TPS理論（6）.doc

第六章 現(xiàn)場管理和現(xiàn)場改善的推進(jìn)方法21現(xiàn)場管理21-1管理、監(jiān)督人員的作用21-2管理、監(jiān)督人員要操心的事31-3要求管理、監(jiān)督人員具備的能力41-4現(xiàn)場管理的基礎(chǔ)51-4-1目視管理51-4-24SS的徹底執(zhí)行62-2要創(chuàng)造改善能不斷前行的現(xiàn)場環(huán)境10-1改善的步驟123-2，改善的具體推進(jìn)方式133-2-1減少傳送帶、手工作業(yè)線體的的工數(shù)133-2-2有自動機(jī)械、自動生產(chǎn)線的工場的減負(fù)15有自動機(jī)械、自動生產(chǎn)線的工場的減負(fù)與上述的減負(fù)基本是相同的，但重點(diǎn)不同。153-2-3批量作業(yè)工序的改善193-2-4生產(chǎn)能力的增強(qiáng)213-2-5縮短換產(chǎn)時間223-3改善時的注意點(diǎn)263-3-1改善時對質(zhì)量問題的認(rèn)識263-3-2改善時對安全問題的認(rèn)識263-3-3從作業(yè)改善到設(shè)備改善273-3-4省人化和省力化283-4引入JIT的步驟294為了保持、提高生產(chǎn)效率304-1徹底追求少人化304-1-1少人化的前提條件304-1-2少人化與低投入的線體建設(shè)314-1-3怎樣消滅小數(shù)人工324-1-4對少人化的錯誤認(rèn)識（侯鳥式操作，操作工在一個地方/工序工作一段時間后以新的組合或原組合轉(zhuǎn)到其他地方/工序工作）334-2有自動加工機(jī)器、自動傳送帶的工場的少人化344-3多面手化與操作的快速熟練344-3-1多面手化354-3-2操作的快速熟練（OJT on the job training）355改造設(shè)備，提高其生產(chǎn)效率365-1何謂生產(chǎn)效率高的設(shè)備365-2-2設(shè)備安保385-2-3設(shè)備安保385-3能保證品質(zhì)、安全的設(shè)備（FP）395-4不能像過家家似的406推進(jìn)TPS的基礎(chǔ)40現(xiàn)場管理和現(xiàn)場改善的推進(jìn)方法數(shù)量、品質(zhì)的保證1現(xiàn)場管理1-1管理、監(jiān)督人員的作用（1） 確保安全 安全因素是必須根植于現(xiàn)場管理之初的，必須將安全擺在第一位優(yōu)先考慮。（安全第一）“安全第一”的含義它并不是說安全最重要，質(zhì)量和生產(chǎn)效率在其次。它指的是若事先考慮安全問題，在設(shè)備上多下功夫，徹底進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，那質(zhì)量和生產(chǎn)效率也能提高。（2） 確保數(shù)量、保證品質(zhì) 生產(chǎn)廠家的義務(wù)就是按客戶要求提供其所需求的物品。（3） 以提高生產(chǎn)效率為目的的改善活動 乍一看，確保數(shù)量、保證品質(zhì)與提高生產(chǎn)效率兩者包含相反的要素，要使兩者都實現(xiàn)不是那么容易的?？墒?，如果過于強(qiáng)調(diào)品質(zhì)，從一開始就抱定決不能讓后工序停線的想法而建立相應(yīng)的生產(chǎn)體制，那人員、設(shè)備、庫存都會增加，結(jié)果成本上升，很可能偏離企業(yè)本來想盈利創(chuàng)收的目的。從這種意義出發(fā)，那就要求管理、監(jiān)督人員盡其所能改造自己所在的生產(chǎn)線，向兩者都能實現(xiàn)的方向努力。數(shù)量、品質(zhì)的保證生產(chǎn)效率的提高（改善） 安全的確保降低成本1-2管理、監(jiān)督人員要操心的事坐在辦公桌前管理僅憑管理指標(biāo)來判斷現(xiàn)場好壞（1） 要經(jīng)常觀察現(xiàn)場（2） 要有效的統(tǒng)率、指導(dǎo)部下 它指的是要讓部下按自己所想的去行動。 顧慮部下的心情而縮手縮腳并不能建立良好的人際關(guān)系。 只有那些對可能成長為與自己相同角色的部下進(jìn)行指導(dǎo)、培訓(xùn)，并最終使生產(chǎn)線體能力拔高的管理監(jiān)督人員才是部下眼中可信賴的上司。管理、監(jiān)督人員部下建成強(qiáng)勢現(xiàn)場 統(tǒng)領(lǐng) 指揮（3） 以開闊的視野作出全局性的判斷 不管你說自己的決策對本工序有多大的好處，若會對前后工序帶來負(fù)面影響，或是要將麻煩復(fù)雜的工序外轉(zhuǎn)，那從整體上看來就不能說是好的改善。各工場的管理、監(jiān)督人員要想到自己是在經(jīng)營所轄的生產(chǎn)線體，并經(jīng)常用宏觀的眼光來下達(dá)整體性的指示。分供方 前工序 本工序 后工序 發(fā)貨 客戶要綜合工場整體來看要考慮對前后工序的影響 要全體都賺錢（工場整體）1-3要求管理、監(jiān)督人員具備的能力作為管理、監(jiān)督人員要求具備以下三方面能力。（1） 發(fā)現(xiàn)能力 是指經(jīng)常在現(xiàn)場，并能經(jīng)常發(fā)現(xiàn)異常的能力。 （要點(diǎn)）要經(jīng)常觀察現(xiàn)場要設(shè)置一眼就能明了正常與否的現(xiàn)場。（2） 改善能力將所發(fā)現(xiàn)的壞的方面改正的能力。（3） 固化能力 使改善過的項目穩(wěn)定保持的能力。