強(qiáng)化資金集中管理提高資金使用效率.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除強(qiáng)化資金集中管理，提高資金使用效率 摘要：現(xiàn)階段企業(yè)集團(tuán)資金管理中存在信息失真、監(jiān)控不力、資金散亂、使用效率低下等問題，主要原因是由于缺乏有效的資金集中管理模式、管理的技術(shù)手段和方式落后等，可通過資金集中管理、推行企業(yè)會(huì)計(jì)委派制和內(nèi)部審計(jì)制度、建立財(cái)務(wù)結(jié)算中心、實(shí)施資金的集中控制等方式加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的資金管理。 關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；資金管理；信息失真；資金全面預(yù)算管理；會(huì)計(jì)委派制 中圖分類號(hào)：TF406.71 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1004-4620（2006）04-0067-03 Strengthening Fund Centralized Management for Increasing the Service Efficiency CHEN Ai-tang，KANG Wei-fu （The Financial Department of Jinan Iron and Steel Group General Company, Jinan 250101, China） Abstract：On the stage, there are some problems at fund management of enterprises group such as information distortion, supervisory control incompetent, messy fund, low service efficiency etc. The major reasons are due to lack virtual fund centralized management pattern, supervisory technology method and system lag etc. The fund management of enterprise group can be reinforced by many manners such as fund centralized management, implementing enterprise accountant accreditation and internal audit system, setting up financial settlement center, fund centralized control etc. Key words：enterprise group; fund management; information distortion; fund overall budget management; accountant accreditation system 近年來，隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展和母子公司體制的建立，資金管理中的問題愈加突出，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)日益顯露。集中表現(xiàn)在企業(yè)組織形式的集中和資金管理的分散，各子公司各自為政，自我籌資、配置和分配資金，缺乏統(tǒng)一調(diào)度和安排，造成企業(yè)集團(tuán)資金使用效率大幅下降。資金集中管理就是通過正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，統(tǒng)一籌措、協(xié)調(diào)、規(guī)劃、調(diào)控資金，充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)整體資金優(yōu)勢，提高資金使用效率，降低資金成本，保障企業(yè)集團(tuán)日常經(jīng)營和快速發(fā)展的資金需要。1 現(xiàn)階段企業(yè)集團(tuán)資金管理存在問題（1）信息失真，難以為科學(xué)決策提供依據(jù)?，F(xiàn)代企業(yè)管理最根本的是信息的管理，企業(yè)必須及時(shí)掌握真實(shí)準(zhǔn)確的信息來控制物流、資金流。然而，目前我國相當(dāng)多企業(yè)的信息嚴(yán)重不透明、不對稱和不集成。