xx民營企業(yè)內部管理體系診斷報告(doc 30).doc

. 中國最龐大的下載資料庫 (整理. 版權歸原作者所有) 如果您不是在. 網站下載此資料的, 不要隨意相信. 請訪問., 加入.必要時可將此文件解密溫州某民營企業(yè)內部管理體系診斷報告咨詢作業(yè)活動記錄12004年12月5日至12月29日專家群組赴該公司進行訪談生產現(xiàn)場參觀考察相關資料收集 22005年1月2日至1月5日資料研讀專家群組內部討論。 31月6日至1月10日擬草診斷報告並就有關細節(jié)開展內部討論. 41月11日至1月20日診斷報告的論證修訂彌補完善並形成正式文稿 51月28日遞交診斷報告綱要並解讀報告內容。 診斷目的與原則1通過本次診斷專家群組認為雖然該公司內部管理體系存在著一些問題與不足但是這些問題大都屬於企業(yè)發(fā)展進程中的問題而且目前該公司的領導也已經意識到並已逐步採取了一系列整改措施。作業(yè)群組的介入更多的是站在專業(yè)的角度全面系統(tǒng)有序地深挖問題所在並力求探討和提供解決問題的序列與方法因此無論對問題的提出還是後續(xù)對策與策略的設計都是有積極意義的。 2自咨詢作業(yè)正式開始之日起項目群組成員總計花費了近二個月的時間對該公司的管理現(xiàn)狀進行調查了解研究和論證但與身在利成工作奮鬥多年的利成領導和員工相比我們的認知與看法也一定會存在著許多偏頗與不足。但出於職業(yè)立場和對用戶的責任感我們仍然會本著“知無不言言無不盡”的原則將我們的真實感覺如實表達。缺憾與“冒犯”之處敬請利成領導予以理解和諒解。 3本診斷報告供公司領導考證以確定進一步明確解決問題的方向和時間順序。 0本次診斷作業(yè)的基本感覺 在對該公司管理體系進行了解和診斷的過程中xxx咨詢專家群組成員強烈地感覺到現(xiàn)任領導班子對本次診斷作業(yè)的高度重視和全力支援也對整個利成人的精神風貌有了一個較為系統(tǒng)和客觀的了解。 我們感覺到在公司成立初期公司加工物件的定位較為模糊加工領域涉及衛(wèi)浴電鍍文具電鍍服裝輔料電鍍等產品。由於加工物件不一致涉及到的標準和要求也不盡相同 該公司在市場競爭中無法發(fā)展其核心競爭力其結果不盡如人意。自2000年開始公司將核心服務產品定位於鎖具電鍍加工。集中優(yōu)勢資源利用對鎖具產品的專業(yè)化認識與高品質加工標準該公司始終保持了專業(yè)鎖具電鍍供應商的形象。通過對公司各管理層人員和員工代表的訪談我們看到由於絕大多數(shù)利成人一直以來對該公司有著深深熱愛的情感該公司領導班子的一系列有力舉措使目前該公司員工對企業(yè)規(guī)範化管理的必要性與緊迫性認識得以極大提高.在我們訪談的過程中我們感到多數(shù)人對該公司有著普遍的責任感對該公司的下一步發(fā)展懷著深深的期望也對此有足夠的信心。 所以我們認為對於該公司的規(guī)範化管理提昇其“再造”的基本條件是具備的我們對利成前景的信心是有著較為堅實的依托與理由的。我們體會到本次診斷以及繼而開展的各項設計工作得到了該公司領導班子的高度重視承載著全體利成人的期望和重托也背負著該公司股東們的厚望由此 我們感覺到了任務的艱巨和深深的責任。作為一家專業(yè)的管理咨詢公司我們能在該公司“建立電鍍行業(yè)一流管理體系”的戰(zhàn)略調整階段介入該公司的管理規(guī)劃項目中來深感榮幸。 相信在該公司決策層的指揮下在全體利成員工的不懈努力下“建立電鍍行業(yè)一流管理體系”指日可待第一部分 關於該公司管理群組織體系與機制執(zhí)行1.1.綜述 目前該公司下設行政部生產部質檢部與財務部負責該公司的內部管理人力資源生產管理產品品質控制與財務結算工作。各部門由公司總經理直接領導各部門負責人的任免由公司決定部門經理以下的人事權全面下放給各部門自主（除財務部）。應該說在目前該公司企業(yè)規(guī)模與行業(yè)特性的狀況下這種公司體系內部責權明確的管理方式是較為實際和實效的。