2013年10月自考《績效管理》.doc

第一章績效管理概述第一節(jié)績效與績效管理績效：是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞其任職的職位，為完成或卓越的完成所負責任，而達到不同階段成果，以及在實現(xiàn)的過程的行為表現(xiàn)績效的特性：多因性、所維性、動態(tài)性?？冃Ч芾恚菏侵腹芾碚吆蛦T工之間，在目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程，以及促進員工達到目標的管理方法和促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程?？冃Ч芾淼奶攸c：1、目標導(dǎo)向2、強調(diào)發(fā)展3、以人為本4、系統(tǒng)思維5、注重溝通績效管理的目的：戰(zhàn)略目的：1、績效管理可以有效地推進戰(zhàn)略實施；2、績效管理有助于適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和變化；3、績效管理有助于構(gòu)建和提升企業(yè)的核心競爭力；管理目的：1、績效管理是價值分配與人力資源管理決策的基礎(chǔ)；2、績效管理可以節(jié)約管理者的時間成本；3、績效管理可以促進有效的溝通；開發(fā)目的：1可以開發(fā)優(yōu)秀的員工，通過對員工進行甄選和區(qū)分，保證優(yōu)秀人才能夠脫穎而出，同時淘汰不適合的人員。信息傳遞目的：為人力資源規(guī)劃提供信息。檔案記錄目的：有助于組織收集信息績效管理的作用：對企業(yè)的作用1、奠定企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的基礎(chǔ)2、增強企業(yè)計劃管理的有效性3、提供企業(yè)價值創(chuàng)造循環(huán)的動力4、建設(shè)企業(yè)文化的有效工具。對員工的作用1、使員工獲得工作狀況及業(yè)績反饋2、提高員工工作效率3、促進員工能力提高和職業(yè)發(fā)展。對管理者的作用：1、幫助管理者實現(xiàn)管理目標2、提高管理者的管理技能3、節(jié)約管理者的時間績效管理的典型模式：1、德能勤績式2、檢查評比式3、共同參與式4、自我管理式第二節(jié)績效管理的發(fā)展歷程績效管理思想的歷史沿革：20世紀70年代后期提出了“績效管理”的概念。1 觀點一：績效管理是管理組織績效的系統(tǒng)（代表：羅杰斯、布雷德拉普）2 觀點二：績效管理是管理雇員績效的系統(tǒng)（代表：安史沃斯、史密斯）3 觀點三：績效管理是組織績效管理和雇員績效管理相結(jié)合的體系?？冃Ч芾響?yīng)用的發(fā)展：1、19世紀20世紀初成本績效的管理時期2、20世紀初至20世紀90年代財務(wù)績效管理時期3、20世紀90年代至今績效管理創(chuàng)新時期中國績效管理發(fā)展歷史：1、第一階段 獎勤罰懶（20世紀60、70年代）2、第二階段 主觀評價（20世紀70年代末至80年代中期）3、第三階段 德能勤績（20世紀80年代末至90年代初）4、第四階段 科學考核（20世紀90年代中期至今）第三節(jié)績效管理的體系績效管理的基本流程：1、績效計劃2、績效實施3、績效評價4、績效應(yīng)用5、績效改進績效管理的關(guān)鍵決策：1、評價什么2、評價周期3、誰來評價4、評價方法5、評價結(jié)果應(yīng)用 各級管理者的角色和職責：人力資源部：1、設(shè)計績效考核體系2、為參與績效考評的評估者提供培訓3、監(jiān)督和評估績效考核體系的實施。 高層管理者：戰(zhàn)略方面的職責：1、指明公司的方向，確定公司的未來發(fā)展2、承擔公司發(fā)展所必須承擔的風險3、倡導(dǎo)并執(zhí)行公司文化及價值觀。在員工方面的職責：1、獎勵和鼓勵員工的出色工作2、發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)公司未來的高層管理。一線經(jīng)理的角色和職責：1、及時主動告知員工的表現(xiàn) ，幫助員工發(fā)揮最大潛能，達到公司業(yè)績目標2、幫助員工獲得成功的輔導(dǎo)，以便員應(yīng)對潛在問題和挑戰(zhàn)。3、幫助員工改進和提高能力的輔導(dǎo)，加強某一特定領(lǐng)域的業(yè)績表現(xiàn)，以達到公司對其業(yè)績要求4、員工表現(xiàn)出色時提供輔導(dǎo)，鼓勵員工保持良好的工作表現(xiàn)主管人員的角色和職責：員工方面：1、指導(dǎo)或輔導(dǎo)員工按公司的要求完成各項工作2、提供員工完成任務(wù)所必須的有關(guān)資源3、幫助員工創(chuàng)造運用技能的機會，提高員工的職業(yè)技能4、排除員工在完成任務(wù)中所遇到的障礙5、為員工規(guī)劃良好的職業(yè)發(fā)展。