績效考核的一般流程.doc

績效考核的一般流程1、人力資源部負責編制考評實施方案，設計考評工具，擬定考評計劃，對各級考評者進行培訓，并提出處理考評結果的應對措施，供考評委員會決策。 2、各級主管組織員工撰寫述職報告并進行自評。 3、所有員工對本人在考評期間內的工作業(yè)績及行為表現(xiàn)（工作態(tài)度、工作能力）進行總結，核心是對照企業(yè)對自己的職責和目標要求進行自我評價。 4、部門主管根據(jù)受評人日常工作目標完成程度、管理日志記錄、考勤記錄、統(tǒng)計資料、個人述職等，在對受評人各方面表現(xiàn)充分了解的基礎上，負責進行客觀、公正的考核評價，并指出對受評人的期望或工作建議，交部門上級主管審核。 如果一個員工有雙重直接主管，由其主要業(yè)務直接主管負責協(xié)調另一業(yè)務直接主管對其進行考評。 各級主管負責抽查間接下屬的考評過程和結果。 5、主管負責與下屬進行績效面談。當直接主管和員工就績效考核初步結果談話結束后，員工可以保留自己的意見，但必須在考評表上簽字。員工若對自己的考評結果有疑問，有權向上級主管或考評委進行反映或申訴。 對于派出外地工作的員工，反饋面談由該員工所在地的直接主管代為進行。 6、人力資源部負責收集、匯總所有考評結果，編制考評結果一覽表，報公司考評委員會審核。 7、考評委員會聽取各部門的分別匯報，對重點結果進行討論和平衡，糾正考評中的偏差，確定最后的評價結果。 8、人力資源部負責整理最終考評結果，進行結果兌現(xiàn)，分類建立員工績效考評檔案。 9、各部門主管就績效考評的最終結果與下屬面談溝通，對受評人的工作表現(xiàn)達成一致意見，肯定受評人的優(yōu)點所在，同時指出有待改進的問題和方向，雙方共同制定可行的績效改進計劃和個人發(fā)展計劃，提高個人及組織績效。 10、人力資源部對本次績效考評成效進行總結分析，并對以后的績效考評提出新的改進意見和方案，規(guī)劃新的人力資源發(fā)展計劃。 績效考核六步走企業(yè)的績效考核，應當分作六個具體的行動步驟組織實施。把每一個步驟列為一個作業(yè)單元，在行動前精心組織操作培訓和專項輔導，并進行必要的模擬演練。 第一步 確定考核周期 依據(jù)企業(yè)經營管理的實際情況（包括管理形態(tài)、市場周期、銷售周期和生產周期），確定合適的考核周期，工作考核一般以月度為考核周期。每個周期進行一次例行的重點工作績效考核。對需要跨周期才可能完成的工作，也應列入工作計劃，進行考核。可以實行時段與終端相結合的考核方法，在開展工作的考核周期，考核工作的進展情況，在完成工作的考核周期，考核工作的終端結果。 第二步 編制工作計劃 按照考核周期，作為考核對象的職能部門、業(yè)務機構和工作責任人，于周期期初編制所在部門或崗位的工作計劃，對納入考核的重點工作內容進行簡要描述。每一項重點工作都要明確設置工作完成的時間指標和質效指標。同時按照預先設定的計分要求，設置每一項重點工作的考核分值。必要時，附加開展重點工作的保障措施。周期工作計劃應按照時間要求編制完成，并報送考核執(zhí)行人確認，然后付諸實施。 第三步 校正量效化指標 績效考核強調要求重點工作的開展和完成必須設置量效化指標，量化指標是數(shù)據(jù)指標，效化指標是成效指標。重點工作的量效化指標，反映了重點工作的效率要求和價值預期。另外，在實際工作的操作中，并不是所有的工作結果或成效，都可以用數(shù)據(jù)指標進行量化的，而效化指標則比較難以設置和確定，需要一定的專業(yè)素質和及時的信息溝通。因此，考核執(zhí)行人應會同考核對象，對重點工作的量效化指標進行認真校正并最終確定，保障重點工作的完成質效。 第四步 調控考核過程 在管理運轉中，存在并發(fā)生著不確定性因素，容易造成工作變數(shù)，考核也是如此。當工作的變化、進展和預置的計劃發(fā)生沖突時，首先應該對變化的事物進行分析，準確識別變化的原因和走向，然后對工作計劃和考核指標作出及時、適當?shù)恼{整改進。 第五步 驗收工作成效 每個周期期末，在設定的時間內，考核執(zhí)行人依據(jù)預置或調整的周期工作計劃，對考核對象的重點工作完成情況，進行成效驗收。按照每項工作設置的量效化指標和考核分值，逐項核實工作成效，逐項進行評分記分，累計計算考核對象該考核周期重點工作完成情況的實際得分，并就工作的績效改進做出點評。 第六步 考核結果運用 考核的目的是改進績效、推進工作、提高效率?？己藢ο笾攸c工作完成情況的實際得分即為考核結果。如何運用考核結果，會直接影響考核的激勵作用。要切實結合企業(yè)管理資源的實際情況，充分考慮企業(yè)文化的負載能力，在這個基礎上選擇和確定考核結果的運用方式。