尤其值得欣慰的是在對各部門負責人及公司領導進行深度訪談的過程中我們真切體會到該公司高層領導對各部門的信任與放權程度是非常高的各部門領導及員工也非常認可自己的管理權限及施展空間該公司員工的心理感覺與實際運營狀態(tài)是比較健康和“自如”的。這對於一個規(guī)模不大的民營企業(yè)來講是非?？少F的。於是我們將本次診斷的物件與範圍大多鎖定在了各部門執(zhí)行體系內部及外部協(xié)調工作流程上。 1.1.1.該公司管理體系面臨的主要問題為奠定該公司堅實的內部管理基礎為公司在今後的3-5年發(fā)展中提供良好的管理保障確保該公司既定目標的順利實現(xiàn)從2004年起該公司在內部作出了一系列管理改革如調整公司群組織結構重新調整部門人員加強車間的生產現(xiàn)場管理進行績效考核嚴格考勤與宿舍管理制度建立員工檔案實行定期會議制度群組建質檢部門等一系列基礎管理工作。並在局部範圍內取得了一定的實效。但從現(xiàn)代企業(yè)規(guī)範化管理的觀點及該公司發(fā)展預期角度看該公司的管理體系仍存在著以下幾方面的問題與缺憾 1) 現(xiàn)代管理意識尚需提高管理的思維方式較為滯後 2) 缺乏制定中長期企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的執(zhí)行機制 3) 資訊收集和運用的能力薄弱未將其形成戰(zhàn)略性明確的工作內容與環(huán)節(jié) 4) 內部管理的系統(tǒng)化規(guī)範化程度較低 5) 行政群組織體系功能欠缺企業(yè)內部行政管理與控制職能未能有效執(zhí)行 6) 質檢部門設定不盡合理部門職責模糊（如巡檢人員與車間檢驗人員因產品檢驗標準問題經常發(fā)生衝突等）與生產部之間對產品品質標準的認定不統(tǒng)一處理權限的設定不夠科學 7) 生產流程存在只能劃分與工作銜接的模糊地帶部分流程可操作性不強 8) 公司人力資源儲備人才培育與選拔業(yè)績考核等方面缺少規(guī)範科學合理的機制公司企業(yè)文化氛圍缺乏吸引力和激勵性 9) 公司內部缺乏學習氛圍與機制導致管理制度的推行不夠連續(xù)與深入造成部分管理制度的推行較難得到有效的落實 10) 缺乏風險監(jiān)控機制事後控制現(xiàn)象時常發(fā)生 11) 現(xiàn)代管理工具運用欠佳。1.2.關於管理觀念的現(xiàn)狀分析 1.2.1.規(guī)範化管理意識與現(xiàn)代管理觀念尚待提高該公司誕生在溫州民營經濟突飛猛進的九十年代末期在公司剛成立的一段時間裏由於電鍍行業(yè)競爭日益激烈該公司幾乎處於“什麼產品都加工”與競爭對手進行成本與價格惡性比拼的情況之下但這種狀態(tài)並沒有輔助說明該公司贏得必要的利潤與市場此後該公司調整產品與市場主攻方向以專業(yè)鎖具的電鍍專家形象進行了成功定位放棄掉了什麼都做什麼都做不精的經營思路。自此該公司的發(fā)展步入了穩(wěn)健經營的執(zhí)行軌道用戶的認可度與公司利潤連年穩(wěn)步提昇。近二年以來限於內部管理產能與企業(yè)規(guī)模該公司的增長幅度受到了很大的制約。公司為了實現(xiàn)其戰(zhàn)略設想開始進行了內部管理規(guī)範化的推行健全了部分基礎管理工作。以期能夠為該公司的擴大化再生產和由加工型企業(yè)向生產型企業(yè)轉變的過程中打下堅實的基礎。 加工型企業(yè)與生產型企業(yè)在內部管理上有著很大的不同較為顯著的特征之一是加工型企業(yè)的用戶是下游企業(yè)相對較固定其開發(fā)方式與管理方式較易控制生產型企業(yè)的用戶是消費者其市場開發(fā)推廣與管理完全取決於科學的管理分析決策與精確的執(zhí)行力。