出于各自的利益，企業(yè)管理部門間不愿及時(shí)提供相關(guān)信息，人為制造信息孤島，企業(yè)的高層決策者難以獲取準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息，搞不清楚下面的情況。更為嚴(yán)重的是，企業(yè)各層面都在截留信息，甚至提供虛假信息，使得匯總起來的信息失真，會(huì)計(jì)核算不準(zhǔn)，報(bào)表不真實(shí)，有時(shí)合并的會(huì)計(jì)報(bào)表還掩蓋了子公司的實(shí)際經(jīng)營狀況。（2）監(jiān)控不力，缺乏事前、事中的嚴(yán)格監(jiān)督。目前國有企業(yè)中，所有者對企業(yè)、母公司對子公司、公司管理層對各資金運(yùn)動(dòng)環(huán)節(jié)普遍存在監(jiān)控不力甚至內(nèi)部人為控制現(xiàn)象，擅自挪用轉(zhuǎn)移資金甚至侵吞國有資產(chǎn)等問題突出。盡管設(shè)置了一些監(jiān)督職能，也制定了多種監(jiān)督制度，但因監(jiān)督者沒有掌握企業(yè)財(cái)務(wù)資金全面情況的必要信息和手段，故而難以及時(shí)有效地發(fā)揮作用。相當(dāng)多的企業(yè)在重大投資等問題上還沒有形成有效的決策約束機(jī)制，資金的流向與控制脫節(jié)。不少母公司難以及時(shí)掌握子公司的財(cái)務(wù)資金變動(dòng)情況。（3）資金散亂，使用效率低下。目前，企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的需要和內(nèi)部多級(jí)法人資金分散占用現(xiàn)實(shí)的矛盾已成為現(xiàn)階段企業(yè)財(cái)務(wù)資金管理中最突出的問題。一是子公司多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍，一些集團(tuán)旗下各子公司設(shè)立的賬戶少則數(shù)百，多則逾千，資金管理嚴(yán)重失控。二是投資決策隨意性大，有些企業(yè)不顧自身的能力和發(fā)展目標(biāo)，盲目投資，熱衷于鋪新攤子，投資失誤多，損失嚴(yán)重，使本來就十分緊張的資金狀況雪上加霜。三是資金沉淀嚴(yán)重，占用不盡合理，貨款拖欠居高不下，產(chǎn)成品資金有增無減，周轉(zhuǎn)緩慢，企業(yè)信用和盈利能力下降。2 企業(yè)集團(tuán)資金管理效率低下的原因（1）缺乏有效的資金集中管理模式。企業(yè)管理中的集權(quán)和分權(quán)是對立統(tǒng)一的，從國外跨國公司的實(shí)踐來看，事權(quán)可以分散，但財(cái)權(quán)必須集中。我國目前的企業(yè)集團(tuán)管理層次過多，“子不認(rèn)母”、“母不識(shí)子”、“集而不團(tuán)”的現(xiàn)象普遍存在。大多數(shù)企業(yè)職能部門分割，相互缺乏信息聯(lián)系和數(shù)據(jù)集成，產(chǎn)、銷、購、存信息脫節(jié)，原本集成連貫的業(yè)務(wù)被人為地割裂成多個(gè)環(huán)節(jié)。舊的管理模式被打破而新的模式尚未建立，母子公司之間對集權(quán)與分權(quán)的認(rèn)識(shí)很難統(tǒng)一，過去曾一味強(qiáng)調(diào)的分權(quán)管理模式，已明顯不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)扁平化集中管理的要求。大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部沒能形成高度集中的資金管理指揮系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)一規(guī)范的財(cái)務(wù)資金調(diào)控制度，沒有統(tǒng)一的信息平臺(tái)，信息傳遞渠道不暢，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、資金結(jié)算、投融資管理集中不起來，致使企業(yè)決策者難以及時(shí)準(zhǔn)確全面掌握生產(chǎn)經(jīng)營全過程的相關(guān)信息，無法實(shí)施有效的管理、監(jiān)督和控制。（2）管理的技術(shù)手段和方式落后?，F(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)日益復(fù)雜，市場遍布各地，產(chǎn)品千差萬別，需求多樣化，經(jīng)營跨國化，由此形成的規(guī)模化大生產(chǎn)和高度集中的管理模式，需要大量準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和相關(guān)信息作支撐，而要把這樣復(fù)雜的信息流、物流和資金流及時(shí)準(zhǔn)確地集成起來，傳統(tǒng)的管理手段是無法做到的。