受業(yè)主委托提供項目管理服務(wù)的思考和建議.doc

受業(yè)主委托提供項目管理服務(wù)的思考和建議*大學(xué)是全國較早開始嘗試受業(yè)主方委托,提供項目管理服務(wù)的單位之一,從1990年簽訂第一份項目管理合同至今,已承擔(dān)各種類型的建設(shè)工程項目管理服務(wù)100多項,時間超過15年?；仡欉^去,其中不乏成功的經(jīng)驗,同時也有不少失敗的教訓(xùn)。一方面要參照國際慣例,引進成熟的項目管理經(jīng)驗;另一方面又要緊密結(jié)合中國國情,走出一條符合自身特點的項目管理之路,其中確實有許多體會和感觸。現(xiàn)就所做過的項目管理實踐的體會、其中存在的問題以及思考和建議總結(jié)如下,供讀者參考。過程與問題從90年代初期至今,所走過的項目管理實踐之路大致可以分為三個階段:第一階段為實踐初期。由于缺乏實踐經(jīng)驗,往往是承接項目時憑借理論知識,照搬國外經(jīng)驗,向甲方作出諸多承諾,而在合同實施過程中才發(fā)現(xiàn)有許多承諾無法兌現(xiàn)或不能完全兌現(xiàn),遭來業(yè)主的諸多批評和抱怨。由于甲乙雙方分工不甚明確,項目管理團隊尚未完全轉(zhuǎn)換角色,定位不準(zhǔn)確,工作沒思路,雙方產(chǎn)生諸多矛盾,溝通與協(xié)調(diào)方面產(chǎn)生重重困難,許多同志感覺經(jīng)常受業(yè)主的氣,稱這一時期“業(yè)主很可怕”。第二階段為中間發(fā)展階段,是項目管理實踐的成長期。隨著項目實踐數(shù)量增加,接觸到各種不同類型的項目、不同類型的業(yè)主,其環(huán)境不同、工作條件不同、甲方的要求和提供服務(wù)的內(nèi)容也不同。項目團隊在實踐中邊干邊學(xué),不斷總結(jié)經(jīng)驗,理論結(jié)合實際,提高自身水平。逐漸地,工作受到越來越多業(yè)主的肯定,工作效果越來越顯著,過程也越來越順利。隨著項目團隊日趨成熟,經(jīng)驗日趨豐富,許多甲方的人員成了團隊人員的徒弟,甘心拜工程技術(shù)及管理人員為師。囚此,許多同志在這一時期感覺良好,說這一時期“業(yè)主很可愛”。第三階段為成熟與提高期。經(jīng)過十年實踐的鍛煉,項目經(jīng)理越來越會從業(yè)主的角度看間題,越來越清晰地領(lǐng)會到業(yè)主在整個項目建設(shè)過程中所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧ㄎ?認識到業(yè)主是整個項目實施的總組織者、總集成者,其組織協(xié)調(diào)能力在整個項目成敗中所起著關(guān)鍵作用,而恰恰是這種角色要求對業(yè)主造成了工作的困難。業(yè)主迫切需要既懂技術(shù)又懂管理,既有理論知識又有豐富實踐經(jīng)驗的建筑行業(yè)專業(yè)人士團隊對其進行輔助,從項目全局系統(tǒng)思考,工作具有預(yù)見性、系統(tǒng)性;從技術(shù)、經(jīng)濟、組織和管理各專業(yè)角度進行思考,專業(yè)配套,工作具有科學(xué)性、規(guī)范性;確保有效溝通、準(zhǔn)確判斷、快速決策、指揮有力,從而使業(yè)主能真正做一個稱職的業(yè)主,有能力主持項目實施,并有勇氣承擔(dān)重大責(zé)任。此時的項目經(jīng)理在明白了業(yè)主需要什么以后,終于明白了自己應(yīng)該起到什么作用以及應(yīng)該做些什么。許多同志在這個階段感覺到“其實業(yè)主很可憐”。