短期績效 而忽略企業(yè)長期境經(jīng)需要 平衡計分卡 企業(yè)為何需平衡計分卡 平衡計分卡保留財務(wù)量度作為管理與業(yè)績的總結(jié) 但強(qiáng)調(diào)以更廣泛及整合性的衡量標(biāo)準(zhǔn) 將企業(yè)的顧客 內(nèi)部流程及員工與系統(tǒng)的表現(xiàn)與長期財務(wù)成功連結(jié) 財務(wù)衡量標(biāo)準(zhǔn) 造成過度追求短期的財務(wù)成功 而對創(chuàng)造長期價值的無形與智慧資產(chǎn)投資不足 FMC公司的例子 目前財務(wù)績效表現(xiàn)良好 但已沒有成長的潛力 也無法評估長期行動方案的績效 短期財務(wù)壓力 迫使削減新產(chǎn)品開發(fā) 流程改進(jìn) 人力資源培養(yǎng) 資訊科技與系統(tǒng)的開支 喪失儲備資產(chǎn)以創(chuàng)造未來經(jīng)濟(jì)價值的能力 以昂貴價格低劣服務(wù)剝削顧客 短期獲利增加 但缺乏顧客的忠誠與滿意 企業(yè)為何需平衡計分卡 財務(wù)衡量標(biāo)準(zhǔn) 續(xù) 全錄的失敗案例 1970年代寡占的全錄出租影印機(jī) 一魚兩吃策略同時賺影印利潤與碳粉 紙張的利潤 昂貴機(jī)器卻故障率高導(dǎo)致顧客不滿 全錄對應(yīng)策略為賣斷機(jī)器 並成立維修服務(wù)部門 結(jié)果創(chuàng)造高的財務(wù)績效 營收 利潤成長 投資報酬率增加 但顧客的期望是 效率高且低故障率的機(jī)器 當(dāng)日本 其他美國公司提供便宜 低故障率 影印品質(zhì)相似或更好的機(jī)器時 全錄立刻流失顧客 下場 幾乎破產(chǎn) 轉(zhuǎn)危為安的策略 重視服務(wù)與品質(zhì) 績效管理概論 績效管理與平衡計分卡 至2000年止 全球1000大企業(yè)40 中導(dǎo)入平衡計分卡 將行動與願景結(jié)合 以績效管理使組織全體朝企業(yè)目標(biāo)努力達(dá)成公司使命 它以平衡為訴求追求短期與長期目標(biāo) 過去結(jié)果與未來績效 財務(wù)與非財務(wù)目標(biāo) 外部與內(nèi)部績效的平衡狀態(tài) 分成財務(wù) 顧客 內(nèi)部流程與學(xué)習(xí)成長等四各構(gòu)面 分別設(shè)計適當(dāng)績效指標(biāo) 提供公司營運(yùn)資訊 更重要昰促進(jìn)企業(yè)策略與願景的達(dá)成 平衡計分卡的功用 協(xié)助組織掌握未來發(fā)展空間依據(jù)企業(yè)組織策略與產(chǎn)業(yè)特性 設(shè)計合理績效指標(biāo) 使組織策略意圖傳達(dá)給每一組織成員 取得策略目標(biāo)共識 績效管理概論 平衡計分卡四構(gòu)面 財務(wù)面 為財務(wù)成功對股東應(yīng)如何表現(xiàn) 目標(biāo) 量度 標(biāo)的 行動 財務(wù)面 為了願景我們維持應(yīng)如何改變與改進(jìn)之能力 目標(biāo) 量度 標(biāo)的 行動 內(nèi)部流程面面 為滿足股東與顧客 我們有那些卓越流程 目標(biāo) 標(biāo)的 量度 行動 顧客面 為滿足顧客 我們對顧客應(yīng)如何表現(xiàn) 目標(biāo) 標(biāo)的 量度 行動 願景與策略 績效管理概論 平衡計分卡與績效指標(biāo) 平衡計分卡落實(shí)需以績效來驅(qū)動平衡計分卡制度就是建立一套平衡計分卡四大構(gòu)面之績效目標(biāo)與績效指標(biāo) 確保每位員工貢獻(xiàn)與公司目標(biāo)一致 並為達(dá)成公司願景與使命而努力 第四節(jié)資料包絡(luò)分析法 主要模型技術(shù)效率模型純技術(shù)效率模型成本效率模型資料包絡(luò)分析法的優(yōu)點(diǎn)投入或產(chǎn)出項(xiàng)目的選擇 非參數(shù)規(guī)劃法 資料包絡(luò)分析法 dataenvelopmentanalysis DEA 透過數(shù)學(xué)線型規(guī)劃 linearprogramming 的方式 產(chǎn)生一組最適的權(quán)數(shù) 俾能客觀地結(jié)合多項(xiàng)投入與多項(xiàng)產(chǎn)出項(xiàng)目 化約成一個綜合指標(biāo) 以衡量個別企業(yè)的資源使用效率 DEA依各單位之投入產(chǎn)出資料求得之效率前緣 近似生產(chǎn)函數(shù) 為對各單位最有利條件之組合線 以此線為其他單位之目標(biāo) 既能相互比較 結(jié)果也能為各單位接受 非參數(shù)規(guī)劃法 Charnes Cooper和Rhodes 1978 所提出 指在構(gòu)建生產(chǎn)函數(shù)之過程中 所有的資料 data 均被包絡(luò) envelope 於生產(chǎn)函數(shù)之下而得名 又名CCR DEA模式 資料包絡(luò)分析法之意義 資料 是指多項(xiàng)產(chǎn)出 如財務(wù) 績效 指標(biāo)或各項(xiàng)投入與產(chǎn)出的數(shù)值 包絡(luò) 則是指各個指標(biāo)的整合 而不只是加權(quán)平均而已 分析 則指闡述 說明事情的真相 又因?yàn)橘Y料包絡(luò)分析法無須事先設(shè)定效率邊界的函數(shù)形態(tài) 故為非參數(shù)規(guī)劃法 資料包絡(luò)分析法之特色 資料包絡(luò)分析法 可同時處理多項(xiàng)投入與多項(xiàng)產(chǎn)出之間的效率衡量問題 可有效解決多項(xiàng)投入與多項(xiàng)產(chǎn)出問題 亦可視為總要素生產(chǎn)力的一般化形式 即能將多投入多產(chǎn)出的作業(yè)特徵 彙集成為一單一的效率值 資料包絡(luò)分析法之限制 投入與產(chǎn)出之?dāng)?shù)據(jù)資