摩托羅拉的績效管理.doc

摩托羅拉的績效管理:人力資源管理=績效管理績效管理是一個不斷進(jìn)行的溝通過程，也是企業(yè)管理中一個重要的支點(diǎn)。企業(yè)在發(fā)展中，如何把握績效管理的要點(diǎn)，才能讓員工時刻保持一股持續(xù)激情的干勁，這樣，企業(yè)的發(fā)展才會越來越有希望。摩托羅拉公司將績效管理上升到戰(zhàn)略管理的層面，并給予高度重視的做法，值得國內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)、借鑒。 管理與績效管理，摩托羅拉有一個觀點(diǎn)，就是企業(yè)=產(chǎn)品+服務(wù)，企業(yè)管理=人力資源管理，人力資源管理=績效管理。由此可見，績效管理在摩托羅拉公司的地位的重要性。正因?yàn)槿绱?，摩托羅拉公司的績效管理才開展的好，正因?yàn)槎ㄎ粶?zhǔn)確，摩托羅拉的業(yè)績才會越來越好，員工才會越來越有干勁，企業(yè)的發(fā)展才會越來越有希望。 摩托羅拉將績效管理上升到了戰(zhàn)略管理的層面，并給予高度的重視，這給我們許多的企業(yè)做出了榜樣，樹立了學(xué)習(xí)的模范。企業(yè)的發(fā)展就是要走出去，引進(jìn)來，不斷學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)并應(yīng)用于本企業(yè)，企業(yè)才會興旺發(fā)達(dá)，員工才會努力工作，與企業(yè)共興亡。 摩托羅拉給績效管理下的定義是： 績效管理是一個不斷進(jìn)行的溝通過程，在這個過程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問題達(dá)成一致： 1. 員工應(yīng)該完成的工作； 2.員工所做的工作如何為組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)做貢獻(xiàn)； 3.用具體的內(nèi)容描述怎樣才算把工作做好； 4.員工和主管怎樣才能共同努力幫助員工改進(jìn)績效； 5. 如何衡量績效； 6.確定影響績效的障礙并將其克服。 從這個并不煩瑣的定義里可以看出，績效管理在摩托羅拉的地位，績效管理關(guān)注的是員工績效的提高，而員工績效的提高又是為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)，這就將員工和企業(yè)的發(fā)展綁在了一起，同時也將績效管理的地位提升到了戰(zhàn)略性的層面，戰(zhàn)略性地看待績效管理，戰(zhàn)略性地制定績效管理的策略并執(zhí)行策略。 另外，定義還特別強(qiáng)調(diào)了員工和主管是合作伙伴的關(guān)系，這種改變不僅僅是觀念的改變，而是更深層次的觀念創(chuàng)新，給了員工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思維。隨著這種觀念的深入，員工和主管的關(guān)系將更加和諧，之間將會有更多的互助、互補(bǔ)提高、共同進(jìn)步，這也正是績效管理致力要做到的工作和完成的任務(wù)。 同時，定義也強(qiáng)調(diào)了具體的可操作性，工作內(nèi)容的描述要具體，衡量的標(biāo)準(zhǔn)要具體，影響績效的障礙要具體，只有具體的東西，才有解決的操作性，因此，具體兩個字包含著極其深刻的內(nèi)涵。 溝通也是一個特別強(qiáng)調(diào)的用詞，沒有溝通的績效管理無法想象，沒有溝通的管理也不能給我們希望，因此，強(qiáng)調(diào)溝通，實(shí)施溝通在績效管理中顯得尤其重要。這些都是摩托羅拉給我們的啟示，是我們必須學(xué)習(xí)和吸取的地方。 在定義之外，摩托羅拉進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)績效管理是一個系統(tǒng)，用系統(tǒng)的觀點(diǎn)看待績效管理，將績效管理置于系統(tǒng)之中，使其各個組成部分互相作用，并以各自獨(dú)立的方式一起工作去完成既定的目標(biāo)。 摩托羅拉認(rèn)為績效管理是： 1.一個公司總體人力資源戰(zhàn)略的一部分； 2. 評價個人績效的一種方式； 3.重點(diǎn)放在員工個人綜合技能提高的過程； 4.將個人績效與公司的任務(wù)與目標(biāo)相聯(lián)系的一種工具。 摩托羅拉認(rèn)為績效管理有如下5個組成部分： 一。 績效計(jì)劃 在這個部分里，主管與員工就下列問題達(dá)成一致： 1. 員工應(yīng)該做什么？ 2. 工作應(yīng)該做多好？ 3. 為什么要做該項(xiàng)工作？ 4. 什么時候要做該項(xiàng)工作？ 