項目管理學(xué)大學(xué)本科教學(xué)案例及點評.doc

項目管理學(xué)大學(xué)本科教學(xué)案例及點評項目組織案例1某公司A項目組織結(jié)構(gòu)的選擇某計算機(jī)公司計劃擬開展A項目。該項目目標(biāo)是設(shè)計、生產(chǎn)并銷售一種多任務(wù)的便攜式個人電腦，配置包括32位處理器、32兆以上內(nèi)存、2G以上硬盤、200兆以上處理速度、重量不超過1.5千克、點陣式彩色顯示器、電池正常操作下可用6小時以上、零售價不超過2萬元。根據(jù)A項目的目標(biāo)，相關(guān)負(fù)責(zé)人列出了項目的關(guān)鍵任務(wù)以及相應(yīng)的組織單元，見表3-5。表3-5 項目的關(guān)鍵任務(wù)及組織單元編號項目的關(guān)鍵任務(wù)相關(guān)的組織單元A描述產(chǎn)品的要求市場部、研究部B設(shè)計硬件，做初步測試研發(fā)部C籌備硬件生產(chǎn)生產(chǎn)部D建造生產(chǎn)線生產(chǎn)部E進(jìn)行小批量生產(chǎn)，及質(zhì)量和可靠性測試生產(chǎn)部、質(zhì)保部F編寫（或采用自己的）操作系統(tǒng)軟件開發(fā)部G測試操作系統(tǒng)質(zhì)保部H編寫（或采用自己的）應(yīng)用系統(tǒng)軟件開發(fā)部I測試應(yīng)用軟件質(zhì)保部J編寫所有文檔，包括用戶手冊生產(chǎn)部、軟件開發(fā)部K建立服務(wù)體系，包括備件、手冊等市場部L制定營銷計劃市場部M準(zhǔn)備促銷演示市場部根據(jù)上述內(nèi)容，項目的關(guān)鍵任務(wù)主要有4個方面：設(shè)計、生產(chǎn)、測試硬件；設(shè)計、編制、測試軟件；建立服務(wù)和維修體系；營銷策劃，包括演示、宣傳等。此外，項目還需要下面一些支持子系統(tǒng)：設(shè)計軟件的小組和設(shè)計硬件的小組；測試軟件的小組和測試硬件的小組；組織硬件生產(chǎn)的小組；營銷策劃小組；文檔編寫小組；管理以上各小組的行政小組。這些子系統(tǒng)涉及到公司的五個部門，其中軟件設(shè)計小組和硬件設(shè)計小組的工作關(guān)系非常密切，而測試小組的工作則相對獨立，但測試的結(jié)果對軟件和硬件設(shè)計的改善很有幫助。該計算機(jī)公司在人力上完全有能力完成這個任務(wù)，在硬件和操作系統(tǒng)設(shè)計上也能達(dá)到當(dāng)前的先進(jìn)水平，A項目預(yù)計持續(xù)18-24個月，是目前為止該公司投資最大的項目。問題：針對A項目，該公司的高層管理者應(yīng)采用什么類型的項目組織結(jié)構(gòu)？A：不同的部門都要參與，采用職能型組織結(jié)構(gòu)吧？B：不對吧，雖然不同的部門都有參與，但也可能是矩陣型組織結(jié)構(gòu)，我認(rèn)為應(yīng)該采用矩陣型組織結(jié)構(gòu)。C：我覺得采用項目型組織結(jié)構(gòu)是最合理的，這是公司主抓的項目，成立專門的項目組開展這個項目應(yīng)該是最合理的。B：矩陣型組織結(jié)構(gòu)也可以啊，而且不需要成員全職參與，避免了人員的浪費。A：哦，這樣的話，那矩陣型組織結(jié)構(gòu)和項目型組織結(jié)構(gòu)是不是都可以啊？點評：同學(xué)們總的討論思路還是很清楚的，以下的歸納供大家參考：該項目不適合采用職能型組織結(jié)構(gòu)，因為該項目涉及部門多，很難將其歸于某個職能部門之下進(jìn)行管理。項目型組織結(jié)構(gòu)或矩陣型組織結(jié)構(gòu)都是可行的，如果要做選擇的話，只要人員費用增加不是太大，項目型組織更好，因為項目型組織的管理更簡單。但是，如果項目不需要資深研究人員的全職參與，那么選擇矩陣型組織結(jié)構(gòu)可能更好。案例2M公司組織結(jié)構(gòu)的選擇M公司是一個以國防裝備設(shè)計及科研開發(fā)為主的大型國有企業(yè)，其前身為某研究所。該公司的主要業(yè)務(wù)是對國際上尖端的及國防事業(yè)需求的高科技武器裝備進(jìn)行科研開發(fā)，同時還負(fù)責(zé)一些國家重點科研項目。由于這些高科技武器裝備的生產(chǎn)工藝要求高，所以相應(yīng)的成本也較高，且各種產(chǎn)品之間沒有什么共同點。公司擁有自己的生產(chǎn)部門。公司副總裁和各項目部門經(jīng)理負(fù)責(zé)確認(rèn)哪些項目是有較大需求和開發(fā)價值的，然后由總裁做出決策，是否投入開發(fā)設(shè)計。如果投入，就把它分到項目組中去。產(chǎn)品開發(fā)出來后，自行生產(chǎn)制造。該企業(yè)開發(fā)人員的工資和開發(fā)設(shè)備的費用都來自國家撥款，其項目的經(jīng)費預(yù)算主要是研發(fā)人員的工資和硬件設(shè)備的使用費。該公司的各機(jī)構(gòu)職能如下：總裁：協(xié)調(diào)公司與上級領(lǐng)導(dǎo)部門的關(guān)系，以及公司的日常行政工作，受信息產(chǎn)業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)并對其負(fù)責(zé)；副總裁：統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)各項目組工作，接受國家指派的項目和根據(jù)市場熱點自行立項的項目、并把各項目分派到項目組，同時協(xié)調(diào)公共資源的使用（主要是人力資源）。他實際上是領(lǐng)導(dǎo)各項目組進(jìn)行開發(fā)工作的核心人物；項目經(jīng)理：實際領(lǐng)導(dǎo)各項目組進(jìn)行項目開發(fā)，分配和協(xié)調(diào)各項工作，對項目工作進(jìn)行控制，行政上對副總裁負(fù)責(zé)；研究開發(fā)部門：負(fù)責(zé)實際的產(chǎn)品開發(fā)；工程設(shè)計部門：負(fù)責(zé)產(chǎn)品的工程設(shè)計；生產(chǎn)制造部門：負(fù)責(zé)產(chǎn)品的實際生產(chǎn)制造；人事行政部門：負(fù)責(zé)公司內(nèi)的人員調(diào)動。目前該公司研發(fā)生產(chǎn)和制造D產(chǎn)品采用的組織結(jié)構(gòu)如圖3-9所示。由于其存在一些弊端，正在考慮是否轉(zhuǎn)換為新型的組織結(jié)構(gòu)，如圖3-10和圖3-11所示。