公司組織設(shè)計(jì)的原理與方法.doc

公司組織設(shè)計(jì)的原理與方法 組織和人事關(guān)系很密切，在管理系統(tǒng)里就是上道工序與下道工序的關(guān)系。人事工作的人員配備、崗位確定是根據(jù)組織機(jī)構(gòu)來(lái)確定的，組織機(jī)構(gòu)則要按職能、企業(yè)的需要來(lái)建立。因事設(shè)置機(jī)構(gòu)，按機(jī)構(gòu)配備人員。 組織設(shè)計(jì)就是怎樣定機(jī)構(gòu)，怎樣定職能，設(shè)定好組織機(jī)構(gòu)后，才是人事工作。中國(guó)傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)一般分成兩個(gè)部門(mén)：做組織機(jī)構(gòu)工作的部門(mén)叫企管辦，確定組織機(jī)構(gòu)，然后人事部門(mén)去做人事工作，這樣就好象是二項(xiàng)工作。而在國(guó)外常將其設(shè)為一個(gè)部門(mén)，就做為一項(xiàng)工作來(lái)做。 一、企業(yè)組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容和重要性 組織是全貌的、整體的，要從董事長(zhǎng)、總經(jīng)理的地位去考慮這些問(wèn)題，它不是一個(gè)很具體的技術(shù)性工作，而是帶有高層管理的特色。 組織設(shè)計(jì) 國(guó)際通用叫法是企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)，國(guó)內(nèi)叫做管理體系和機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)。 組織設(shè)計(jì)是從一個(gè)新企業(yè)角度來(lái)講的；而對(duì)大量的老企業(yè)來(lái)講，叫做組織的變革。就是根據(jù)變化了的條件，主要包括外部環(huán)境、內(nèi)部條件的變化等，對(duì)企業(yè)進(jìn)行一次重新的設(shè)計(jì)。在國(guó)有企業(yè)中，叫組織機(jī)構(gòu)改革。就是怎樣根據(jù)科學(xué)的原理設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)、管理體系。企業(yè)組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容包括兩個(gè)方面： 結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) (組織結(jié)構(gòu)本身的設(shè)計(jì))； 職能的設(shè)計(jì)：企業(yè)從事生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)都應(yīng)設(shè)置其具體職能，這是一項(xiàng)最基本的工作。 框架設(shè)計(jì)：是結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的最主要部份?？煞譃榭v向的、垂直面的設(shè)計(jì) 企業(yè)管理層次的設(shè)計(jì)；橫向的、水平面的設(shè)計(jì)部門(mén)的設(shè)計(jì)，包括各層次部門(mén)的設(shè)計(jì)。 形成企業(yè)管理的框架。 協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì)：管理系統(tǒng)是個(gè)整體，要實(shí)現(xiàn)整個(gè)管理系統(tǒng)的功能，需要橫向聯(lián)系、橫向協(xié)調(diào)，否則就是一盤(pán)散沙，要從管理整體目標(biāo)出發(fā)，將這些部門(mén)的工作聯(lián)系起來(lái)。 管理規(guī)范的設(shè)計(jì)：通俗講，叫做規(guī)章制度的設(shè)計(jì)，管理工作的進(jìn)行，要有規(guī)章、制度來(lái)規(guī)范。 運(yùn)行制度的設(shè)計(jì)(這是現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)新增加的部份)；運(yùn)行制度設(shè)計(jì)包括：人員配備和人員培訓(xùn)，按照機(jī)構(gòu)的要求，定量、定職地配備人員，而且要經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，達(dá)到素質(zhì)要求；激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)，用以調(diào)動(dòng)人們工作的積極性，它包括工資制度及獎(jiǎng)懲、考評(píng)制度等。 現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)由“結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)”稱(chēng)之為靜態(tài)設(shè)計(jì)，和“運(yùn)行制度設(shè)計(jì)”稱(chēng)之為動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)兩部份組成?，F(xiàn)代組織設(shè)計(jì)為什么把這兩方面聯(lián)系在一起呢？因?yàn)樗鼈冎g關(guān)系很密切。有時(shí)考慮的機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)很理想、很精干，而在實(shí)際運(yùn)行中確不順利，往往是因?yàn)檫\(yùn)行制度、人事關(guān)系不順，或是人員素質(zhì)問(wèn)題，或是激勵(lì)制度不好等因素。有些問(wèn)題不在機(jī)構(gòu)本身，而在運(yùn)行制度上。所以，現(xiàn)代組織理論廣義上講，要求將這兩個(gè)方面聯(lián)系在一起，機(jī)構(gòu)本身設(shè)計(jì)要與機(jī)構(gòu)運(yùn)行相結(jié)合，互相補(bǔ)充，把組織、人事做為一個(gè)整體來(lái)考慮。 企業(yè)組織設(shè)計(jì)重要性 科學(xué)的組織設(shè)計(jì)是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的主要措施之一。拿三資企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和國(guó)有企業(yè)進(jìn)行比較，國(guó)有企業(yè)落后了，其主要原因是組織機(jī)構(gòu)方面落后了，組織體制陳舊。主要表現(xiàn)在分工過(guò)細(xì)，機(jī)構(gòu)龐大，用人過(guò)多，管理效率下降，經(jīng)濟(jì)效益低下。下面我們看一組數(shù)據(jù)： 單位 年產(chǎn)鋼量(萬(wàn)噸) 企業(yè)職工數(shù)(萬(wàn)人) 鞍鋼 首鋼 寶鋼 三期工程 后可達(dá) 君 井 制鐵所 通過(guò)這組數(shù)據(jù)的對(duì)比，幾家大型國(guó)有鋼鐵企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的差別就顯而易見(jiàn)了。寶鋼效益好，主要原因是它的組織機(jī)構(gòu)是現(xiàn)代化的，但是與同行業(yè)的國(guó)外企業(yè)（如日本新日鐵公司下屬的“君井制鐵所”）還是有差距的。寶鋼的組織機(jī)構(gòu)完全是與“君井制鐵所”對(duì)口學(xué)來(lái)的，但是仍達(dá)不到他們的標(biāo)準(zhǔn)，叁仟多人主要多在管理機(jī)構(gòu)上，一是多在社會(huì)主義企業(yè)中政工(黨、政、工、團(tuán))系統(tǒng)管理人員上；二是多在生活后勤部門(mén)的人員上。日本是社會(huì)化大生產(chǎn)，這兩方面是不需要的。 現(xiàn)代企業(yè)制度的前提是機(jī)構(gòu)的現(xiàn)代化。具體講現(xiàn)代企業(yè)制度就是搞產(chǎn)權(quán)制度改革，在這個(gè)問(wèn)題上國(guó)有企業(yè)面臨著機(jī)構(gòu)的“重組”。由于人員過(guò)多，機(jī)構(gòu)太大，效益低，達(dá)不到搞股份制的條件。因?yàn)樵谖覀儑?guó)家，國(guó)有企業(yè)的相當(dāng)部分資金都投到了二線的技術(shù)后方，和三線的生活后勤（食堂、托兒所、醫(yī)院、宿舍）等部門(mén)。一線是創(chuàng)造效益的，而二線、三線創(chuàng)造的效益很小，甚至是負(fù)效益的。所以搞現(xiàn)代企業(yè)制度的改革首先要進(jìn)行企業(yè)的“重組”，主體部份真正創(chuàng)造效益一線可以組成股份公司，才可能達(dá)到股票上市的要求。