單純依靠傳統(tǒng)的手工方式來統(tǒng)計(jì)、核算、傳遞有關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各種信息，不僅速度慢、效率低，而且難以跨越管理幅度、地域分布、交通通訊方面的限制，監(jiān)督管理必然滯后。（3）新技術(shù)、新經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)和推廣不夠。大多數(shù)企業(yè)對以財(cái)務(wù)管理軟件為核心的計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng)的應(yīng)用缺乏了解，對推行計(jì)算機(jī)財(cái)務(wù)信息化管理需要什么條件，本企業(yè)到底采用什么樣的財(cái)務(wù)資金管理模式，什么樣的財(cái)務(wù)管理軟件能切實(shí)改善財(cái)務(wù)資金管理水平等問題心中無數(shù)。認(rèn)真總結(jié)和大力推廣企業(yè)應(yīng)用計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的成功經(jīng)驗(yàn)，全面比選和強(qiáng)制推行統(tǒng)一和適用的財(cái)務(wù)管理軟件，已成為當(dāng)前強(qiáng)化細(xì)化企業(yè)管理的當(dāng)務(wù)之急。3 加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金管理的主要方法 3.1 資金集中管理，體現(xiàn)規(guī)模運(yùn)作效應(yīng)資金的集中管理體現(xiàn)在企業(yè)融資權(quán)、調(diào)度權(quán)及運(yùn)作權(quán)的高度集中。3.1.1 融資權(quán)高度集中 資金綜合管理部門根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、資金預(yù)算及各單位實(shí)際資金余缺，在充分利用自有閑置資金的基礎(chǔ)上，統(tǒng)籌考慮資本市場及貨幣市場實(shí)際變動(dòng)趨勢，科學(xué)設(shè)計(jì)和調(diào)控整體融資規(guī)模、結(jié)構(gòu)、方式和渠道。采取借新還舊、隨借隨還、透支授信、票據(jù)貼現(xiàn)及國債融通等常規(guī)融資方式，解決短期融資需求，通過發(fā)行債券、配股等資本市場融資方式，解決中長期融資需求，科學(xué)設(shè)計(jì)調(diào)整企業(yè)資本結(jié)構(gòu)和負(fù)債結(jié)構(gòu)，追求實(shí)現(xiàn)資本成本最小化。3.1.2 調(diào)度權(quán)高度集中 企業(yè)資金調(diào)度權(quán)集中于資金綜合管理部門，建立“收支兩條線，零余額管理”的資金集中存放、調(diào)度和平衡的管理體制。為此，企業(yè)采用賬戶特色化管理模式，即在設(shè)立調(diào)度總賬戶的基礎(chǔ)上，按不同收支主體設(shè)收支分賬戶，通過計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，以全面實(shí)現(xiàn)本外幣資金收支兩條線，實(shí)行當(dāng)日自動(dòng)轉(zhuǎn)賬的零余額管理。從而有效避免了資金沉淀，為資金集中保值增值運(yùn)作創(chuàng)造了條件。3.1.3 運(yùn)作權(quán)高度集中 遵循集約化經(jīng)營管理，本著“把握企業(yè)整體優(yōu)勢，發(fā)揮企業(yè)規(guī)模效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化”的指導(dǎo)原則，堅(jiān)持資金高度集中統(tǒng)一管理。建成暢通、高效的資金運(yùn)行網(wǎng)絡(luò)，在確定最佳資金持有量、減少資金沉淀的同時(shí)，不斷拓展資金運(yùn)作渠道，形成分散資金集中運(yùn)作的管理模式。實(shí)踐多元化的資金保值增值運(yùn)作方式，努力提升資金規(guī)模運(yùn)作效益。3.2 建立和完善資金全面預(yù)算管理體系企業(yè)只有實(shí)現(xiàn)資金的預(yù)算管理和計(jì)劃控制，通過有序的資金收支計(jì)劃，合理平衡和調(diào)度資金，才能保證高效率、高質(zhì)量地開展各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)。