因此該公司未來戰(zhàn)略設想能否順利實現(xiàn)在很大程式上取決於該公司的高層管理人員能否打破舊有的管理觀念樹立工廠與市場並重的意識未雨稠繆逐步建立起面向生產型企業(yè)的內部管理體系建立人員培養(yǎng)與學習機制這樣在公司未來的變革時期才能夠從容不迫順利轉型立於不敗之地。 1.2.2.缺乏長期中期短期企業(yè)規(guī)劃與目標在該公司的群組織機構設定中雖設定了行政部但目前工作的重點仍是基礎管理工作的建立與健全在日常工作中缺少系統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術研究與規(guī)劃市場調查與資訊分析。對企業(yè)的整體中長期和全局工作沒有過多思考。企業(yè)宣傳品牌建設等應具備的功能因無法實現(xiàn)內部專業(yè)化規(guī)整設計和統(tǒng)一執(zhí)行該公司的各層面工作也就無從談起長期中期短期規(guī)劃的配合在具體行為中也就缺少科學前瞻和主動的行動綱領與步驟。生產部雖然每天都有編制第二天的生產工作計劃但還大多停留在生產指標等較為簡單的初始階段雖然我們也承認電鍍市場“計劃沒有變化快”的現(xiàn)實但這也決不應該成“逢山開路遇水搭橋”被動應戰(zhàn)的充分理由。 1.2.3.經驗型管理極其寶貴但必須有突破 從艱苦創(chuàng)業(yè)的經歷走過來的該公司通過自己的智慧與勤奮造就了利成的今天酸甜苦辣盡在其中。最為重要的一點是通過六年的摸爬滾打從無到有積累了大量的經驗教訓和實效的管理方法與管理手段這是該公司最為寶貴的“傳家寶”和再創(chuàng)輝煌的基石。但是我們也必須清醒地看到經驗型管理也容易導致企業(yè)領導者及員工凡事都憑經驗辦事缺乏創(chuàng)新思維的方法和創(chuàng)新動力。尤其是隨著企業(yè)規(guī)模不斷發(fā)展壯大 用戶需求及生產和市場競爭環(huán)境發(fā)生巨變在管理方面單憑經驗已經不可能促進企業(yè)業(yè)績再次發(fā)生重大提昇。只有解放思想創(chuàng)新思維建立科學規(guī)範的現(xiàn)代化管理方法才能適應公司發(fā)展的要求。1.3.關於管理群組織體系診斷131現(xiàn)行管理結構的優(yōu)點 （1） 該管理結構為垂直性結構群組織結構簡單管理層級較為精簡 （2） 各部門和各崗位人員的工作關係和職責範圍都有明確的制度及規(guī)定 （3） 集權式管理使決策得以充分貫徹落實公司比較容易維持對業(yè)務的控制。 該群組織構架和模式在該公司初期發(fā)展階段是有效的能夠做到“政令暢通”。但是經過六年來的發(fā)展與實踐逐漸暴露出一些問題和不足。 132現(xiàn)行管理結構的劣勢分析 1321管理體系缺乏彈性管理跨度太大 （1）從群組織執(zhí)行狀況分析管理結構最根本的職能要求系統(tǒng)性和高效性較為欠缺現(xiàn)在執(zhí)行的這種模式極大程度上削弱了群組織的發(fā)展。總經理負責企業(yè)內部各方面的事務但不應該介入到具體工作。該公司有著自己的具體情況比如用戶的維護工作一直是葉總自己來負責具體工作。那麼作為目前的現(xiàn)狀來說該公司會認為這種模式是比較實際和有效的但如果企業(yè)再進一步發(fā)展那麼這一塊問題必將會暴露無遺。因為根據目前的總經理職責管理跨度大是一個方面更為主要的是介入到具體工作過深。因此往往會造成“救急”為主總經理儼然成了“救火隊員”從而使管理的系統(tǒng)性不強。再者個人精力總歸有限很有可能會導致該管的沒管該管細的沒管細不該管細的卻管的很細群組織執(zhí)行不暢內部資訊傳遞不夠全面同時葉總自己時間管理沒辦法有效的落實造成了幾乎所有的工作時間都是圍著用戶轉處於非常被動的局面。更為可怕的是這種現(xiàn)狀會造成基層領導容易養(yǎng)成遇事“三請示兩匯報”的習慣使群組織執(zhí)行缺乏彈性造成“一切由領導拿事”同時也會出現(xiàn)一些事情無人負責無人管理的現(xiàn)象。歸結起來說這種模式對於管理團隊的建設是非常不利的。 （2）部門之間缺乏溝通與協(xié)調機制溝通與協(xié)調機制是否健全不僅對於整個工作效率的高低影響很大而且是關係到管理執(zhí)行的效果。遺憾的是無論是在公司的管理規(guī)章制度中還是在管理工作的實際開展過程中都很少能看到明確的合理的規(guī)範的部門間的溝通與協(xié)調機制。因為在制度層面上的不健全 其次是公司內部並沒有有效的倡導所以在實際過程中出現(xiàn)了很多問題。比如目前利成有三個生產車間可是總給人感覺是三個車間都各自為政出了問題首先是想到把這個問題推到上一層去解決。事實上還有更為嚴重的問題那就是在解決問題過程中還有出現(xiàn)故意製造障礙的現(xiàn)象。另外在管理過程中很多管理人員都是帶著各自的個人感情色彩來管理即使有一些溝通也都是停留在個人感情上的溝通對於工作的溝通幾乎就沒有。再者公司內部的溝通渠道也是非常的單一甚至還在規(guī)章制度中規(guī)定員工不得在私底下討論公司的一些事情。我們認為這些做法是不可取的一個員工能在私底下討論公司的事至少敘述這個員工對公司的事是關注的 那麼我們?yōu)槭颤N不能做好引導呢 （3）部門之間的工作重複性過高且部門間的溝通和聯(lián)繫通道與方法不統(tǒng)一缺乏彼此間的協(xié)調舉個例子如生產車間與質檢部的問題。質檢部抽檢產品發(fā)現(xiàn)產品品質問題時有時會找車間主任反應而有時又會直接找到生產員工最後出現(xiàn)了生產員工不知道應該按誰的標準來生產。其次是因為面對的用戶不同導致了生產標準的不同但是該公司沒有統(tǒng)一的生產標準而僅僅憑生產經理車間主任或質檢人員的個人經驗來決定生產標準。這個問題的存在有著它的客觀性但目前重要的是需要一個統(tǒng)一的生產標準交由生產線來生產標準不統(tǒng)一結果導致一些人認為這個產品是合格的而另一些人又認為這個產品是不合格的等出現(xiàn)了意見不一再來統(tǒng)一標準等於前面很多工作都是白做。 （4）權利過於集中導致基層人員的依賴性加強由於公司創(chuàng)業(yè)初期對業(yè)務控制的需要將財務採購生產人力資源用戶維護等都歸到總經理名下致使總經理日常管理負擔過重事務躬親同時更會遏制企業(yè)中層領導幹部的產生與發(fā)揮造成管理體系內部橫向溝通的困難甚至會發(fā)生多頭管事或無人做主的現(xiàn)象不利於各部門主動積極地開展溝通協(xié)調工作。具體工作人員往往不知所措工作的依賴性加強從而工作也就缺乏了主動性。當然現(xiàn)在該公司已經在這一方面意識到一些問題也逐漸走向了開放性的管理敢於把一些職權下放這是一個很不錯的現(xiàn)象那麼今後我們在這一塊上做好一個系統(tǒng)性的規(guī)劃在過渡的過程中應該不會存在很大的問題。 1322職能與職責定位不清 （1）重要崗位的職責不清晰在這裏我們不妨隨便列舉幾個總經理崗位職責負責主持制定修改財務採購營銷系統(tǒng)工作程式和規(guī)章制度負責制定全公司系統(tǒng)工作人員的績效考核標準等等都是一些非常具體的工作 那麼我們認為如果一個公司總經理都是負責這些工作的話那各個部門經理都可以回家了。還有公司的一些戰(zhàn)略層面上的問題又該由誰來做呢 行政經理崗位職責在行政經理崗位職責中都是涉及一些基礎管理的內容而且給我們的感覺更大程度上是行政部門的一個經理而不是整個企業(yè)的行政經理。 會計主辦崗位職責一個企業(yè)財務部可以說是一個核心因為它涉及的是企業(yè)的各項數(shù)據。作為一個公司財務部門其工作不僅僅是管理好公司的現(xiàn)金帳務票據更重要的是要能隨時並準確的提供各項數(shù)據為企業(yè)戰(zhàn)略及風險規(guī)避等作依據。 （2）部門職能設定不完善 沒有按照系統(tǒng)管理的思想進行管理群組織規(guī)劃 沒有進行部門職能的規(guī)劃並對職能進行敘述。 （3）職能設定與具體操作不統(tǒng)一 比如質檢部在具體操作中定位不明不單單是一線員工搞不明白質檢部是處在一個什麼樣的位置上就連車間主任都沒明白。 財務部是一個比較專業(yè)的部門也就是說不是誰都能管理這樣一個部門的如果自身不具備相關的財務知識往往會出現(xiàn)行政命令的錯誤因此在實際工作中把財務部歸屬行政部管理實為不妥。14關於員工守則 141人性化管理沒有很好體現(xiàn)員工守則作為企業(yè)員工的行為準則它的出臺是給予員工的一個行業(yè)參照需要落實到具體的行為中而事實上該公司雖然有著員工守則並在每位員工一進入公司就給予解讀可實際效果並不理想。在訪談中我們發(fā)現(xiàn)很多員工在一拿到員工守則後有的甚至還沒有看仔細就把它丟到一邊。為什麼會出現(xiàn)這種情況呢 員工認為這些東西沒什麼用一來企業(yè)也並沒有很好的執(zhí)行再者員工守則中的條款顯示出權責的不對等這與該公司提出的人性化管理相去很遠。 （1） 員工永遠處在被動的位置 根據員工守則條款員工始終處於被動的弱勢位置。員工認為就算自己對這些規(guī)定有什麼不滿意也不可能有商量的餘地因此對員工守則的行為規(guī)範並沒有放在心上。員工沒有了參與性那麼自然對企業(yè)的認同感也就削弱了。 （2） 獎罰的不均衡在員工守則中我們都能夠找到員工行為規(guī)範中的獎與罰但在實際執(zhí)行過程中卻體現(xiàn)出它的不對等。也就是員工經常說的“我們只有見到被處罰過卻從來都沒聽說過誰有受到過企業(yè)的獎勵”。事實上在我們的調研中發(fā)現(xiàn)企業(yè)也有過對員工實施獎勵的行為但是員工為什麼不知道呢因為員工在潛意識中認為獎罰的不對等在自己沒有聽說過有誰受到獎勵的情況下就認為企業(yè)裏沒有獎勵的行為。其次企業(yè)並沒有積極去倡導一些可以受到獎勵的行為。再者因為獎勵制度的不明確不細化致使員工不知道自己應該怎麼做才能受到獎勵因此在行為中只是一味的避免被處罰而不會去考慮受獎勵這個方面。 （3） 節(jié)假期規(guī)定的不合理按照國家勞動法規(guī)定作為企業(yè)應該明確帶薪假期和不帶薪假期。可是在該公司並沒有涉及到這一塊內容。另外在請假制度和事假病假等方面的規(guī)定也比較含糊導致員工並不明確自己在什麼樣的情況下請什麼的假不會扣錢相反就認為了無論在什麼情況下請假都會被扣錢包括請病假使員工在認識上走入了一個誤區(qū) 從而對整個員工守則有了否定的觀念。而事實上企業(yè)在執(zhí)行過程中對假期的不同所扣的錢也是不同的這敘述員工對這些條款的理解上還存在很大的偏差 而企業(yè)對這些卻並沒有引起重視。 （4） 績效考核形同虛設 員工守則中雖然有規(guī)定績效考核的內容可是因為目前該公司的員工薪資結構的不合理導致了這一塊工作沒法開展卻又沒有向員工作出有效的敘述從而讓員工認為企業(yè)管理只是在唱高調同時對管理層形成了懷疑這對今後的管理工作的開展都是非常的不利的。 142有了行為約束卻沒有倡導如果說員工守則存在問題那麼最大的問題就是來自於這方面的。我們可以看到員工守則中規(guī)定了很多員工不能做的或者說如果這樣做了是會受到處罰的 可是就是沒有條款表明企業(yè)倡導員工怎麼去做企業(yè)希望員工做些什麼。那麼員工就不知道企業(yè)是喜歡有什麼樣行為的員工什麼樣的員工對於該公司來說是優(yōu)秀的員工或合格的員工員工就沒有目的性和方向性。 143員工守則條款沒有細化造成執(zhí)行障礙在員工守則中的很多地方都沒能細化和量化比如大嗓門說話不認真工作不迅速處理等等字眼因為沒有細化和量化就沒有一個統(tǒng)一標準那麼我們就無法去判定怎麼樣才算不認真怎麼樣才算不迅速所以在執(zhí)行過程當中只能依靠執(zhí)行人的個人標準這就難免會出現(xiàn)一些標準的不統(tǒng)一從而導致了處理結果的不一樣 員工也就認為執(zhí)行人存在處理不平衡而引起的不滿。