集團管控模式的研究分析.docx

集團管控模式的研究分析 以蘇寧商業(yè)管理公司為例一、引言一個成功的企業(yè)一定有一個成熟的管控體系，一個成功的管控體系會助力一個企業(yè)更加成熟。蘇寧已經(jīng)走過了企業(yè)發(fā)展的二十個年頭，二十年從小門面到大企業(yè)，從初級管控體系到成熟的管控體系，集團的發(fā)展戰(zhàn)略讓企業(yè)一步步走到成功，走向更加成功。這其中，蘇寧商業(yè)管理公司，作為蘇寧集團的一個重要產(chǎn)業(yè)，其管控體系值得分析和研討，從中也可窺出整個集團成功的戰(zhàn)略密碼。二、管控模式簡介（一）集團管控的概念集團管控是母公司對“子公司管理”的管理。母公司通過子公司董事會來影響子公司制度安排，從而對子公司運作產(chǎn)生規(guī)則和源頭上影響的行為。集團管控的目標：整體部分之和（二） 集團管控體系的構(gòu)建1、出發(fā)點：五個維度與八個方向2、集團管控的模式（1）傳統(tǒng)三大管控模式模式名稱概念形象表述代表公司操作管控型總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施幾乎什么都管。上是頭腦，下是手腳IBM戰(zhàn)略管控型集團總部負責集團的財務(wù)、資產(chǎn)運營和集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)（或事業(yè)部）同時也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達成規(guī)劃目標所需投入的資源預算。上有頭腦，下也有頭腦英國石油、殼牌石油、飛利浦財務(wù)管控型集團總部只負責集團的財務(wù)和資產(chǎn)運營、集團的財務(wù)規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。下屬企業(yè)每年會給定有各自的財務(wù)目標，它們只要達成財務(wù)目標就可以。有頭腦，沒有手腳和記黃浦這三種所謂管控模式,只是一個大原則 并不是一個管理具有操作意義體系，更不是以進行輸出的制度體系。 （2）華彩管控體系搭建華彩咨詢認為管控體系具體而言，由若干個子體系構(gòu)成，在集團特征與戰(zhàn)略方向差異下存在必管、或管、無級變速三種狀態(tài)，能夠360度的保護集團型企業(yè)的日常運轉(zhuǎn)。而很多咨詢公司只是采用20年前的“財務(wù)型、戰(zhàn)略性、操作型”這種簡單的三分法，會遺漏很多核心管控模塊，給集團運營帶來非常大的隱患。必管：由戰(zhàn)略、財務(wù)、人力資源、文化等管理類子體系作為第一板塊，也就是說母公司要把管控體系做到位的話，首先戰(zhàn)略、財務(wù)、人力資源、文化這四個子體系必須延伸下去?；蚬埽簶I(yè)務(wù)類子體系，包括研發(fā)、制造、供應鏈、營銷、品牌、聯(lián)盟等多個子體系構(gòu)成。業(yè)務(wù)類子體系屬于或有管控、或管或不管，不一定都管。這是看情況的，看母公司和子公司之間的專業(yè)相關(guān)度，可行性、必要性。無級變速：輔助類的子體系，由信息、審計、內(nèi)控、風險等等構(gòu)成。輔助類子體系有個特點：是母公司必管的，肯定要管，但是子公司如果情況越差，子公司所在地方的法律環(huán)境越差，子公司的中小股東越是沒有遵紀守法的意識，那么這方面就越要強化。三、商管管控體系的建立談到商管的管控體系，那么商管的管控體系是什么，又是怎么建立發(fā)揮其作用使公司平穩(wěn)快速運轉(zhuǎn)。（一）管控框架管控體系是一個企業(yè)的骨骼和筋脈，是支撐企業(yè)“站立”的骨架。管控，簡單拆分即為管理和控制， 具體來說要建立一個管控體系需要有完整的管控框架、優(yōu)秀的組織整合以及多個管控子體系。