副總裁研究開發(fā)經(jīng)理研發(fā)人員研發(fā)人員研發(fā)人員工程設(shè)計經(jīng)理設(shè)計人員設(shè)計人員設(shè)計人員人事行政經(jīng)理行政人員行政人員行政人員總裁生產(chǎn)制造經(jīng)理生產(chǎn)人員生產(chǎn)人員生產(chǎn)人員圖3-9 副總裁項目經(jīng)理研發(fā)人員生產(chǎn)人員設(shè)計人員項目經(jīng)理研發(fā)人員設(shè)計人員生產(chǎn)人員人事行政經(jīng)理行政人員行政人員行政人員總裁項目經(jīng)理研發(fā)人員設(shè)計人員生產(chǎn)人員圖3-10 副總裁研究開發(fā)經(jīng)理研發(fā)人員研發(fā)人員研發(fā)人員工程設(shè)計經(jīng)理設(shè)計人員設(shè)計人員設(shè)計人員人事行政經(jīng)理行政人員行政人員行政人員總裁生產(chǎn)制造經(jīng)理生產(chǎn)人員生產(chǎn)人員生產(chǎn)人員項目經(jīng)理項目經(jīng)理圖3-11問題：1說明該公司目前的組織結(jié)構(gòu)，如圖3-9所示，是何種組織結(jié)構(gòu)，其缺陷是什么？ A：很顯然，是職能型組織結(jié)構(gòu)。B：對，它的最大的缺點項目成員不注重項目，容易忽視項目和客戶的整體利益。C：職能型組織結(jié)構(gòu)的缺陷還有項目團(tuán)隊成員缺乏主動承擔(dān)項目責(zé)任和風(fēng)險的意識，導(dǎo)致權(quán)責(zé)難以明確，給項目的管理帶來一定的困難。A：而且他們大多來自于不同的職能部門，溝通比較困難，協(xié)調(diào)難度大，容易發(fā)生利益沖突2圖3-10所示的是何種組織結(jié)構(gòu)？若該公司采用此種組織結(jié)構(gòu)，有何優(yōu)缺點？A：是矩陣型組織結(jié)構(gòu)。B：不是吧，應(yīng)該是項目型組織結(jié)構(gòu)。C：我也認(rèn)為是項目型組織結(jié)構(gòu)。項目經(jīng)理全權(quán)管理項目，并且對項目成員有著直接的管理權(quán)力。A：哦，我明白了。B：項目型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點就是項目經(jīng)理全權(quán)管理項目，有利于統(tǒng)一指揮和管理，決策及時，能夠向客戶負(fù)責(zé)。C：也有缺點啊，不同的項目型組織之間可能發(fā)生資源配置重復(fù)的現(xiàn)象，項目之間缺乏知識信息交流。3圖3-11所示的是何種組織結(jié)構(gòu)？若該公司采用此種組織結(jié)構(gòu)，有何優(yōu)缺點？A：這個應(yīng)該就是矩陣型組織結(jié)構(gòu)了吧？B：是的，在原有的職能部門的基礎(chǔ)上，抽調(diào)項目成員，由項目經(jīng)理來管理和協(xié)調(diào)時矩陣型組織結(jié)構(gòu)具有的特點。A：那矩陣型組織結(jié)構(gòu)都有什么優(yōu)缺點呢？C：項目經(jīng)理負(fù)責(zé)整個項目的運(yùn)行，項目是工作活動的重心。而且可以分享各個部門的技術(shù)人才儲備，充分利用內(nèi)部資源了。B：上面說的對，當(dāng)項目結(jié)束后，項目團(tuán)隊成員可以回到原來的職能部門，因而不必?fù)?dān)心日后的生計，減少了項目團(tuán)隊成員的憂慮。C：缺點就在于同時開展不同的項目時，容易造成不同的項目經(jīng)理爭奪資源，而且項目成員受項目經(jīng)理和職能經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，勢必會產(chǎn)生矛盾沖突。4你認(rèn)為該公司最適于采用何種組織結(jié)構(gòu)類型？A：采用項目型組織結(jié)構(gòu)吧！B：不對，應(yīng)該在原有的職能部門的基礎(chǔ)上，成立項目組織，矩陣型組織結(jié)構(gòu)是最合適的。C：我同意你的觀點，應(yīng)該采用矩陣型組織結(jié)構(gòu)。點評：同學(xué)們總的討論思路還是很清楚的，以下的歸納供大家參考：1圖3-9所示的該公司目前的組織結(jié)構(gòu)為職能型組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)的缺陷在于：容易忽視項目和客戶的整體利益；項目成員責(zé)任意識淡化；協(xié)調(diào)難度大等。2圖3-10所示的是項目型組織結(jié)構(gòu)。其優(yōu)點有：決策及時、準(zhǔn)確；能夠控制資源；向客戶負(fù)責(zé)。其缺點有：資源配置重復(fù)；成本低效；項目之間缺乏知識信息交流3圖3-11所示的是矩陣型組織結(jié)構(gòu)。該種組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)點有：有效利用資源；職能專業(yè)知識能夠共享；促進(jìn)學(xué)習(xí)和交流；溝通良好；注重客戶等。其缺點有：雙層匯報關(guān)系，需要平衡權(quán)利等。4該公司最適于采用的組織結(jié)構(gòu)類型是矩陣型組織結(jié)構(gòu)。案例1偉業(yè)公司的公路大橋建設(shè)項目為何延遲？偉業(yè)公司兩年前承建了一個公路大橋項目，合同規(guī)定工期為3年，工期若有延遲，則每延遲一個月需要支付約為客戶付款額2%的罰金。該項目的記錄表明，目前項目進(jìn)度計劃只完成了50%，而且存在很多問題。該公司的上級部門鑒于可能發(fā)生的損失，對該項目進(jìn)行了深入調(diào)查，調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)：該項目工程設(shè)計的變更次數(shù)太多；項目專業(yè)技術(shù)人員不足；工作不合格的比率非常高。問題：1作為項目經(jīng)理，你認(rèn)為導(dǎo)致該項目延遲的原因是什么？A：我先說一點：項目工程設(shè)計變更次數(shù)太多。B：而且，項目的專業(yè)技術(shù)人員不足。C：還有，項目的工作不合格比率太高。2該項目在范圍管理方面存在哪些問題？癥結(jié)何在？A：首先，這個項目在進(jìn)行需求收集時存在問題，沒有很好的確定客戶的需求。進(jìn)而導(dǎo)致項目的范圍定義產(chǎn)生偏差。B：項目的范圍確認(rèn)也存在問題，范圍的不斷變更導(dǎo)致無法最終進(jìn)行范圍的確認(rèn)。C：范圍的控制也不夠好。3你認(rèn)為該項目現(xiàn)在是否還需要做出范圍變更？如果需要，應(yīng)該在哪些方面做出變更？A：還是不要再變更范圍了吧?，F(xiàn)在的進(jìn)度都已經(jīng)大大拖延了，如果再繼續(xù)變更，肯定要完不成任務(wù)了。B：我覺得也是。按照目前的狀況，能按時完工就很不錯了，還是不要變更了。C：我不同意你們的說法。如果能通過變更使得項目的范圍管理走上正軌，那再次變更不失為一次很好的嘗試。既可以按時完成項目，避免罰款，還能鍛煉項目團(tuán)隊。4你認(rèn)為該項目的前景如何？A：我覺得這個項目注定要失敗了，時間過了三分之二，進(jìn)度只完成一半。B：說不定。如果處置得當(dāng)，這個項目還是有可能按期完工的。C：嗯，關(guān)鍵在于項目團(tuán)隊的應(yīng)對措施是否得當(dāng)。如果措施得當(dāng)，應(yīng)該能夠按時完工，至少可以少付點罰金吧。