對公司方面：1、對上級和公司目標負責2、對公司業(yè)務(wù)負有不可推卸的責任3、是公司完成目標的中堅力量4、是公司和員工溝通渠道的中間體5、保證公司政令的暢通優(yōu)秀績效管理系統(tǒng)的特征：1、恰當?shù)募顧C制2、正激勵和負激勵應(yīng)平衡3、使個人目標、部門目標和組織目標保持高度一致4、績效管理體系設(shè)計的全面性5、系統(tǒng)的績效管理具有一定的前提條件6、執(zhí)行力強，注重績效輔導(dǎo)和績效溝通7、績效考核注重考核和過程控制的平衡8、雙向溝通9、以人為本第四節(jié)績效管理的誤區(qū)績效考核與績效管理的聯(lián)系與區(qū)別：1、績效考核：是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標，對員工個人或小組的工作狀態(tài)及結(jié)果進行考核與評價，并對結(jié)果進行反饋的過程2、績效管理是一個持續(xù)、循環(huán)的過程，它的核心是通過提高員工績效，以達到提高企業(yè)整體績效的目的。它側(cè)重于信息溝通和提高績效3、績效管理是在績效考核的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，是績效考核的拓展4、績效考核是績效管理過程的一個環(huán)節(jié)，只回顧過去，對未來考慮較少，只關(guān)注結(jié)果，主要對績效進行監(jiān)督。實現(xiàn)績效考核到績效管理的轉(zhuǎn)化的條件：1、實行戰(zhàn)略管理2、形成合力的組織體系3、擁有扎實的管理基礎(chǔ)工作4、具備績效導(dǎo)向的企業(yè)文化績效管理的實踐問題：1、人力資源經(jīng)理和直線經(jīng)理定位不明2、績效管理與戰(zhàn)略目標相脫節(jié)3、績效指標缺乏科學性4、過分關(guān)注企業(yè)短期績效而忽視長期績效5、忽視績效面談和績效反饋6、績效評估結(jié)果沒能得到切實的運用第二章績效管理的基礎(chǔ)第一節(jié)績效管理的一般理論基礎(chǔ)控制論：1、誕生標志：1948 美 諾伯特維納發(fā)表了控制論2、主要思想：是具有方法論意義的科學理論，是以系統(tǒng)方法為基礎(chǔ)的，主要研究復(fù)雜系統(tǒng)中的溝通信息流。3、核心問題：反饋對系統(tǒng)的控制和穩(wěn)定起著決定性作用4、對績效管理的影響：通過控制活動能提供用來調(diào)整目標與手段的反饋信息系統(tǒng)論：1、主要思想：它是研究系統(tǒng)的一般模式、結(jié)構(gòu)和規(guī)律的學問，是具有邏輯和數(shù)學性質(zhì)的一門新興科學。2、核心思想：是系統(tǒng)的整體觀念3、對績效管理的影響：A、有助于從完整、系統(tǒng)、全面的角度去分析、研究績效管理B、有助于研究績效管理各環(huán)節(jié)之間的關(guān)系及相互影響C、有助于從戰(zhàn)略角度對績效管理進行全面研究，準確定位績效管理在企業(yè)整體中的位置及與企業(yè)總體目標的關(guān)系。4、系統(tǒng)論的基本特征：A、集合性：是系統(tǒng)最基本的特征B層次性：組織績效、部門績效和員工績效C、相關(guān)性 5、績效管理新特征：整體性、集合性、相關(guān)性、目的性、環(huán)境適應(yīng)性信息論：1、主要思想：是關(guān)于信息的本質(zhì)和傳輸規(guī)律的科學理論，是研究信息的計量、發(fā)送、傳遞、交換、接收、儲存的一門新興學科2、對績效管理的影響：信息論的基本原理在績效管理中應(yīng)用有助于在績效管理中形成一種信息優(yōu)勢。第二節(jié)績效管理的直接理論目標管理理論：產(chǎn)生：20世紀50年代，美 彼得德魯克在管理實踐中提出目標管理理論。主要思想：1、企業(yè)任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標2、目標管理是一種程序3、分目標就是總目標對他的要求，也是對總目標的貢獻4、管理人員、個人依據(jù)設(shè)定的目標進行自我管理5、企業(yè)管理人員對下級進行評估和獎懲也是依據(jù)分目標進行的。與績效管理關(guān)系：績效管理的過程尤其是績效計劃階段包含目標管理。20世紀80年代曾經(jīng)進入一個以“目標管理”為核心的時期目標設(shè)置理論：思想：探討了目標具體性、挑戰(zhàn)性、績效反饋的激勵作用；指出明確的目標能提高績效。目標設(shè)置與目標管理對比：相同：都提倡具體的目標和績效反饋。參與問題不同：目標管理極力主張參與，引導(dǎo)員工建立更難達到的目標； 目標設(shè)置表示給下屬指定目標效果一樣好。與績效管理關(guān)系：目標的明確性和目標實現(xiàn)的難度會對組織的績效產(chǎn)生重要影響。