5. 其他相關(guān)的問題：環(huán)境、能力、職業(yè)前途、培訓(xùn)等等。 在這個過程中，主管和員工就上述問題進(jìn)行充分的溝通，最終形成簽字的記錄，即是員工的績效目標(biāo)，它是整個績效管理循環(huán)的依據(jù)和績效考評的依據(jù)，其作用非常重要，需要花費(fèi)必要的時間和精力來完成，摩托羅拉的第一個日歷季度就是績效目標(biāo)制定季度。 摩托羅拉的績效目標(biāo)由兩部分組成： 一部分是業(yè)務(wù)目標(biāo)（Business Goals）；一部分是行為標(biāo)準(zhǔn)（Behavior Standard）。這兩部分就組成了員工的全年的績效目標(biāo)，兩部分相輔相成、互為補(bǔ)充，共同為員工的績效提高和組織的績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)。 二。 持續(xù)不斷的績效溝通 溝通應(yīng)該貫穿在績效管理的整個過程，不是僅僅年終的考核溝通，僅僅一次兩次的溝通是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，也是違背績效管理原則的，因此，摩托羅拉強(qiáng)調(diào)全年的溝通和全通道的溝通。 它主要包括如下幾個方面： 1. 溝通是一個雙向的過程，目的是追蹤績效的進(jìn)展，確定障礙，為雙方提供所需信息； 2.防止問題的出現(xiàn)或及時解決問題（前瞻性）； 3. 定期或非定期，正式或非正式，就某一問題專門對話。 在這個過程中也要形成必要的文字記錄，必要時經(jīng)主管和員工雙方簽字認(rèn)可。 三。 事實(shí)的收集、觀察和記錄 為年終考核做準(zhǔn)備，主管需要在平時注意收集事實(shí)，注意觀察和記錄必要的信息。包括以下兩點(diǎn)： 1. 收集與績效有關(guān)的信息； 2. 記錄好的以及不好的行為。 收集信息應(yīng)該全面，好的不好的都要記錄，而且要形成書面文件，必要時要經(jīng)主管與員工簽字認(rèn)可。 以上兩個過程一般在二、三季度完成。 進(jìn)入四季度，也就進(jìn)入了績效管理的收關(guān)階段，到了檢驗(yàn)一年績效的時候了。 四。 績效評估會議 摩托羅拉的績效評估會議是非常講究效率的，一般集中一個時間，所有的主管集中在一起進(jìn)行全年的績效評估。它主要包括以下四個方面： 1. 做好準(zhǔn)備工作（員工自我評估）； 2. 對員工的績效達(dá)成共識，根據(jù)事實(shí)而不是印象； 3. 評出績效的級別； 4. 不僅是評估員工，而且是解決問題的機(jī)會。 最終形成書面的討論結(jié)果，并以面談溝通的形式將結(jié)果告知員工。 考核結(jié)束，不是說績效管理就到此為止，還有一個非常重要的診斷過程。 五。 績效診斷和提高 這個過程是用來診斷績效管理系統(tǒng)的有效性，用來改進(jìn)和提高員工績效，主要包括以下四個方面： 1. 確定績效缺陷及原因； 2. 通過指導(dǎo)解決問題； 3. 績效不只是員工的責(zé)任； 4. 應(yīng)該不斷進(jìn)行。 關(guān)于這一點(diǎn)，摩托羅拉也有一個非常實(shí)際有效的工具衡量，包括以下10個方面： 1. 我有針對我工作的具體、明確的目標(biāo)； 2. 這些目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性，但合理（不太難，也不太容易）； 3. 我認(rèn)為這些目標(biāo)對我有意義； 4. 我明白我的績效（達(dá)到目標(biāo)是如何評估的）； 5. 我覺得那些績效標(biāo)準(zhǔn)是恰當(dāng)?shù)模驗(yàn)樗鼈儨y量的是我應(yīng)該做的事情； 6. 在達(dá)到目標(biāo)方面我做得如何，我能得到及時的反饋； 7. 我覺得我得到足夠的培訓(xùn)，使我能得到及時準(zhǔn)確的反饋； 8. 公司給我提供了足夠的資源（例如：錢、儀器、幫手等），使我達(dá)到目標(biāo)成為可能； 9.當(dāng)我達(dá)到目標(biāo)時，我得到贊賞和認(rèn)可； 10. 獎勵體系是公平的，我因?yàn)樽约旱某晒Χ玫姜剟睢?每一項(xiàng)有5個評分標(biāo)準(zhǔn)，這樣通過打分可以得知一年以來的績效管理水平如何，差距在哪里，從而做到拾遺補(bǔ)缺，改進(jìn)和提高績效管理的水平。 此外，摩托羅拉的績效考核表里沒有分?jǐn)?shù)，而是運(yùn)用等級法，實(shí)行強(qiáng)制分布，這樣既能分出員工績效的差別，又盡可能地避免了在幾分之差上的無休止的爭論。 在與薪酬管理掛鉤上，摩托羅拉也采取了簡單的強(qiáng)制分布，而不是絞盡腦汁地去精確地