TCL并購湯姆遜公司的動機、風(fēng)險與整合.doc

TCL并購湯姆遜公司的動機、風(fēng)險與整合TCL并購湯姆遜公司酌動相風(fēng)瞼與整口武勇(廣東培.if-學(xué)院,廣東廣州510830).口【摘要本文通過對TCL并購湯姆遜(電子)的案例分析,探討了TCL跨國并購的動機與風(fēng)險,并從戰(zhàn)略上提出了并購后文化整合的重點是化解文化沖突,構(gòu)建新型企業(yè)文化;人力資源整合的關(guān)鍵是派員與留用;業(yè)務(wù)整合的內(nèi)容是優(yōu)化資源,降低成本.【關(guān)鍵詞跨國并購;動機;風(fēng)險;整合【中圖分類號F271【文獻(xiàn)標(biāo)識碼A【文章編號10031154c2005)04-0036-03一,引言2004z1月,TCL與法國湯姆遜(Thomson)公司共同組建TCL湯姆遜電子有限公司(簡,TrE),共同開發(fā),生產(chǎn)及銷售彩電及其相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù).TCL集團將把其在中國內(nèi)地,越南及德國的所有彩電及DVD生產(chǎn)廠房,研發(fā)機構(gòu),銷售網(wǎng)絡(luò)等業(yè)務(wù)投入合資公司;而湯姆遜則將投入其所有位于墨西哥,波蘭及泰國等國的彩電生產(chǎn)廠房,所有DVD的銷售業(yè)務(wù)以及所有彩電及DVD的研發(fā)中心.在合資公司里,TCL國際控股和湯姆遜公司分別擁有67%和33%的股權(quán).,n陋的總部位于深圳,于20041z7月正式營運.雙方此次重組涉及的總資產(chǎn)規(guī)模將達(dá)到4.7億歐元,新合資公司彩電年總銷量將達(dá)到18o0萬臺,成為全球最大彩電企業(yè).新的TrEK司將在全球擁有5個盈利中心,5個研發(fā)中心和1O個生產(chǎn)基地.全球銷售網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)點超過2萬個,員工總數(shù)達(dá)到2.9萬人.二,并購動機企業(yè)并購可以為企業(yè)帶來多個方面的利益,這也構(gòu)成了企業(yè)進(jìn)行并購的動機來源.這些動機包括獲取協(xié)同效應(yīng)(Chatterjee,1986;Lubatkin,1983),規(guī)模經(jīng)濟性,縱向經(jīng)濟性(Chandler,1977;Harrigan,1984;Williamson,1975),范圍經(jīng)濟性(Seth,1990)實現(xiàn)的在生產(chǎn),營銷,研發(fā),管理等方面的經(jīng)營協(xié)同;由于市場力量和購買力量的提高而產(chǎn)生的共謀協(xié)同(collusivesynergies)(Chatterjee,1986;Scherer,1980);通過運用互補能力或替換無能的管理者而實現(xiàn)的管理協(xié)同(Davis&Stout,1992);通過分散風(fēng)險共同擔(dān)保而實現(xiàn)的財務(wù)協(xié)同(Lubatkin,1983;Seth,1990).具體而言,TCL并購湯姆遜的動機主要有以下方面.(一)戰(zhàn)略動機:打造世界級企業(yè)經(jīng)濟全球化不可避免,TCL要進(jìn)一步發(fā)展,就必然要加快國際化經(jīng)營的步伐.2002年TCL總裁李東生zd-nTCL提出了很高的奮斗目標(biāo):用1O年的時間,把TCL建成為一個真正具有國際競爭力的世界級企業(yè).具體地說,TCL要在2O1O年實現(xiàn)銷售額15o0億元,進(jìn)入國際型大企業(yè)行列.為了實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo),TCL選擇了跨國并購戰(zhàn)略.新成立的ITrE的彩電產(chǎn)能將達(dá)到22OO萬臺以上,銷量18o0萬臺,將成為全球最大的彩電供應(yīng)商.(二)市場動機:突破貿(mào)易壁壘反傾銷,是中國企業(yè)進(jìn)入歐美市場時普遍遇到本文是廣東省哲學(xué)社會規(guī)劃辦項目”廣東省大企業(yè)并購后整合戰(zhàn)略研究”(項目號:04GC104)的階段性成果.