由于組織機(jī)構(gòu)是老化的，要搞現(xiàn)代化企業(yè)制度，必須在改制前，首先進(jìn)行企業(yè)的“重組”，“重組”就是機(jī)構(gòu)的改造，這是必然的，不可缺少的。 管理工作是搞管理現(xiàn)代化，組織現(xiàn)代化是管理現(xiàn)代化的核心內(nèi)容。 實(shí)現(xiàn)管理現(xiàn)代化包含五個(gè)要素： 管理思想的現(xiàn)代化（靈魂）； 組織體制機(jī)構(gòu)現(xiàn)代化（保證）； 管理方法現(xiàn)代化（條件），如網(wǎng)絡(luò)管理計(jì)劃，價(jià)值工程，全面質(zhì)量管理等； 管理手段現(xiàn)代化 計(jì)算機(jī)輔助管理現(xiàn)代化（條件）； 管理人才的現(xiàn)代化，人員素質(zhì)要提高（根本）。 寶鋼的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，現(xiàn)代化管理的核心，就是組織的現(xiàn)代化。寶鋼為什么效益全國(guó)的第一呢？因?yàn)樗慕M織機(jī)構(gòu)已經(jīng)現(xiàn)代化，它能從鞍鋼的五十萬(wàn)人，減少到一萬(wàn)七仟人。這個(gè)問(wèn)題說(shuō)明組織機(jī)構(gòu)不現(xiàn)代化，你就談不上什么效益問(wèn)題。為什么它是核心？核心就是工作重點(diǎn)，它是可以帶動(dòng)其它的。 從管理思想現(xiàn)代化來(lái)講，思想很重要，思想是靈魂，思想是領(lǐng)先。抽象的來(lái)講是對(duì)的，但是，寶鋼的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，脫離了組織現(xiàn)代化，那就是空談管理現(xiàn)代化?，F(xiàn)代化管理是從專(zhuān)業(yè)化管理到專(zhuān)業(yè)化協(xié)作，這是社會(huì)化大生產(chǎn)的現(xiàn)代化管理。而過(guò)去哪種小農(nóng)經(jīng)濟(jì)的自給自足則是傳統(tǒng)的、陳舊的管理。我們必須轉(zhuǎn)變觀念，從自給自足的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變成現(xiàn)代化的專(zhuān)業(yè)化管理。如果組織機(jī)構(gòu)一提上來(lái)，其真面目到底是真的現(xiàn)代化，還是假的現(xiàn)代化管理，就可以考驗(yàn)出來(lái)。如寶鋼把全企業(yè)各個(gè)部門(mén)的小汽車(chē)全部集中管理；小汽車(chē)分散，使用不經(jīng)濟(jì)，保管、修理不經(jīng)濟(jì)，三、四百輛汽車(chē)集中在一個(gè)公司里，集中管理、集中維修。集中，體現(xiàn)了工業(yè)現(xiàn)代化大生產(chǎn)專(zhuān)業(yè)化管理，成立的汽車(chē)專(zhuān)業(yè)公司。但是，這一改革措施受到各分廠、和各部門(mén)的反對(duì)，理由是多樣的，不方便，有困難等等，總之反對(duì)這項(xiàng)改革。所以后來(lái)提出到底你們贊成現(xiàn)代化專(zhuān)業(yè)管理，還是贊成小生產(chǎn)?？陬^上都是革命派，實(shí)際上都是反對(duì)派，為什么呢？就是觸及到他們的切身利益。寶鋼的現(xiàn)代化集中管理，包括食堂收上來(lái)，托兒所收上來(lái)，汽車(chē)收上來(lái)，都是要集中，為的是搞專(zhuān)業(yè)化管理，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。通過(guò)幾次反復(fù)的交鋒，思想問(wèn)題在這里逐步解決，達(dá)到了集中管理，這就使機(jī)構(gòu)大大減少，人員精簡(jiǎn)很多。這就是說(shuō)思想革命空說(shuō)是虛無(wú)漂眇的，靈魂是空的，沒(méi)有實(shí)際考驗(yàn)，思想革命就解決不了?？渴裁磳?shí)際來(lái)考驗(yàn)，靠組織的改革，組織的改革牽扯到人的權(quán)力的重新分配，牽扯到待遇，這些都是真正的考驗(yàn)。 中國(guó)管理現(xiàn)代化講了十幾年，大量工作都放在方法、手段現(xiàn)代化方面。所以要抓根本，抓組織體制的改革。目前使用計(jì)算機(jī)管理的國(guó)有企業(yè)很普遍。管理現(xiàn)代化方法好好壞壞十幾年，抓一抓就上去了，不抓就下來(lái)了。就拿企業(yè)重要的全面質(zhì)量管理來(lái)講，講了十幾年，總是單純抓手段方面的現(xiàn)代化。那么國(guó)有企業(yè)全面質(zhì)量管理究竟怎樣？不和體制現(xiàn)代化結(jié)合起來(lái)，方法現(xiàn)代化是鞏固不住的。真正的全面質(zhì)量管理要求以質(zhì)量為中心，質(zhì)量部門(mén)有決策權(quán)，質(zhì)量可以指揮其他部門(mén)。這點(diǎn)在好多企業(yè)卻實(shí)現(xiàn)不了，所以質(zhì)量為中心突出不起來(lái)。真正有質(zhì)量管理權(quán)，必須經(jīng)過(guò)機(jī)構(gòu)體制改革，把質(zhì)量排放在一個(gè)中心位置上，放在決策位置上。改革，要用組織的改革帶動(dòng)方法的改革。人才的現(xiàn)代化很重要，但是把高素質(zhì)的人才聘用進(jìn)來(lái)，組織機(jī)構(gòu)還是老的，松松垮垮，那么就是再高素質(zhì)的人才也是留不住的，也發(fā)揮不了人才的作用。 所以，管理現(xiàn)代化五方面要素中，中心內(nèi)容是組織機(jī)構(gòu)現(xiàn)代化，用這個(gè)帶動(dòng)其他，才能真正實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化管理。 二、現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)的主要方向 現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)的一些主要方向，對(duì)企業(yè)影響很大，在三資企業(yè)中已有一定的優(yōu)越條件，目前可以說(shuō)是已經(jīng)相當(dāng)現(xiàn)代化了，要注意保持三資企業(yè)中的這個(gè)優(yōu)勢(shì)，不要倒退，并且要進(jìn)一步發(fā)展。 要堅(jiān)持專(zhuān)業(yè)化的機(jī)構(gòu)類(lèi)型。企業(yè)組織機(jī)構(gòu)有幾種類(lèi)型，專(zhuān)業(yè)化的機(jī)構(gòu)類(lèi)型，是相對(duì)國(guó)有企業(yè)傳統(tǒng)的全能型組織類(lèi)型來(lái)講的(或叫萬(wàn)能型組織類(lèi)型)。新企業(yè)要堅(jiān)持搞專(zhuān)業(yè)化機(jī)構(gòu)類(lèi)型。 萬(wàn)能型的組織機(jī)構(gòu)類(lèi)型，就是企業(yè)所需各種東西、產(chǎn)品、生產(chǎn)所需要的各種生產(chǎn)設(shè)施都由自己解決。但是，從現(xiàn)代化角度來(lái)講，現(xiàn)代化一些裝備、很多零部件都是擴(kuò)散的，用不著自己干。我國(guó)的長(zhǎng)春第一汽車(chē)廠就是典型的全能型工廠。過(guò)去生產(chǎn)一輛解放牌汽車(chē)，所有的零部件(除玻璃、輪胎等)80都是自己生產(chǎn)的。一線生產(chǎn)部門(mén)，二線技術(shù)、動(dòng)力、設(shè)備維修、運(yùn)輸?shù)榷加勺约贺?fù)責(zé)，這就是全能型的組織機(jī)構(gòu)。而現(xiàn)代化企業(yè)就不是這樣，零部件能買(mǎi)的就買(mǎi)，然后組裝，這樣就可使企業(yè)精簡(jiǎn)。七十年代初的大慶，除火葬場(chǎng)自己不干以外，其余生、老、病、死都負(fù)責(zé)，企業(yè)有很大的生活后勤部門(mén)。到八十年代，連火葬場(chǎng)也自己干了。因此，萬(wàn)能型企業(yè)，機(jī)構(gòu)雍仲，職工隊(duì)伍龐大，不符合現(xiàn)代化市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求，這種企業(yè)效益很低。 做為現(xiàn)代化企業(yè)，要堅(jiān)持專(zhuān)業(yè)化機(jī)構(gòu)管理。這就要求在實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)中注意堅(jiān)持三化方向(專(zhuān)業(yè)化；社會(huì)化；商品化)。專(zhuān)業(yè)組織機(jī)構(gòu)通俗講法為“瘦型結(jié)構(gòu)”?；局桓梢痪€工作，二線、三線工作交給社會(huì)去干。三資企業(yè)基本都是這種“瘦型結(jié)構(gòu)”。 