無形之中增加了執(zhí)行的難度。 144員工守則的制定的頒佈沒有通過員工表決。從該公司員工訪談中了解到員工守則的制定頒佈和修改都沒有通過員工表決形成。而全是行政人員根據自己以往的管理經驗來制定和執(zhí)行的因此員工守則與員工的實際行為有著一定的差距。這是員工守則難以執(zhí)行的一個重要因素同時從另一個角度來說實際上是企業(yè)剝奪了員工的參與權利。15關於管理流程 151缺乏詳盡的業(yè)務管理流程設計 在利成企業(yè)管理大綱中雖然有著各個部門崗位職責的內容但是因為缺乏一個詳盡的業(yè)務管理流程因此在具體執(zhí)行過程中也出現(xiàn)了很多問題。行政管理流程偏重於上傳下達領會服從。但在實際工作過程中卻存在著一些斷層。 現(xiàn)行的管理大綱偏重於職責職能的描述但部門之間如何協(xié)調通過什麼業(yè)務流程進行溝通以什麼方式進行溝通誰來平衡溝通的結果這些內容在大綱中都沒有體現(xiàn)。因此部門職能描述也就不能落實從而降低了管理與控制效率。 152管理流程缺乏系統(tǒng)性統(tǒng)一性和穩(wěn)定性由於管理大綱目前僅對各部門和崗位職責進行了描述與限定但忽略了管理流程的系統(tǒng)性統(tǒng)一性和穩(wěn)定性造成了部分管理流程的“真空”地帶而總經理就往往成了“真空”地帶的填補者。比如行政部與財務部的問題從職能的角度來說這是兩個相對獨立的部門但相互之間存在著關聯(lián)但該公司的這兩個部門之間並不是沒有關聯(lián)事實上是存在一種方向性的偏差行政部直接進入財務部進行職能管理但真正要做的事情卻沒有開展起來例如對財務部的財務相關資訊的收集整理和分析等。16關於業(yè)務管理層面 161物流管理體系 1.6.1.1.物資採購作業(yè)流程 （1） 此程式操作手續(xù)複雜環(huán)節(jié)過多每個環(huán)節(jié)所體現(xiàn)出的作用並不明顯。在採購申請單的審批過程中行政部所起的作用是什麼 （2） 在對總務採購對供方能力評價的標準是什麼是不是需要部門經理行政經理財務經理總經理全部投入到這個能力測評中來 （3） 採購申請由使用部門或個人提出是不是合理那麼倉庫在這個過程中起到什麼作用倉庫的庫存從什麼地方反應出來採購物品的流向又從什麼地方反應出來監(jiān)督部門從哪裏介入 （4） 採購物品浪費現(xiàn)象怎麼來杜絕從公司執(zhí)行中體現(xiàn)出來對採購物品的審核比較嚴格但是對採購物品的管理怎麼來做比如手套的領用隨意性過大造成浪費的現(xiàn)象嚴重。 1612用戶部設定的必要性目前該公司並沒有專門設定用戶部但是用戶維護的工作又必須重視因此這一塊工作又落到了總經理的身上。從目前情況這是一些客觀因素造成的但從另外一個角度去看是因為目前該公司除了總經理以外沒有人能夠承擔這個責任這無疑是不利於該公司的規(guī)範管理和長遠發(fā)展的。從長遠來看該公司還是要在這一塊上做一些調整並做好人員的培養(yǎng)工作。因為利成不可能永遠停留在目前的狀態(tài)企業(yè)要發(fā)展必須要有所突破作為利成的行業(yè)特性首先要保證目前用戶的穩(wěn)定 但同時也要考慮新用戶的開發(fā)等問題我們認為把這些問題放在總經理身上是有些不妥。 162資訊管理系統(tǒng) 1621統(tǒng)計與分析工作存在的不足 （1） 統(tǒng)計工作僅停留在生產和財務上該公司是一個加工型服務企業(yè)從目前的情況來看企業(yè)會認為只要做好了財務與生產方面的統(tǒng)計工作就足夠了。但我們認為僅僅做了這方面的統(tǒng)計工作是遠遠不夠的就這些統(tǒng)計數(shù)據而言它不足以支援該公司的戰(zhàn)略規(guī)劃的科學性。 （2） 其工作僅停留在對數(shù)據的統(tǒng)計上而更深層次的分析沒有從而也就無法提供有力的數(shù)據分析。