（要點(diǎn)）要培養(yǎng)部下參與發(fā)展規(guī)劃的意識。要明確的表示自己的現(xiàn)場改造目標(biāo)對各級別能力的要求改善推進(jìn)的指導(dǎo)力量場長管理人員次長改善的企劃力量GM（group manager） 工長 監(jiān)督人員改善的執(zhí)行力量組長班長1-4現(xiàn)場管理的基礎(chǔ) 現(xiàn)場管理的基礎(chǔ)是徹底的“目視管理”，使誰看都能知道現(xiàn)場哪好哪壞。通過這種目視管理體系建立管理基礎(chǔ)，就能使浪費(fèi)顯在化并確保品質(zhì)與安全。問題的顯在化品質(zhì)的保證安全的保證 現(xiàn)場管理的基礎(chǔ) 【目視管理】 異常管理 使現(xiàn)場的好壞一目了然1-4-1目視管理 所謂目視管理是指設(shè)置現(xiàn)場，使誰都能看出哪兒異常哪兒正常。因此，先要對現(xiàn)場的所有事物都進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，考慮怎樣才能使那些不合標(biāo)準(zhǔn)的異常情況使誰都能看出來。物品的擺放方式看板的運(yùn)轉(zhuǎn)方式機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)庫存量人工作業(yè)的方式所有的事物，都設(shè)定為可區(qū)別【正常、異?！康臓顟B(tài)標(biāo)準(zhǔn)化 與標(biāo)準(zhǔn)不符即認(rèn)為是“異?！币鹿Ψ?，使誰都能看出“異常” 目視知情工具之例標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書 信號燈箱 看板 生產(chǎn)管理看板（我們用的生產(chǎn)控制看板） 對部件區(qū)及庫存量的標(biāo)識1-4-2、4SS的徹底執(zhí)行 現(xiàn)場越簡單越易于管理，也越容易分辨現(xiàn)場的好壞。使其單純化的捷徑就是4SS（整理、整頓、清潔、清掃、素養(yǎng)）。也就是說要推進(jìn)作為現(xiàn)場管理之基本的“目視管理”，第一步就是要徹底執(zhí)行4SS。（1） 所謂4S整理整頓清掃 素養(yǎng)清潔清潔素 養(yǎng)整頓清掃整理 維持整理、整頓、清掃3S 將需要的和不需要的東西分開 扔掉不需要的 經(jīng)常打掃，使現(xiàn) 將需要的東西好好放置，以方便 場干凈整潔 使用（2） 4SS的順序（整理、整頓） 將需要的和不需要的東西清楚分類，使誰都明白將不需要、礙事的東西搬離現(xiàn)場決定擺放需要的東西的位置明確規(guī)定在哪放什么東西在擺放地做定置標(biāo)識（3） 通過4SS帶來的好處 生產(chǎn)效率的提高通過有組織配置材料、物件及其他必要的東西，對必要的東西進(jìn)行高效地維護(hù)、保管成為可能，也很容易移動。 保持產(chǎn)品的品質(zhì) 可防止因塵、灰所引起的品質(zhì)惡化。 可維持良好的管理 可維持正確且有規(guī)則的庫存管理。 有可能促進(jìn)目視管理。 維持安全及清潔 可防止因放錯位置而帶來的危險 消除塵、灰引起的衛(wèi)生問題。 使人心情好的工作場所 將工作環(huán)境弄得很清爽，可確保美觀，使人心情愉快。2形成推進(jìn)改善活動的基礎(chǔ)2-1意識改革 要實踐TPS，必須針對固有的生產(chǎn)組織方式，進(jìn)行“意識改革”。 要不拘泥于若再減?。看紊a(chǎn)的）批量單位是不可能的、若再減人是無法組織生產(chǎn)的這些固有思維。管理、監(jiān)督人員甚至是操作工是不是有“要徹底排除浪費(fèi)現(xiàn)象，力爭進(jìn)一步降低成本”的意識是推進(jìn)現(xiàn)場改善的關(guān)鍵。并且，轉(zhuǎn)變對庫存的看法也是很重要的。 TPS是從意識改革開始的 【意識改革】 要徹底的排除浪費(fèi) 改革生產(chǎn)體系、結(jié)構(gòu) 要改變對庫存的認(rèn)識 （結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)方式）（1） 以往對庫存的認(rèn)識 庫存是：產(chǎn)生不良品時能馬上補(bǔ)充當(dāng)發(fā)生機(jī)器故障或是操作工缺勤時，可補(bǔ)償停線時間的欠產(chǎn)。若有緊急定單，可以此應(yīng)急在換產(chǎn)時間長的情況下，大批量加工會產(chǎn)生大量的庫存，但這么長的換產(chǎn)時間在實際效果上緩和了工數(shù)的增加。等等。大家都認(rèn)為庫存能輕易的緩和在“生產(chǎn)活動中產(chǎn)生的痛苦”。但通過庫存來緩和只是消極的對策，是一種逃兵式對策。以前消極 為了緩和生產(chǎn)的波動及不安定因素的影響。儲備庫存 容忍這些不安定因素，是逃兵式對策（2） 改革意識：徹底的排除浪費(fèi) 相對于傳統(tǒng)的對庫存的認(rèn)識，TPS因為要徹底排除浪費(fèi)，所以不允許“因生產(chǎn)過多而產(chǎn)生的庫存”的存在。絕對不允許掩蓋問題的生產(chǎn)過剩的庫存存在徹底排除浪費(fèi) TPS 否定庫存的存在（生產(chǎn)過剩的庫存） 改善造成庫存需求的根本問題 對造成機(jī)械故障、產(chǎn)生不良品的根本原因的諸要素進(jìn)行根本、徹底的改善。 （要認(rèn)識到改善不是為了應(yīng)急，而是為了杜絕現(xiàn)在發(fā)生的問題，所以若需要停線解決問題，停線也是對的。）