蘇寧商管的管控體系從縱向上即體現(xiàn)了這一點。 從上圖可以看到，商管公司有很清晰的管控框架，即在商業(yè)發(fā)展總部管理下，分為“一辦兩心三部門”。一辦即總部辦，下設(shè)計劃管理部、新設(shè)秘書組、新設(shè)監(jiān)察組 、項目管理部、法務(wù)部，這是管理框架中的“上線”，它是整個管控體系的管理核心。兩中心，招商管理中心和運營管理中心，是整個框架的“左框架”和“右框架”，這是體系的中堅力量，是公司的業(yè)務(wù)核心。三部，財務(wù)、人力和行政部，這是整個框架的“底架”，它們是這個管控體系的基礎(chǔ)，是整個體系的服務(wù)核心。（二）組織整合任何集團的戰(zhàn)略協(xié)同都有兩個層面，一是管控層面，一是整合層面。商管的核心是招商和運營，框架內(nèi)部的組織整合也確實以這兩大方面為主。 招商中心，下分上海、香港、東京三個招商辦事處，牽頭各地商業(yè)品牌引進和聯(lián)系，協(xié)助招商工作開展；商業(yè)策劃部設(shè)置江蘇片區(qū)商業(yè)策劃組、東區(qū)商業(yè)策劃組、南區(qū)商業(yè)策劃組、西區(qū)商業(yè)策劃組、北區(qū)商業(yè)策劃組；整合酒店招商資源，成立酒店招商部，負責集團酒店招商相關(guān)工作；設(shè)精品招商二部和主力店招商部，突破重點品牌和大集團品牌招商，建立良好合作關(guān)系；百貨招商部下細分男裝招商組、女裝招商組、運動招商組、兒童招商組、鞋箱包招商組，分別負責相應品類零售品牌的招商工作，提升招商效率和質(zhì)量；餐飲招商部下細分大型餐飲組、特色餐飲組、快速休閑餐飲組，分別負責相應類型餐飲品牌的招商工作，提升招商效率和質(zhì)量；考慮生活配套業(yè)態(tài)多而復雜，獨立組建生活配套招商部，根據(jù)生活配套業(yè)態(tài)類型分為生活配套招商一組和生活配套招商二組。招商一組負責快捷酒店、兒童早教、兒童游樂等業(yè)態(tài)品牌的招商，生活配套招商二組負責藥店、家品、床品、銀行等業(yè)態(tài)品牌的招商。休閑娛樂招商部則負責影院、電玩、KTV、健身、溜冰場、美容SPA等品牌的招商工作。運營管理中心，考慮工作內(nèi)容和方式基本相同，設(shè)置市場策劃組；網(wǎng)站管理組則主要負責商業(yè)管理公司網(wǎng)站頁面設(shè)計和日常維護；考慮商業(yè)發(fā)展總部籌建工作與運營更密切相關(guān)，設(shè)置籌建管理組，負責商業(yè)發(fā)展體系籌建項目籌建計劃制定、跟進和評估，以及籌建工作的管理、協(xié)調(diào)推進；運營管理部根據(jù)職能模塊細分為銷售管理組、店面管理組、客服管理組，并全面承擔對所有招商區(qū)域經(jīng)營情況的管理工作；銷售管理組負責銷售計劃制定和管理、銷售分析和整改提升、促銷活動組織和資源爭取等工作；店面管理組負責門店日常管理標準制定、檢查、推進整改等職責；客服管理組負責消費者、會員與商戶的服務(wù)對接和管理工作；物業(yè)管理部工作定位由物業(yè)管理公司招商擴展為物業(yè)品質(zhì)管理和物業(yè)專業(yè)支持，設(shè)置物業(yè)品質(zhì)管理組和物業(yè)支持組，強化對所有招商區(qū)域物業(yè)管理的監(jiān)管。物業(yè)品質(zhì)管理組負責物業(yè)服務(wù)質(zhì)量監(jiān)管、標準執(zhí)行檢查監(jiān)管、推進整改和提升；物業(yè)支持組負責物業(yè)相關(guān)標準制定、物業(yè)公司招標選擇、項目設(shè)計和改造支持、招商需求協(xié)調(diào)、運營過程物業(yè)支持等工作。商管的組織整合，發(fā)揮整合協(xié)同功能，對各項資源進行了優(yōu)化配置，給予公司最適合的服務(wù)。