所謂專(zhuān)業(yè)化就是使企業(yè)向著專(zhuān)業(yè)化規(guī)模發(fā)展，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，促使企業(yè)專(zhuān)業(yè)化水平的提高和成本的降低；社會(huì)化則要求企業(yè)，不能象全能型企業(yè)哪樣什么都管，讓那些繁雜事務(wù)拖企業(yè)后腿的，分散企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)精力的，而社會(huì)能辦的事交還給社會(huì)去辦。如日本有許多企業(yè)連倉(cāng)庫(kù)都不要，讓商社和株式會(huì)社去搞，將需要的材料送到現(xiàn)場(chǎng)，形成社會(huì)供給形式；美國(guó)(切諾基)汽車(chē)公司是生產(chǎn)汽小車(chē)的，但自己卻不配備小汽車(chē)。需要時(shí)，一般職員“打的”，回來(lái)報(bào)銷(xiāo)，公司高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及貴賓接送的用車(chē)，則是向出租公司“包租”的高級(jí)轎車(chē)。這樣公司可以不考慮車(chē)及司機(jī)等要素，將所需完全商品化。這樣，企業(yè)就可以集中精力搞經(jīng)營(yíng)，搞生產(chǎn)，搞管理，搞專(zhuān)業(yè)，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。其他的形成社會(huì)化、商品化經(jīng)濟(jì)。這是理想模式。 但是，在中國(guó)是否可行呢？在中國(guó)現(xiàn)在還不能完全做到，怎么辦呢？寶鋼有兩句話(huà)可供我們借鑒：一是，凡是社會(huì)辦的事，企業(yè)自己堅(jiān)決不辦；二是，社會(huì)還暫時(shí)做不到的，企業(yè)創(chuàng)造一個(gè)小社會(huì)做為過(guò)渡。 組織機(jī)構(gòu)現(xiàn)化化要突出關(guān)鍵職能。關(guān)鍵職能就是將生產(chǎn)，技術(shù)、開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)、人事等職能中，對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)任務(wù)和戰(zhàn)略起關(guān)鍵性作用的職能部門(mén)找出來(lái)，在機(jī)構(gòu)設(shè)置上，不是平起平坐。不象看機(jī)構(gòu)圖那樣，總管理部下設(shè)幾個(gè)部，幾個(gè)部都是并列的。在這些部門(mén)中，有的是關(guān)鍵部門(mén)，有的是一般部門(mén)，要突出其關(guān)鍵部門(mén)的作用，在人員配備及職權(quán)上要比其它部門(mén)高，在人力、物力、財(cái)力上都要賦予它更大權(quán)限和責(zé)任，把它提高到?jīng)Q策層，讓它有指揮權(quán)，否決權(quán)，這是組織成功的重要條件。 關(guān)鍵職能部門(mén)不是絕對(duì)的，這是由企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決定的。不同的戰(zhàn)略，它的關(guān)鍵職能部門(mén)是不一樣的，所以，有多種組織機(jī)構(gòu)形式。常見(jiàn)的有以下幾種： 以質(zhì)量為中心的組織模式（質(zhì)量效益型），就是把質(zhì)量管理部門(mén)做為一個(gè)關(guān)鍵職能部門(mén)看待。多適用類(lèi)似家電行業(yè)的企業(yè)。顧客要求質(zhì)量過(guò)關(guān)，家電生產(chǎn)企業(yè)一般多采取質(zhì)量取勝的戰(zhàn)略。為這個(gè)戰(zhàn)略服務(wù)，組織結(jié)構(gòu)上要突出質(zhì)量管理部門(mén)的作用，質(zhì)量管理（）部門(mén)，即質(zhì)量管理委員會(huì)，是總經(jīng)理下的一個(gè)直屬委員會(huì)，作為一個(gè)決策機(jī)構(gòu)來(lái)考慮，質(zhì)量管理委員會(huì)研究提高產(chǎn)品質(zhì)量的措施，質(zhì)管會(huì)的主任即總經(jīng)理同意后，以總經(jīng)理的名義下達(dá)，所以它的日常辦公管理是質(zhì)量委員會(huì)，它定的辦法由總經(jīng)理通過(guò)，就會(huì)以總經(jīng)理的名義下達(dá)，那么對(duì)各個(gè)部門(mén)就有指令性了，就不是部門(mén)之間的意見(jiàn)了，這個(gè)措施必須執(zhí)行。它的職位就高，權(quán)力大，人員配備的素質(zhì)也高，給它的條件也優(yōu)惠，盡量發(fā)揮它的作用。 武鋼地理位置是在城市中心，周?chē)F礦沒(méi)有，所以他不能搞粗放型的，不能靠產(chǎn)量取勝，只能靠質(zhì)量取勝，這是他的優(yōu)勢(shì)。因此他們引進(jìn)了西德的設(shè)備，并做好組織保證，所以效益上去了。北京原來(lái)有兩家電視機(jī)廠，一家是牡丹電視機(jī)廠（生產(chǎn)牡丹牌電視機(jī)），一家是東風(fēng)電視機(jī)廠（生產(chǎn)昆侖牌電視機(jī)）。在八十年代初，東風(fēng)電視機(jī)廠比牡丹電視廠大的多，但是，現(xiàn)在昆侖牌電視機(jī)已經(jīng)沒(méi)有了，企業(yè)破產(chǎn)了，被牡丹電視機(jī)廠兼并了。為什么牡丹電視機(jī)廠上來(lái)了？因?yàn)樗麄冊(cè)诎耸甏蹙兔鞔_了以質(zhì)量取勝的戰(zhàn)略。其保證的措施就是，把質(zhì)量管理部門(mén)提到戰(zhàn)略位置，突出他的作用。除了剛才那些做法以外，他還加了一條措施，牡丹電視機(jī)廠的廠長(zhǎng)，是由辦公室主任，提上來(lái)的。他腦子里裝的是一套質(zhì)量措施，原來(lái)行不通，到各處求爺爺告奶奶，還得不到落實(shí)?，F(xiàn)在他當(dāng)廠長(zhǎng)了，所以質(zhì)量措施通行無(wú)阻，他腦子裝的都是怎么提高質(zhì)量，這一著就突出了關(guān)鍵職能的作用。保證了在八十年代中，戰(zhàn)勝東風(fēng)電視機(jī)廠。 以開(kāi)發(fā)為中心，突出對(duì)新品、新技術(shù)的開(kāi)發(fā)。主要適用于高新技術(shù)企業(yè)，典型的如電子計(jì)算機(jī)制造企業(yè)，精密儀表企業(yè)，生物工程等。 大家知道聯(lián)想集團(tuán)原是科學(xué)院下的一個(gè)計(jì)算機(jī)研究所，在劉所長(zhǎng)帶領(lǐng)下，一個(gè)民辦企業(yè)，從二十萬(wàn)元起家，通過(guò)十二年，現(xiàn)在它的資產(chǎn)多達(dá)億元。這個(gè)企業(yè)的成功有多種原因，有它的機(jī)遇、內(nèi)部管理等，突出一條，就是以開(kāi)發(fā)為中心的管理體制。他們集團(tuán)共設(shè)三個(gè)部門(mén)：開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售，這些部門(mén)不是平起平坐的，而是以開(kāi)發(fā)帶生產(chǎn)、帶銷(xiāo)售。做為計(jì)算機(jī)行業(yè)，關(guān)鍵就是開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，第一代、第二代、第三代不斷進(jìn)行新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。特別是聯(lián)想集團(tuán)的軟件開(kāi)發(fā)系統(tǒng)，開(kāi)發(fā)出一些領(lǐng)先的系統(tǒng)集成化軟件，這些軟件的開(kāi)發(fā)決定了企業(yè)的命運(yùn)。由此可見(jiàn)高新技術(shù)企業(yè)的特色，就是將不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品作為企業(yè)的生命。聯(lián)想集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)的核心就是他的開(kāi)發(fā)委員會(huì)，開(kāi)發(fā)研究中心很龐大，從人力、物力資金都進(jìn)行了大量的投入，他不僅在中國(guó)有個(gè)中心，在美國(guó)硅谷還有個(gè)中心，因?yàn)樽钚滦畔⒃谀?。頭就是劉總自己，他本人就是搞研究開(kāi)發(fā)的，研究開(kāi)發(fā)的當(dāng)總經(jīng)理，開(kāi)發(fā)是他抓住不放的龍頭部門(mén)，緊緊抓住這個(gè)部門(mén)，帶動(dòng)生產(chǎn)，帶動(dòng)銷(xiāo)售，看來(lái)他們的組織機(jī)構(gòu)適合高新技術(shù)企業(yè)，符合他本身的特點(diǎn)，這就是他成功的根本。 