點評：同學(xué)們總的討論思路還是很清楚的，以下的歸納供大家參考：1導(dǎo)致該項目延遲的原因是：項目工程設(shè)計變更次數(shù)太多、項目的專業(yè)技術(shù)人員不足、項目的工作不合格比率太高。2這個項目在進(jìn)行需求收集時存在問題，沒有很好的確定客戶的需求。進(jìn)而導(dǎo)致項目的范圍定義產(chǎn)生偏差。項目的范圍確認(rèn)也存在問題，范圍的不斷變更導(dǎo)致無法最終進(jìn)行范圍的確認(rèn)。范圍的控制也不夠好。3如果能通過變更使得項目的范圍管理走上正軌，那再次變更不失為一次很好的嘗試。既可以按時完成項目，避免罰款，還能鍛煉項目團(tuán)隊。4如果處置得當(dāng)，這個項目還是有可能按期完工的，至少可以少付罰金。案例2 結(jié)婚典禮的范圍管理經(jīng)過八年漫長的交往，你的戀人終于決定與你結(jié)為連理，而且她的心愿是希望你能為她舉辦一個非常隆重、奇特且有紀(jì)念意義的結(jié)婚典禮。此刻，你意識到這是一個較為棘手項目，感到很有壓力，面對結(jié)婚典禮這個項目的許多計劃和工作，有點無所適從?？吹侥愕倪@種情況，你的朋友和家人紛紛都來安慰你，他們甚至答應(yīng)幫助你來安排婚禮的一些工作。但無論怎樣，現(xiàn)在首要的前提是你必須清楚地回答以下問題。幸好你剛剛學(xué)過項目管理課程。問題：1.列出你的條件假設(shè)；A：我提議在四合院舉辦這場婚禮，很有特色吧。B：在農(nóng)歷六月初六舉辦一場中式古典婚禮，六六大順啊。C：那得有花轎、司儀、民樂隊啊，很有意思。2.給出該結(jié)婚典禮項目的范圍說明書；A：這個項目的目標(biāo)是在農(nóng)歷六月初六在四合院里舉辦一場中式婚禮。B：項目的可交付成果應(yīng)該包括婚禮的儀式C：可交付成果還應(yīng)該包括婚宴。A：驗收準(zhǔn)則：新郎新娘滿意、參加婚禮者滿意。B：項目制約因素包括：婚禮當(dāng)天是否會下雨；參加婚禮的人是否能按時到達(dá)；費用是否會超過預(yù)算。3.設(shè)計該結(jié)婚典禮項目的工作分解結(jié)構(gòu)。1.婚宴1.1.酒席數(shù)量1.2婚宴地點1.3酒席菜單、價格1.4現(xiàn)場的音效2.婚禮用品2.1.新郎新娘婚紗禮服 2.2.結(jié)婚戒指2.3.新娘化妝品2.4.喜貼、紅包、喜字2.5.煙、酒、飲料2.6.糖、花生、瓜子、茶葉2.7鮮花2.8蛋糕3.相關(guān)人員3.1新浪新娘3.2雙方父母3.3各方親戚、朋友、同事3.4伴郎伴娘3.5主婚人、司儀、證婚人3.6花童點評：同學(xué)們總的討論思路還是很清楚的，以下的歸納供大家參考：1.條件假設(shè)包括：在農(nóng)歷六月初六在四合院舉辦一場中式古典婚禮。大家也可以自行設(shè)定假設(shè)條件。2.項目的范圍說明書如下；項目的目標(biāo)是在農(nóng)歷六月初六在四合院里舉辦一場中式婚禮；可交付成果應(yīng)該包括婚禮的儀式和婚宴。要達(dá)到新郎新娘滿意、參加婚禮者滿意的標(biāo)準(zhǔn)。項目制約因素包括：婚禮當(dāng)天是否會下雨；參加婚禮的人是否能按時到達(dá)；費用是否會超過預(yù)算。3.項目的分解結(jié)構(gòu)大家可以充分發(fā)揮想象力來編制。案例3游泳池建造項目能獲利嗎？小王剛從北京的一所大學(xué)畢業(yè)，獲得了項目管理專業(yè)學(xué)士學(xué)位，回到家鄉(xiāng)海南加入了他父親的公司宏偉公司工作，成為一名項目經(jīng)理。老王很想了解兒子的工作能力，于是給兒子布置了一個他自己沒時間調(diào)查、但卻十分關(guān)心的項目建造游泳池。宏偉公司雖然20%的銷售收入來自于游泳池設(shè)備的銷售，但該公司并不承接建造游泳池的業(yè)務(wù)，老王想讓小王來決定宏偉公司是否可以進(jìn)入“建造游泳池”這個領(lǐng)域。小王決定首先估算宏偉公司建造游泳池的成本，然后再調(diào)查一下競爭對手的報價，這樣就能算出進(jìn)入建造游泳池領(lǐng)域是否可以獲利。小王首先采用了在學(xué)校所學(xué)的WBS方法對游泳池的建造工時進(jìn)行估算，具體數(shù)據(jù)如表4-2所示，估算結(jié)果為1200個工時可以完工且每工時50元人民幣。由此小王計算出總成本為60000元，同時小王經(jīng)過調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，競爭對手類似的游泳池建造報價72000元，鑒于小王從未親自建造過游泳池，他決定為了預(yù)防萬一而把預(yù)算提高10%。小王認(rèn)為該項目是可以獲利的，他給他父親打電話，說明了他的結(jié)論即建造游泳池項目能夠獲利。問題：（1）小王所做的方案合理嗎？為什么？A：我覺得這個方案挺合理的，小王估算的工時還留下了富余，可見他是個謹(jǐn)慎的人。B：這個方案不夠合理。首先，無論是小王自身還是公司，都沒有建造游泳池的經(jīng)驗，雖然他在工時預(yù)算上留有余地，但小王估算的工時數(shù)和單位工時成本是否合理還有待考察。C：建造游泳池僅考慮人工成本是不夠的，還要購買各種建筑材料，材料成本怎么可以不計算在內(nèi)呢。A：聽你們一說，這個方案確實存在問題。另外，小王還沒把建造游泳池需要的設(shè)備成本考慮在內(nèi)。（2）老王將會考慮這個方案的哪些方面？A：作為公司老總，老王一定會考慮建造游泳池所使用的材料成本，畢竟公司20%的收入來源于游泳池設(shè)備的銷售。B：老王還會考慮建造游泳池所需的設(shè)備成本。C：老王應(yīng)該還會實地考察游泳池的建造過程，彌補(bǔ)小王在進(jìn)行工作分解時的缺欠。A：老王還會調(diào)查單位人工成本的實際金額。游泳池建造的工作分解結(jié)構(gòu)工作任務(wù)工時（估計值）地面準(zhǔn)備260清理100耙平30平整100墊沙底30安放游泳池框架240底部框架80側(cè)板40頂部框架120安裝塑料襯里50游泳池組裝160安裝木支架300平面圖100組裝200充水實驗190總計1200點評：同學(xué)們總的討論思路還是很清楚的，以下的歸納供大家參考：（1）小王所做的方案不夠合理。首先，無論是小王自身還是公司，都沒有建造游泳池的經(jīng)驗，雖然他在工時預(yù)算上留有余地，但小王估算的工時數(shù)和單位工時成本是否合理還有待考察。建造游泳池僅考慮人工成本是不夠的，還要購買各種建筑材料，材料成本怎么可以不計算在內(nèi)呢。另外，小王還沒把建造游泳池需要的設(shè)備成本考慮在內(nèi)。（2）作為公司老總，老王一定會考慮建造游泳池所使用的材料成本和建造游泳池所需的設(shè)備成本。老王應(yīng)該還會實地考察游泳池的建造過程并調(diào)查單位人工成本的實際金額。6項目時間管理案例如何制定新型打印機(jī)產(chǎn)品項目的進(jìn)度計劃？A公司是B集團(tuán)公司控股的子公司，專門制造打印機(jī)?