要大力進(jìn)行縮短生產(chǎn)周期的改善為了縮小批量單位，要徹底改善換產(chǎn) （3）對習(xí)慣的改革意識 大家都認(rèn)為對于操作工而言，最容易操作的工作方式就是習(xí)慣了的工作方式。但是，所謂改善就是要改變這些習(xí)慣了的方式，引起很大的反抗也是理所當(dāng)然的。進(jìn)步就是超越現(xiàn)狀，需要打破習(xí)慣的阻力。（3） 對豐田生產(chǎn)方式的正確理解 在推進(jìn)TPS之時，必須正確理解“豐田生產(chǎn)方式”，并徹底執(zhí)行。特別是必須理解它是為了降低成本而進(jìn)行的“嚴(yán)肅的改革”。習(xí)慣了的方法=大概就是好的辦法吧會遇到大的阻力改變對習(xí)慣的看法 改善這一點(diǎn) （也就是說，要變成不習(xí)慣的方式） （屈服于阻力，就不能取得進(jìn)步） 2-2要創(chuàng)造改善能不斷前行的現(xiàn)場環(huán)境 （1）做成能進(jìn)行目視管理的現(xiàn)場 徹底進(jìn)行4SS 要使誰看都明白是否正常 作出標(biāo)準(zhǔn)作業(yè) 備齊信號燈箱 標(biāo)示部件存放區(qū)及庫存量等 要使人能判斷生產(chǎn)進(jìn)度是快是慢 特別是TPS認(rèn)為進(jìn)度快是生產(chǎn)過多的浪費(fèi)，所以也要使這一點(diǎn)能在現(xiàn)場體現(xiàn) 后補(bǔ)充生產(chǎn) 徹底消除庫存 引出改善需求（2）為了推進(jìn)改善活動而對部下進(jìn)行的培訓(xùn) 遵守決定的事或規(guī)則的素養(yǎng)教育要求遵守標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)使部下理解多面手的推進(jìn)及其必要性（1） 營造推進(jìn)改善活動的氛圍以能力為準(zhǔn)實施裁員、輪崗。 提高操作工士氣。對部下提出的好的改善方案進(jìn)行推介并積極采用。（2） 不斷對部下提出改善的要求人不遇到困難，是產(chǎn)生不出智慧的。但是沒有誰會自己給自己制造麻煩。所以，上司必須制造出那種為難的狀態(tài)。上司下達(dá)要減少庫存的指示3現(xiàn)場改善的推進(jìn)方法-1改善的步驟 （1）要明確改善的需求（目標(biāo)） （2）將現(xiàn)狀用標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表示（生成表準(zhǔn)作業(yè)） 各工序能力表 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書 （3）以現(xiàn)狀為基礎(chǔ)找出問題 （發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)）（4）改善（5）做出新的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)發(fā)現(xiàn)問題及浪費(fèi)現(xiàn)象 3-2改善的具體推進(jìn)方式3-2-1減少傳送帶、手工作業(yè)線體的的工數(shù) 為了提高線體的應(yīng)動率，很多情況下線體配置的人員都過多。線體生產(chǎn)效率的提高不僅僅表現(xiàn)在線體應(yīng)動率的提高。節(jié)拍時間循環(huán)時間停線少的線體實例若按上圖所示線體均衡表分配作業(yè)，不會停線，且線體應(yīng)動率也很高，但是該線體均衡性差，結(jié)果是導(dǎo)致生產(chǎn)效率也會變低。節(jié)拍時間循環(huán)時間線外輔助工：F、G、H雖然停線很少，但是。形成了線體均衡的線體的實例還有，在一條取得工藝均衡的線體，假定其停線現(xiàn)象很少，但這是因為有很多線外輔助工在幫忙的話，也說明生產(chǎn)效率也很低。要提高生產(chǎn)效率，必須提高“整體的效率”。步驟1 把握現(xiàn)狀（生成標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)）觀測所有操作的作業(yè)時間線上操作工作業(yè)時間的觀測（用秒表觀測重復(fù)作業(yè)）線外輔助工作業(yè)時間的觀測（用秒表觀測重復(fù)性少的作業(yè)）生成表準(zhǔn)作業(yè)生成各工序能力表、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書不能將操作做成標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，說明有改善的余地。步驟2 確定改善的方向改善各操作工多余的動作和進(jìn)行工藝平衡將線上工和線外工的工作明確區(qū)分開將線上作業(yè)也分為慣常作業(yè)與（搬運(yùn)和換產(chǎn)等）非慣常作業(yè)（處理信號燈箱顯示的問題等），增加能按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)工作的線外輔助工。第一：工藝平衡性的提高取得工藝平衡 前面各工位都安排滿工作， 產(chǎn)生真正的改善需求，改善余數(shù)人工第二：線體應(yīng)動率的提高減少（真正有價值的）作業(yè)的波動間歇停線的根除對策不良品的徹底消滅附帶作業(yè)的改善第三：線外輔助作業(yè)的改善 慣常作業(yè)的改善搬運(yùn)、補(bǔ)充部件、線外換產(chǎn)準(zhǔn)備等 非慣常作業(yè)的改善間歇停線、不良品等在對線外輔助作業(yè)進(jìn)行減負(fù)時需注意不要增加一次搬運(yùn)的量不要減少換產(chǎn)次數(shù) 不管怎樣，都要在JIT的范圍內(nèi)進(jìn)行改善。