對全局性的課題和部門重需要總部層面解決的難題，充分利用了總部的優(yōu)勢，整合全公司的一切資源，統(tǒng)籌運用協(xié)同機制，使資源最大限度地得到應用和共享。商管的組織整合正是從整合層面做到了管控合一。四、商管管控體系的運行多管控子體系縱向上我們已經(jīng)分析了商管公司管控體系的建立，橫向上看集團管控體系包含了各種多管控子體系，有戰(zhàn)略管理體系、文化管理體系、制度管理體系、人力資源管理體系、審計與風險管理體系等，是一個較為復雜的有機系統(tǒng)。商管在子體系的建設(shè)上和集團保持高度一致同時也保有自己的特色。（一）戰(zhàn)略和文化管控集團管理體系中戰(zhàn)略管理貫穿始終。中長期的戰(zhàn)略規(guī)劃是集團公司各級組織方向一致、步調(diào)一致，追求持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的“航標”。而文化管理則是強調(diào)共同的價值追求，經(jīng)營理念的統(tǒng)一以及行為規(guī)范和管理制度的一體化，這是企業(yè)集團良好運營的“靈魂”。商管的主要業(yè)務(wù)就是招商以及運營，商管公司的主要戰(zhàn)略目標就是做大做強商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，在這種情況下，商管有能力、也有必要對成員企業(yè)實行有效的治理和管控。但鑒于商管公司剛成立不久，商管的管控體系還在進一步優(yōu)化整合之中，所以，借助集團已有的成熟的管控體系，依靠集團正確的戰(zhàn)略方向以及深厚的企業(yè)文化力，建立起了一套符合集團整體發(fā)展戰(zhàn)略又符合商管自身發(fā)展的管控制度。在集團新十年的戰(zhàn)略規(guī)劃指引下，在蘇寧“做百年蘇寧，國家、企業(yè)、員工，利益共享。 樹家庭氛圍，溝通、指導、協(xié)助，責任共當?！眱r值觀的培育下，商管的戰(zhàn)略方向已然清晰，企業(yè)文化也日趨完善。（二）制度管控制度的完善如同國家的立法發(fā)揮震懾和約束作用讓員工丌做企業(yè)反對或禁止的事情。完善制度體系丌意味著制度越多越好而是要確保企業(yè)的各項制度能夠基本涵蓋各項工作并且能夠讓員工簡單直接的了解企業(yè)的基本底線哪些可為、哪些不可為。制度體系管控的核心內(nèi)容是企業(yè)以書面化、正式化的方式向所有員工告知企業(yè)的管理禁區(qū)不讓員工遠背公司的規(guī)定。為強化商管架構(gòu)下的公司運行和管控，進一步形成商管公司運行體系和機制，集團在企業(yè)大的管控制度下根據(jù)商管特殊性，建立了如下保障商管公司正常運行的制度體系： 一、總裁辦公會制度：集團總裁根據(jù)需要召開辦公會，研究決策商管公司及大區(qū)、重點項目的重大事項。 二、例會制度：公司各部門、各大區(qū)及項目，每周定期召開周末例會，通報上階段招商、運營等業(yè)務(wù)情況，部署公司、部門、項目下階段重點工作。三、日報、周報、月報制度：商管公司各部門、各大區(qū)、各項目，按時上報本日、本周以及本月度工作總結(jié)及下月度工作計劃。報表要求：上階段招商、運營工作總結(jié)，重點工作進展情況；工作中存在的問題和不足；下階段工作計劃和具體工作安排。四、年度工作大會：召開商管公司年度工作大會，全面總結(jié)本年度工作，具體部署下年度工作。會議內(nèi)容：全面總結(jié)商管公司一年度的工作成績；具體部署商管公司下一年度工作；獎勵和表彰先進典型。蘇寧的管理理念里有很重要的一條是“制度重于親朋”，正是有了完備的制度管控，蘇寧才有了如今的輝煌，而也正是有了不斷健全的制度管控，商管公司才會在短時間內(nèi)成為商業(yè)地產(chǎn)界的一支生力軍，制度的優(yōu)越性完美助力商管起航向前。