，F(xiàn)在A公司打算開發(fā)一種新型的打印機(jī)產(chǎn)品，已經(jīng)在公司內(nèi)部選定了一個項目經(jīng)理，并從其內(nèi)部職能部門抽調(diào)人員組建了項目團(tuán)隊。該項目團(tuán)隊十分重視制定進(jìn)度計劃，打算為項目選擇一種適當(dāng)?shù)倪M(jìn)度安排方法。項目經(jīng)理已經(jīng)據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)層對該項目的期望為選擇過程訂立了如下的原則：簡單；能夠顯示事件的工期、工作流程和事件間的相對順序；能夠指明計劃流程和實際流程，哪些活動可以同時進(jìn)行，以及距離完工還有多長時間。生產(chǎn)部門代表偏好使用甘特圖，財務(wù)方面的代表建議使用PERT，而助理項目經(jīng)理傾向使用CPM。問題：1你認(rèn)為大家提出的各個進(jìn)度安排方法對本項目來說各有什么優(yōu)缺點？A：生產(chǎn)部門提出的甘特圖有點是簡單、明了、直觀、易于編制，缺點是不能系統(tǒng)地把項目各項活動之間復(fù)雜關(guān)系表示出來，難以進(jìn)行定量的分析和計算，同時也沒有指出影響項目的關(guān)鍵所在。B：財務(wù)部門提出的計劃評審技術(shù)，需要涉及三個時間的估算：樂觀時間、最可能時間和悲觀時間。本案例中，并沒有給出項目進(jìn)程的相應(yīng)時間段，所以需要根據(jù)具體情況設(shè)定幾個時間段，然后進(jìn)行量化，這樣比較準(zhǔn)確，但是不能反映計劃流程和實際流程等，只是單純分析出在某一時間內(nèi)完成的概率。C：上面說的有道理。對于關(guān)鍵路徑法來說，它是一種運(yùn)用特定的、有順序的網(wǎng)絡(luò)邏輯來預(yù)測總體項目歷時的項目網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)，它可以確定項目各項活動最早、最晚的開始和完成時間。它是一種最常用的數(shù)學(xué)分析技術(shù)。2如果你是項目經(jīng)理，你會采用哪種方法？為什么？A：如果我是項目經(jīng)理，我會采用CPM方法，雖然這種方法相對繁瑣一些，但是可以根據(jù)項目 活動持續(xù)時間的估算，列出項目活動情況表，這樣也很直觀、明了，找出各個節(jié)點后會出節(jié)點圖，就可以根據(jù)預(yù)先規(guī)定的時間來確定項目的關(guān)鍵路徑。也就是說根據(jù)項目團(tuán)隊、資源結(jié)構(gòu)等把研發(fā)打印機(jī)這個項目分成幾個活動，每項活動都有自己的相應(yīng)工期，也可以反映哪些能夠同時進(jìn)行，哪些反映計劃流程和實際流程，以及距離完成的時間。B：如果我是項目經(jīng)理，我會采用CPM方法，由于A公司專門制造打印機(jī)，現(xiàn)在是開發(fā)新的打印機(jī)，可以得到相關(guān)時間數(shù)據(jù)，選關(guān)鍵路徑法最能滿足該項目確定的選擇的原則。C：選擇CPM方法，因為該方法能夠顯示各個活動的歷時、工作流程、以及各個活動時間的邏輯順序關(guān)系，哪些活動能同時進(jìn)行，以及距離完工還有多長時間，能確定出關(guān)鍵路徑，易于后期的管理控制。B：看來大家的看法是一致的！點評：同學(xué)們總的討論思路還是很清楚的，以下的歸納供大家參考：1（1）對本項目來說，甘特圖可以明顯的表示出各活動所持續(xù)的時間，橫道線顯示了每項活動的開始時間和結(jié)束時間，橫道線的長短代表了活動持續(xù)時間的長短。且甘特圖的優(yōu)點是簡單、明了、直觀，易于編制，但是，甘特圖不能系統(tǒng)地把項目各項活動之間的復(fù)雜關(guān)系表示出來，難以進(jìn)行定量的分析和計算，同時也沒有指出影響項目進(jìn)度的關(guān)鍵所在。因此，甘特圖一般適用于比較簡單的小型項目，對于復(fù)雜的項目來說，甘特圖就顯得難以應(yīng)對。（2）對本項目來說，CPM是一種最常用的數(shù)學(xué)分析技術(shù)，它是一種運(yùn)用特定的、有順序的網(wǎng)絡(luò)邏輯來預(yù)測總體項目歷時的項目網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)，它可以確定項目各項活動最早、最晚的開始和完成時間。（3）計劃評審技術(shù)（PERT，Program Evaluation and Review Technique）是項目進(jìn)度管理的另一項技術(shù)，當(dāng)項目的某些或者全部活動歷時估算存在很大的不確定性時，綜合運(yùn)用關(guān)鍵路徑法和加權(quán)平均歷時估算法，用來估計項目歷時的網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)。這種網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)適用于不可預(yù)知因素較多、從未做過的新項目和復(fù)雜項目。2如果我是項目經(jīng)理，我會采用CPM方法，因為它更符合根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)層對該項目的期望由項目經(jīng)理訂立的如下原則：簡單；能夠顯示事件的工期、工作流程和事件間的相對順序；能夠指明計劃流程和實際流程，哪些活動可以同時進(jìn)行，以及距離完工還有多長時間。7 項目費用管理案例1(失敗)(IT)如何進(jìn)行新建數(shù)碼產(chǎn)品制造流程的費用估算？小陳被任命為W公司一個新建數(shù)碼產(chǎn)品制造流程的項目經(jīng)理。該數(shù)碼產(chǎn)品具有很高的。W公司已經(jīng)在計量方面做了很多工作，而且建立了自己的敏感度模型，所以公司能夠根據(jù)定價方式的變化精確地預(yù)測銷售數(shù)量的變化。W公司決策層認(rèn)為所有在項目中影響該數(shù)碼產(chǎn)品的各項費用都應(yīng)該按照敏感度模型的分析運(yùn)作，由此分析產(chǎn)品的收益并快速做出項目取舍的決策。W公司的做法使得小陳為提交費用預(yù)算必須承受很大的壓力，而且公司已經(jīng)撤換了4位在可行性階段表現(xiàn)不佳的項目經(jīng)理，而且他們都是小陳熟識的同事。小陳現(xiàn)在面臨的問題是：怎樣才能編制出一個準(zhǔn)確反映該項目全新制造過程的費用估算。該數(shù)碼產(chǎn)品制造流程只對原流程五個階段中的一個做出了改動，因此小陳能對其他四個沒有改動的流程階段獲得詳細(xì)的費用信息，但是改動的階段很多工作不是很清晰，而且這一階段還會對其他四個階段產(chǎn)生一些影響，影響的程度也沒有得到明確的界定。最重要的是，改動的流程階段幾乎占整個制造費用的40%。問題：1 目前該項目的費用管理中存在的問題是什么？A：費用估算壓力大。B：需要編制一個準(zhǔn)確反映該項目全新制造過程的費用估算。C：需要改動的階段占整個制造費用的比例大，并且很多工作還不清晰。