（小批量、平準(zhǔn)化）步驟三：新的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè) 做成線上操作工的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，并讓其遵守讓做慣常作業(yè)的線外輔助工也按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)要求工作。3-2-2有自動機(jī)械、自動生產(chǎn)線的工場的減負(fù)改善的推進(jìn)方式有自動機(jī)械、自動生產(chǎn)線的工場的減負(fù)與上述的減負(fù)基本是相同的，但重點(diǎn)不同。步驟1：作業(yè)的區(qū)分慣常作業(yè)能按某個規(guī)定的循環(huán)操作的作業(yè)步驟二：慣常作業(yè)操作工的改善非慣常作業(yè)間歇停線、不良品等異常情況的處理作業(yè)改善作業(yè)結(jié)構(gòu)，使其能在一定的循環(huán)中操作將生產(chǎn)批量定下來搬運(yùn)定為定量式或定期式將部件的包裝數(shù)量與成品的包裝數(shù)量統(tǒng)一起來將部件進(jìn)口、印刷品等的部件與原材料的供應(yīng)量固定。將質(zhì)檢的時間整合使生產(chǎn)、搬運(yùn)、部件投放的原單位一致它是以JIT為目標(biāo)的結(jié)構(gòu)改善活動（小批量化、多次搬運(yùn)等）真正的作業(yè)改善改善換產(chǎn)作業(yè)（單人換產(chǎn)、一步到位換產(chǎn)等）搬運(yùn)、部件投放作業(yè)的改善（直接投放等）標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的生成步驟三：非慣常作業(yè)的改善信號燈箱的完備信號燈箱的設(shè)置改正信號燈箱不好的地方（未處理、處理中的區(qū)別，計劃停止與異常停止的區(qū)別 等）使其顯示線體的所有異常情況（新增設(shè)備也要連上信號燈箱）也要使其能顯示質(zhì)檢、更換刀具、部件供應(yīng)等的作業(yè)指令所有操作工的動作指令都由信號燈箱調(diào)動重新審視操作工的操作范圍廢除設(shè)備、工位負(fù)責(zé)制非慣常作業(yè)者（專門處理異常）所有工位的異常都由非慣常作業(yè)者來處理由來解決異常，當(dāng)同時發(fā)生多處異常時，由按順序處理。沒有異常發(fā)生時，集中站在一個地方（指定位置） 追求一人工（就是使工人在工作時間發(fā)揮最大效率）間歇停線與不良品的減少（1） 改善實施的要點(diǎn)推進(jìn)操作工的多面手化不讓進(jìn)行非慣常作業(yè)的操作工進(jìn)行慣常作業(yè)（因為這樣會破壞慣常作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，無法目視知情。）【信號燈箱的外觀】運(yùn)行中異常停線呼叫供給部件確認(rèn)質(zhì)量更換刀具換產(chǎn)信號燈箱的顏色運(yùn)行中：綠色呼叫：黃色 異常：紅色（3）錯誤的提高自動生產(chǎn)線效率的想法有一些工場為了提高整體的生產(chǎn)效率，在經(jīng)常間歇停線的設(shè)備前后設(shè)置一部分庫存，在該機(jī)器修復(fù)之前用庫存來維持生產(chǎn)。（在自動生產(chǎn)線設(shè)置的不恰當(dāng)?shù)膸齑鎸嵗┓?、取物件的操作（多余的作業(yè)）換產(chǎn)花時間經(jīng)常間歇停線這種方法，表面上看是提高了生產(chǎn)效率，但存在以下一些大的問題。對“多余的作業(yè)”的認(rèn)識會變得很淡薄放、取物件的操作不知不覺就變成了慣常作業(yè)，多余的操作變成必要的操作，最后使人錯認(rèn)為這也是創(chuàng)造附加價值的必要工作。改善的需求變的很淡，反應(yīng)也會不及時 因為按照上述方式生產(chǎn)，所以會優(yōu)先考慮其他方面的問題，而忽略了要點(diǎn)。 在自動生產(chǎn)現(xiàn)場，即使是發(fā)生生產(chǎn)暫?，F(xiàn)象，應(yīng)動率降低，但可用中間的庫存來將那部分損失抵消于無形中。雖然會降低某一時段的生產(chǎn)效率，但為了進(jìn)行根本性的改善，豐田會有意讓線體暫時停下生產(chǎn)。（使問題顯在化，將問題點(diǎn)反映到上層，提升問題的高度）3-2-3批量作業(yè)工序的改善 【類型1】整體都進(jìn)行批量作業(yè)的工場（類型2）流水線中的批量作業(yè)批量作業(yè)工位（1）批量集中作業(yè)存在的問題點(diǎn) 很難與后工序在時間上達(dá)到一致，會形成庫存。 生產(chǎn)周期變長 增加一些多余的維護(hù) 因為生產(chǎn)過多而掩蓋了其他浪費(fèi) 形成作業(yè)孤島，很難取得工藝平衡。（1） 改善基本思路 基本上要以廢除批量生產(chǎn)為方向推進(jìn)改善工作。類型1 類 型2改善的方向【基本】整流化形成流動生產(chǎn)一個流程組成標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)【基本】in line化“當(dāng)不能消除工數(shù)差時”重組工藝自働化批量生產(chǎn)的后補(bǔ)充化bypath方式批量集中作業(yè)主要是因為在工藝設(shè)計階段因為無法做到整流化或是in line化才造成的，所以平常就要進(jìn)行取消批量作業(yè)的改善。