圈管理現(xiàn)代化的問題.1TrE在國外有5個生產(chǎn)基地,分別位于法國,墨西哥,波蘭,泰國和越南.1TrE可以利用其在法國和波蘭的生產(chǎn)基地,使產(chǎn)品繞過貿(mào)易壁壘,直接進(jìn)出歐盟市場;同樣,1TrE可以利用其在墨西哥的生產(chǎn)基地,使其產(chǎn)品自由進(jìn)出北美市場.(三)法律,技術(shù)動機:規(guī)避知識產(chǎn)權(quán)的風(fēng)險因為缺乏自主知識產(chǎn)權(quán),中國企業(yè)大都處于產(chǎn)業(yè)鏈的低端.由于沒能掌握DVD,電視,手機等行業(yè)核心技術(shù),中國企業(yè)都需要向國外企業(yè)交納專利費用.隨著各國對知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)的加強,是否擁有核心技術(shù)已成為制約中國企業(yè)成長的重要因素.與湯姆遜彩電業(yè)務(wù)合并之后,TCL共享”彩電鼻祖”34000彩電專利技術(shù).(四)營銷動機:利用湯姆遜的品牌效應(yīng)盡管需要承擔(dān)湯姆遜一些包袱,但TCL卻可以借助湯姆遜在歐美市場尚屬一線品牌的號召力,一舉進(jìn)入歐美的主流渠道.TCL和湯姆遜就品牌已經(jīng)達(dá)成協(xié)議,在亞洲及新興市場以推廣TCL品牌為主,在歐洲市場以推廣Thomson品牌為主,在北美市場以推廣湯姆遜的另一個品牌RCA為主.TCL通過利用湯姆遜的品牌,節(jié)約了時間成本,贏得了先機,用12年時間完成了其它企業(yè)51O年的國際化進(jìn)程.三,并購風(fēng)險(一)成本風(fēng)險TCL雖然拿到了1TrE三分之二的股份,但重組的成本幾乎完全由TCL承擔(dān).湯姆遜的資產(chǎn)主要是廠房等設(shè)施和專利,知識產(chǎn)權(quán)等無形資產(chǎn).雖然湯姆遜在法國,波蘭,墨西哥,泰國設(shè)有工廠,但這些地區(qū)內(nèi)的產(chǎn)品并不具有低成本優(yōu)勢.TCL在國內(nèi)的低成本優(yōu)勢如何在國外實現(xiàn),對TCL是一個巨大的考驗.雖然1TrE的彩電規(guī)模全球第一,但其工廠遍布全球各地,考慮到運輸成本,管理協(xié)調(diào)費用等因素,1TrE的規(guī)模經(jīng)濟性大打折扣.(二)財務(wù)風(fēng)險據(jù)湯姆遜公布的2oo3g度業(yè)績報告顯示,其彩電和DVD等電子業(yè)務(wù)共虧損高達(dá)1.2億歐元.而TCL集團在2003年的利潤大約在5.64乙元人民幣.如果1TrE無法在預(yù)期時間里實現(xiàn)扭虧為盈,那么1TrE將成為TCL的嚴(yán)重包袱.不僅使TCL的國際化進(jìn)程遭受嚴(yán)重打擊,甚至危及到TCL自身未來的生存問題.這無疑是1TrE成立后,TCL面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn).正如李東生說:”合資公司的確面臨盡快扭虧問題,我們目前還沒有具體的時間表.我的目標(biāo)是18個月,合資公司會盡量爭取在此期限之內(nèi)贏利,但最遲不能超過18個月的時間”.(三)技術(shù)風(fēng)險在技術(shù)方面,湯姆遜原有的彩電技術(shù)主要集中于傳統(tǒng)CRT彩電與背投彩電領(lǐng)域,在高端液晶與等離子彩電方面積累較少.TCL與法國湯姆遜的合作涉及的技術(shù)都是低端技術(shù),而高端技術(shù)仍然掌握在法國公司手里.湯姆遜定下的戰(zhàn)略非常明確:一是主打高端市場;二是把重點放在數(shù)字電視上.其高端技術(shù)并沒有放到合資公司里,而且其最有價值的海外銷售網(wǎng)絡(luò)并沒有放進(jìn)來.TCL與他們的關(guān)系既是合作關(guān)系,又是競爭關(guān)系.通過合作,TCL可以形成自己的競爭優(yōu)勢.但是,核心技術(shù)的開發(fā),核心能力的培養(yǎng)還必須靠TCL自己.四,并購后的整合MeKinsey1986年對200家美國最大的公司從19721983年間的并購的調(diào)查,以股東財產(chǎn)增值為衡量標(biāo)準(zhǔn),只有23%是成功的.