以銷(xiāo)售為中心，將企業(yè)的銷(xiāo)售部門(mén)做為關(guān)鍵部門(mén)。這個(gè)模式多適用于輕工業(yè)企業(yè)，如：服裝、食品、造紙等。這種輕工企業(yè)基本都是以銷(xiāo)售為中心，將銷(xiāo)售部門(mén)做為關(guān)鍵部門(mén)。因?yàn)檩p工企業(yè)的技術(shù)、生產(chǎn)都不是很難，關(guān)鍵是有銷(xiāo)路，銷(xiāo)路打開(kāi)了，銷(xiāo)售渠道暢通了，企業(yè)就會(huì)掌握自身發(fā)展的主動(dòng)權(quán)。石家莊市造紙廠廠長(zhǎng)馬勝利，曾在八十年代后期，搞承包制，紅極一時(shí)。他是怎么出名的呢？他是以承包起家的，石家莊造紙廠在馬勝利承包前一直虧本，后來(lái)他出來(lái)承包，馬上企業(yè)扭虧為盈，興旺發(fā)達(dá)。為什么他能成功呢？因?yàn)轳R勝利在承包前是銷(xiāo)售科長(zhǎng)，他看其它廠長(zhǎng)一直不能扭轉(zhuǎn)企業(yè)虧損局面，他自告奮勇出來(lái)承包，把銷(xiāo)售科的位置提高了。在石家莊造紙廠重點(diǎn)不是開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。他們所生產(chǎn)的紙都是些餐桌紙、大飯店用紙、包裝紙等。重點(diǎn)是產(chǎn)品要有銷(xiāo)路，銷(xiāo)路打開(kāi)了生產(chǎn)就會(huì)上去。在他所寫(xiě)的書(shū)中說(shuō)，他有三十六計(jì)、七十二招銷(xiāo)售策略，用于企業(yè)中，所以他成功了。成功的原因就是突出銷(xiāo)售職能，扭虧為盈。一般人們認(rèn)為是承包使企業(yè)扭虧的，這是由于他們對(duì)此研究不深的一種錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。承包并不是扭虧為盈的靈丹妙藥，石家莊市造紙廠是把銷(xiāo)售做好了，抓住了關(guān)鍵，符合這個(gè)企業(yè)的特點(diǎn)，所以它上去了。 目前，國(guó)有企業(yè)在大力推廣邯鋼的經(jīng)驗(yàn)。邯鋼的經(jīng)驗(yàn)就是成本管理，以財(cái)務(wù)為中心的，財(cái)務(wù)是倒閉式管理。即將財(cái)務(wù)管理倒過(guò)來(lái)，市場(chǎng)能賣(mài)多少錢(qián)，我能站住腳，推過(guò)來(lái)扣掉中間商利益，自己出廠價(jià)應(yīng)該是多少。假如出廠價(jià) 100元， 100元不行，扣去中間商利潤(rùn)，成本必須控制在85元以下才有競(jìng)爭(zhēng)力。倒過(guò)來(lái)給企業(yè)的成本目標(biāo)就是85元，成本分解到各個(gè)車(chē)間，你是20元，他是 8元，達(dá)不到獎(jiǎng)金扣掉，還可以扣工資。硬是倒著干，突出財(cái)務(wù)成本，這種方式適邯鋼的特點(diǎn)。因?yàn)殇撹F廠用人多，流失點(diǎn)、浪費(fèi)點(diǎn)多。邯鋼一個(gè)中心廠的減掉浪費(fèi)后，就可以節(jié)約不少錢(qián)。 經(jīng)委推廣邯鋼的經(jīng)驗(yàn)，號(hào)召全國(guó)學(xué)邯鋼，學(xué)邯鋼要學(xué)到點(diǎn)子上。邯鋼解決成本太高的問(wèn)題是合適的，但有些企業(yè)就不一定了。實(shí)際上類(lèi)型很多，每個(gè)企業(yè)都要研究自己企業(yè)的特色到底是什么，在定職權(quán)時(shí)，把他提高到?jīng)Q策的位置上，使他有決策權(quán)、否決權(quán)，人的配備上的要求也要提高。有的企業(yè)沒(méi)有推出職能部門(mén)，我考慮有兩個(gè)原因： 企業(yè)缺乏這方面理論指導(dǎo)，推崇整齊劃一，各部門(mén)平行。 有的企業(yè)戰(zhàn)略不明確，關(guān)鍵職能就不明確。 企業(yè)應(yīng)以什么取勝？這是個(gè)關(guān)鍵。上海大眾汽車(chē)廠，“桑塔娜”生產(chǎn)線是十年前建成的，開(kāi)始從“”方式散件組裝幾千輛。經(jīng)過(guò)十年，現(xiàn)在已發(fā)展到萬(wàn)輛規(guī)模。從“”方式到基本自己生產(chǎn)，從幾千輛到三十萬(wàn)輛的生產(chǎn)規(guī)模，組織上有很大變化。前幾年“大眾”日子比較好過(guò)，一汽的“奧迪”車(chē)還沒(méi)出來(lái)，二汽的“富康”車(chē)還沒(méi)上馬，在國(guó)內(nèi)小型車(chē)生產(chǎn)廠家中獨(dú)占熬頭。他靠擴(kuò)大規(guī)模，以規(guī)模效益來(lái)降低成本，成本管理是粗放型的。去年開(kāi)始他感到竟?fàn)幍膲毫?，在?guó)內(nèi)，一汽的“奧迪”車(chē)上來(lái)了，二汽也拼命上，標(biāo)致、北京吉普、天津夏利等，還有將來(lái)開(kāi)放，國(guó)外車(chē)進(jìn)來(lái)壓力就會(huì)更大。光靠開(kāi)發(fā)新型“桑塔娜2000”不行，要靠降低成本。原來(lái)以制造為主， 第一副總經(jīng)理是管制造的?，F(xiàn)在看來(lái)第一副總經(jīng)理要以財(cái)務(wù)為中心，要抓成本。關(guān)鍵職能要轉(zhuǎn)移，關(guān)鍵職能要取決于戰(zhàn)略，要突出在龍頭部門(mén)帶頭作用。 職能機(jī)構(gòu)綜合化。就是說(shuō)一個(gè)部門(mén)，不在是單一職能，要走向綜合職能。 拿傳統(tǒng)企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行一個(gè)對(duì)比：鞍鋼是傳統(tǒng)組織模式（蘇聯(lián)模式），現(xiàn)在鞍鋼模式在中國(guó)十大鋼廠中除了寶鋼外都在用。其鋼鐵生產(chǎn)流程是： 接收訂貨（訂多少 什么型號(hào) 數(shù)量 交貨時(shí)間）即鑒定合同；備料（鋼和鋼要求不同，原料配比也不同）；制定計(jì)劃（年度、季度計(jì)劃）；生產(chǎn)作出計(jì)劃（進(jìn)行生產(chǎn)具體安排）；生產(chǎn)調(diào)度（協(xié)調(diào)、解決生產(chǎn)出現(xiàn)的各種問(wèn)題）；產(chǎn)品入庫(kù)發(fā)運(yùn)。按傳統(tǒng)模式是分工、分段管理，有五個(gè)部門(mén)管理：接受訂貨的是銷(xiāo)售處；進(jìn)行原料準(zhǔn)備的是原料處；做年度、季度計(jì)劃的是計(jì)劃處；負(fù)責(zé)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的有生產(chǎn)處；負(fù)責(zé)生產(chǎn)調(diào)度是廠總調(diào)度室；入庫(kù)發(fā)運(yùn)又回歸銷(xiāo)售處。這個(gè)大流程由五個(gè)部門(mén)完成，每個(gè)部門(mén)都是單職能的。而寶鋼則是日本新日鐵管理機(jī)構(gòu)，綜合設(shè)制的，只設(shè)一個(gè)部門(mén)生產(chǎn)部，其他都是生產(chǎn)部中一個(gè)科或股，寶鋼通俗叫做大部制。它不是簡(jiǎn)單的數(shù)量擴(kuò)大，關(guān)鍵在于職能是綜合化的。銷(xiāo)售、原料準(zhǔn)備、計(jì)劃、生產(chǎn)等職能都在一個(gè)部門(mén)內(nèi)，職能、機(jī)構(gòu)是綜合的。這是現(xiàn)代企業(yè)組織發(fā)展一個(gè)方向。 要明確一下為什么要這么干，著眼點(diǎn)就是機(jī)構(gòu)科室的合并?？剖疑僦皇墙Y(jié)果，其出發(fā)點(diǎn)是為了實(shí)現(xiàn)一貫管理原理。七事一貫管理下來(lái)、五事一貫管理下來(lái)，一貫管理就是一個(gè)部門(mén)從頭管到底，好處就是減少部門(mén)之間相互扯皮。過(guò)去，部門(mén)間扯皮要總經(jīng)理協(xié)調(diào)，現(xiàn)在是一個(gè)部門(mén)內(nèi)部的事，由生產(chǎn)部長(zhǎng)就可以協(xié)調(diào)了，減少了扯皮，提高了效率，保證整個(gè)流程從頭到尾連續(xù)一貫。在寶鋼凡是由一個(gè)部門(mén)可管的，決不用兩個(gè)部門(mén)去管，一個(gè)人能完成的不用兩個(gè)人。按照一貫管理的原理，設(shè)置機(jī)構(gòu)必然是綜合化的，其結(jié)果是機(jī)構(gòu)大大減少?，F(xiàn)代企業(yè)為什么搞五部一室，六部一室呢？這就是現(xiàn)代企業(yè)模式。 對(duì)比下來(lái)，看一看現(xiàn)代化組織機(jī)構(gòu)模式優(yōu)越性，從數(shù)量上看，傳統(tǒng)模式的機(jī)構(gòu)設(shè)置大概比現(xiàn)代模式機(jī)構(gòu)設(shè)置多一倍；從內(nèi)容上看，現(xiàn)代企業(yè)機(jī)構(gòu)是綜合性的，過(guò)去則是單一職能。