3.2.1 建立健全資金全面預(yù)算框架體系 適應(yīng)企業(yè)決策需要，區(qū)分不同預(yù)算周期，建立健全涵蓋企業(yè)規(guī)劃期現(xiàn)金流量預(yù)測、年度現(xiàn)金流量預(yù)算、季度滾動(dòng)現(xiàn)金流量預(yù)算、月度可執(zhí)行現(xiàn)金流量預(yù)算及周執(zhí)行收支計(jì)劃的全面資金預(yù)算框架體系，為把握企業(yè)未來資金動(dòng)態(tài)，確定投、融資策略，降低資金管理成本，為實(shí)現(xiàn)資金運(yùn)作效益最大化創(chuàng)造條件。3.2.2 推動(dòng)完善資金占用監(jiān)管考評(píng)體系 為確保預(yù)算管理的有效推進(jìn)，必須建立完善的資金占用監(jiān)管考評(píng)體系。為此，企業(yè)統(tǒng)籌分析資金管理的全過程，把握源頭控制，設(shè)計(jì)一整套監(jiān)管考評(píng)體系。首先，明確規(guī)劃期“營運(yùn)周期”的挑戰(zhàn)目標(biāo)，然后逐年分解；明確年度營運(yùn)周期和各項(xiàng)流動(dòng)資產(chǎn)負(fù)債考核指標(biāo)，區(qū)別品種分解細(xì)化考核指標(biāo)；還要結(jié)合職能部門專業(yè)預(yù)算，逐層分解下達(dá)部門考核指標(biāo)，綜合管理部門定期（按月或季）評(píng)價(jià)考核；最后，企業(yè)管理考核部門進(jìn)行考核通報(bào)，分別不同權(quán)重納入企業(yè)全面績效考評(píng)體系，決定職能部門的獎(jiǎng)懲方案。3.2.3 建立資金收支監(jiān)控體系，規(guī)范企業(yè)資金收支行為 首先企業(yè)要高度重視、確保經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流入。再就是在銷售結(jié)算中推行全額預(yù)收款制度，控制資金回收風(fēng)險(xiǎn)，確保資金安全及時(shí)回收。三是在資金對外支付時(shí)，嚴(yán)格按照“先進(jìn)預(yù)算管理”的內(nèi)控機(jī)制程序執(zhí)行，無完備審批程序的拒絕支付，確保資金安全。四是企業(yè)嚴(yán)守付款信譽(yù)，規(guī)范合同結(jié)算條款，在嚴(yán)格按照合同規(guī)定支付資金的前提下，不斷實(shí)踐多元化的結(jié)算支付方式。3.3 推行企業(yè)會(huì)計(jì)委派制和內(nèi)部審計(jì)制度3.3.1 推行會(huì)計(jì)委派制 目前，國有企業(yè)還存在所有權(quán)結(jié)構(gòu)單一，所有者缺位，企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不完善，監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督乏力，內(nèi)部人為控制現(xiàn)象嚴(yán)重等問題。如何強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)對其參股或控股子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督與控制，客觀上需要尋找一種所有者對經(jīng)營者的監(jiān)督機(jī)制，以保證資金的集中管理和會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性。要結(jié)合本企業(yè)集團(tuán)實(shí)際情況和特點(diǎn)，實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)部長下管一級(jí)等形式多樣的會(huì)計(jì)委派制，強(qiáng)化事前、事中的及時(shí)監(jiān)督，同時(shí)，確保集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理軟件的有效運(yùn)行，切實(shí)維護(hù)出資者利益。國家授權(quán)經(jīng)營的國有大型企業(yè)和資產(chǎn)經(jīng)營公司，可對全資和控股子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，并進(jìn)入企業(yè)董事會(huì)，對委派機(jī)構(gòu)和企業(yè)董事會(huì)負(fù)責(zé)，有條件的企業(yè)也可采用財(cái)務(wù)部長下管一級(jí)和直接委派財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員等方式，有效地防止信息不對稱和內(nèi)部人為控制問題的發(fā)生。3.3.2 強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部審計(jì)制度 企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)是嚴(yán)格監(jiān)督、考核企業(yè)財(cái)務(wù)資金管理的重要環(huán)節(jié)，是強(qiáng)化監(jiān)督約束機(jī)制、使預(yù)算取得實(shí)效的保障。