這些因素包括對目標的承諾、反饋、自我效能感、任務(wù)策略、滿意度、高績效循環(huán)模型等激勵理論：思想：是關(guān)于激勵的基本規(guī)律、原理、機制、方法的概括和總結(jié)，是激勵在管理活動中賴以發(fā)揮功能的理論基礎(chǔ)。是行為科學的核心理論，又是管理心理學、組織行為學的重要內(nèi)容。四種模式及與績效管理的關(guān)系1、需要激勵模式：需要通過績效管理實現(xiàn)，員工有期待績效管理內(nèi)心愿望；（馬斯洛的需求層次論和赫茨伯格的雙因素理論。2、動機目標激勵模式：績效管理目標制定適當。（弗魯姆的期望理論）3、權(quán)衡激勵模式：在績效管理下更能使員工感受公平，發(fā)揮潛能。（亞當斯的公平理論，也叫社會比較理論）4、強化激勵模式：績效評估過程本身就是績效為基準的正強化、負強化過程，符合強化激勵模式思想。（斯金納的強化理論）成本收益理論：思想：管理活動是一種價值產(chǎn)出。與績效管理的關(guān)系：1、就員工而言，配合績效管理與抵觸績效管理均可看做是員工與企業(yè)雙方博弈時的不同決策，企業(yè)根據(jù)不同決策給予不同收益，員工能預(yù)見到的收益最大化是支持績效管理2、就企業(yè)而言，績效管理本身所發(fā)生的直接成本與機會成本之和應(yīng)該小于績效管理所帶來的現(xiàn)實收益與潛在收益之和，只有這樣才存在實施績效管理的經(jīng)濟學理由。組織公平感理論：含義：指組織或單位內(nèi)人們對與個人利益有關(guān)的組織制度、政策、措施的公平感受：可以劃分為兩個層面：一是組織公平的客觀狀態(tài)；二是組織公平感自身。員工公平感來自于分配公平感、程序公平感、互動公平感。與績效管理的關(guān)系：績效評系統(tǒng)的三項原則：公平解釋的原則、平等對話的原則、相對穩(wěn)定原則?？冃Э荚u系統(tǒng)建立的六大機制：1、員工參與機制2、自我評定機制3、反饋機制4、申訴機制5、監(jiān)督機制6、績效信息收集系統(tǒng)權(quán)變理論：與績效管理關(guān)系：績效管理體系必須建立在企業(yè)內(nèi)、外環(huán)境進行分析的基礎(chǔ)上，并隨環(huán)境變化適時調(diào)整。1、在績效評估的方法選擇上，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身特點，避免績效管理工作的簡單化、一般化2、在績效管理體系的設(shè)計上，應(yīng)注意和不同企業(yè)文化環(huán)境相結(jié)合第三節(jié)績效管理的管理根基組織文化：指組織成員在長期的生活過程中形成的共同的價值觀和行為方式。組織文化的類型：1、長期導(dǎo)向的文化、2、開放溝通的文化3、關(guān)心員工成長的文化4、關(guān)注結(jié)果還是關(guān)注過程人力資源文化的分類：1、漠不關(guān)心的人力資源2、嚴厲的人力資源文化3、富有愛心的人力資源文化4、一體化的人力資源文化績效管理對組織文化的影響：1、強化作用2、構(gòu)建作用工作分析：又稱職位分析、崗位分析或職務(wù)分析，工作分析是通過系統(tǒng)全面的情報收集手段，提供相關(guān)工作的全面信息，以便組織進行改善管理效率工作分析的原則 ：1、科學原則2、系統(tǒng)原則3、動態(tài)原則4、目的原則5、參與原則6、經(jīng)濟原則7、崗位原則8、應(yīng)用原則工作分析對人力資源管理的意義：1、工作分析為人力資源規(guī)劃提供了可靠的依據(jù)2、工作分析對人員招聘、選拔與調(diào)整具有指導(dǎo)作用3、工作分析有利于人員培訓與開發(fā)工作的進行4、工作分析為績效考核和晉升提供了客觀的標準5、工作分析有助于建立合理的薪酬福利制度6、工作分析有利于職業(yè)生涯規(guī)劃和管理工作分析對績效管理環(huán)節(jié)的作用：1、職位描述是績效目標評估指標的來源2、職位的工作關(guān)系決定了績效評估的關(guān)系3、工作崗位的工作特點決定了績效管理的方式第三章基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系第一節(jié)戰(zhàn)略及相關(guān)概念戰(zhàn)略的定義：1、目標+手段2、問題+問題解決方案3、基于核心能力4、差異化的選擇與定位戰(zhàn)略性人力資源：即圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標而進行的人力資源管理。