【錯誤的改善方向】出現(xiàn)了其他類型工位的批量作業(yè)。想要集中批量作業(yè)反正已經(jīng)是批量生產(chǎn)了，再加一點(diǎn)吧就這樣做成批量狀態(tài)下的自動化吧結(jié)果最后很難做成in line化，改善停止脫離JIT，成為掩蓋其他浪費(fèi)的原因。（2） 無法消除工數(shù)差時的應(yīng)對之策有一些工位只有在加工生產(chǎn)特定型號時才會產(chǎn)生工數(shù)差，很難達(dá)到工藝平衡，很多情況下會僅將該工位撤到線外進(jìn)行批量作業(yè)。一般情況下可能會考慮通過工藝重組或使該工位自働化來消除工數(shù)差，但在上述手段無法達(dá)到目的時，采用如下方法。后補(bǔ)充化。防止生產(chǎn)過多小批量生產(chǎn)?？紤]對前工序、分供方需求的平準(zhǔn)化設(shè)置信號燈箱。發(fā)出生產(chǎn)、行動指令注）按照一個流程來設(shè)計線體和操作，不論發(fā)生怎樣的改變，都能使工作在線上進(jìn)行。3-2-4生產(chǎn)能力的增強(qiáng) 對生產(chǎn)能力不足，經(jīng)常加班的工場用以下的要領(lǐng)來推進(jìn)改善。第一步：找出瓶頸找出瓶頸工位或是設(shè)備追根求源，看到底是人的制約還是機(jī)器的制約（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表）第二步：審視人與機(jī)器的作業(yè)組合很多情況下，這種方式就能解決問題有必要再次確認(rèn)是否已經(jīng)使瓶頸設(shè)備滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)了第三步：明確自己需要將時間縮短幾分鐘才行，然后改善。改善的著眼點(diǎn)當(dāng)人成為制約時通過作業(yè)組合，取得工藝平衡縮短步行距離縮短手工時間將人的工作與機(jī)器的工作分離當(dāng)設(shè)備成為制約時使之滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)看能不能盡快啟動開關(guān)不能讓機(jī)器同時工作嗎不能加快速度，讓它快送快回嗎用機(jī)器循環(huán)線路圖來表示設(shè)備的動作，明確各操作內(nèi)容。3-2-5縮短換產(chǎn)時間 為了推進(jìn)小批量化，形成JIT、平準(zhǔn)化生產(chǎn)，必須縮短換產(chǎn)時間。（1） 何謂換產(chǎn)時間換產(chǎn)時間的定義：從現(xiàn)在正在加工的部件的加工作業(yè)完成開始計算，更換模具、刀具等直到下一型號的第一個正品完成的時間。換產(chǎn)作業(yè)分為以下三部分。線外換產(chǎn)。是指不停止機(jī)器也能進(jìn)行的換產(chǎn)作業(yè)線內(nèi)換產(chǎn)。非要停下機(jī)器才能進(jìn)行的換產(chǎn)作業(yè)調(diào)整。換產(chǎn)后，為了保證品質(zhì)的精度和要處理異常時停下機(jī)器機(jī)械的作業(yè)這里的換產(chǎn)時間指的是線內(nèi)換產(chǎn)時間調(diào)整時間（2） 縮短換產(chǎn)時間的步驟步驟1：把握現(xiàn)狀把握線內(nèi)換產(chǎn)所花的時間，分析當(dāng)前的作業(yè)方式。將每臺設(shè)備的換產(chǎn)時間就在表上從問題大的換產(chǎn)現(xiàn)象上著手改善。 改善 A B C D E F (機(jī)械)用秒表觀測目標(biāo)機(jī)器或工位的操作時間。（要細(xì)致觀察作業(yè)方式、機(jī)器的運(yùn)動、工裝的使用方法等）步驟2：區(qū)別線內(nèi)換產(chǎn)與線外換產(chǎn)根據(jù)現(xiàn)狀，進(jìn)行區(qū)分做出標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，要求按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行步驟3：將線內(nèi)換產(chǎn)線外化盡量進(jìn)行不停機(jī)就可進(jìn)行的換產(chǎn)操作，使換產(chǎn)在線外進(jìn)行單一換產(chǎn)一步到位換產(chǎn)一步到位換產(chǎn)步驟4： 線內(nèi)換產(chǎn)的改善考慮工裝的通用化 無換產(chǎn)考慮緊固工裝的改善及利用中介工裝廢止調(diào)整作業(yè) 考慮操作并行化 對操作工的培訓(xùn) 1、所謂單一換產(chǎn)一般是指線內(nèi)換產(chǎn)在10分鐘以內(nèi)完成。步驟5：線外換產(chǎn)的改善 徹底進(jìn)行4S，使“找尋”作業(yè)降到最小限考慮取消搬運(yùn)（將經(jīng)常使用的東西放在最靠近的地方）對操作工的培訓(xùn)步驟6：將線內(nèi)換產(chǎn)、線外換產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化，并嚴(yán)格遵守標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)要做到無論何人在何時都能進(jìn)行操作的狀態(tài)（制作換產(chǎn)指導(dǎo)書）（3） 一步到位換產(chǎn)一步到位（one touch）換產(chǎn)指的是在節(jié)拍時間（循環(huán)時間/時間節(jié)拍）內(nèi)換產(chǎn)。