北京（巴維）公司是中美合資企業(yè)，其前身是北京鍋爐廠，合資前有職工2500人左右，22 23個(gè)科室( 蘇聯(lián)傳統(tǒng)模式)。合資后按美國(guó)模式改成八部二室，10個(gè)部門(mén)， 大致卡掉一半。北京松下公司是松下模式，人是2000多人，七部一室，總計(jì)八個(gè)部門(mén)，部門(mén)數(shù)量比傳統(tǒng)少一半。目的是追求高效率，工作一貫管理，現(xiàn)代企業(yè)的部門(mén)設(shè)置，一個(gè)重要方向就是追求部門(mén)、科室的綜合化。提高效率減少部門(mén)，在中國(guó)通俗叫大部制改革。這個(gè)問(wèn)題在國(guó)有企業(yè)就不太好解決。有人認(rèn)為這不就是機(jī)構(gòu)合并嗎，大生產(chǎn)是要求分工的，這不是倒退嗎？在國(guó)有企業(yè)中有爭(zhēng)論。過(guò)去國(guó)有企業(yè)普遍存在分工太細(xì)，這是的問(wèn)題，不是優(yōu)點(diǎn)。要明確大生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)分工是對(duì)的，分工有它的好處，分工管理、專(zhuān)業(yè)化管理比起那種什么都能干的萬(wàn)金油來(lái)說(shuō)，可提高效率。但是，分工也有負(fù)作用，分工增加管理程序，分工細(xì)了引起程序復(fù)雜，周期延長(zhǎng)，引起協(xié)調(diào)工作量的增加，分工細(xì)了造成分散主義，各搞一套，質(zhì)量不顧成本，生產(chǎn)不顧質(zhì)量，各強(qiáng)調(diào)一個(gè)方面，形不成整體的管理效益。因此，分工要適當(dāng)，分工過(guò)了頭，負(fù)效應(yīng)超過(guò)正效應(yīng)，就會(huì)引起管理效益的下降。傳統(tǒng)組織理論強(qiáng)調(diào)分工，對(duì)分工缺點(diǎn)看的少，分工越來(lái)越細(xì)?，F(xiàn)在應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)化分工，不是簡(jiǎn)單的科室合并，而是要著眼于管理連貫，提高效率。 哪些科室可以合并，哪些科室不用合并，要從管理的內(nèi)在規(guī)律出發(fā)，不能憑主觀愿望，這方面我們是有經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的。文革期間，軍宣隊(duì)入廠，領(lǐng)導(dǎo)國(guó)有企業(yè)，按部隊(duì)“三大”部（總參謀部、總政治部、總后勤部）模式改革，企業(yè)在革命委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)三個(gè)辦公室：生產(chǎn)辦公室負(fù)責(zé)抓行政管理和生產(chǎn)；政工辦公室抓階級(jí)斗爭(zhēng)；后勤辦公室負(fù)責(zé)食堂、托兒、所保健站等。行政、生產(chǎn)由生產(chǎn)辦公室管，這個(gè)部門(mén)對(duì)人少的廠還可以，對(duì)大廠就不合適了，它脫離了實(shí)際。要正確合并，掌握好合并的類(lèi)型：管理上是相鄰工序的可以合并。如年度計(jì)劃、季度計(jì)劃、生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃和調(diào)度可以合在一起；相同職能的可以合并。北京（巴維）公司成立之前，有個(gè)供應(yīng)科是搞采購(gòu)的，成立后把供應(yīng)科改成采購(gòu)部，把采購(gòu)職能合并一起，原來(lái)只采購(gòu)原料，現(xiàn)在基建原料，工、模、卡具直至設(shè)備的采購(gòu)、文具、辦公用品的采購(gòu)全歸采購(gòu)部。寶鋼原來(lái)部門(mén)很散，運(yùn)輸部門(mén)很多，有鐵路運(yùn)輸、公路運(yùn)輸還有碼頭運(yùn)輸，有廠內(nèi)交通管理，后來(lái)合并成一個(gè)運(yùn)輸部；還有黨政相關(guān)部門(mén)的合并，黨內(nèi)組織部和行政人事處可以合并，相類(lèi)似的黨內(nèi)宣傳部、行政教育處可以合并，但合并有一條，組織部有一條黨的機(jī)構(gòu)必須獨(dú)立，我們可以不叫機(jī)構(gòu)合并而叫合并辦公，二塊牌子一套班子，一個(gè)辦公室；雙重職能的合并。管理職能和輔助職能的合并，輔助、生產(chǎn)職能的合并。與設(shè)備有關(guān)的管理職能叫設(shè)備管理職能，設(shè)備管理主要是管理設(shè)備的登記、造冊(cè)、變動(dòng)、設(shè)備的三率（開(kāi)動(dòng)率、利用率、完好率）的管理。在傳統(tǒng)企業(yè)中負(fù)責(zé)設(shè)備管理職能的部門(mén)叫設(shè)備科，與設(shè)備有關(guān)的還有一個(gè)輔助做業(yè)的職能部門(mén)，負(fù)責(zé)設(shè)備的維修、設(shè)備的備件。這兩個(gè)部門(mén)一個(gè)是設(shè)備科，一個(gè)是機(jī)修車(chē)間，這是可以合并的，叫設(shè)備部。目前，大致化分以上三類(lèi)，我們對(duì)外資企業(yè)沒(méi)有講這個(gè)道理，實(shí)際上是按照這個(gè)原理做的，我們要堅(jiān)持走職能綜合化的路子，要著眼于管理效益的提高，管理程序的連續(xù)和一貫。 二級(jí)單位組織形式多樣化。如果企業(yè)很大，除總部以外，在總部下面有二級(jí)單位，如分公司、子公司、派出單位，組織機(jī)構(gòu)多種多樣。關(guān)鍵是二級(jí)單位采取什么樣的組織形式，實(shí)質(zhì)上是本部與二級(jí)單位權(quán)利怎么合理分工的問(wèn)題，是集權(quán)與分權(quán)的問(wèn)題，涉及到權(quán)力是集中多一些，還是分權(quán)多一些，組織形式多樣化又叫做集權(quán)、分權(quán)多樣化。本部權(quán)力大，二級(jí)單位權(quán)利小，稱(chēng)為集權(quán)形式；有權(quán)二級(jí)單位的權(quán)利大則稱(chēng)為分權(quán)方式。 做為現(xiàn)代大型企業(yè)的二級(jí)單位很多，碰到的問(wèn)題是二級(jí)單位名稱(chēng)的規(guī)范化問(wèn)題。比如事業(yè)部制，有叫事業(yè)部制、有叫分公司制、也有叫派出機(jī)構(gòu)的。名稱(chēng)不統(tǒng)一、不規(guī)范還來(lái)要緊，關(guān)鍵是看他的實(shí)質(zhì)。比如它叫分廠，籠統(tǒng)叫分公司，分公司到底是什么性質(zhì)呢？一個(gè)企業(yè)一個(gè)樣，是事業(yè)部性質(zhì)？還是分廠性質(zhì)？廣看名稱(chēng)是判定不了它的實(shí)質(zhì)。因此要分析它的實(shí)質(zhì)，有必要對(duì)二級(jí)單位基本形式做一個(gè)分類(lèi)。按國(guó)際通用模式基本分為三種模式： 職能制。二級(jí)單位附帶某個(gè)職能，可能是生產(chǎn)職能，也可能是銷(xiāo)售職能，也可能是其它職能。國(guó)際代號(hào)稱(chēng)為“”型結(jié)構(gòu)(Unitey)屬統(tǒng)一式的； 事業(yè)部制。附帶某個(gè)事業(yè)。 國(guó)際代號(hào)稱(chēng)做“”型結(jié)構(gòu)(Multiplication sturcture)多部門(mén)式的；他是按產(chǎn)品或地區(qū)來(lái)設(shè)置二級(jí)單位的。比如電氣公司有電視機(jī)事業(yè)部、有電冰箱事業(yè)部。通信設(shè)備有移動(dòng)電話(huà)、交換機(jī)等，是按產(chǎn)品設(shè)置的?；虬吹貐^(qū)設(shè)事業(yè)部，總部在天津，在上海設(shè)一個(gè)事業(yè)部、或西北設(shè)一個(gè)事業(yè)部等。 子公司制。代號(hào)是“”結(jié)構(gòu)(Holding)是控股式的。 這三種基本模式國(guó)際上是通用的，但名稱(chēng)叫法很多，比如美國(guó)對(duì)事業(yè)部制又叫聯(lián)權(quán)分權(quán)制，職能上叫做集權(quán)職能。職能制叫法約爾模型，子公司也有叫控股公司的。但按中國(guó)的公司法來(lái)講，職能制叫分廠制，事業(yè)部制叫分公司制，子公司制是統(tǒng)一的就叫子公司制。三種模式在性質(zhì)上有什么差別： 首先從法律地位上區(qū)分，實(shí)際是產(chǎn)權(quán)關(guān)系問(wèn)題，“”型結(jié)構(gòu)和“”型結(jié)構(gòu)，二級(jí)單位都是非法人，沒(méi)有單獨(dú)營(yíng)業(yè)執(zhí)照，只有“”型結(jié)構(gòu)（子公司制）是獨(dú)立法人，那么從法律上看“”型和“”型具體上還有什么差別，由于事業(yè)部制比較分權(quán)，他對(duì)外有經(jīng)營(yíng)權(quán)，沒(méi)有法人權(quán)，在中國(guó)規(guī)定是非法人單位。