戰(zhàn)略性人力資源管理的特點：1、在管理理念上，認為人力資源是一切資源中最寶貴的資源，經(jīng)過開發(fā)的人力資源可以升值增值，給企業(yè)帶來巨大利潤2、在管理內(nèi)容上，重點是開發(fā)人的潛能，激發(fā)人的活力，使員工能積極、主動、創(chuàng)造性的開展工作3、在管理形式上，強調(diào)整體開發(fā)，要根據(jù)企業(yè)目標和個人情況，為其做好職業(yè)生涯設(shè)計、不斷培訓，不斷調(diào)整職位，充分發(fā)揮個人才能4、在管理方式上，采取人性化管理，考慮人的情感、自尊與價值5、在管理手段上，人力資源信息利用計算機自動生成結(jié)果，及時準確提供決策依據(jù)6、在管理層次上，人力資源管理部門處于決策層，直接參與企業(yè)的計劃與決策戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別：1、戰(zhàn)略性人力資源管理以人為核心，視人為資本，傳統(tǒng)人事管理以事為中心，視人為成本2、戰(zhàn)略性人力資源管理是企業(yè)的核心部門，是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部分，傳統(tǒng)人事管理屬于企業(yè)的輔助部門，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績沒有直接貢獻3、戰(zhàn)略性人力資源管理可以靈活的按照國際及地方人事規(guī)定、制度結(jié)合企業(yè)實際情況制定合理的人力資源政策及體系，確保企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標，傳統(tǒng)人事管理主要是制度的執(zhí)行，沒有制度的制定及調(diào)整權(quán)。4、在具體職能方面，戰(zhàn)略性人力資源管理和傳統(tǒng)人事管理業(yè)有著明顯的區(qū)別5、戰(zhàn)略性人力資源管理體現(xiàn)企業(yè)全員參與人力資源的管理特色，傳統(tǒng)人事管理基本上是單兵作戰(zhàn)6、戰(zhàn)略性人力資源管理價值的體現(xiàn)是通過提升員工能力和組織績效來實現(xiàn)的，傳統(tǒng)人事管理價值體現(xiàn)主要是規(guī)范性性及嚴格性7、傳略性人力資源管理強調(diào)在企業(yè)整體經(jīng)營中的重要地位，側(cè)重邊個管理和人本管理，屬于預(yù)警式管理模式，傳統(tǒng)人事管理側(cè)重于規(guī)范管理和事物管理，屬于事后管理戰(zhàn)略性績效管理：是指對企業(yè)的長期戰(zhàn)略制定實施過程及結(jié)果采取一系列的方法進行考核評價，并輔以相應(yīng)的激勵機制的一種管理制度，是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，并促使企業(yè)在計劃、組織、控制等所有管理活動中全方位發(fā)生聯(lián)系并適時進行監(jiān)控的體系使戰(zhàn)略性績效管理成為現(xiàn)實：1、建立戰(zhàn)略目標體系2、上下結(jié)合制定公司戰(zhàn)略3、戰(zhàn)略實施過程的適時績效考核評價4、多指標透半透明的評價方式影響員工績效的因素有兩類：個體因素和環(huán)境因素.個體因素：員工的個性、技能、能力、知識和經(jīng)驗。環(huán)境因素：工作環(huán)境和社會環(huán)境第二節(jié)績效管理在人力資源管理中的地位績效管理的戰(zhàn)略地位：1、確定企業(yè)核心競爭力2、利用績效管理構(gòu)建核心競爭力的提升系統(tǒng)3、績效管理與多遠主體企業(yè)組織需要績效管理:a.績效管理是企業(yè)實施其戰(zhàn)略的載體b.績效管理是構(gòu)建和強化企業(yè)文化的工具c.績效管理是企業(yè)價值分配的基礎(chǔ)d.績效管理是提升企業(yè)管理的手段。企業(yè)管理層需要績效管理a.績效管理為管理者提供了一個將組織目標分解，傳遞給團隊和員工，并獲得他們對目標認同，以及共同努力向目標奮斗的機會b.績效管理可以使管理者通過績效溝通與輔導(dǎo)，使員工了解工作重要性，管理者通過授權(quán)，可以抽身關(guān)注更高的目標，謀求更大的發(fā)展。企業(yè)員工需要績效管理：a.績效管理可以讓員工了解自己的不足，從而提高自己的績效b.績效管理可以讓員工提供公平競爭的機制，使員工獲得績效提高的同時，獲得優(yōu)厚的報酬和發(fā)展機會績效管理與其他人力資源管理系統(tǒng)的關(guān)系：1、針對績效管理，工作分析主要收集 三個方面的信息：職位資格、職位責任、職位標準2、針對績效管理，職位評估主要三大要素評價職位等級：職位責任大小、職位責任范圍、職位責任程度3、針對績效管理，薪酬評估著重于關(guān)于固定收入、浮動收入、福利體系4.績效管理與人員招聘還有密切關(guān)系。側(cè)重人的績效和行為。