one shot換產(chǎn)是指在機(jī)器加工一個部件的時間內(nèi)換產(chǎn)。一步到位換產(chǎn)的實例 工位1 工位2 工位3 工位4 工位5工位12345換產(chǎn)前第一階段換第二階段換第三階段換第四階段換第五階段換第流階段 下一型號 （前一型號 后一型號） 流動“空氣”，在其期間換產(chǎn)各工位的換產(chǎn)節(jié)拍時間（循環(huán)時間/實際節(jié)拍） 換產(chǎn)完成如上圖所示，在進(jìn)行換產(chǎn)時，該工位流動“空氣”（不進(jìn)行加工），利用這段時間來更換模具或工裝。這時的換產(chǎn)時間，就是該線體的節(jié)拍時間（循環(huán)時間/實際節(jié)拍）。但是，必須對各工位的線內(nèi)換產(chǎn)進(jìn)行改善，使其在固定時間內(nèi)完成。（也叫做one peach換產(chǎn)或 one cycle換產(chǎn)）（4） 換產(chǎn)改善的原則換產(chǎn)改善的直接效果不是減少工數(shù)，而是增加換產(chǎn)次數(shù)。找出的改善效果JIT 減少工數(shù) 增加換產(chǎn)次數(shù) 要增加換產(chǎn)次數(shù) 要縮小批量生產(chǎn)的單位 平準(zhǔn)化 減少庫存 。 （浪費(fèi)的顯在化及改善） 減少工數(shù)即使多少會增加線外作業(yè)的工數(shù)，也要縮短線內(nèi)換產(chǎn)的時間 縮短批量生產(chǎn)單位時間就是向JIT（某種意義上的按單生產(chǎn)）靠近，就是要建設(shè)適應(yīng)變化、有能力的生產(chǎn)現(xiàn)場?？s小批量生產(chǎn)單位，增加換產(chǎn)次數(shù)建成適應(yīng)變化、有能力的生產(chǎn)現(xiàn)場 線內(nèi)換產(chǎn)作業(yè) 換產(chǎn)線外化 （生產(chǎn)效率暫時降低） 不僅僅是針對目標(biāo)線體（設(shè)備），要致力于工場整體的換產(chǎn)改善 縮小批量單位，有時候受到部件包裝單位的制約，僅改善本線體無法達(dá)到目的。所以絕對有必要縱觀整個工場，改善整體的結(jié)構(gòu)。面的改善 點(diǎn)的改善 （單個線體、設(shè)備） （工場整體）3-3改善時的注意點(diǎn)3-3-1改善時對質(zhì)量問題的認(rèn)識 作為生產(chǎn)性企業(yè)，向客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品是責(zé)無旁貸的。因此，即使是為了提高生產(chǎn)效率進(jìn)行改善，也不能忽略品質(zhì)的保證。在生產(chǎn)中鑄就品質(zhì)要認(rèn)為“后工序就是客戶”，絕對不讓不良品流到后工序在設(shè)備、工裝上裝FP（控制裝置）進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)就是為了確保品質(zhì)反過來說，要為了確保需求品的品質(zhì)而做成標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)為了確保品質(zhì)，一旦發(fā)現(xiàn)不良品需要停線的話，一定要停。經(jīng)常會聽到這樣的話“減少了工數(shù)之后，不良率上升了”，這種情況是因為作業(yè)量增加，進(jìn)行工數(shù)改善時連必要的操作都給省掉了的緣故。就算是要追求效率最大化，也不能省掉必要的作業(yè)。若正常情況下不能進(jìn)行該作業(yè)，即使停線做，也要完成。對是否過分強(qiáng)調(diào)品質(zhì)的想法的糾正 不會因為我進(jìn)行了10次質(zhì)檢，賣價就會高一些。 我是不是對同一項目檢查次數(shù)過多 3-3-2改善時對安全問題的認(rèn)識 做浪費(fèi)的、多余的、勉強(qiáng)的作業(yè)或是讓別人做這類作業(yè)是會造成災(zāi)害的。也就是說進(jìn)行消除這類作業(yè)的改善就會確保安全生產(chǎn)，更加提高生產(chǎn)效率。消除浪費(fèi)的、多余的、勉強(qiáng)的作業(yè)的改善 安全的工作場所 提高生產(chǎn)效率 特別是在那些4SS做得好的工場、間歇停線現(xiàn)象少的現(xiàn)場、遵守標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的現(xiàn)場，就會少一些災(zāi)害或不必要的損失。3-3-3從作業(yè)改善到設(shè)備改善 改善主要分為2大類。 作業(yè)改善 設(shè)備改善 決定作業(yè)規(guī)則（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)化）持續(xù)進(jìn)行工藝分配改變物品的放置地點(diǎn)作業(yè)動作的改善實施組織結(jié)構(gòu)的改善要徹底執(zhí)行引入機(jī)器人、自動加工機(jī)器等手工作業(yè)的自動化設(shè)備、工裝等的改善作業(yè)改善的輔助性手段 TPS推進(jìn)改善時，覺得一定要首先徹底的進(jìn)行作業(yè)改善。 