A：是啊，這一階段還會對其他的階段產(chǎn)生影響，很難把握。2 你認(rèn)為小李應(yīng)該采用哪一種費用估算的方法才可能得出比較準(zhǔn)確的估算結(jié)果？A：應(yīng)該采用自上而下估算法B：應(yīng)該采用參數(shù)模型估算法C：應(yīng)該采用自下而上估算法B：還要進(jìn)行應(yīng)急儲備金分析。3 你認(rèn)為公司決策層的做法合理嗎？A：不合理，不能把預(yù)算方法固定化。B：合理，管理層施加壓力才能讓項目經(jīng)理盡心工作。C：W公司決策層認(rèn)為所有在項目中影響該數(shù)碼產(chǎn)品的各項費用都應(yīng)該按照敏感度模型的分析運(yùn)作，這本來就不符合費用估算的要求，需要靈活性。A：想要由此分析產(chǎn)品的收益并快速做出項目取舍的決策是可以理解的，但是需要把握費用估算的靈活性。點評：同學(xué)們總的討論思路還是很清楚的，以下的歸納供大家參考：1.目前該項目的費用管理中存在的問題是需要編制一個準(zhǔn)確反映該項目全新制造過程的費用估算,但需要改動的階段占整個制造費用的比例大，并且很多工作還不清晰。2.小李應(yīng)該采用自下而上估算法費用估算的方法并進(jìn)行應(yīng)急儲備金分析才可能得出比較準(zhǔn)確的估算結(jié)果。3.公司決策層的做法不太合理，應(yīng)注意靈活性。案例2（成功）（IT）TCL項目研發(fā)費用的控制有效嗎？TCL集團(tuán)有限公司創(chuàng)于1981年，在2000年中國電子信息百強(qiáng)企業(yè)中名列第五。2001年TCL集團(tuán)銷售收入211億元，利潤7.15億元，上繳稅金10.84億元，出口7.16億美元，品牌價值145億元，是廣東省最大的工業(yè)制造企業(yè)之一和最有價值的品牌之一。TCL的發(fā)展不僅有賴于敏銳的觀察力、強(qiáng)勁的研發(fā)力、生產(chǎn)力、銷售力，還得益于對項目研發(fā)費用的有效控制與管理，使產(chǎn)品一進(jìn)入市場便以優(yōu)越的性能價格比迅速占領(lǐng)市場，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的穩(wěn)步提高。很多產(chǎn)品在設(shè)計階段就注定其未來制造費用會高過市場價格，只要提到費用控制，很多人便產(chǎn)生加強(qiáng)生產(chǎn)的現(xiàn)場管理、降低物耗、提高生產(chǎn)效率的聯(lián)想，人們往往忽略了一個問題：費用在廣義上包含了設(shè)計（研發(fā)）費用、制造費用、銷售費用三大部分，也就是說，很多人在費用控制方面往往只關(guān)注制造費用、銷售費用等方面的控制。如果我們將目光放得更前一點，以研發(fā)過程的費用控制作為整個費用控制的起點，這才是產(chǎn)品控制費用的關(guān)鍵。我們知道，一個產(chǎn)品的生命周期包含了產(chǎn)品成長期、成熟期、衰退期三個階段，這三個階段的費用控制管理重點是不同的，即設(shè)計費用、生產(chǎn)費用、銷售服務(wù)費用。實際上，產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計是我們生產(chǎn)、銷售的源頭之所在，一個產(chǎn)品的目標(biāo)費用其實在設(shè)計成功后就已經(jīng)基本成型，作為后期的產(chǎn)品生產(chǎn)等制造工序（實際制造費用）來說，其最大的可控度只能是降低生產(chǎn)過程中的損耗以及提高裝配加工效率（降低制造費用）。有一個觀點是被普遍認(rèn)同的，就是產(chǎn)品費用的80是約束性費用，并且在產(chǎn)品的設(shè)計階段就已經(jīng)確定。也就是說，一個產(chǎn)品一旦完成研發(fā)，其目標(biāo)材料費用、目標(biāo)人工費用便已基本定性，制造中心很難改變設(shè)計留下的先天不足。有很多產(chǎn)品在設(shè)計階段，就注定其未來的制造費用會高過市場價格。目標(biāo)價格目標(biāo)利潤=目標(biāo)費用研發(fā)費用必須目標(biāo)費用至于如何保證我們設(shè)計的產(chǎn)品在給定的市場價格、銷售量、功能的條件下取得可以接受的利潤水平，我們在產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)階段引進(jìn)了目標(biāo)費用和研發(fā)費用的控制。目標(biāo)費用的計算又稱為“由價格引導(dǎo)的費用計算”，它與傳統(tǒng)的“由費用引導(dǎo)的價格計算”（即由費用加成計算價格）相對應(yīng)。產(chǎn)品價格通常需要綜合考慮多種因素的影響，包括產(chǎn)品的功能、性質(zhì)及市場競爭力。一旦確定了產(chǎn)品的目標(biāo)，包括價格、功能、質(zhì)量等，設(shè)計人員將以目標(biāo)價格扣除目標(biāo)利潤得出目標(biāo)費用。目標(biāo)費用就是我們在設(shè)計、生產(chǎn)階段關(guān)注的中心，也是設(shè)計工作的動因，同時也為產(chǎn)品及工序的設(shè)計指明了方向和提供了衡量的標(biāo)準(zhǔn)。在產(chǎn)品和工序的設(shè)計階段，設(shè)計人員應(yīng)該使用目標(biāo)費用的計算來推動設(shè)計方案的改進(jìn)工作，以降低產(chǎn)品未來的制造費用。開發(fā)（設(shè)計）過程中的三大誤區(qū)第一、過于關(guān)注產(chǎn)品性能，忽略了產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)性（費用）。設(shè)計工程師有一個通病：他們往往容易僅僅是為了產(chǎn)品的性能而設(shè)計產(chǎn)品。也許是由于職業(yè)上的習(xí)慣，設(shè)計師經(jīng)常容易將其所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品項目作為一件藝術(shù)品或者科技品來進(jìn)行開發(fā)，這就容易陷入對產(chǎn)品的性能、外觀追求盡善盡美，卻忽略了許多部件在生產(chǎn)過程中的費用，沒有充分考慮到產(chǎn)品在市場上的價格性能比和受歡迎的程度。實踐證明，在市場上功能最齊全、性能最好的產(chǎn)品往往并不一定就是最暢銷的產(chǎn)品，因為它必然也會受到價格及顧客認(rèn)知水平等因素的制約。第二、關(guān)注表面費用，忽略隱含費用。我們公司有一個下屬企業(yè)曾經(jīng)推出一款新品，該新品總共用了12枚螺釘進(jìn)行外殼固定，而同行的競爭對手僅僅用了3枚螺釘就達(dá)到了相同的外殼固定的目的。當(dāng)然，單從單位產(chǎn)品9枚螺釘?shù)膬r值來說，最多也只不過是幾毛錢的差異，但是一旦進(jìn)行批量生產(chǎn)后就會發(fā)現(xiàn)，由于多了這9枚螺釘而相應(yīng)增加的采購費用、材料費用、倉儲費用、裝配（人工）費用、裝運(yùn)費用和資金費用等相關(guān)的費用支出便不期而至，雖然僅僅是比競爭對手多了9枚螺釘，但是其所帶來的隱含費用將是十分巨大的。