雖然公司有產品品質分析報告會但是會議的效果並不是很理想往往出現(xiàn)同一個問題需要開很多次會議而每次會議後沒有做好執(zhí)行而下一次會議又在討論同一個問題。1622資訊收集與管理工作不足 （1） 內部資訊的收集沒有有效程式因此不全面統(tǒng)計報表不完善 （2） 沒有內部資訊的傳遞程式從而造成資訊無法共享僅停留在少數(shù)人的手中 （3） 沒有行業(yè)內的資訊收集無法提供決策依據 （4） 沒有對競爭對手資訊進行收集與分析不能做到“知己知彼” （5） 沒有用戶相關資訊的收集用戶投訴等處理沒有規(guī)範流程 163通路管理的不足 可以肯定的說該公司對用戶的重視程度是很高的但是由於在具體執(zhí)行過程中沒有一個規(guī)範所以造成的效果也並不是非常理想。 （1） 通路開發(fā)與維護隊伍建設滯後 （2） 與用戶的溝通能力不夠形式單一維護品質不高更多地停留在感情交流並沒有形成業(yè)務聯(lián)盟體 （3） 用戶滲透能力尚待進一步提高 （4） 通路管理形式的創(chuàng)新不夠 （5） 沒有系統(tǒng)的用戶管理制度 （6） 沒有重視用戶管理的培訓 （7） 沒有建立有效的用戶管理目標 164用戶管理與追蹤方面的不足 由於用戶管理力度較弱僅僅停留在處理用戶投訴上所以面對用戶總是處於被動狀態(tài)因此造成了除了總經理自己出面解決以外就沒有更好的辦法的局面。 165價格管理方面的不足 因為面對不同的用戶需求以及不同產品的需求出現(xiàn)不同的價格是很現(xiàn)實的問題但是我們要強調的是該公司必須要形成一整套規(guī)範合理科學的價格管理體系。 166貨款安全管理方面的不足 從整體情況來看這一塊問題並不是很嚴重但在規(guī)範性上還需要做很多工作 （1） 缺乏用戶分類標準和授信標準及制度 （2） 沒有應收款處理標準及程式 （3） 沒有和相關人員的效益真正掛鉤 （4） 缺乏財務監(jiān)督和預警機制。 167財務管理方面的不足 （1）財務雖然獨立但服務功能沒有體現(xiàn)出來財務統(tǒng)計中一些重要數(shù)據沒能及時上報根據訪談了解到該公司財務部每月上報給總經理的數(shù)據只是一些財務報表上的日常資金流數(shù)據而一些關係企業(yè)戰(zhàn)略的重要數(shù)據並沒有體現(xiàn)出來比如企業(yè)變現(xiàn)能力企業(yè)創(chuàng)利能力資金周轉率等一系列數(shù)據。 （2） 財務功能僅僅停留在財務統(tǒng)計上財務分析財務預算無從談起因此無法對經營決策提供有效依據 （3） 財務部與行政部物流部門的關係沒有理順。比如把財務部列入行政部管理然後又把倉庫列到財務部管理等都有些不妥。 168現(xiàn)代化設施的運用 我們欣喜地看到該公司領導已經清醒意識到現(xiàn)代化管理工具的重要性花費了大量的人力財力物力實現(xiàn)電腦管理。這對於像利成這樣規(guī)模的民營企業(yè)來說實是難能可貴這對生產與財務進行控制與協(xié)調起到了重要作用是公司步入良性運營增強企業(yè)競爭力的關鍵一步。 但我們同時發(fā)現(xiàn)該公司的電腦系統(tǒng)並沒有被充分利用（或軟體開發(fā)尚不完善）僅僅停留在開票用戶保密財務統(tǒng)計帳款管理等方面而其它功能如數(shù)據分析用戶分類售後服務等重要功能尚未被充分開發(fā)和利用。 我們以為投入的電腦只成為一種擺設或者功能沒有全部開發(fā)實在是一種資源浪費建議該公司在今後轉載入適合該公司的生產管理用戶管理等一些軟體並在這方面做好人員的培訓使得現(xiàn)代化的管理工具發(fā)揮更大的效用。17關於該公司群組織管理的建議 通過以上對該公司的管理理念群組織構架及執(zhí)行機制等現(xiàn)狀的分析可以看出該公司在這一方面既有一定的優(yōu)勢也有許多不容忽視的問題。該公司正處在一個關鍵時刻通過對現(xiàn)狀的了解和分析讓利成人明確自己目前所處在什麼位置存在哪些問題未來將走向哪裏我們具體應該怎麼做等等?