與國外大集團(tuán)相比，目前國有企業(yè)一個(gè)很大的差距就在于內(nèi)部審計(jì)力度不夠。因此，大型企業(yè)都應(yīng)建立高層的內(nèi)部預(yù)算審計(jì)監(jiān)督機(jī)構(gòu)，配備專門人員，確立其地位，明確其職能，并健全內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督考核制度，保證企業(yè)財(cái)務(wù)信息的真實(shí)可靠。要加強(qiáng)對企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度和重大經(jīng)營決策執(zhí)行情況的過程性審計(jì)和監(jiān)督，前移監(jiān)督關(guān)口，變過去的“事后監(jiān)督”為事前、事中監(jiān)督和適時(shí)監(jiān)督，圍繞企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和年度預(yù)算，對其全資或控股子公司的投融資、資金流向、財(cái)務(wù)狀況變動(dòng)等情況實(shí)施全過程的跟蹤和監(jiān)控，定期檢查，及時(shí)反饋預(yù)算執(zhí)行中的突出問題，并給予糾正和處理，確保預(yù)算的嚴(yán)肅性和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的如期實(shí)現(xiàn)。要將企業(yè)內(nèi)部的預(yù)算審計(jì)和外部的財(cái)務(wù)審計(jì)結(jié)合起來，內(nèi)部審計(jì)主要是對預(yù)算執(zhí)行情況和實(shí)際運(yùn)行效果的審計(jì)，外部審計(jì)主要是借助社會(huì)會(huì)計(jì)師事務(wù)所，對其財(cái)務(wù)報(bào)表、賬目、憑證等合法性進(jìn)行審計(jì)。3.4 建立財(cái)務(wù)結(jié)算中心，實(shí)施資金的集中控制3.4.1 成立財(cái)務(wù)結(jié)算中心，實(shí)施資金管理的“三權(quán)”統(tǒng)一 融資權(quán)、調(diào)度權(quán)、運(yùn)作權(quán)是資金控制的集中體現(xiàn)。結(jié)算中心主要負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)日常資金管理，代表集團(tuán)公司籌措、協(xié)調(diào)、規(guī)劃、調(diào)控資金。通過結(jié)算中心，做到有效調(diào)節(jié)資金流向，宏觀調(diào)控資金的合理使用，盤活集團(tuán)公司沉淀資金，挖掘資金使用潛力，加強(qiáng)資金周轉(zhuǎn)，防止資金流失和體外循環(huán)，提高資金的使用效率。（1）實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)公司及時(shí)掌握子公司的資金回收和資金流向；（2）掌管資金支出的合理性、合規(guī)性，對有問題的資金支出做到及時(shí)調(diào)整；（3）充分利用企業(yè)集團(tuán)公司的優(yōu)勢，合理利用融資渠道，拓寬子公司的融資渠道；（4）對各子公司的資金流向，企業(yè)集團(tuán)公司可以做到隨時(shí)查詢，及時(shí)了解子公司的資金流向；（5）使結(jié)算中心成為企業(yè)集團(tuán)公司資金的總出納，資金流的信息中心、監(jiān)控中心，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司資金預(yù)算的整體規(guī)劃和分級(jí)控制，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司信貸業(yè)務(wù)的總協(xié)調(diào)和資金成本最小化。3.4.2 充分發(fā)揮結(jié)算中心的資金管理功能，提高資金使用效率 財(cái)務(wù)結(jié)算中心的資金管理功能包括結(jié)算、內(nèi)部信貸、監(jiān)督控制、信息反饋共享、融資和資本運(yùn)作功能。這些基本功能的充分發(fā)揮，可有效地控制資金風(fēng)險(xiǎn)，提高資金使用效率。（1）結(jié)算功能。企業(yè)集團(tuán)公司所屬各單位在結(jié)算中心開立結(jié)算賬戶，將分散在各單位的資金集中起來，結(jié)算業(yè)務(wù)通過結(jié)算中心統(tǒng)一在相關(guān)開戶銀行辦理，由多頭與銀行開展業(yè)務(wù)變?yōu)榧胁僮?。子公司一切往來款?xiàng)結(jié)算均通過結(jié)算中心結(jié)算賬戶