第三、急于新品開發(fā)，忽略了原產(chǎn)品替代功能的再設(shè)計。一些產(chǎn)品之所以昂貴，往往是由于設(shè)計的不合理，在沒有作業(yè)費用引導(dǎo)的產(chǎn)品設(shè)計中，工程師們往往忽略了許多部件及產(chǎn)品的多樣性和復(fù)雜的生產(chǎn)過程的費用。而這往往可以通過對產(chǎn)品的再設(shè)計來達(dá)到進(jìn)一步削減費用的目的，但是很多時候，研發(fā)部門開發(fā)完一款新品后，往往都會急于將精力投放到其他正在開發(fā)的新品上，以求加快新品的推出速度。在研發(fā)（設(shè)計）過程中費用控制的三個原則第一、以目標(biāo)費用作為衡量的原則。目標(biāo)費用一直是我們關(guān)注的中心，通過目標(biāo)費用的計算有利于我們在研發(fā)設(shè)計中關(guān)注同一個目標(biāo)：將符合目標(biāo)功能、目標(biāo)品質(zhì)和目標(biāo)價格的產(chǎn)品投放到特定的市場。因此，在產(chǎn)品及工藝的設(shè)計過程中，當(dāng)設(shè)計方案的取舍會對產(chǎn)品費用產(chǎn)生巨大的影響時，我們就采用目標(biāo)費用作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。在目標(biāo)費用計算的問題上，沒有任何協(xié)商的可能。如果沒有達(dá)到目標(biāo)費用的產(chǎn)品是不會也不應(yīng)該被投入生產(chǎn)的。目標(biāo)費用最終反映了顧客的需求，以及資金供給者對投資合理收益的期望。因此，客觀上存在的設(shè)計開發(fā)壓力，迫使設(shè)計開發(fā)人員必須去尋求和使用有助于他們達(dá)到目標(biāo)費用的方法。第二、剔除不能帶來市場價格卻增加產(chǎn)品費用的功能。我們認(rèn)為顧客購買產(chǎn)品，最關(guān)心的是“性能價格比”，也就是產(chǎn)品功能與顧客認(rèn)可價格的比值。任何給定的產(chǎn)品都會有多種功能，而每一種功能的增加都會使產(chǎn)品的價格產(chǎn)生一個增量，當(dāng)然也會給費用方面帶來一定的增量。雖然企業(yè)可以自由地選擇所提供的功能，但是市場和顧客會選擇價格能夠反映功能的產(chǎn)品。因此，如果顧客認(rèn)為設(shè)計人員所設(shè)計的產(chǎn)品功能毫無價值，或者認(rèn)為此功能的價值低于價格所體現(xiàn)的價值，則這種設(shè)計費用的增加就是沒有價值或者說是不經(jīng)濟(jì)的，顧客不會為他們認(rèn)為毫無價值或者與產(chǎn)品價格不匹配的功能支付任何款項。因此，我們在產(chǎn)品的設(shè)計過程中，把握的一個非常重要的原則就是：剔除那些不能帶來市場價格但又增加產(chǎn)品費用的功能，因為顧客不認(rèn)可這些功能。第三、從全方位來考慮費用的下降與控制。作為一個新項目的開發(fā)，我們認(rèn)為應(yīng)該組織相關(guān)部門人員進(jìn)行參與（起碼應(yīng)該考慮將采購、生產(chǎn)、工藝等相關(guān)部門納入項目開發(fā)設(shè)計小組），這樣有利于大家集中精力從全局的角度去考慮費用的控制。正如前面所提到的問題，研發(fā)設(shè)計人員往往容易走入過于重視表面費用而忽略隱含費用的誤區(qū)。正是有了采購人員、工藝人員、生產(chǎn)人員的參與，可以基本上杜絕為了降低某項費用而引發(fā)的其他相關(guān)費用的增加這種現(xiàn)象的存在。因為在這種內(nèi)部環(huán)境下，不允許個別部門強(qiáng)調(diào)某項功能的固定，而是必須從全局出發(fā)來考慮費用的控制問題。資料來源： 華鼎項目管理資訊網(wǎng)問題：1 TCL公司為什么應(yīng)該確定費用控制管理的重點？A：費用在廣義上包含了設(shè)計（研發(fā)）費用、制造費用、銷售費用三大部分，也就是說，很多人在費用控制方面往往只關(guān)注制造費用、銷售費用等方面的控制。B：TCL將目光放得比較遠(yuǎn)，以研發(fā)過程的費用控制作為整個費用控制的起點，確定了產(chǎn)品控制費用的關(guān)鍵。C：產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計是我們生產(chǎn)、銷售的源頭之所在，一個產(chǎn)品的目標(biāo)費用其實在設(shè)計成功后就已經(jīng)基本成型，產(chǎn)品費用的80是約束性費用，并且在產(chǎn)品的設(shè)計階段就已經(jīng)確定。、：A：是的，一個產(chǎn)品一旦完成研發(fā)，其目標(biāo)材料費用、目標(biāo)人工費用便已基本定性，制造中心很難改變設(shè)計留下的先天不足。B：沒有很好控制，有很多產(chǎn)品在設(shè)計階段，就注定其未來的制造費用會高過市場價格。2 TCL公司應(yīng)如何從全局出發(fā)來考慮項目費用的控制？A：一個產(chǎn)品的生命周期包含了產(chǎn)品成長期、成熟期、衰退期三個階段。從三個方面來考慮費用控制。B：這三個階段的費用控制管理重點是不同的。C：成長期、成熟期、衰退期三個階段分別對應(yīng)的是設(shè)計費用、生產(chǎn)費用、銷售服務(wù)費用。3 如果你作為TCL公司的一個研發(fā)項目的項目經(jīng)理，你打算如何控制該項目的費用？A：以目標(biāo)費用作為衡量的原則。通過目標(biāo)費用的計算有利于我們在研發(fā)設(shè)計中關(guān)注同一個目標(biāo)。B：剔除不能帶來市場價格卻增加產(chǎn)品費用的功能。C：從全方位來考慮費用的下降與控制。B：研發(fā)設(shè)計人員不要走入過于重視表面費用而忽略隱含費用的誤區(qū)。點評：同學(xué)們總的討論思路還是很清楚的，以下的歸納供大家參考：1.TCL公司認(rèn)為項目研發(fā)費用的有效控制與管理，能使產(chǎn)品一進(jìn)入市場便以優(yōu)越的性能價格比迅速占領(lǐng)市場，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的穩(wěn)步提高。2.TCL公司應(yīng)從一個產(chǎn)品的生命周期包含了產(chǎn)品成長期、成熟期、衰退期三個階段。從三個方面來考慮費用控制，三個階段的費用控制管理重點不同，分別對應(yīng)的是設(shè)計費用、生產(chǎn)費用、銷售服務(wù)費用。9 項目人力資源管理案例（成功）（公共事業(yè)）倫敦急救服務(wù)中心世界上最大的倫敦急救服務(wù)中心每年大約處理100萬次呼叫，進(jìn)行50萬次出診，擁有3000員工和800多輛車，分布在640平方英里的范圍內(nèi)，為大約750萬居民和250萬旅游者服務(wù)。