但可以稱(chēng)他是委托法人，就是說(shuō)在受總公司委托后，事業(yè)部制可以對(duì)外簽定合同。法律上承認(rèn)有效。實(shí)際上是產(chǎn)權(quán)關(guān)系，非獨(dú)立法人的二級(jí)單位，對(duì)外發(fā)生債務(wù)關(guān)系，總公司要負(fù)責(zé)任。也就是非法人單位總部要負(fù)無(wú)限責(zé)任。子公司為獨(dú)立法人，總公司風(fēng)險(xiǎn)較小，總公司只負(fù)有限責(zé)任。職能制不能對(duì)外蓋圖章。事業(yè)部制的圖章可以對(duì)外，但它后面要有委托書(shū)。但是出了問(wèn)題由總部負(fù)責(zé)，子公司只負(fù)有限責(zé)任。 第二是從權(quán)力上看三種形式的區(qū)別：職能制是集權(quán)式，權(quán)利在總部，只是某一個(gè)職能注冊(cè)要上一級(jí)去做，沒(méi)有對(duì)外經(jīng)營(yíng)權(quán)。對(duì)外發(fā)生關(guān)系，由總部去做，它只是內(nèi)部一個(gè)部門(mén)。事業(yè)部制是一種適當(dāng)分權(quán)制，二級(jí)單位權(quán)利比較大，分權(quán)表現(xiàn)在對(duì)外有經(jīng)營(yíng)權(quán)，供、產(chǎn)、銷(xiāo)的權(quán)利下放，上級(jí)主管人權(quán)和財(cái)權(quán)。子公司制是更加分權(quán)的形式，他性質(zhì)完全是獨(dú)立的，自主經(jīng)營(yíng)，他是一個(gè)獨(dú)立企業(yè)，在法律地位上是平等的。從權(quán)利上看是集權(quán)式、分權(quán)式、更加分權(quán)式。子公司制的分權(quán)，也不是母公司對(duì)子公司無(wú)限放權(quán)，他的控權(quán)是通過(guò)董事會(huì)或股東大會(huì)來(lái)行使處置權(quán)，以此來(lái)影響子公司的決策。 第三是從責(zé)任上來(lái)區(qū)分，對(duì)應(yīng)三種責(zé)任中心；二級(jí)單位都要在經(jīng)濟(jì)上承擔(dān)責(zé)任，但負(fù)責(zé)程度是不一樣的?！啊毙头Q(chēng)做成本責(zé)任中心，對(duì)某些生產(chǎn)成本負(fù)責(zé)，用多少材料、工本不能超過(guò)，責(zé)任相對(duì)小些；對(duì)“”型來(lái)講，責(zé)任大些，他有對(duì)外經(jīng)營(yíng)權(quán)，供、產(chǎn)、銷(xiāo)可以自主經(jīng)營(yíng)，稱(chēng)利潤(rùn)責(zé)任中心，他對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)（利潤(rùn)銷(xiāo)售收入生產(chǎn)成本），也就是說(shuō)即對(duì)生產(chǎn)負(fù)責(zé)，又對(duì)銷(xiāo)售收入負(fù)責(zé)；子公司制責(zé)任更大，子公司制又稱(chēng)做投資責(zé)任中心，投一百萬(wàn)，子公司要對(duì)一百萬(wàn)負(fù)責(zé)，不僅以利潤(rùn)為中心，還有怎樣保證這一百萬(wàn)保值增值。還有一種特殊情況，對(duì)于獨(dú)資子公司來(lái)講，子公司在三種模式上權(quán)利最大?？梢宰灾鹘?jīng)營(yíng)，對(duì)投資負(fù)責(zé)，由于他是全資子公司，老板只有一個(gè)，一般情況老板不用開(kāi)董事會(huì)決定，自己說(shuō)了算。所以對(duì)三資子公司來(lái)說(shuō)，名譽(yù)上是獨(dú)立子公司，實(shí)際上是受總公司直接控制的。 是由總公司派出的代表，可以代表總公司。從分類(lèi)的實(shí)際意義來(lái)看，將來(lái)二級(jí)單位的名子一定要規(guī)范，因?yàn)橄鄬?duì)應(yīng)的內(nèi)函是不同的。判定它是屬哪種類(lèi)型，不是看它的名稱(chēng)，而是要用他實(shí)際的權(quán)責(zé)、法律地位來(lái)判定。北京內(nèi)燃機(jī)廠下面有好幾個(gè)分廠，他也進(jìn)行了分權(quán)改革，雖然名稱(chēng)還沒(méi)改變，實(shí)際上它的兩個(gè)分廠已不是職能制，已經(jīng)變成事業(yè)部制了。過(guò)去中國(guó)都籠統(tǒng)稱(chēng)做公司，一級(jí)單位叫公司，二級(jí)單位也叫公司，性質(zhì)分不清，這樣就要看內(nèi)容來(lái)區(qū)分。有的屬性是領(lǐng)導(dǎo)層的一級(jí)單位叫總公司，二級(jí)單位又叫什么開(kāi)發(fā)總公司，甚至有顛倒的。二汽公司叫東風(fēng)汽車(chē)公司，但二級(jí)單位又叫開(kāi)發(fā)總公司的，形成公司領(lǐng)導(dǎo)總公司，造成搞不清它們之間的關(guān)系，原因就是名稱(chēng)不規(guī)范。三種模式各有優(yōu)缺點(diǎn)，要從實(shí)際出發(fā)，分別采用多種形式，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)全是集權(quán)制的，二級(jí)單位盡管很大，也沒(méi)有經(jīng)營(yíng)權(quán)。東北的中國(guó)重型機(jī)械廠，一個(gè)車(chē)間兩叁千人，但只是一個(gè)車(chē)間。目前，這兩年搞股份制改革，又有一股風(fēng)，覺(jué)得事業(yè)部制不過(guò)癮，要搞子公司。其實(shí)三種模式各有用處，子公司的優(yōu)點(diǎn)是：母公司對(duì)其所擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)比較小，自主經(jīng)營(yíng)權(quán)利大，有利于按市場(chǎng)需要及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，除重大原則要報(bào)總公司外，一般都可以自己決策，適合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，靈活性大。但子公司的缺欠是容易失控，還有一個(gè)問(wèn)題，會(huì)造成雙重納稅現(xiàn)象。子公司有利潤(rùn)后，稅后利潤(rùn)才能讓母公司拿走，交一次稅后母公司拿走稅后利潤(rùn)，結(jié)算利潤(rùn)后還要交一次所得稅。這點(diǎn)就不如事業(yè)部制，他統(tǒng)一計(jì)算贏虧，國(guó)外有一種傾向，有些子公司又改回事業(yè)部制?；剡^(guò)頭來(lái)說(shuō)“”型結(jié)構(gòu)就一點(diǎn)沒(méi)用嗎？不是，有些情況就必須用職能制。如有些企業(yè)二級(jí)單位之間、生產(chǎn)與技術(shù)上有著緊密的聯(lián)系，這種二級(jí)單位是不能放權(quán)的。如汽車(chē)制造廠，下面五個(gè)總成分廠（發(fā)動(dòng)機(jī)總成分廠，底盤(pán)總成分廠，前橋總成分廠，后橋總成分廠，架駛室總成分廠），不能分權(quán)，要高度集權(quán)，否則就會(huì)走入誤區(qū)。鋼鐵廠也是這個(gè)問(wèn)題，煉鋼廠、軋鋼廠不能分開(kāi)，紡織廠的紡、織、染等屬性為聯(lián)合企業(yè)的都不能分，因?yàn)樗鼈冊(cè)谏a(chǎn)中有著密切聯(lián)系。 三種形式需要根據(jù)情況具體確定。實(shí)際上一個(gè)大型企業(yè)的二級(jí)單位，常常是三種形式并行。比如北京聯(lián)想集團(tuán)，下面有十二個(gè)事業(yè)部制，十八個(gè)分公司，九個(gè)子公司。做為二級(jí)單位總希望分權(quán)，而總廠各部門(mén)總希望控制，因此它要收權(quán)，要權(quán)衡利弊區(qū)別對(duì)待。 外資企業(yè)組織機(jī)構(gòu)要堅(jiān)持單職制，就是企業(yè)中盡量少設(shè)或不設(shè)副職。具體劃分，企業(yè)管理分三層，高層為決策層，往往工作復(fù)雜，不設(shè)副職不行，應(yīng)少設(shè)副職；中層（管理層）和基層（作業(yè)層）則盡量不設(shè)副職，不設(shè)副職實(shí)際上是少了一個(gè)層次?，F(xiàn)在，組織理論強(qiáng)調(diào)扁型結(jié)構(gòu)，那就是小的層次少了。領(lǐng)導(dǎo)崗位的設(shè)置是涉及到層次多少的問(wèn)題。