別把績效與考核等同起來.doc

別把績效與考核等同起來績效考核是目前眾多企業(yè)熱衷的一項(xiàng)管理活動(dòng)，但是令人苦惱的是，企業(yè)花費(fèi)大量精力，設(shè)計(jì)了完整而系統(tǒng)的績效考核的制度與流程，績效考核的操作日趨精益，但一段時(shí)間下來績效考核卻并沒有使工作的成效得到多大的改觀，反而因?yàn)榭冃Э己嗽黾恿撕芏喙ぷ髁?，許多工作變得更加繁瑣。很多企業(yè)在未引進(jìn)績效考核的時(shí)候，大家都很踴躍，每個(gè)部門都說考核很重要，但是引進(jìn)后卻發(fā)現(xiàn)事情遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有期望的那般美好。而更有不少管理人員對績效考核產(chǎn)生了懷疑，到底考核出了什么問題？管理者的質(zhì)疑是有道理的，很多企業(yè)一直在急功近利的推行績效考核，而忽略了對績效的管理，更有很多管理干部認(rèn)為考核與績效是一回事情。當(dāng)然考核在一定程度上可以促進(jìn)績效的提升，但為了考核而考核在實(shí)際的工作中是不可取的。企業(yè)希望通過推行績效考核提升業(yè)績，促進(jìn)組織的持續(xù)健康發(fā)展，重要的是對績效進(jìn)行管理而非局限于考核本身。很多企業(yè)并沒有做績效考核，但是企業(yè)的經(jīng)營績效卻做的很好，企業(yè)一樣蒸蒸日上。表面上看好像企業(yè)沒有做考核，其實(shí)這樣的企業(yè)一定在績效管理方面做的比較優(yōu)秀，而我們更多的人關(guān)注了績效的形式，而未深刻體會(huì)到績效的內(nèi)在含義。令人擔(dān)憂的是，眾多的企業(yè)管理干部對什么是績效其實(shí)沒有一個(gè)清晰的理解。在現(xiàn)在這樣的一個(gè)急功近利的企業(yè)管理大環(huán)境的影響下，強(qiáng)調(diào)對績效的管理遠(yuǎn)比強(qiáng)調(diào)績效考核重要。一、理念升級(jí)，系統(tǒng)思維與企業(yè)推行績效考核一樣，讓績效管理與績效考核一樣深入人心。曾經(jīng)有位著名的人力資源專家在談到績效考核時(shí)這樣說到，在西方談到績效的時(shí)候讓人想到的是績效管理，而在中國談到績效則是考核。眾多的企業(yè)管理者更關(guān)心考核的各種方法，諸如BSC、KPI、MBO、360度、量化等等。在方法上過多的關(guān)注，但是卻缺少對績效結(jié)果的分析，或者說是不知道如何對績效進(jìn)行分析。不少企業(yè)的績效考核是與薪資掛鉤的，業(yè)績與薪資掛鉤有一定的積極意義，但同時(shí)也使得管理者與員工更關(guān)注于績效考核的方法與成績，而缺少對績效不佳的分析與反思，甚至有員工埋怨考核就是扣錢?？冃Э己俗兂伞盃C手山芋”，上下級(jí)都不愿意面對績效考核評分。我們不否定考核的積極意義，但是失去管理的績效考核對企業(yè)資源的浪費(fèi)與機(jī)會(huì)成本的支出是令人無法忍受的。在企業(yè)推行績效考核的同時(shí)，需要引進(jìn)系統(tǒng)的績效問題思考模式，多角度的來思考績效改善的方法，強(qiáng)化管理者的系統(tǒng)思維能力，整合資源。在績效考核得到員工考核成績的同時(shí)，更得出一個(gè)系統(tǒng)的員工績效改善計(jì)劃，真正分析問題，解決問題，永遠(yuǎn)記住這一點(diǎn)：思路就是出路，思想就是方法。那么如何系統(tǒng)思考解決績效問題呢？以下列舉30條績效分析診斷的角度，以供大家參考：1?，F(xiàn)階段績效表現(xiàn)2。期待之績效表現(xiàn)3。差異（GAP）定義4。激勵(lì)5。誘因6。獎(jiǎng)勵(lì)7。績效目標(biāo)8。期望事項(xiàng)9。歧異（bias）10。懲罰11。反饋系統(tǒng)12。智力職能（Intellectual）13。體能職能（Physical）14。情感職能（Emotional）15。工作技能（Jobskills）16。工作知識(shí)17。工作數(shù)據(jù)18。時(shí)間要求19。財(cái)務(wù)來源20。工作信息21。工作流程22。薪水23。福利24。工具和設(shè)備25。工作環(huán)境26。培訓(xùn)/職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃27。監(jiān)督體系28。管理體系29。用人方式30。事業(yè)發(fā)展目標(biāo)二、強(qiáng)化培訓(xùn)，掌握方法培訓(xùn)是解決業(yè)績改善的重要途徑。單就績效管理而言，培訓(xùn)是必不可少的環(huán)節(jié)?？冃Ч芾硎且豁?xiàng)既科學(xué)又藝術(shù)的管理活動(dòng)。若沒有通過系統(tǒng)的培訓(xùn)，在操作層面上就不會(huì)有正確的方法；在績效改進(jìn)層面上就不能夠系統(tǒng)的分析績效問題，探求到問題的本質(zhì)，不能有效的持續(xù)改進(jìn)?？