（三） 人力資源管控商業(yè)地產(chǎn)與住宅地產(chǎn)的開發(fā)模式有所區(qū)別，住宅地產(chǎn)開發(fā)環(huán)節(jié)為選址、建設(shè)、銷售，建設(shè)是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，銷售則是最后環(huán)節(jié)。商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)環(huán)節(jié)為策劃、選址、建設(shè)、招商、經(jīng)營，經(jīng)營是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其它環(huán)節(jié)都必須考慮對最終商業(yè)經(jīng)營的影響。住宅地產(chǎn)開發(fā)只要求開發(fā)商有房地產(chǎn)開發(fā)知識和經(jīng)驗，而商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)要求開發(fā)商不但有房地產(chǎn)開發(fā)的知識和經(jīng)驗，還必須具有商業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)驗。因此，強化商管管控，構(gòu)建以培養(yǎng)商業(yè)地產(chǎn)人才為主要目標的人力資源管理體系，成為蘇寧商管人力資源管理的重中之重。商管公司和集團其他產(chǎn)業(yè)一樣，使用統(tǒng)一的人力資源管理信息平臺，全集團的人力資源數(shù)據(jù)實現(xiàn)了即時共享，集團總部可以適時查詢商管公司任何一名員工的人事、薪資、績效、培訓等方面的詳細信息。集中化管理模式，幫助商管實現(xiàn)了適時全面的人力資源管控。商管公司的薪酬管理為公司總部負責普通員工的薪酬發(fā)放。集團總部進行薪酬匯總和分析。商管公司可以在集團體系下處理自己范圍內(nèi)的薪酬業(yè)務(wù)，包括定薪、調(diào)薪、薪資核算及發(fā)放。（四） 審計與風險管控專業(yè)型的集團管控模式的指導原則是管理和業(yè)務(wù)操作分離，總部定位于管理者，子公司定位于操作者，在這個原則之下，具體的變化路徑因時、因勢、因人而異。企業(yè)權(quán)限管控的核心內(nèi)容是明確流程和任務(wù)中所涉及到崗位的介入程度而非對崗位的權(quán)利范圍和權(quán)利等級做界定。由于各種不確定性因素，商管面臨著各種風險，能否對風險進行有效的管理和控制，是商管能否生存發(fā)展、實現(xiàn)商管預期目標的關(guān)鍵。商管公司的在審計與風險管控上全面受集團管控、指導和監(jiān)督?？偛亢蜕坦艿姆止]有在所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上一刀切，管理權(quán)和業(yè)務(wù)權(quán)的分離因為具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)不同而不同。一般而言，對業(yè)務(wù)越前端的研發(fā)拓展環(huán)節(jié)總部越為集權(quán)，對后端的操作環(huán)節(jié)商管自身更為主動，對中間的成本管理，總部會保留關(guān)鍵審批權(quán)限。正是這種有控有放，有監(jiān)有審的立體式管控體系使得商管在公司前進道路上避免了很多風險，發(fā)展更為健康。五、結(jié)語企業(yè)管控最終目的有三個：提高上下一致性、及時并高質(zhì)量響應客戶需求、更好的控制成本。 提高上下一致性確保決策被各級部門正確理解，并實施執(zhí)行確保下屬部門不偏離公司既定的軌道，確保公司上下用一種聲音說話 及時高效的響應客戶需求，強調(diào)先人一步不喪失市場機會，能夠提前發(fā)現(xiàn)甚至