根據(jù)MeKinsey,Mercer,Kearney等咨詢公司的分析結(jié)果,并購失敗率之所以很高,問題主要出在整合過程中.顯然,TCL并購湯姆遜(電子)后的整合既是重要的又是緊迫的.(一)文化整合:化解文化沖突,構(gòu)建新型企業(yè)文乜大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為,在并購雙方企業(yè)存在較大差異時,文化整合面臨的沖突壓力也較大.文化沖突在跨國并購的情況下要較國內(nèi)并購更為明顯.因為跨國并購不僅存在并購雙方自身的文化差異,而且還存在并購雙方所在國之間的文化差異,即所謂的雙重文化沖突(Calorieta1.,1994).文化沖突已成為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵障礙.它可能導(dǎo)致被并購方員工的低承諾和不合作(Buono,Bowditeh和Lewis,1985),被并購企業(yè)高層經(jīng)理離職率上升(Cannella&Hambriek,1993).學(xué)者們認(rèn)為,文化差異造成的文化沖突是跨國并購活動失敗的主要原因,跨國并購文化沖突管理是跨國并購整合的關(guān)鍵.TCL與湯姆遜的文化沖突,既有法國文化與中國文化的沖突,又有TCL文化與湯姆遜文化的沖突.比如,湯姆遜崇尚的是產(chǎn)品的細(xì)節(jié),而TCL認(rèn)為在電視產(chǎn)業(yè)快速平板化的今天,產(chǎn)品更迭的速度非常重要.在產(chǎn)業(yè)落后時,中國企業(yè)首先想到”拿來主義”,而法國人追求的卻是一種藝術(shù)的浪漫.企業(yè)并購?fù)枰荛L時間的磨合.充分的溝通是減少沖突的關(guān)鍵途徑.首先,要確定雙方溝通的語言.新公司的官方語言是法語還是中文?我們建議是法語.因為一般法國人有很強的文化優(yōu)越感,難以接受外來文化.TCL的員工,特別是TCL的高層經(jīng)理應(yīng)該苦學(xué)法語,主動同對方溝通.其次是相互學(xué)習(xí).TCL2005年第4期團與湯姆遜都有優(yōu)秀的企業(yè)文化,雙方都應(yīng)該摒棄各自的自大心理,加強相互間文化的交流,吸收對方的精華,形成更為優(yōu)秀的企業(yè)文化.(二)人力資源整合:派員與留用是關(guān)鍵1.高層管理人員的整合美國管理大師德魯克在并購成功的五要素中指出,公司高層管理人員任免是否得當(dāng)是并購成功的關(guān)鍵.選派具有專業(yè)管理才能,忠誠并購方的主管人員是實現(xiàn)整合的關(guān)鍵.如果并購方對目標(biāo)公司經(jīng)營業(yè)務(wù)不熟悉,又找不到合適的主管,則應(yīng)繼續(xù)留用目標(biāo)公司主管.麥肯錫咨詢公司一個調(diào)查發(fā)現(xiàn),約有85%并購方留用了目標(biāo)公司經(jīng)理人員.從rr】陋董事會及管理團隊的構(gòu)成來看,TCL方面占了大多數(shù).這種安排有利于TCL戰(zhàn)略決策的貫徹和執(zhí)行,但未必有利于TCL的國際化進(jìn)程.TCL的大部分經(jīng)營管理人才都是國內(nèi)市場打拼出來的,但在國際市場的運作上,無論是對當(dāng)?shù)厥袌龅氖煜み€是有關(guān)法律法規(guī)的運作,都表現(xiàn)出明顯的經(jīng)驗不足.雖然國內(nèi)有外企人才,有”海歸”,但他們都是操作層面的管理人才,而真正具有國際大企業(yè)運作經(jīng)驗,懂得戰(zhàn)略規(guī)劃的高級人才十分缺乏.因此,我們認(rèn)為目前TCL應(yīng)該盡量留用湯姆遜電子原有的高級管理人員.2.員工安置穩(wěn)定和充分發(fā)揮目標(biāo)企業(yè)的技術(shù)與管理骨干,是員工隊伍整合的重點.國外研究表明,并購后很快離開的絕大部分是技術(shù),管理專門人才.因此在過渡與整合階段,應(yīng)采取切實措施穩(wěn)定和留住那些對企業(yè)未來發(fā)展至關(guān)重要的人才.TrE的員工來自不同的國家,講不同的語言,有不同的文化背景.對他們?nèi)绾伟仓?