冃Ч芾淼南到y(tǒng)的培訓(xùn)，主要包括績效管理制度、流程、績效管理工具、評估方法、分析診斷、績效改進(jìn)、個(gè)人能力素質(zhì)的培養(yǎng)等方面的學(xué)習(xí)。掌握正確的方法與技巧，形成系統(tǒng)的績效診斷思維。同時(shí)績效管理方面的培訓(xùn)更能促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部其他培訓(xùn)工作的良性循環(huán)，通過系統(tǒng)的績效診斷分析得出更符合組織需要的培訓(xùn)需求，進(jìn)而把好脈開好藥方。整體的培訓(xùn)工作與績效管理互相支持，實(shí)現(xiàn)務(wù)實(shí)而有效的培訓(xùn)，促進(jìn)培訓(xùn)效果評估與轉(zhuǎn)化。三、健全系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)分析績效管理是一個(gè)相當(dāng)體系化的工作，需要建立一套從制度層面到操作層面的相當(dāng)細(xì)化的系統(tǒng)。只有建立完整完善的績效管理體系，才可能基于績效考核的結(jié)果做績效管理，甚至提供組織更高層面的決策活動(dòng)。若績效結(jié)果顯示偏差，則無從改進(jìn)，更找不到問題所在，甚至錯(cuò)誤決策。績效管理體系執(zhí)行層面上看，主要由績效管理制度、考核方案、操作流程、稽核方式、管理工具等構(gòu)成，明確落實(shí)各崗位人員在各環(huán)節(jié)中的職責(zé)與分工，建立分層分類的績效執(zhí)行責(zé)任區(qū)，尤其是人力資源部門與直線主管之間的責(zé)任分配，承擔(dān)相應(yīng)的績效體系建設(shè)與管理的責(zé)任。通過績效考核得出績效數(shù)據(jù)進(jìn)行業(yè)績分析、診斷、決策，是進(jìn)行有效績效管理的重要方式之一。卓有成效的業(yè)績分析與改進(jìn)，必定建立在有效的績效結(jié)果數(shù)據(jù)的支持，也就是說績效考核過程中的數(shù)據(jù)與結(jié)果必須真實(shí)。而真實(shí)數(shù)據(jù)的得來，基于一套行之有效的規(guī)范化管理體系，而不僅僅是單純的績效考核體系。失去一定程度的規(guī)范化管理，績效考核活動(dòng)則喪失了一定的公信力。一直強(qiáng)調(diào)不要為了考核而考核，在規(guī)范的管理下，在較為細(xì)化的標(biāo)準(zhǔn)下，滿足績效考核評估所需要的絕大部分?jǐn)?shù)據(jù)與依據(jù)是自然形成的。不必為了考核而勞民傷財(cái)?shù)牧硇袠?gòu)建只滿足與打分的工作程序與稽查，而著重企業(yè)整體管理規(guī)范程度的建設(shè)與稽核，建立高效的規(guī)范化管理文化。依托真實(shí)的業(yè)績數(shù)據(jù)與記錄，得出較為準(zhǔn)確的績效評估結(jié)果，從而做出持續(xù)改進(jìn)的績效計(jì)劃，并努力付諸實(shí)施。在完成一個(gè)階段的績效評估后，對績效結(jié)果的分析顯得尤為重要，遺憾的是很多企業(yè)在考核評估出分?jǐn)?shù)、績效工資后便沒了下文，而僅僅把績效管理簡單化到績效考核，實(shí)現(xiàn)一定的激勵(lì)與鞭策功能，但對績效的評估與開發(fā)卻做的不夠。究其原因一方面是系統(tǒng)建立不完善，不能準(zhǔn)確做出準(zhǔn)確分析；另一方面則是忽略了這項(xiàng)極其重要的工作。只有進(jìn)行必要的績效分析，績效改進(jìn)計(jì)劃才能真正的落實(shí)到點(diǎn)子上，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)績持續(xù)改進(jìn)的績效循環(huán)。四、績效評估，持續(xù)改進(jìn)作為企業(yè)組織，要獲得持續(xù)的競爭能力與不斷的發(fā)展，必須依托業(yè)績的持續(xù)進(jìn)步與改善，即基于良好的組織績效，一切才有可能。績效管理的核心目的是進(jìn)行持續(xù)不斷的業(yè)績改善，塑造高績效的組織。使組織有所發(fā)展，個(gè)人有所成長。組織通過績效管理活動(dòng)推動(dòng)組織的發(fā)展與進(jìn)步，基礎(chǔ)是有效的績效評估與開發(fā)。在績效評估中即看到績效結(jié)果的一面，又要看到績效結(jié)果表面下的深層次的因素，即績效管理的冰山模型。作為管理者，需要即看到問題背后的問題。不僅幫助員工解決績效改進(jìn)的外部因素，如制度、流程、客觀環(huán)境等；也著重根據(jù)員工的情況進(jìn)行針對性的制定目標(biāo)與員工能力的開發(fā)計(jì)劃，并加以執(zhí)行，即關(guān)注到工作的目標(biāo)，又關(guān)注的員工自身的勝任素質(zhì)因素，給