這個組織面臨著許多因素的挑戰(zhàn)，在1978年和1992年，組織分別創(chuàng)建了急救派送系統(tǒng)項目，最終都以徹底的失敗而告終。到1992年，員工的士氣非常低落，甚至到了返回手工作業(yè)的地步緊急呼叫產(chǎn)生的大量單據(jù)被傳遞到?jīng)Q策制定者和救護(hù)車派送員工的手中。為了幫助解決這個問題，組織雇傭了蘭泰來領(lǐng)導(dǎo)這個團(tuán)隊。此時，員工們承受這極大的公共批評壓力，并且產(chǎn)生了害怕再一次失敗的畏懼思想。這種思想非常的糟糕，員工們甚至開始相信在這種環(huán)境中根本無法取得成功。由于沒有有效的溝通渠道，所以員工傾向于不說出問題，或者是他們說了，也沒有人來傾聽。為了改變這種現(xiàn)狀，蘭泰采取了一系列措施，設(shè)定了清楚的項目管理目標(biāo)，制定了完整的項目計劃，并且將其分解成易于管理的細(xì)目，蘭泰和他的團(tuán)隊在項目各種資源和預(yù)算的基礎(chǔ)上，開發(fā)了一個細(xì)節(jié)時間表，并且鼓勵團(tuán)隊成員進(jìn)行溝通，改變“不要告訴我，我不感興趣”的態(tài)度，使大家能夠開放和坦誠的對話。項目完成后，這個系統(tǒng)達(dá)到了預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)：在接到電話后，救護(hù)車在3分鐘內(nèi)上路的比例提高了一倍，超過80%，在接到電話后14分鐘內(nèi)，救護(hù)車到達(dá)的比例超過90%，而這一比例以前只有75%；40%的病例處理時間不超過8分鐘，而以前這個比例只有13%。整個項目為公共健康護(hù)理做出了巨大的貢獻(xiàn)。在討論蘭泰的戰(zhàn)略時，他提出了一下建議：（）在項目團(tuán)隊和組織中鼓勵進(jìn)行開放、坦誠的溝通；（）使團(tuán)隊參與計劃和決策的制定；（）把項目分解成為能管理的細(xì)目；（）激發(fā)團(tuán)隊精神；（）建立堅固的項目基礎(chǔ)。如計劃、時間表、預(yù)算和控制范圍；問題：1 蘭泰提出的建議合適嗎？有無不足之處？A：我認(rèn)為是比較合適的。但需要對團(tuán)隊成員適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)激勵。B：恩，我認(rèn)為這對該項目的改進(jìn)是比較有幫助的。C：我認(rèn)為他應(yīng)該改進(jìn)這個項目的基礎(chǔ)設(shè)施，硬件方面的支持。2 怎樣鼓勵團(tuán)隊成員積極關(guān)心團(tuán)隊的工作和發(fā)展？A：讓團(tuán)隊成員有主人翁意識。B：讓團(tuán)隊成員參與決策，C：激發(fā)團(tuán)隊精神。B：讓團(tuán)隊成員相互溝通，彼此信任。A：讓團(tuán)隊成員不要看到希望，加以激勵。3 什么是團(tuán)隊精神？如何建立團(tuán)隊精神？A：團(tuán)隊精神，簡單來說就是大局意識、協(xié)作精神和服務(wù)精神的集中體現(xiàn)。B：團(tuán)隊精神是組織文化的一部分，良好的管理可以通過合適的組織形態(tài)將每個人安排至合適的崗位，充分發(fā)揮集體的潛能。C：團(tuán)隊精神的基礎(chǔ)是尊重個人的興趣和成就。A：團(tuán)隊精神核心是協(xié)同合作，最高境界是全體成員的向心力、凝聚力。點評：同學(xué)們總的討論思路還是很清楚的，以下的歸納供大家參考：1.對該項目而言蘭泰提出的建議還是比較合適的。 2. 培養(yǎng)團(tuán)隊成員有主人翁意識、讓團(tuán)隊成員參與決策、激發(fā)團(tuán)隊精神、讓團(tuán)隊成員相互溝通，彼此信任等大家歸納的都是比較正確的方法。3.團(tuán)隊精神是大局意識、協(xié)作精神和服務(wù)精神的集中體現(xiàn)。營造相互信任的組織氛圍 、在組織內(nèi)慎用懲罰 、建立有效的溝通機(jī)制這些方法都可以營造團(tuán)隊精神。11 項目風(fēng)險管理（成功）(IT)案例天行公司的網(wǎng)站項目天行公司是一家北京地區(qū)的小型信息系統(tǒng)咨詢企業(yè)，該公司承擔(dān)了為某小區(qū)設(shè)計和安裝局域網(wǎng)的業(yè)務(wù)。王先生是該項目的項目經(jīng)理，另外有兩位Java的專業(yè)人員和一位實習(xí)生作為項目成員一起工作。王先生剛剛結(jié)束了項目的初步范圍陳述?，F(xiàn)在要運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法思考與項目相關(guān)的可能風(fēng)險。項目范圍陳述項目目標(biāo)在一個月內(nèi)為某小區(qū)設(shè)計和安裝一種局域網(wǎng)，預(yù)算不超過10萬元。可交付物 20個工作站 奔處理器服務(wù)器 兩套惠普激光打印機(jī) Windows NT服務(wù)器和工作站操作系統(tǒng) 對客戶方面人員10小時的介紹性培訓(xùn) 對客戶網(wǎng)絡(luò)管理員20小時的培訓(xùn) 完全可操作的LAN系統(tǒng)里程碑 7月15日硬件 7月19日設(shè)定用戶優(yōu)先級和授權(quán) 7月24日完成內(nèi)部整體網(wǎng)絡(luò)檢驗 7月25日客戶地點檢驗 8月15日完成培訓(xùn)技術(shù)要求 工作站配置為：19英寸監(jiān)視器、奔騰處理器、256MBRAM、4MBSVAG、32X CD-ROM、zip驅(qū)動器、以太網(wǎng)卡、4G硬盤。 PCI64以太網(wǎng)LAN界面卡以及以太網(wǎng)聯(lián)接 系統(tǒng)必須支持Windows NT平臺，兼容Y2K。限制和例外 系統(tǒng)維修僅維持到最后檢查后1個月 授權(quán)轉(zhuǎn)移給客戶 僅負(fù)責(zé)客戶在項目開始2周前指定的軟件 客戶必須為超出合同指定的額外培訓(xùn)付費客戶檢查社區(qū)負(fù)責(zé)人問題：1分析該項目存在的風(fēng)險。A：時間上的風(fēng)險；在一個月內(nèi)為某小區(qū)設(shè)計和安裝一種局域網(wǎng)B：費用風(fēng)險：預(yù)算不超過10萬元C：可交付物比較多，存在風(fēng)險B：技術(shù)方面完成質(zhì)量存在風(fēng)險2如果你是該項目的項目經(jīng)理，你會對已經(jīng)識別的風(fēng)險采取怎樣的應(yīng)對措施及控制措施？A：實施時間管理，針對每個時間點嚴(yán)格控制，掌握項目的進(jìn)度。B：設(shè)立費用儲備金，為項目的進(jìn)行提供保證。C：嚴(yán)格的質(zhì)量控制，把持項目可交付物的質(zhì)量。點評：同學(xué)們總的討論思路還是很清楚的，以下的歸納供大家參考：該項目主要存在的風(fēng)險是項目費用風(fēng)險、項目時間風(fēng)險、項目質(zhì)量風(fēng)險。