經(jīng)驗與體會歸納起來,受甲方委托,提供項目管理服務(wù),服務(wù)內(nèi)容是相當(dāng)豐富的。其中感覺最精彩、最不同于過去傳統(tǒng)服務(wù)內(nèi)容的是以下幾個方面:幫助甲方研究管理組織模式,建立甲方管理體系。例如:在上海世博會項目中,受上海世博土地控股有限公司委托承擔(dān)世博國際村項目管理。工作所做的第一件事,不是組織施工準(zhǔn)備,也不是組織工程招標(biāo),而是參與甲方組織變革的討論,協(xié)助甲方思考重整組織結(jié)構(gòu)、建立組織管理體系、制定各項工作流程、明確各部門和各崗位責(zé)任分工與任務(wù)分工、建立各項管理制度。類似這樣的工作已經(jīng)在上海地鐵建設(shè)、蘇州軌道交通建設(shè)、廣州白云機場建設(shè)等許多重大項目建設(shè)過程中都碰到過。按理說甲方管理機構(gòu)的組織設(shè)置是甲方班子內(nèi)部的事,而且是高級管理層的事,但是由于甲方的組織機構(gòu)和管理模式與項目建設(shè)特點密切相關(guān),是項目成敗的關(guān)鍵,項目管理團隊?wèi)?yīng)該憑借自己豐富的經(jīng)驗向甲方出謀劃策。從中的體會是:業(yè)主要求提供項目管理服務(wù)的單位,能夠擔(dān)當(dāng)起業(yè)主方高級管理顧問的角色。提供高水平的前期策劃服務(wù),為項目創(chuàng)造價值。例如:在上海嘉定新城建設(shè)過程中,甲方委托對嘉定新城總部基地提供項目前期策劃工作。受委托后,一改以往的做法,先不進行建筑策劃,而是從產(chǎn)業(yè)策劃人手,分析總部基地的產(chǎn)業(yè)定位。起初由于該基地緊鄰F1方程式賽車場,項目定位為重點扶持汽車零部件及相關(guān)產(chǎn)業(yè)。項目管理團隊經(jīng)過深人細致的調(diào)查研究,實事求是地提出了應(yīng)該重點發(fā)展信息服務(wù)業(yè)的大膽設(shè)想,并獲得業(yè)主的肯定。這一決定為后來的項目準(zhǔn)確定位起到關(guān)鍵性的作用。類似情況在中德友好醫(yī)院、南寧東盟國際商貿(mào)城等許多項目上也有發(fā)生。甲方把項目管理團隊當(dāng)作自己的高參,共同研究項目功能布局、面積分配、規(guī)劃指標(biāo)、設(shè)施配套,向設(shè)計提要求。體會是:業(yè)主希望項目管理服務(wù)團隊是策劃專家,擁有豐富的前期策劃經(jīng)驗。承擔(dān)設(shè)計過程項目管理服務(wù),抓設(shè)計“龍頭”。例如:上海證券大廈、交銀金融大廈、廈門國際會展中心等項目,甲方委托的服務(wù)范圍都明確是設(shè)計過程管理。從中體會到項目管理與工程監(jiān)理的重大區(qū)別之一就是設(shè)計過程管理。由于我國長期以來在基本建設(shè)領(lǐng)域有重施工管理輕設(shè)計管理的傾向,而恰恰無數(shù)大型項目實踐成敗的經(jīng)驗證明,設(shè)計過程是項目實施的關(guān)鍵環(huán)節(jié),設(shè)計是龍頭,抓住了設(shè)計也就抓住了關(guān)鍵。在交銀金融大廈項目中,項目管理人員負責(zé)中外合作設(shè)計的協(xié)調(diào)、負責(zé)在各階段設(shè)計前向設(shè)計單位提出明確的設(shè)計要求、在設(shè)計過程中幫助業(yè)主及時決策,提供設(shè)計條件和依據(jù),極大限度地減少了施工階段的設(shè)計變更,加快了施工進度。在南寧國際會展中心項目設(shè)計過程中,項目管理團隊從各專業(yè)工種角度運用價值工程,向設(shè)計提合理化建議,為項目節(jié)約投資6000萬元。