；兑陨戏治鰧＜倚∪航M認為該公司有必要調整管理體系及模式建立一套責任明確監(jiān)督評價體系健全的新的管理制度轉載入目標管理方法以提高用戶的信任度為評價標準來推動該公司各方面的工作上一個新的臺階換一個新的面貌。 171主要建議方向 1 實施以“職能式管理結構”為主以“分權式管理結構”為輔助的新的管理體制在原有崗位職能的基礎上根據公司的實際情況有針對性的進行權力下放做到把責任留給自己把權力下放給下屬。這樣一來是煆練管理隊伍增強隊伍的團隊意識二是更能提高工作效率和群組織能力。 2 增強管理層的危機意識建立健全管理群組織機構提高管理效率和群組織能力推進企業(yè)管理水準的提高 3 以增強“用戶滿意度”和“員工滿意度”為基本原則逐步調整業(yè)務流程建立“以用戶為中心”的管理模式。 4 提昇管理層的學習能力和執(zhí)行能力加強管理層整體戰(zhàn)鬥力 5 加強業(yè)務培訓提高業(yè)務素質。 172具體建議內容 1721群組織扁平化縮小管理跨度提高群組織管理的效率 （1） 建立職能與分權相結合的群組織體系。公司原群組織結構高度集中既造成總經理負擔過重又造成無頭管理現(xiàn)象的出現(xiàn)形成諸多弊端。建議總經理下設總經理助理行使總經理的部分管理職能。總經理在沒有設定用戶部之前以用戶維護為工作重點。 （2） 生產經理全面負責生產管理。生產層面上的問題要做好與用戶物流質檢等各部門的溝通與協(xié)調。一般情況下不需事先通過總經理再群組織生產除出現(xiàn)重大安全事故等情況可以事先自行解決並把解決情況上報總經理。 （3） 行政經理全面負責公司行政管理。除日常行政管理工作外包括企業(yè)文化的建立人力資源的管理與開發(fā)根據公司實際情況群組織和開展員工學習和培訓等各方面以工作計劃形式上報總經理審批後執(zhí)行。 （4） 財務部職能的全面開發(fā)。財務部由總經理直接管理並為公司決策提供詳細準確的各類數(shù)據參與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。 （5） 質檢部職能明確化。質檢部與生產部屬於兩個不同部門並建立品質報告的規(guī)範通道。 （6） 採購部改為物流部。除履行採購職能外同時負責用戶產品的進庫與出庫工作。 1722轉載入目標管理方法增強每個員工的責任意識 （1） 該公司的發(fā)展與壯大員工的責任心是關鍵。因此設立工作的具體目標就尤為重要了樹立目標可以使工作改善提高 （2） 把目標管理作為業(yè)績評價的必要手段便於公司根據部門或個人業(yè)績進行公正的評價 （3） 有利於系統(tǒng)從用戶的利益來考慮問題 （4）目標管理有利於公司降低系統(tǒng)的縱向聯(lián)繫擴大橫向發(fā)展使企業(yè)從過去的“總經理部門經理車間主任班群組長責任人”這種體系高大行動矮小型向“總經理部門經理責任人”這種體系精乾型過渡另外把工作與權力大幅度交給部下可以推進自律型的經營管理擴大了部下在工作上自由裁決的餘地使其自發(fā)性的完成目標因此提高決策速度。同時也有利於培養(yǎng)團隊型管理發(fā)揮團隊工作的自主性思考性與協(xié)作性。（5）目標型管理還可以使經營系統(tǒng)向自我管理型過渡。由於目標管理廢除了“多頭管理和無頭管理”工作和權力都大幅度下放到第一線減輕了管理層的工作量與壓力 從而把系統(tǒng)的經營方式轉變?yōu)橐云焚|的提高成本的降低解決問題時間的縮短提高用戶滿意度為目標的自我管理型經營。 1723通過多種渠道努力提高人員素質 （1） 要有步驟有計劃系統(tǒng)的對公司員工進行培訓建立培訓機制做好員工培訓的年度計劃和具體的落實計劃。通過培訓使員工了解和理解公司的經營管理思路提高員工的工作技能增強他們的創(chuàng)造和滿足用戶需求的意識與用戶建立穩(wěn)定的相互