在這里簡說幾種考核結果的運用方法。 一是考薪掛鉤，就是考核結果與薪資收入并軌，按照考核得分，計算薪資實際收入。這個薪資可能是職能職務薪酬或崗位工資，也可以使獨立設立的績效工資，還可能是效益獎金。 二是考職掛鉤，把考核結果與考核對象的職位掛鉤。考核對象由于主觀因素，在較長時間內不能按計劃完成重點工作或者不適于承擔所在崗位的工作職責，應合理地調整其崗位或職務，避免重點工作遭受損失。 三是信息整合，通過考核，可以反映、整合并有效利用多個方面的考核信息。有資源配置信息、崗位設置信息、管理損耗信息、工作問題信息和人才信息等等?？己私Y果的信息運用，能夠為企業(yè)的工作決策、管理運轉和人才的培養(yǎng)使用，提供重要的信息支持。 績效考核的兩大要項績效也是兩個字，分別包括“績”和“效”?！翱儭敝笜I(yè)績，對應最終的結果；“效”指行為、品行、態(tài)度、方式、方法等，是一種行為，對應管理成熟度要求。總括而言，績效包括兩個詞，分別是業(yè)績和行為?？冃撬腥肆Y源管理和企業(yè)管理中最難做到的，因為它在實際操作過程中很復雜。如果掌握不到它核心本質的話，基本上是做不好這一點的。 考核員工的業(yè)績和行為一般分為四種情況，有的員工業(yè)績非常好，但行為非常差，這種員工企業(yè)會限制使用；如果業(yè)績也差，行為也差，這種人企業(yè)堅決不能用；如果業(yè)績差，行為好，這種人企業(yè)要培養(yǎng)使用；如果業(yè)績也好，行為也好，這種人則要慎看重用。為什么有的員工不能長期在一家公司深入地發(fā)展，因為員工和公司之間沒有共同的信念。有的公司制度搞得很厚，但是再厚也是沒用的，因為制度沒有靈魂?？梢哉f在對績效這個名詞不理解的情況下制定出來的制度是沒有任何意義的。 現(xiàn)在很多企業(yè)都出現(xiàn)一種情況，即，忘記考核一個員工的品行修為。其實企業(yè)與企業(yè)之間競爭的本質是什么？是人才。人才與人才競爭的根本是什么？是人品。所以企業(yè)與企業(yè)之間進行競爭之所以能戰(zhàn)勝對方，根本原因一定是人品。比如前幾年某牛奶廠由于廠長胸懷不夠闊達，把自己的優(yōu)秀員工都給趕走。優(yōu)秀員工趕走的結果就是把他們變成了自己的競爭對手。所以，一家企業(yè)跟另外一家企業(yè)戰(zhàn)爭到最后，不是才華的博弈，不是產品、資金、地盤的博弈，而是人品的博弈。 一個人只要人品沒問題，誰都打不垮，因為身正不怕影子斜。只要不出現(xiàn)失誤，誰都可以奪取冠軍?，F(xiàn)在有的企業(yè)出現(xiàn)一種情況，即過分強調了業(yè)績，而忽略了對行為的培養(yǎng)。實際上，考核人的行為，就得培養(yǎng)人的行為，要天天告誡我們的員工，一家企業(yè)競爭的最根本的競爭力就是品格力，是品行。即使財務系統(tǒng)做得非常好，但是最終讓別人打不垮的是你不貪污受賄，不收禮，不向別人亂承諾的良好品質。所以績效管理也是這樣，很多企業(yè)只考核了業(yè)績，沒考核行為。 所以，企業(yè)對員工做考核，業(yè)績與行為，一個都不能少。 績效考核緣何失敗（一） 組織方面 在考核過程中，難免造成情緒上主觀的評價，一旦形諸筆墨，便成為長久記錄，影響員工資歷至為深遠，難怪主管常避之唯恐不及。另外，組織常運用考核結果作多方面用途，如獎勵或懲戒員工（部分組織運用極惡劣之考評來迫使表現(xiàn)不如人意之員工自卷鋪蓋），主管基于這些顧慮，往往措辭委婉，不愿確實考核。通常一項考核事件的曝光頻率愈高，主管所遭受的壓力也愈大，困擾也愈多。最后，考核工作一不謹慎，往往落人口實，甚至訴諸法律。若工作過程中不小心牽涉與工作無關之個人，如性別、種族、宗教等，則考核文件必然擔負法律責任，主管更敬而遠之。未來，勞動方面的法律糾紛將會逐年上升。 （二） 主管方面 中國人自古就向以不得罪人的文化積淀，大多數(shù)主管都不愿扮黑臉，作反面評量，因此只要有頭痛人物，便設法延緩評估工作，幻想問題會自行消失。對員工而言，延緩考核似乎等于認可其偏差的表現(xiàn)，導致他因偏差行為而洋洋得意，更誤導他人。有些主管還顧慮另一問題：被評為劣等表現(xiàn)會對員工造成負面回饋、打擊工作信心和士氣。在主管人員如此不甘愿的心態(tài)下，所做的考核必定是含糊混淆，無法對員工造成正面、有效的導引作用。 （三） 員工方面 主管之偏見可使員工成為犧牲品。由于主觀的成見或無心之小差錯，都足以產生績效考核的錯誤。就員工本身而言，多數(shù)認為績效考核過程不夠周密，往往自己最好的一面難有機會以常態(tài)呈現(xiàn)給主管。因此，他們常認為中等評價，如“普通”、“差強人意”、“合乎標準”等，只不過是主管應付了事，令人泄氣的