減少管理層次；剛剛講了縱向結(jié)構(gòu)問(wèn)題，層次越少越好，但有時(shí)受管理幅度的限制，你不可能讓總部直接領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)科室，一百多個(gè)車(chē)間。部門(mén)太多了領(lǐng)導(dǎo)管不過(guò)來(lái)，只能分幾個(gè)層次，而小的層次盡量讓他少。減少層次的有效途徑就是少設(shè)副職，減少副職實(shí)際上是減少領(lǐng)導(dǎo)的幅度。象我們的國(guó)有企業(yè)副職較多，一個(gè)廠子，兩叁千人，領(lǐng)導(dǎo)班子一正六副，幅度很大。如果將六個(gè)減少到二個(gè)，幅度就小了。象部隊(duì)為了統(tǒng)一指揮，幅度就是小幅度的。部隊(duì)大都是軍事三、三制，一個(gè)師三個(gè)團(tuán)，一個(gè)團(tuán)三個(gè)營(yíng)。幅度太大，管不過(guò)來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)就無(wú)效，往往只是進(jìn)行原則性領(lǐng)導(dǎo)，造成干部、官員的官僚主義。有些干部便成為了原則干部，下去視察，聽(tīng)完匯報(bào)后，只能說(shuō)些原則性的話(huà)：“好好干，再努把力，爭(zhēng)取更大成績(jī)?！眴?wèn)有什么具體指示，他就說(shuō)不上來(lái)了。為什么呢？因?yàn)樗艿拿嫣珜挘懿贿^(guò)來(lái)，只能是原則指導(dǎo)。實(shí)行單職制，要想進(jìn)行具體有效的領(lǐng)導(dǎo)，幅度就必須窄。幅度窄，層次就少，有效層次幅度不夠怎么辦？減少副職，這是組織機(jī)構(gòu)的一個(gè)重要問(wèn)題。在這個(gè)問(wèn)題上，國(guó)有企業(yè)是有特別明顯對(duì)比的，國(guó)有企業(yè)副職多是一個(gè)毛病，甚至在國(guó)有企業(yè)中有官多兵少的現(xiàn)象。一個(gè)處里，一個(gè)處長(zhǎng)二個(gè)副處長(zhǎng)，下面領(lǐng)導(dǎo)二個(gè)兵，相當(dāng)普遍?，F(xiàn)在組織設(shè)置要強(qiáng)調(diào)單職制，盡量不設(shè)或少設(shè)副職，這是他的特色，單職制是現(xiàn)代管理發(fā)展的方向，副職多是管理落后的重要表現(xiàn)。為什么要減少副職？不是為了少幾個(gè)人，減少一些費(fèi)用，這不是重要的，如果對(duì)管理有好處，多設(shè)幾個(gè)人，多點(diǎn)工資是可以承受的。問(wèn)題是副職多了，防礙了管理的現(xiàn)代化，具體講有幾個(gè)弊病： 指揮多頭，不利于統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。王總一個(gè)意見(jiàn)，丁總一個(gè)意見(jiàn)，使基層不知聽(tīng)誰(shuí)的，效率降低。 協(xié)調(diào)工作量增大。領(lǐng)導(dǎo)要很多時(shí)間用于協(xié)調(diào)，表現(xiàn)為開(kāi)會(huì)多。我舉個(gè)國(guó)有企業(yè)典型例子：上級(jí)一個(gè)指示，需要貫徹精神，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。領(lǐng)導(dǎo)班子，一正六副一并開(kāi)會(huì)，包括書(shū)記、副書(shū)記等廠級(jí)干部八、九人，傳達(dá)文件半個(gè)小時(shí)，完了每個(gè)副總一一發(fā)表意見(jiàn)，一人一刻鐘，七、八個(gè)人，一個(gè)多小時(shí)，那么意見(jiàn)一致，表個(gè)態(tài)，一把手做總結(jié)還要一個(gè)多小時(shí)，這是順利的。如果七、八個(gè)人意見(jiàn)不一致，二、三種意見(jiàn)，半天也解決不了，有時(shí)激烈的定不下來(lái)，還要醞釀醞釀，所以會(huì)多。副職多就得一塊研究，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)效率下降。如果副職少，就一個(gè)人那就好辦了，這樣協(xié)調(diào)量大為減少。 不利于領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的提高。如果每個(gè)副職都分管一個(gè)方面，他專(zhuān)業(yè)管理面很窄，對(duì)其它問(wèn)題不熟悉，說(shuō)話(huà)時(shí)說(shuō)不到點(diǎn)子上。做為領(lǐng)導(dǎo)不能只代表一個(gè)部門(mén)的觀點(diǎn)，但因他只管一個(gè)部門(mén)，只能有這方面的意見(jiàn)，這些事最后都由一把手捏總來(lái)統(tǒng)一思想。其實(shí)領(lǐng)導(dǎo)干部應(yīng)該全面考慮，他和部門(mén)經(jīng)理不一樣，所以培養(yǎng)出來(lái)都一個(gè)方面的專(zhuān)才，而不是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的全才。我們開(kāi)放后，缺口最大的是一、二把手中管理方面的全才，也就是說(shuō)即又懂生產(chǎn)、又懂經(jīng)營(yíng)的管理全才太少。原因是他們分工太細(xì)，甚至有的國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人只負(fù)責(zé)一個(gè)部門(mén)。如基建副廠長(zhǎng)只領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)基建處，他和基建處長(zhǎng)的工作重復(fù)，基建處長(zhǎng)就希望基建副廠長(zhǎng)最好生病別來(lái)，你一來(lái)我就沒(méi)事干了，出現(xiàn)了工作上的重復(fù)。負(fù)責(zé)人多，是現(xiàn)代管理的一大弊病，在這方面則是我們?nèi)Y企業(yè)的一大優(yōu)點(diǎn)，要堅(jiān)持下去。堅(jiān)持單職制，工作多管不過(guò)來(lái)怎么辦？工作上是有些困難，但根本性措施是提高領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)。要么你學(xué)習(xí)、提高，要么換個(gè)能人。做為組織措施來(lái)講，忙不過(guò)來(lái)，從現(xiàn)代化組織機(jī)構(gòu)理論方面有兩個(gè)方法：一個(gè)是合理授權(quán)；有些領(lǐng)導(dǎo)工作不一定非要設(shè)立一個(gè)副職，有些工作可以授權(quán)給其它部門(mén)代行。舉個(gè)例子：一個(gè)企業(yè)加強(qiáng)培訓(xùn)，大企業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)很大，不僅有人事部門(mén)，還有培訓(xùn)中心，職工學(xué)校、技校、黨校，好多校長(zhǎng)。這些學(xué)校的校長(zhǎng)和處級(jí)制是一致的，有些企業(yè)只好設(shè)管教育的副廠長(zhǎng)，但也可以不設(shè)，設(shè)一個(gè)教委，重大問(wèn)題由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定，日常工作由授權(quán)人事處長(zhǎng)代管，人事處長(zhǎng)兼教委副主任，教委主任則由一把手兼，教委副主任就比校長(zhǎng)高一級(jí)，實(shí)際上形成同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，就可少一個(gè)管教育的副廠長(zhǎng)。另一個(gè)辦法就是搞秘書(shū)制或助理制，秘書(shū)制在國(guó)外很盛行，幫助領(lǐng)導(dǎo)解決具體問(wèn)題。這在西方很普遍，可是，不太符合中國(guó)國(guó)情，除了政府官員外，企業(yè)一般沒(méi)有，特別是女秘書(shū)。在這種情況下，搞助理制比較多，設(shè)總經(jīng)理助理、部門(mén)助理。助理要和負(fù)責(zé)區(qū)分開(kāi)，這是兩種性質(zhì)。副職是領(lǐng)導(dǎo)班子成員，而助理則是干具體工作的，他是領(lǐng)導(dǎo)的工作助手，是有區(qū)別的。做為助理本身職別可以很低，但干的事可以很大，因?yàn)樗鞘茴I(lǐng)導(dǎo)委托，只要他有能力就行。所以布置工作時(shí)不用象與副職那樣商量，協(xié)調(diào)量少了很多，也沒(méi)有多頭指揮的問(wèn)題。堅(jiān)持單職制，根本上還是提高干部素質(zhì)的問(wèn)題，要把擔(dān)子挑起來(lái)。 業(yè)務(wù)流程合理化問(wèn)題。業(yè)務(wù)流程就是管理流程?？