將成為TCL的管理難題.TCL為了留住湯姆遜電子的人才和員工,應(yīng)該做出承諾:總體薪資水平不變,繼續(xù)維持原公司的福利和待遇,即使要裁員,ttz要慎重.rrrE在全球各地有近1O家32廠,對這些工廠的裁員甚至關(guān)閉,要遵守當(dāng)?shù)氐膭趧臃?法規(guī),即使裁員,ttz要按照當(dāng)?shù)氐囊?guī)定,給予補償.(三)業(yè)務(wù)整合:整合資源降低成本湯姆遜原來不少彩電基地存在制造成本過高等問題,為了使rrrE扭虧為盈,TCL采取了3項整合措施.一是研發(fā)資源整合.成立了全球研發(fā)中心和全球產(chǎn)品規(guī)劃中心,側(cè)重于不同產(chǎn)品和技術(shù)的研發(fā),以建立TCL彩電在各個技術(shù)領(lǐng)域的優(yōu)勢地位和滿足不同地區(qū)消費者的需要.二是采購資源整合.新的合資公司在彩電芯片,彩管,LCD屏,PDP屏等原材料上的大規(guī)模采購將形成成本上的優(yōu)勢.三是全球供應(yīng)鏈的整合.全球供應(yīng)鏈整合后,rrrE將可以跨越美國,歐洲對中國彩電的反傾銷壁壘.五,TCL跨國并購的啟示Birkinshaw&Bresman(200l0)的研究表明,企業(yè)至少需要67年的時間才能完成整合工作.因此,TCL并購湯姆遜能否取得成功.現(xiàn)在還無法下定論,但這一事件給中國企業(yè)開辟國際化道路提供了許多有益的啟示.(一)大力培養(yǎng)國際化經(jīng)營人才企業(yè)的競爭就是人才的競爭,特別是企業(yè)國際化的過程中國際型經(jīng)營人才的作用越發(fā)重要.TCL一方面從內(nèi)部的年輕精英中選拔培養(yǎng),送他們到外國去學(xué)習(xí)鍛煉;另一方面在國內(nèi)外招募了具有成熟國際經(jīng)營管理經(jīng)驗的海外精英們加盟.尤其是20o0年以來,先后有20多名具有國際企業(yè)從業(yè)經(jīng)驗的”國際化”人才加入TCL.但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足TCL的快速發(fā)展需要.跨國經(jīng)營管理人才的短缺,將制約TCL的未來發(fā)展.(二)爭取政府的政策支持企業(yè)跨國并購需要強有力的資金支持.在現(xiàn)行金融信貸制度條件下,不僅企業(yè)在國內(nèi)的并購融資需求無法得到滿足,而且還涉及對跨國并購特定外匯額度審批問題,更增加了跨國并購的實施難度.國內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)要走向世界,必須得到政府各方面的政策支持.包括資金,外匯等支持.TCL的整體上市為TCL的持續(xù)融資和資本運作提供了一個平臺,n的運作資金將得到充分的保證.(三)不斷進(jìn)行技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新目前,TCL在CRT,數(shù)字電視,微顯示電視和【JcD,平板電視等幾類產(chǎn)品領(lǐng)域的研發(fā)已建立起全球技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢.但是TCL從CRT進(jìn)入LCD等高端產(chǎn)品,其優(yōu)勢不比其他企業(yè)強,TCL和湯姆遜在LCD的技術(shù)上都沒有優(yōu)勢.因為國內(nèi)的CRT市場還比較廣闊,所以TCL與湯姆遜會形成規(guī)模優(yōu)勢,但在未來的兩三年當(dāng)中,一旦出現(xiàn)產(chǎn)品升級換代,TCL可能會存在一定的問題.TCL應(yīng)充分發(fā)揮全球采購,市場拓展,研發(fā)以及制造等方面的協(xié)同效應(yīng),整合全球資源,不斷進(jìn)行技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新,提升TCL國際系統(tǒng)競爭力.(四)充分整合全球資源TCL通過并購國際著名企業(yè),在其國際化進(jìn)程中,做出了大膽的嘗試.為中國企業(yè)走向世界提供了寶貴的經(jīng)驗.但我們認(rèn)為TCLE跨國并購后的整合方面還存在不少欠缺.