在與設(shè)計單位打交道的過程中,較高的技術(shù)專業(yè)水平、仔細認真的工作態(tài)度和耐心細致的工作作風(fēng)最終贏得設(shè)計單位的認可。體會是:業(yè)主要求專業(yè)的項目管理公司,能夠擔(dān)當(dāng)甲方高級技術(shù)顧問的角色。協(xié)助業(yè)主分析和確定項目承發(fā)包模式。在上海證券大廈項目中,由于工期緊迫,不得不進行三邊工程(邊設(shè)計邊招標(biāo)邊施工。如果采取施工總承包模式,招標(biāo)時圖紙不全、深度不夠,必將進行費率招標(biāo),產(chǎn)生沒有合同價的施工總承包,給甲、乙雙方帶來極大風(fēng)險。因此提出比較理想的做法是采用有條件承擔(dān)風(fēng)險的施工總承包管理模式,即CM模式,不等設(shè)計結(jié)束即進行總包管理招標(biāo),只報總包管理費;再將工程實體分解,成熟一部分施工圖,發(fā)包一部分,由總包管理單位負責(zé)對分包進行管理,而總包管理單位不賺總分包之間的差價,但向業(yè)主保證最終合同總造價不超過某一事先規(guī)定的數(shù)額。這樣就大大縮短了建設(shè)周期,降低了工程造價,減少了甲方的組織協(xié)調(diào)工作量。類似情況在齊魯軟件園、長沙卷煙廠、上海萬科房地產(chǎn)等眾多項目上都進行過嘗試。由于國內(nèi)沒有總包管理模式的標(biāo)準(zhǔn)合同文本,對CM模式比較陌生,只能借鑒國際經(jīng)驗,對合同條件的內(nèi)容、分包的管理、保證最大工程費用的操作、施工與設(shè)計的協(xié)調(diào)等方面都做了大量的探索。最終的體會是:業(yè)主要求項目管理專業(yè)人士是合同專家,會靈活運用各項合同手段,實現(xiàn)項目目標(biāo)。思考與建議目前,業(yè)內(nèi)人士對如何推進項目管理仍有許多困惑:項目管理與監(jiān)理、招標(biāo)代理、造價審計等之間有什么區(qū)別?代建制、工程總承包、項目管理承包等之間又是什么關(guān)系?再加上BOT、 BOOT、 BT、 EPC、 D+B 等相關(guān)概念的不同理解和爭議,給項目管理的推進和發(fā)展帶來了一定的困難。從建筑業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)角度來理解與項目管理相關(guān)的概念之間的關(guān)系。從總體上來說,建筑業(yè)所能向甲方提供的產(chǎn)品和服務(wù)可以分為三大類:工程承包、材料設(shè)備供應(yīng)和工程咨詢。這三種類型的區(qū)別除了工作內(nèi)容不同以外,在承擔(dān)風(fēng)險、對承擔(dān)者的要求以及合同條款等方面也存在明顯的不同特征。施工總承包、總包管理、CM模式等是不同的工程承包模式,從大類上歸屬于工程承包。除工程承包、物資供應(yīng)以外都可歸人工程咨詢范疇,按其提供服務(wù)的性質(zhì)又可劃分為工程技術(shù)咨詢和工程管理咨詢兩大類。前者包括勘查、規(guī)劃、單體設(shè)計以及設(shè)計審查等;后者可以概括為工程項目管理。一般地,工程項目管理服務(wù)是指除工程承包、材料設(shè)備供應(yīng)以及設(shè)計技術(shù)咨詢以外向甲方提供的工程管理咨詢服務(wù)。理解以上概念要特別注意以下三點:不要將承包模式與甲方管理模式混為一談。