第四章績效計劃第一節(jié)績效計劃概述績效計劃：是領(lǐng)導(dǎo)和下屬就評價周期內(nèi)應(yīng)該完成哪些工作以及達到什么樣的標準進行充分討論，形成契約的一個過程績效計劃的流程：1、績效計劃的制定2、績效計劃的實施3、績效計劃實施效果的反饋4、績效計劃的修正5、新的績效計劃績效計劃的主體主要由人力資源管理專業(yè)人員、員工的直接上級和員工組成績效計劃的制定流程：1、準備階段（組織信息、部門信息）2、績效標準（工作說明書）3、績效目標（績效目標類型、工作要領(lǐng)）4、溝通（溝通原則、溝通內(nèi)容）5、審定（對初步形成的計劃進行審定和確認）績效計劃制定的原則：1、與公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度績效計劃相一致原則2、突出重點原則3、可行性原則4、全員參與原則5、足夠激勵原則6、客觀公正原則7、綜合平衡原則8、職位特色原則績效計劃管理中存在的問題：1、績效計劃制定中，有效的計劃要從組織的實際情況出發(fā)，不可過高或過低2、績效計劃實施過程是全員參與 ，主動溝通改進3、績效計劃實施效果反饋是雙向溝通，而非單項溝通4、績效修正過程中，修正過程全員參與，提出意見改正，不應(yīng)局限于表面現(xiàn)象討論第二節(jié)績效目標的確定績效目標制定考慮的要素：1、部門戰(zhàn)略規(guī)劃2、往年的績效目標和結(jié)果績效目標的重要性：1、為員工提供行動指南，有利于員工進行自我管理2、有助于員工了解自己的工作在組織中的價值3、為績效實施和績效評價提供主要的依據(jù)績效目標的組成：績效內(nèi)容和績效標準；績效內(nèi)容包括：績效項目和績效指標;績效項目是績效的維度，由工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度；績效指標是績效的精度，指的是績效項目的具體內(nèi)容?？冃繕说念愋停?、定量目標與定性目標2、短期目標與長期目標3、一般目標與創(chuàng)新目標4、行為目標與結(jié)果目標績效目標的制定原則：1、目標是具體的2、目標是可衡量的3、目標是可達到的4、目標是公司與部門目標高度相關(guān)的5、目標是以時間為基礎(chǔ)的第三節(jié)績效評價指標體系的設(shè)計一、績效評價指標一般由評價指標、指標標準、評價尺度和指標的權(quán)重四個部分組成評價指標體系設(shè)計的步驟：1、分解組織目標，確定崗位職責2、確定工作要項與工作要求3、建議評價指標組合4、設(shè)置評價指標的優(yōu)先順序5、確定評價指標的標準6、建立評價指標的評價尺度績效評價指標：指的是被評價者的績效（工作態(tài)度、工作行為、個人能力，業(yè)績等因素）進行評價的各項目績效評價指標的構(gòu)成要素：指標名稱、指標編號、指標定義設(shè)置績效評價指標的基本要求：1、戰(zhàn)略一致性2、指標內(nèi)涵清晰明確3、指標獨立性4、指標具有針對性5、指標具有可測量性績效評價指標的類型：1、業(yè)績、能力、態(tài)度類指標2、目標指標和挑戰(zhàn)指標二、績效評價指標標準：績效評價標準的要求：1.標準是基于工作而非基于工作者2.標準是可達到的3.標準是為人所知的4.標準是經(jīng)過協(xié)商制定的5.標準要盡可能具體而且可以衡量的6.標準有時間的限制7.標準是可以改變的績效評價標準體系的特征：完整性、協(xié)調(diào)性、比例性績效評價標準的類型：1、定量標準和定性標準2、基本標準和卓越標準三、績效評價指標權(quán)重績效評價指標權(quán)重的方法：1、經(jīng)驗判斷法2、重要排序法3、對偶比較法4、倍數(shù)加權(quán)法5、層次分析法四、績效評價尺度績效評價尺度：是用來將實際的績效和績效標準進行比較并確定實際的績效處于績效標準中具體位置的一種工具，它是在績效標準指導(dǎo)之下用來度量實際的一把尺子。績效評價尺度由一般標志和標志兩方面組成績效評價尺度的類型：1、量詞式標度2、等級式標度3、數(shù)量式標度4、定義式標度第五章績效實施第一節(jié)績效實施概述績效實施：是指員工根據(jù)已制定好的績效計劃開展工作，管理者對員工的工作進行指導(dǎo)和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時協(xié)助解決，并根據(jù)實際工作進展狀況對績效計劃進行適當調(diào)整的過程?？冃嵤┦且粋€動態(tài)變化的過程；績效實施的核心是持續(xù)溝通式的績效輔導(dǎo)；績效實施結(jié)果為績效評估提供依據(jù)績效實施的必要性：1、績效實施是績效計劃實現(xiàn)的保證2、績效實施可以對績效計劃進行調(diào)整3、績效實施是績效管理的主要環(huán)節(jié)第二節(jié)持續(xù)的績效溝通績效溝通的作用：1、績效溝通是績效管理體系不可或缺的2、績效溝通時提供考核制度效率的基礎(chǔ)3、績效溝通有助于提高工作效率和滿意度績效溝通的內(nèi)容：1、了解工作情況2、適時進行反饋3、全程實施輔導(dǎo)績效溝通的階段：1、準備階段的績效溝通（傳播理念）2、前期的績效溝通（目標認同）3、中期的績效溝通（克服障礙）4、后期的績效溝通（指導(dǎo)激勵）績效溝通的渠道：1、向下溝通2、向上溝通3、雙向溝通4、績效反饋績效溝通的方法：正式溝通和非正式溝通；正式溝通又分為書面溝通、管理者與員工的定期面談、管理者參與的小組會議或團隊會議、咨詢和進展回顧書面報告的優(yōu)點：1、節(jié)約了管理者的時間2、解決了管理者和員工不在同一地點的問題3、培養(yǎng)員工邊工作邊總結(jié)，進行系統(tǒng)思考4、培養(yǎng)員工的書面表達能力5、可以再短時間內(nèi)收集大量信息。