磥?lái)比較具體牽扯到管理實(shí)際，在企業(yè)組織中不一定設(shè)立多少機(jī)構(gòu)，規(guī)章制度管理也不是簡(jiǎn)單幾個(gè)科室合在一起，合的一個(gè)重要條件是把程序合并，往往引起科室部門(mén)的減少，以達(dá)到提高辦事效率的目的。目前，國(guó)外管理學(xué)界流行一個(gè)詞叫“reengineer”直接譯成“再工程”，中國(guó)翻譯不統(tǒng)一，有的譯成企業(yè)“再生工程”，有的翻成“企業(yè)重建工程”，這個(gè)說(shuō)法太大了，我不贊成。什么企業(yè)再生、重建、公司的“重組”，我認(rèn)為確切的說(shuō)應(yīng)叫“企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組”。這項(xiàng)工作國(guó)際上很流行，被稱(chēng)做第二次管理革命。第一次管理革命就是泰勒、法約爾的科學(xué)管理；第二次就是業(yè)務(wù)流程重組。有內(nèi)部資料說(shuō)業(yè)務(wù)流程席卷西歐、美國(guó)仍致全球?，F(xiàn)在有報(bào)道說(shuō)“reengineer”將興起在亞洲，除了大陸，在港、臺(tái)、東南亞，以及當(dāng)前世界企業(yè)管理上的一個(gè)熱點(diǎn)。它的含義就是以業(yè)務(wù)流程合理化為中心，使組織機(jī)構(gòu)重新組合。從流程合理化切入，來(lái)達(dá)到機(jī)構(gòu)、人員的精簡(jiǎn)、科室合并、職能綜合的目的。實(shí)際和我們上面所講的是殊途同歸。在中國(guó)是機(jī)構(gòu)合并，把肥型組織機(jī)構(gòu)變成瘦型組織機(jī)構(gòu)。在西方就是業(yè)務(wù)流程怎樣合理化。合理化的結(jié)果必然帶來(lái)機(jī)構(gòu)的重組，引起組織變革。國(guó)內(nèi)外企業(yè)面臨的環(huán)境是不同的，中國(guó)企業(yè)是由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過(guò)渡，與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不適應(yīng)的東西都要進(jìn)行改革；而西方企業(yè)已是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)幾十年，他們的改革是要從流程怎樣合理切入。西方企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的背景下，許多大企業(yè)都有大企業(yè)病。企業(yè)機(jī)構(gòu)疆化，雇員太多，效率不高，信息來(lái)源慢，應(yīng)變能力弱。大企業(yè)病是多年來(lái)固定模式中許多不合理東西造成的。就拿“”公司下屬的信用公司來(lái)說(shuō)，他內(nèi)部的子公司在財(cái)務(wù)上是可以融通的。過(guò)去的融資申請(qǐng)，公文旅行需要六、七天，其實(shí)，只需用九十分鐘就可解決。因此，引起下面公司的不滿(mǎn)。后來(lái)流程改進(jìn)后，審查只用分鐘，時(shí)間縮短了90。今天打來(lái)報(bào)告明天給答復(fù)，效率有很大提高。福特汽車(chē)公司下面有一個(gè)物資采購(gòu)付款流程，這個(gè)流程中有一個(gè)付賬部，多達(dá)五百人，說(shuō)是這個(gè)流程是幾十年經(jīng)驗(yàn)積累下來(lái)的。福特汽車(chē)零件幾千種，每種采購(gòu)量也不大，同時(shí)向很多廠采購(gòu)，每天付賬業(yè)務(wù)量很大。他為了防止采購(gòu)人員在采購(gòu)中，采購(gòu)是否合理、是否貪污、吃回扣等，設(shè)計(jì)出這套程序。其付款涉及三個(gè)部門(mén)：物資采購(gòu)部，物料部，付賬部。物資采購(gòu)部主要是提出采購(gòu)單，給定貨部門(mén)，送付本給付賬部備案。物料部在協(xié)作單位送來(lái)貨后，負(fù)責(zé)驗(yàn)收合格后開(kāi)收據(jù)給付賬部，說(shuō)明審核合格通知付賬部。而付賬部中還有一個(gè)部門(mén)，負(fù)責(zé)審核手續(xù)是否合理，合理的付賬，不合理的進(jìn)行調(diào)查，向管理部門(mén)打報(bào)告追究當(dāng)事者的責(zé)任。相當(dāng)嚴(yán)格，他們將此流程叫“三票相符”。福特面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，去日本考察，一了解日本一共才三四十人。他們對(duì)業(yè)務(wù)流程重新研究，進(jìn)行合理化重組，結(jié)果是從五百人減到貳拾人，三個(gè)部門(mén)合一。這一舉措轟動(dòng)了美國(guó)。實(shí)際上他們改的也很簡(jiǎn)單，將原來(lái)定貨正本寄給生產(chǎn)廠，付本給付賬部，付賬部要正付本一塊轉(zhuǎn)到收貨部，他留下底。因?yàn)槎ㄘ洝⑹瞻l(fā)是一個(gè)部門(mén)。第二個(gè)變動(dòng)是通知定貨單位，發(fā)票直接寄給物料部，發(fā)票和貨一塊到，驗(yàn)貨根據(jù)發(fā)票核對(duì)，三票合一。權(quán)利從付賬部轉(zhuǎn)給物料部，審核也轉(zhuǎn)到物料部，收貨同時(shí)審核容易發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。不用派大量人員調(diào)查，付賬部只剩下兩叁個(gè)人開(kāi)發(fā)票。顧客滿(mǎn)意了，自己也節(jié)省很多。這幾個(gè)部門(mén)在計(jì)算機(jī)化后，共用數(shù)據(jù)庫(kù)，用一個(gè)程序，對(duì)的就通過(guò)，不對(duì)的就退回。本來(lái)不難，為什么以前沒(méi)想出來(lái)，就是幾十年沒(méi)改動(dòng)?，F(xiàn)在哪個(gè)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)化，首先要審查管理流程是否合理，他是管理計(jì)算機(jī)化的前提。北京國(guó)棉一廠曾是我國(guó)計(jì)算機(jī)管理試點(diǎn)單位，他們就有一個(gè)體會(huì)，買(mǎi)國(guó)外軟件不行，買(mǎi)來(lái)自己一用就不行了，要自己搞，首先要把企業(yè)業(yè)務(wù)流程合理化，否則白搞。正因?yàn)椤皹I(yè)務(wù)流程合理化”有這么大的潛力，所以西方把業(yè)務(wù)流程重組問(wèn)題提得很高，做為企業(yè)挖潛的突破口。正是這個(gè)理由，把它稱(chēng)做管理第二次革命。企業(yè)流程改一改，可以節(jié)省很多人，這就是西方新動(dòng)向。實(shí)際上還是組織的變革，還是職能的綜合化，職能的綜合必須與組織流程合理化相結(jié)合。這個(gè)東西不光工廠可以用，各行各業(yè)都能用。如：有一家銀行儲(chǔ)蓄所，在業(yè)務(wù)流程中，原來(lái)客戶(hù)提現(xiàn)只有批貳千元以下的權(quán)限，若超過(guò)貳千元客戶(hù)就要先打招呼。若沒(méi)打招呼，就要請(qǐng)示上級(jí)主管，這樣就需要半個(gè)多小時(shí)，客戶(hù)不滿(mǎn)意。為改動(dòng)業(yè)務(wù)流程，他們對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行了調(diào)查研究，80以下顧客取款在肆千元以下，改動(dòng)以后，出納有權(quán)處理肆千元以下，滿(mǎn)足了大部分。肆千元以上的計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)，領(lǐng)導(dǎo)看行不行，行兩分鐘就可以解決，結(jié)果客戶(hù)大增，出納也滿(mǎn)意。小的改革，看起來(lái)不顯眼，實(shí)際作用很大。所以業(yè)務(wù)流程重組，流行歐、美、亞洲，他和計(jì)算機(jī)化是一體的。 組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)要增加適應(yīng)性。這個(gè)問(wèn)題具有現(xiàn)實(shí)意義，人少效益高，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下不僅要求效率高，還要求對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)靈敏。西方大企業(yè)病，其中一個(gè)就是反應(yīng)遲鈍。所以即要高效率，又要提高適應(yīng)性。只講高效率，不講適應(yīng)性，其應(yīng)變能力就會(huì)很差。增加企業(yè)適應(yīng)性，主要有以下幾個(gè)措施：各企業(yè)部門(mén)都要增加對(duì)外聯(lián)系的職能，全方位對(duì)外。在人事工作中，如人才市