例如總包管理是一種承包模式,宜由承包商承擔(dān),純咨詢公司不宜承擔(dān),不宜叫甲方管理模式;工程總承包(包括EPC、D+B 將設(shè)計納人承包合同,是一種承包行為,而不是甲方管理模式;PMC從內(nèi)容上看是技術(shù)咨詢加管理咨詢,從大類上屬于工程咨詢,是一種甲方管理模式,不屬于工程承包,不宜叫“項目管理承包”;BOT、 BOOT、 BT 等既不是常規(guī)的承包模式,也不是工程咨詢,不是甲方管理模式,而是不同的融資模式,是甲方融資要求下帶來的特殊“承包模式”。甲方必須委托施工、必須委托設(shè)計、必須采購物質(zhì),但不是“必須”委托項目管理。甲方管理模式包括自行管理、全部委托項目管理、部分委托項目管理,后者在實踐中最多。委托的工作范圍、內(nèi)容視項目具體情況而定,不宜一刀切。如果全部委托項目管理,建議不叫“代建制”,因為承擔(dān)造價風(fēng)險將與承包模式混淆。項目管理的服務(wù)內(nèi)容較廣,工程監(jiān)理、招標(biāo)代理、造價審計等都可以看作委托項目管理的一部分,再加上項目前期策劃、設(shè)計過程管理等,或者僅僅是向甲方提供某一個單項的管理咨詢,如協(xié)助組織設(shè)計、計劃編制與目標(biāo)論證、管理方案制定等。從高起點、高標(biāo)準(zhǔn)、高水平角度來培養(yǎng)復(fù)合型項目管理人才。項目經(jīng)理人才培養(yǎng)是推進項目管理健康發(fā)展的關(guān)鍵因素之一。由于項目管理工作的復(fù)雜性,對項目經(jīng)理所應(yīng)具有的素質(zhì)和能力提出了極高的要求。我國長期以來具有重技術(shù)、輕管理的傾向,對管理人才的培養(yǎng)重視不夠,管理人才得不到應(yīng)有的地位和尊重,造成優(yōu)秀管理人才的嚴(yán)重缺乏。監(jiān)理工程師直接去做項目管理,總監(jiān)直接去做項目經(jīng)理,使其在剛開始會感覺到有較大困難。項目經(jīng)理首先應(yīng)該具備總集成能力。既要具有寬廣的理論知識,又要具有豐富的工程實踐經(jīng)驗,要看得懂圖紙,并了解設(shè)計過程和設(shè)計內(nèi)部矛盾,又要熟悉施工工藝,能發(fā)現(xiàn)施工中的細節(jié)問題;要懂經(jīng)濟合同管理,懂法律知識,會合同談判技巧,能節(jié)約造價,進行投資控制。除此之外,一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理,還要受得起委屈,經(jīng)得起誤會,有很好的口才,很高的語言表達能力和親和力,能遇事不亂,快速決策,果斷解決突發(fā)事件造成的問題等。參照國際管理,結(jié)合中國國情,制定標(biāo)準(zhǔn)合同文本。在國際上,無論是FIDIC還是英國的ICE、JCT、德國總承包商會的VOB、美國總承包商會的AGC等等,都頒布有項目管理服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)合同文本,可供借鑒。目前我們國內(nèi)對甲方管理模式和各種承發(fā)包模式概念的模糊和混淆,其中一個很重要的原因是缺乏標(biāo)準(zhǔn)合同文本。在國際上不同的施工合同文本體系中,有專門的施工總包管理、工程總承包等標(biāo)準(zhǔn)合同文本,分別適用于不同的施工承發(fā)包模式,如美國AGC頒布了標(biāo)準(zhǔn)的CM模式合同文本。我國建設(shè)部和國家工商行政管理總局聯(lián)合頒布的GF一2000 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