比如過分堅持以我為主,可能延緩其整合時間.我們建議TCL可以借鑒聯(lián)想集團并購IBMPC后采取的整合措施.2004z聯(lián)想集團以12.5億美元的價格并購了IBM的全球個人電腦業(yè)務(wù).為了應(yīng)對整合難題,聯(lián)想采取了一些措(下轉(zhuǎn)第35頁)固管理現(xiàn)代化下浸濡了二三十個年頭,消費模式早已習(xí)慣以產(chǎn)品利益為選擇的基礎(chǔ),星巴克如何以體驗營銷的觀念來影響中國的消費者,就必須先要了解當(dāng)前中國消費模式下的威脅與機會:(一)中國消費模式對星巴克的威脅1,茶文化的沖擊要將非本土的咖啡文化融人中國人的生活并非易事.中國人喝茶的文化傳統(tǒng)已有千年之久,要想讓一般大眾普遍地喝咖啡就有很長的路要走.有統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明,目前國內(nèi)咖啡的年人均消耗量只afro,O1公斤,咖啡市場正在以V30%的速度增長.從理論上來說,中國的咖啡市場還有巨大的增值空間.星巴克在以綠茶為主要飲料的國家的初步成功,也說明它的理念可以被不同文化背景所接受.但是由于星巴克咖啡館的主要產(chǎn)品就是咖啡,其生產(chǎn)過程不外乎就是將咖啡豆變成咖啡,沒有所謂的核心技術(shù)問題,一切完全由市場來決定,顧客喜歡,企業(yè)就能活下去,否則就死掉.而國內(nèi)的咖啡市場畢竟還剛剛起步,因此,不管星巴克與其它的咖啡店之間有多少的競爭,他們還是必須做一件共同的事情,那就是培育市場.教育消費者對咖啡的認(rèn)知和品味,培養(yǎng)的消費者成為喝咖啡的族群,已成為星巴克咖啡在中國持續(xù)發(fā)展的一個重要課題.2.流行標(biāo)的的轉(zhuǎn)移星巴克目前在國內(nèi)所寄望的主要顧客群不外是年輕的白領(lǐng)階層和追逐時尚的青少年消費者(有人稱他們?yōu)樾≠Y),他們具有強烈的星巴克情節(jié),而這種巴星克情節(jié)無疑是小資論調(diào)的一種,小資是追求新潮的小眾文化,一旦星巴克成為大眾文化,這些主要的白領(lǐng)階層是否還能保證是星巴克的忠實顧客?誰能保證他們對星巴克的熱愛不會轉(zhuǎn)移到另一個隨時到來的新潮替代品上.畢竟,他們不是伴隨著根深蒂固的咖啡文化成長的.因此星巴克在中國,除了要教育消費者外,還必須積極創(chuàng)造新的體驗營銷手法,與消費者進(jìn)行互動,讓中國的消費者產(chǎn)生更深刻的消費體驗,以建立消費者對星巴克的品牌忠誠.(二)中國消費模式與星巴克發(fā)展機會自從我國于1980V代中期大力發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)以來,經(jīng)濟模式已逐漸由”農(nóng)業(yè)”,經(jīng)歷”工業(yè)時期”逐漸轉(zhuǎn)為”服務(wù)經(jīng)濟”導(dǎo)向.雖然市場中許多企業(yè)的服務(wù)營銷技巧與知識仍然欠缺,但消費者卻已經(jīng)普遍對企業(yè)所需提供的服務(wù)開始有了較高的意識.這些消費者除了要求產(chǎn)品的質(zhì)量與價格外,也對企業(yè)所能提供的服務(wù)列入購買決策內(nèi).而”體驗”將會是第四種經(jīng)濟產(chǎn)物,許多已開發(fā)國家甚至已經(jīng)進(jìn)入了”體驗經(jīng)濟時代”.”體驗”是從服務(wù)中被細(xì)分出來的,就像服務(wù)是從工業(yè)時期的所提供的實體產(chǎn)品中被分出來一樣.當(dāng)消費者收入水平愈來愈高時,消費者除了要求無形的服務(wù)所提供的利益外,更會進(jìn)一步地要求體驗提供難忘的回憶.因此,能夠滿足消費者需求,提供顧客體驗的企業(yè),將會在未來立于不敗之地.體驗經(jīng)濟時代即將來臨,消費者已開始從注重產(chǎn)品本身逐漸轉(zhuǎn)變成注重使用與接受產(chǎn)品時的感受,中國企業(yè)若想建立一個受消費者喜愛的品牌,顧客創(chuàng)造獨特感受將會是第一要事,而體驗營銷也將成為重要的營銷手法之一.口參考文獻(xiàn)1伯爾尼?史密特.體驗營銷一如何增強公司72.品牌的親和力M北京:清華大學(xué)出版社,2004.2約瑟夫