缺點：1、信息單向流動2、容易流于形式3、適用性有限定期面談的優(yōu)點：1、溝通程度深2、可以對某些不便公開的事情進行溝通3、員工容易對管理者產(chǎn)生親近感，氣氛融洽4、管理者可以及時對員工提出的問題進行回答和解釋，溝通障礙少。缺點：1、面談容易帶有個人感情色彩2、難以進行團隊間的溝通團隊會議的優(yōu)點：1、便于團隊溝通2、縮短信息傳遞的時間和環(huán)節(jié)。缺點：1、耗損時間長，難得取得時間上的統(tǒng)一性2、有些問題難以在公開場合進行討論3、容易流于形式，走過場4、大家對會議的需求不同，對信息會有選擇性的過渡非正式溝通的優(yōu)點：1、形式多樣，時間地點靈活2、及時解決問題，辦事效率高3、提高員工滿意度，起到很好的激勵作用4、增強員工與管理者的親近感，利于溝通。缺點：1缺乏正式溝通的嚴肅性2并非所有情況都可以采用非正式溝通績效溝通的步驟：1、營造和諧氛圍，鼓勵員工主動交流2、闡明管理者的需要3、付諸行動4、進行協(xié)調(diào)式溝通績效溝通的技巧：1、堅持績效訓誡的原則2、慎用評論和批評3、不要輕易挑釁性提問4、避免不適當?shù)膭窀婧涂隙?、不要貿(mào)然提供建議和命令6、注意語言使用的技巧7、不要言過其實8、注意態(tài)度的評估9、要言之有物10、巧妙的處理爭執(zhí)第三節(jié)績效信息的收集與分析績效管理系統(tǒng)信息分類：組織層面的信息和個人層面的信息組織層面的信息：長期戰(zhàn)略發(fā)展計劃、經(jīng)營計劃；個人層面的信息：以行為為基礎(chǔ)的信息、以結(jié)果為基礎(chǔ)的信息信息收集與分析的目的：1、提供一份以事實為依據(jù)的員工工作情況的績效記錄，為績效評價及相關(guān)決策作基礎(chǔ)2、及時發(fā)現(xiàn)問題，提供解決方案3、對員工進行行為、態(tài)度的信息掌握，發(fā)現(xiàn)長處和短處，以便有針對性的提供培訓與再教育4、在發(fā)生法律糾紛時為組織的決策辯護信息收集與分析的意義：1、信息收集是績效管理工作的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)2、績效信息有助于提高管理效率3、績效信息是決策的依據(jù)4、績效信息是解決各種糾紛的依據(jù)績效信息收集常見的誤區(qū)：1、績效管理與日常管理割裂2、績效信息跟蹤記錄不全3、績效信息不能體現(xiàn)指標內(nèi)容績效信息收集的主體：1客戶2、總經(jīng)理3、員工4、管理者或直線主管5、同管理者的部門和相互關(guān)聯(lián)的經(jīng)理和員工6、供應(yīng)商績效信息來源：1、現(xiàn)存的數(shù)據(jù)2、臨時調(diào)查數(shù)據(jù)3、初加工信息；數(shù)據(jù)的載體有文檔、電子版本績效信息收集的方法：1、考勤記錄法2、生產(chǎn)記錄法3、項目評定法4、關(guān)鍵事件記錄法5、減分搜索法7、觀察法8、工作記錄法9、他人反饋法績效信息的收集原則：1、有目的的收集信息2、讓員工參與收集信息3、抽樣法收集信息4、將事實與推測區(qū)分開來5、簡繁適度原則第六章績效考核第一節(jié)績效考核概述績效考核：通常被稱為績效評估、績效評價或業(yè)績考核，它是運用科學的考核方法依據(jù)職位說明書和績效考核標準對員工在績效周期內(nèi)的工作過程、工作結(jié)果和工作潛力進行有組織、有步驟的考核和評價，并將評價結(jié)果反饋給員工的過程績效考核的類型：1、按考核時間劃分：定期考核（日、月、季、年考核）和不定期考核2、按考核性質(zhì)劃分：定性考核（主觀考核）和定量考核（客觀考核）3、按考核目的劃分：例行考核、晉升考核、轉(zhuǎn)正考核、評定職稱考核、培訓考核、對新員工考核4、按考核主體劃分：上級考核、自我考核、同事考核、專家考核和下級考核 ，以及綜合立體考核5、按考核對象劃分：員工考核和干部考核6、按考核形式劃分：口頭考核和書面考核、直接考核和間接考核、個別考核和集體考核7、按考核方法劃分：絕對標準考核和相對標準考核8、按考核內(nèi)容劃分：特征導(dǎo)向型、行為導(dǎo)向性、結(jié)果導(dǎo)向性績效考核的意義：對員工而言1、考核為員工晉升、降職提供依據(jù)2、績效考核能了解員工的素質(zhì)狀況以及培訓發(fā)展需求3、績效考核為薪酬決策提供依據(jù)4、績效考核是人員激勵的手段。對組織而言：1、績效考核是實現(xiàn)組織目標的有效工具2、通過績效管理改善組織整體運營管理3、為下期的績效指標完成做準備績效考核的實施程序：從組織層面的實施流程（縱向程序）1、以基層為起點，有基層部門的領(lǐng)導(dǎo)對直屬下級進行考核2、基層考核之后，則會上升到中層部門的層次進行考核3、待逐級上升到組織領(lǐng)導(dǎo)層時，再由組織所隸屬的上級機構(gòu)，對組織高層進行考核。