在推進(jìn)作業(yè)改善階段，設(shè)備改善是無論如何都有必要的，所以步行考慮進(jìn)行工裝改良、設(shè)置制動器等“輔助性手段”。在進(jìn)行設(shè)備改善時的問題點(diǎn)進(jìn)行設(shè)備改善需要費(fèi)用目的是降低成本若進(jìn)行作業(yè)改善也能達(dá)到同樣目的，就不需要花高額費(fèi)用進(jìn)行設(shè)備改善。（當(dāng)然有時候是為了增加設(shè)備，那肯定是要花錢了.）沒有改善的價值若設(shè)備改善失敗，那就是白花錢了但是，若作業(yè)改善失敗，還能很簡單的挽回?fù)p失在進(jìn)行作業(yè)改善之前進(jìn)行設(shè)備改善，失敗可能性很大因為對換產(chǎn)和刀具交換作業(yè)未進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化（設(shè)備能力未完全發(fā)揮），所以錯誤認(rèn)為設(shè)備能力不夠，而購置自動化機(jī)器的例子很多。3-3-4省人化和省力化 有很多這樣的例子：為了省人而進(jìn)行設(shè)備投資，結(jié)果呢，人抽不出來。那樣僅僅是省力化，那部分投資轉(zhuǎn)化成了增加的成本。要以一人工為單位來省人，必須從一開始就要將實現(xiàn)降成本這一目的放如腦中。投資的費(fèi)用相應(yīng)的增加了成本省力化 投資一 人工 自動化作 不能抽出人業(yè)省人化 一降低成本人 投資工作業(yè) 自動化 可以以一人為單位減人 3-4引入JIT的步驟 以上都是說的以提高生產(chǎn)效率為目的的改善步驟，現(xiàn)在具體說明引入作為改善基盤的JIT的步驟。（1） 引入步驟引入4S+S生產(chǎn)流程化整流化 流水線化 讓多面手操作多工位小批量化改善換產(chǎn)引入標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)定節(jié)拍時間（循環(huán)時間即實際節(jié)拍），以此進(jìn)行工藝平衡生產(chǎn)的平準(zhǔn)化引入看板（生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)的導(dǎo)入） 大多數(shù)人一看就以為首先就要“引入看板”，但在一些條件尚不具備的工場，單純的導(dǎo)入可能會使生產(chǎn)結(jié)構(gòu)變得更復(fù)雜，最后也會導(dǎo)致看板體系解體。所有必須按照順序，在基本條件具備之后再引入。（2） 開展順序分供方 前工序 本工序 后工序 發(fā)貨 客戶 在引入時，要從發(fā)貨和總裝工序開始從后往前順序開展。但是，前工序的管理監(jiān)督人員也不寧那個說后工序的問題尚未清理就抱著雙手旁觀，前工序也應(yīng)該積極的引入為后工序掃除障礙。4 為了保持、提高生產(chǎn)效率 每天的生產(chǎn)都存在生產(chǎn)量的變動、生產(chǎn)型號的切換、人員的抽調(diào)等各種各樣的變化，因為這樣一些原因而導(dǎo)致生產(chǎn)效率顯著下降的情況很多。本章將說明，針對這些主要變動因素，如何來保持、提高生產(chǎn)效率。4-1徹底追求少人化 所謂少人化線體是指不降低生產(chǎn)效率，但能根據(jù)生產(chǎn)需求而增減人員的生產(chǎn)線體。即使根據(jù)量的變動增減人員，也能進(jìn)行高效生產(chǎn)的線體 4-1-1少人化的前提條件 為了實現(xiàn)少人化，需要做到以下前提條件。 設(shè)計適當(dāng)?shù)脑O(shè)備、工藝布局有多面手要定期訂正標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表4-1-2少人化與低投入的線體建設(shè) （1）以少人化為中心設(shè)計的布局。消滅作業(yè)孤島 發(fā)生數(shù)量變化時沒辦法應(yīng)對作業(yè)孤島 若生產(chǎn)線存在如圖所示的作業(yè)孤島，則當(dāng)生產(chǎn)量減少時，就會增加工人待工時間，降低生產(chǎn)效率。消滅作業(yè)孤島的思路將手工操作的機(jī)器組與自動加工的機(jī)器組分開最后考慮傳送帶的設(shè)置 如果先設(shè)置傳送帶，按照傳送帶的來設(shè)置工位或是只按照一定的產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)來配置工位，就很容易產(chǎn)生作業(yè)孤島。（2）操作性能好的設(shè)備寬度窄不占地的設(shè)備前入前出設(shè)備（3） 要排除同一工序內(nèi)的生產(chǎn)時間差與作業(yè)班次差首先要根據(jù)整流化，作出前后節(jié)拍一致的各工序4-1-3怎樣消滅小數(shù)人工增加線體上的人數(shù)，減少小數(shù)人工通過換產(chǎn)，改變生產(chǎn)的型號混流線生產(chǎn)AB型號增加線體上的人數(shù)，減少小數(shù)人工。大房間化（2）多種型號混流的生產(chǎn)方式將相似的線體集中到一起，進(jìn)行集約操作 生產(chǎn)A型號并且，要將加工同一成品的各工序集中在一起，配套生產(chǎn) 協(xié)調(diào)節(jié)拍通過布局調(diào)整，將節(jié)拍一樣的工序連起來 4-1-4對少人化的錯誤認(rèn)識（侯鳥式操作，操作工在一個地方/工序工作一段時間后以新的組合或原組合轉(zhuǎn)到其他地方/工序工作） 因為有好幾條線（對相同工序而言）的生產(chǎn)量都減少，所以就讓每條線各開幾個小時，工人進(jìn)行移動作業(yè)（侯鳥式作業(yè)）。