10 項目溝通管理維拉扎諾大橋設(shè)計項目的溝通分析位于紐約港的維拉扎諾大橋被譽(yù)為“世界上最大的橋梁”，奧斯馬阿曼是大橋的總設(shè)計師兼項目經(jīng)理。因維拉扎諾大橋結(jié)構(gòu)簡單，造型別致而流芳百世?？墒且粋€叫莫里斯的年輕成員在這個項目中的作用卻鮮為人知。莫里斯當(dāng)時是一位年方25的小伙子，2年前從MIT畢業(yè)來到了奧斯馬的建筑設(shè)計公司。維拉扎諾大橋項目對奧斯馬來說是一個新的挑戰(zhàn)，這是市政府該年度的重點項目，不僅要求把紐約港的布魯克林和斯塔頓兩個小島連接起來，以解決交通上的難題，而且還要求該橋具有一定的藝術(shù)風(fēng)格，以作為紐約港的一道風(fēng)景。經(jīng)過近3個月的勘探和設(shè)計，項目組設(shè)計出了吊橋方案，奧斯馬對項目的設(shè)計和計劃都頗為滿意。在一個落日的黃昏，奧斯馬來到了布魯克林島，望著對面的斯塔頓島自言自語道：“這將是一道美麗的風(fēng)景”，他顯然已沉浸在自己的偉大計劃中?！翱墒?，能否找到一種更好的設(shè)計方法使這道風(fēng)景流芳百世呢？”這時身邊突然出現(xiàn)一位小伙子。奧斯馬從落日美景中突然驚醒，馬上想起了眼前這位小伙子正是2年前來到自己公司的莫里斯。“難道我的設(shè)計有什么不正確的地方嗎？”奧斯馬試探著向莫里斯問道?！叭绻褬蛄涸O(shè)計成弧形，壓力將會更小一些”，莫里斯短短的一句話無異于對整個項目設(shè)計的否定。在項目會議上這個問題再次被提了出來?！罢l能保證技術(shù)上的成功性？”老設(shè)計師詹姆斯首先提出了質(zhì)疑?！耙蛔⌒蔚臉蛄杭茉趦蓫u之間確實是紐約港的一道美麗彩虹，而且建筑史上也早有先例，比如中國的趙州橋”，另一位設(shè)計師布朗對莫里斯的設(shè)想顯示出了強(qiáng)烈的興趣?！翱墒悄菢蛑挥?0余米，而我們的大橋?qū)⑹撬膸资叮　闭材匪箤Σ祭实拿胺副硎境隽藦?qiáng)烈的不滿?！暗腔⌒螛蛄旱膲毫Υ_實會減少很多”，奧斯馬一邊聆聽團(tuán)隊成員的爭論，一邊陷入了苦苦的思索中。面對相持不下的局面，最后奧斯馬親自擔(dān)任設(shè)計組組長，對弧形橋梁方案和吊橋方案進(jìn)行了認(rèn)真的研究和對比，并最終做出了決策：采用弧形橋梁方案。就這樣誕生了。問題：1在維拉扎諾大橋項目設(shè)計過程沖突發(fā)生的前后，項目經(jīng)理奧斯馬和團(tuán)隊成員進(jìn)行了怎樣的溝通？所采用的溝通方式是否有效？ A:他們采取了口頭溝通和會議的方式。對，他們通過協(xié)商等找到了解決問題的辦法。C:是的，而且溝通很有效。A:對，正式因為有效的溝通才使得問題得以解決，才能使世界上最大的橋梁誕生。2項目經(jīng)理奧斯馬是否對維拉扎諾大橋的項目干系人進(jìn)行了管理？項目干系人管理工作是否有效？A:他對項目干系人進(jìn)行了有效的項目干系人管理，這是因為這種有效的管理才避免了大橋因為設(shè)計不合理導(dǎo)致失敗的結(jié)局。B:我也同意，這是因為項目經(jīng)理對項目干系人的有效管理才避免了項目干系人之間的沖突。C:是的，所以對一個項目而言進(jìn)行干系人管理是很重要的。3假若你是項目經(jīng)理，對該項目的溝通管理還需進(jìn)行哪些方面的改進(jìn)？ A:面對布朗和詹姆斯之間的沖突，項目經(jīng)理可以處理的更好。B:對，對于項目經(jīng)理的決定應(yīng)該是經(jīng)過所有人的一致通過才實施比較好。C:恩，也對，但是如果項目經(jīng)理有這個能力自己做出決定也是可以的。點評：同學(xué)們總的討論思路還是很清楚的，以下歸納供大家參考：1在維拉扎諾大橋項目設(shè)計過程沖突發(fā)生的前后，項目經(jīng)理奧斯馬和團(tuán)隊成員的溝通：采取了口頭溝通和會議的方式、通過協(xié)商等找到了解決問題的辦法。而且溝通很有效。使得問題得以解決，才能使世界上最大的橋梁誕生。2項目經(jīng)理奧斯馬對維拉扎諾大橋的項目干系人的管理：他對項目干系人進(jìn)行了有效的項目干系人管理，這是因為這種有效的管理才避免了大橋因為設(shè)計不合理導(dǎo)致失敗的結(jié)局。12項目采購管理采用不成熟工藝引起索賠的教訓(xùn)該案例發(fā)生在我國境內(nèi)某工程項目施工過程中，承約商為國外某家公司與國內(nèi)某家公司組成的聯(lián)營體（以下簡稱承約商）。承建的工程為地下廠房土建工程。該工程咨詢工程師來自于我國一家著名的監(jiān)理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)此工程設(shè)計是國內(nèi)一家著名的設(shè)計院?？蛻艉统屑s商簽訂的施工合同是采用國際通用的FIDIC土木工程施工合同條件。1998年8月，承約商在廠房頂拱安裝錨桿施工過程中，由于合同文件規(guī)定了在廠房頂拱必須使用水泥藥卷 (“水泥藥卷”又稱“水泥錨固劑”)錨桿進(jìn)行支護(hù)。因此，承約商采購了合同推薦的水泥藥卷生產(chǎn)廠家的產(chǎn)品，并在廠家的指導(dǎo)下試驗合格，獲得工程師批準(zhǔn)。實際施工中，水泥藥卷錨桿有90%質(zhì)量不合格。廠家技術(shù)人員到現(xiàn)場后也不能解決施工中出現(xiàn)的問題，聲稱其產(chǎn)品用于頂拱尚需進(jìn)行試驗，承約商據(jù)此提出索賠。工程師就此問題與承約商進(jìn)行了多次討論，從設(shè)計、采購、施工等多方面進(jìn)行了分析。在早期工程師認(rèn)為設(shè)計方選用7.0m長的水泥藥卷錨桿用于廠房頂拱支護(hù)一定有設(shè)計依據(jù)，因此拒絕承約商的索賠。當(dāng)水泥藥卷生產(chǎn)廠家出具了“關(guān)于水泥藥卷用于隧洞頂拱尚需試驗”的證明時，承約商提出的索賠論點得到支持。一、承約商提出以下觀點論述其索賠權(quán)：（1）承約商已按合同規(guī)定履行了其職責(zé)，而且證實水泥藥卷錨桿不符合技術(shù)規(guī)范的要求。承約商認(rèn)為水泥藥卷錨桿被設(shè)計用于頂拱是錯誤，由于承約商不負(fù)責(zé)工程設(shè)計，因此，按照合同一般條款20.3款和特殊條款20.4款的規(guī)定，承約商有權(quán)要求費用補(bǔ)償和工期延長。（2）由于水泥藥卷錨桿不能滿足技術(shù)規(guī)范的要求，承約商不得不使用樹脂錨桿代替，樹脂藥卷的費用比水泥藥卷高（樹脂藥卷單價是水泥藥卷單價9倍），因此應(yīng)補(bǔ)償所用樹脂藥卷的費用。（3）承約商認(rèn)為水泥藥卷錨桿被設(shè)計用于頂拱是不成熟的施工工藝。 （4）合同文件協(xié)議書附件規(guī)定：1. 水泥藥卷錨桿應(yīng)用在1、2廠房頂拱和1、2進(jìn)出水閥室頂拱部位并按技術(shù)規(guī)范第二卷實施。2. 藥卷錨桿長度分別有7.0m、4.5m及3.0m。計量支付方法以工程量清單中相應(yīng)長度的砂漿錨桿單價計量，按實際發(fā)生的工程量支付。（5）合同文件技術(shù)規(guī)范中規(guī)定：水泥藥卷應(yīng)由指定的生產(chǎn)廠家或中國的其它工