員工層面的實施程序：1、人力資源部組織考評工作2、員工自我考核3、直接主管考評4、間接主管考評5、匯總考評資料6、直接主管與員工溝通7、部門上交考評資料8、人力資源部審核資料并運用績效考核的信度與效度：信度：是指績效考核結(jié)果的一致性和穩(wěn)定性程度，即用同一考核方法和程序?qū)T工在相似的時間內(nèi)所進行的兩次測評結(jié)果應(yīng)當是一致的。信度指標分為：穩(wěn)定系數(shù)、等值系數(shù)和內(nèi)在一致性系數(shù)信度的判斷方法：重測方法、考核者內(nèi)部信度測量、考核量表的內(nèi)部信度測量效度：是指考核結(jié)果與整整的工作績效的相關(guān)程度，即用某一考核標準所測到的是否是真正想測評的東西，它強調(diào)績效考核方法測量人的能力的和實際績效內(nèi)容的準確性程度效度的判斷方法：內(nèi)容效度、預(yù)測效度、結(jié)構(gòu)效度績效考核的原則：1、客觀公正原則2、公開性原則3、嚴格性原則4、及時反饋原則5、差別界限原則6、單頭考核的原則7、定期化和制度化的原則8、針對性原則績效考核誤差的類型：1、暈輪誤差：是指當評定者對一個人的某種特征形成好或壞的印象后，從而造成以偏概全，產(chǎn)生評估誤差。2、邏輯誤差：指考核者在對某些邏輯關(guān)系的評價要素進行評價時，使用簡單的推理而造成的誤差3、首因誤差：也稱第一印象誤差，指員工在績效計劃實施初期的績效表現(xiàn)對考核者考核其以后的績效表現(xiàn)所產(chǎn)生的延續(xù)性影響4、近因誤差5、寬大化傾向和嚴格化傾向6、趨中化傾向7、個人偏見誤差8、對比效應(yīng)9、溢出誤差避免考核者誤區(qū)的措施：1、科學選擇考核主體2、對考核主體進行必要的培訓3、選擇正確的績效考核方法4、及時有效的調(diào)整績效考核體系第二節(jié)績效考核主體績效考核主體選擇的要求1、績效考核主體的選擇有助于實現(xiàn)考核的目的2、績效考核主體應(yīng)對所考核人員的工作情況有一定了解3、注重主管的主導(dǎo)性作用績效考核主體的類型：1、主管考核2、同事考核3、自我考核4、下屬考核5、客戶考核6、專家考核直接主管考核的優(yōu)點：1、直接主管與員工比較熟悉，對員工考核能夠做到全面、科學2、考核可與加薪、獎懲相結(jié)合，有機會與下屬更好的溝通，了解其思想，發(fā)揮其潛力3、可以增加主管在員工心中的權(quán)威性，有利于主管指揮和命令的有效執(zhí)行4、能夠增加主管的責任心。缺點：1、直接主管掌握切實的獎懲權(quán)，員工有心里負擔，不保證考核的公正客觀2、直接主管容易就個人喜好影響考核結(jié)果的客觀性和公正性。適用于各類型員工的考核工作自我考核的優(yōu)缺點：優(yōu)點：1、員工自我考核有利于考核信息的全面性2、自我考核具有建設(shè)性，會使工作績效得到改善3、自我考核能都極大的促進員工的工作積極性。缺點：1、有傾高現(xiàn)象存在2、員工自我考核影響主管的考核。自我考核的適用范圍：針對業(yè)績展開的情況第三節(jié)績效考核的內(nèi)容績效考核內(nèi)容的選取原則：1、與企業(yè)文化和管理理念相一致2、對考評內(nèi)容進行分類3、不考評無關(guān)內(nèi)容4、考核要有側(cè)重第七章績效反饋第一節(jié)績效反饋概述績效反饋：是為了讓員工了解自己在本績效周期內(nèi)的業(yè)績是否達到所定的目標，行為態(tài)度是否合格，讓管理者和員工雙方達成對評估結(jié)果一致的看法，雙方共同探討績效未合格的原因所在并制定績效改進計劃，同時管理者者要向員工傳達組織的期望，雙方對績效周期的目標進行探討，最終形成績效合約反饋是一個雙向的動態(tài)過程，由反饋源、所傳送的反饋信息、反饋接受者三部分組成績效反饋的作用：1、績效反饋在考核者與被考核者之間架起來一座溝通的橋梁，使考核公開化，確?？己说墓胶凸?、績效反饋是提高績效的保證3、績效反饋可以排除目標沖突，有利于增強企業(yè)的核心競爭力績效反饋的分類：1、按反饋方式分：獎懲、語言溝通及暗示2、按考核者的參與程度分：指令式、指導(dǎo)式、授權(quán)式3、按反饋的內(nèi)容和形式分：正式反饋和非正式反饋績效反饋的步驟：1、制定績效面談計劃2、做好績效面談準備3、被考評人述職4、考核人對被考核人預(yù)評估5、考核人與被考核人雙向溝通6、有分歧，提出仲裁7、仲裁意見8、確定被考核人年度績效考核得分9、考核雙方商討績效改進計劃10、傾聽被考核人對工作的建議及其他方面的意見11、填寫崗位責任考核書績效反饋的基本原則：1、經(jīng)常性原則2、對事不對人原則3、多問少講原則4、著眼于未來原則5、正面引導(dǎo)原則6、制度化原則第二節(jié)績效反饋面談績效面談：指績效結(jié)果反饋者與被考評人之間共同針對