自動傳送線體手工操作線體 人移動不能進(jìn)行JIT生產(chǎn)侯鳥式作業(yè) 少人化線體 一次生產(chǎn)6小時 一次生產(chǎn)2小時 這種生產(chǎn)方式，不能進(jìn)行JIT生產(chǎn)，必須儲備大量庫存，也就是說會產(chǎn)生生產(chǎn)過剩的浪費(fèi)，也有可能由浪費(fèi)又產(chǎn)生新的浪費(fèi)。 為了在出來方式變化的情況下也保持生產(chǎn)效率，不應(yīng)該考慮侯鳥式作業(yè)，而必須考慮怎樣集中人員建成少人化線體。頻繁細(xì)微的操作援助工作為了消滅小數(shù)人工，有時候要進(jìn)行操作援助（當(dāng)線上操作工忙不過來或是有其他原因?qū)е虏荒馨垂?jié)拍生產(chǎn)時） 提位工（relief-man） 這種情況下，要以JIT生產(chǎn)為目的，就應(yīng)該盡量不設(shè)庫存，形成提位工頻繁提位的體系。要經(jīng)常持續(xù)進(jìn)行以JIT為目的的生產(chǎn)與改善活動 4-2有自動加工機(jī)器、自動傳送帶的工場的少人化 今后，對那些有自動加工機(jī)器、自動傳送帶的定員制線體也應(yīng)該推進(jìn)少人化，使在生產(chǎn)量發(fā)生變動的時候也不影響生產(chǎn)效率。少人化的導(dǎo)入 以往 自動加工機(jī)器 自動傳送線體 定員制（1） 少人化思路以往有自動加工機(jī)器、自動傳送線體是以盡量不停線以提高“設(shè)備稼働率”為目的的。若可考慮進(jìn)行少人化，可用需求量配置人員，通過改變“設(shè)備稼働率”來實現(xiàn)。 少人化。根據(jù)需求量決定人員配置設(shè)備稼働率的增減4-3多面手化與操作的快速熟練 為了使生產(chǎn)量及人員變動使不影響生產(chǎn)效率，必須使任何人做相同的工作都能按線體的速度、相同的品質(zhì)來進(jìn)行。 因此，必須有計劃的培養(yǎng)多面手并要盡早使新員工掌握操作。同時，為了培養(yǎng)別人，也由必要掌握充分的知識并做好充分的準(zhǔn)備。 特別重要的是，要充分分析操作工的能力與作業(yè)內(nèi)容，然后進(jìn)行組合，為操作工創(chuàng)造感覺由價值的工作環(huán)境。 所謂多面手，是指能進(jìn)行多個工位作業(yè)的操作工。4-3-1多面手化（1） 多面手條件的基本步驟 第一步：監(jiān)督者自身的多面手化 監(jiān)督者自己要非常熟悉自己所轄的線體，若對作業(yè)順序及作業(yè)要點(diǎn)不理解，是無法指導(dǎo)操作工的。第二步：掌握各操作工的能力 掌握各操作工的工作經(jīng)驗及對新技能的理解能力，明確要將哪個操作工到什么時候之前培養(yǎng)成什么樣的水平。第三步：操作工的定位 最好是按照能力將操作工分組，并固定下來。還有，作業(yè)指導(dǎo)要由監(jiān)督者或線外工對操作工1對1的實施。4-3-2操作的快速熟練（OJT on the job training） 為了在新工人加入或推進(jìn)多面手化進(jìn)行作業(yè)定位時保持生產(chǎn)效率，必須考慮作業(yè)才能盡快的使操作工能盡快的獨(dú)當(dāng)一面。在此敘述OJT的基本推進(jìn)方法。（1）準(zhǔn)備 要說明是說明樣的工作并說明其重要性（讓操作明了化）操作的說明 管理、監(jiān)督人員自己操作讓操作工看，說明操作要點(diǎn)讓操作工試著自己做 在操作工自己操作，同時進(jìn)行糾正追蹤 確認(rèn)操作工是否充分理解，發(fā)現(xiàn)不懂的，要積極聽取并解決。（2） 有效推進(jìn)時的注意事項好的一定要表揚(yáng)對于不太好的或不懂的地方，一定要站在操作工的立場尚進(jìn)行指導(dǎo)5 改造設(shè)備，提高其生產(chǎn)效率5-1何謂生產(chǎn)效率高的設(shè)備 要評價設(shè)備生產(chǎn)效率，可從以下方面來看： 工作精度高 耗能少 故障少 等 雖然從哪個方面來判斷都是對的，但也很人員陷入以下的判斷誤區(qū)，需要注意。速度快的設(shè)備效率高的設(shè)備 這種想法不是總是對的：若提高速度，只有以下條件全部成立，才是有效的。不發(fā)生故障，不產(chǎn)生不良不會縮短設(shè)備的壽命所需工數(shù)變少生產(chǎn)的東西全部能賣出去也就是說，必須扭轉(zhuǎn)觀念，設(shè)備速度不能超過必要限度。所謂生產(chǎn)效率高的設(shè)備 只在必要的時候按照必要的量生產(chǎn)必要的產(chǎn)品的設(shè)備能以最小的人員（不僅僅是操作工，還不可安保人員）啟動的設(shè)備花費(fèi)不大的設(shè)備5-2應(yīng)動率的提高 要提高設(shè)備效率，提高應(yīng)動率是不可或缺的項目。 5-2-1何謂應(yīng)動率（稼働率與應(yīng)動率） （1）何謂稼働率 指的是在一定的固定生產(chǎn)時間內(nèi)，用哪臺設(shè)備在幾小時內(nèi)干了多少產(chǎn)品的比率。 ：A設(shè)備 8小時 在無任何問題的情況下 可生產(chǎn)800臺 稼働率N小時的實際產(chǎn)量/【100臺/時*N小時】 因此，在后工序的需求小于該設(shè)備在固定時間的生產(chǎn)能力時，若為了達(dá)到100的稼働率，就會生產(chǎn)過剩。 也就是說，稼働率時由銷售情況決定的。定時能力 1天能做100個的