績效評估結(jié)果所做的檢視與討論績效面談的意義：1、有助于正確評估員工的績效2、有助于探討績效未合格的原因所在并制定績效改進計劃3、有利于管理者向被管理者傳遞組織的期望4、有助于員工形成個人績效合約績效反饋面談的原則：1、建立并維護彼此之間的信任2、清楚說明面談的目的和作用3、鼓勵員工多說話4、注意全身心的傾聽5、避免對立與沖突6、集中于未來而非過去7、集中在績效，而不是性格特征8、找出待改進的地方，制定具體的改進措施9、該結(jié)束時立刻停止10、以積極的方式結(jié)束面談績效反饋面談的內(nèi)容：1、工作業(yè)績2、行為表現(xiàn)3、改進措施4、新的目標績效反饋面談的方法：1、傾聽法2、說服法3、解決問題法績效反饋面談的類型：正面反饋（真誠、具體、建設(shè)性）和反面反饋（漢堡方法和BEST反饋）績效反饋面談的技巧：1、積極傾聽的技巧：（1、使用目光接觸2、展現(xiàn)贊許性的表情和恰當?shù)拿娌勘砬?、注意傾聽，不要多說4、避免中間打斷員工5、復(fù)述6、避免分心的動作或舉動。）2、表達的技巧3、體態(tài)語言的恰當表達4、適時詢問員工的看法5、結(jié)束面談的技巧績效反饋面談的注意點：1、具體描述員工存在的不足，對事不對人，描述而不作判斷2、要客觀、準確的描述員工行為所帶來的后果3、從員工的角度，以聆聽的態(tài)度聽取員工本人的看法4、與員工探討下一步的改進措施。激發(fā)績效反饋面談的潛在作用1、在評價面談之前讓員工本人對個人的績效進行自我評價2、鼓勵員工積極參與績效反饋過程3、多問少講，積極的傾聽4、避免偏見與先入為主5、通過贊揚肯定員工的有效業(yè)績6、把重點放在解決問題上7、將績效反饋集中在行為上或結(jié)果上而不是人的身上8、反饋應(yīng)具體9、盡量少批評10、制定具體的績效改善目標，確定檢查改善進度的日期11、確保理解第八章績效考核結(jié)果的應(yīng)用第一節(jié)績效考核結(jié)果應(yīng)用概述績效考核結(jié)果應(yīng)用的原則：1、以人為本，促進員工科學、全面、可持續(xù)的發(fā)展2、將員工個人與組織發(fā)展聯(lián)系起來，實現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展的良好愿景3、統(tǒng)籌兼顧，綜合能用，為其他人力資源管理模塊提供良好的基礎(chǔ)效考核應(yīng)用中出現(xiàn)的問題：1、績效評價反饋不及時或者沒有反饋2、績效評價與員工的切身利益結(jié)合不緊密3、員工的績效評價與員工培訓和個人發(fā)展沒有很好的結(jié)合4、績效考核結(jié)果應(yīng)用于形式傾向化嚴重第二節(jié)績效改進績效改進：是一個整體性和系統(tǒng)化的工具與方法，指為有效解決績效問題，運用系統(tǒng)思維，通過分析問題及其根本原因找到有效的解決方法，并選出最具有經(jīng)濟效益的實施方案，從而提高組織績效績效改進的三大關(guān)鍵要素：1、績效改進以解決組織績效問題，提高組織績效為目標2、績效改進需要系統(tǒng)化與整體化的思維與方法3、績效改進不是拘泥于一種特定的方法和技術(shù)績效改進的基本原則：1、以系統(tǒng)思想為指導(dǎo)，遵循系統(tǒng)放啊2、以結(jié)果為導(dǎo)向，強調(diào)執(zhí)果索因與對癥下藥3、追求最佳成本效益比績效改進在模型：1、ADDIE模型（分析、設(shè)計、開發(fā)、實施、評價）2、國際績效改進協(xié)會在績效技術(shù)模型（績效分析、原因分析、干預(yù)措施的選擇、實施、以及對整個績效進行評價）3、美國培訓與開發(fā)協(xié)會的績效改進模型4、績效操作模型績效改進的基本流程：1、績效分析2、設(shè)計和開發(fā)干預(yù)方案3、實施干預(yù)方案（變革管理）4、評價績效改進第三節(jié)績效考核結(jié)果在其他人力資源管理環(huán)節(jié)中的應(yīng)用績效考核結(jié)果在其他人力資源管理環(huán)節(jié)中的應(yīng)用：1、績效考核結(jié)果作為人員甄選的效標2、績效考核在人員調(diào)配決策的依據(jù)，基于績效評價結(jié)果的人事變更包括晉升、降職、橫向調(diào)動3、績效考核結(jié)果可以實現(xiàn)員工發(fā)展與部門發(fā)展的有機結(jié)合，達到本部門人力資源需求與員工職業(yè)生涯需求之間的平衡，創(chuàng)造高效率的工作環(huán)境4、將薪酬與績效考核結(jié)果結(jié)合起來，a.績效考核有利于在薪酬制度中將員工薪酬與可量化的工作績效掛鉤，從而將激勵機制融入組織目標和個人業(yè)績聯(lián)系中b.績效考核有利于在薪酬管理中建立科學的薪酬結(jié)構(gòu)c.績效考核有利于簡化薪酬方案設(shè)計過程，降低設(shè)計成本，提高薪酬方案運行的效率5、績效考核結(jié)果可以反饋員工現(xiàn)有工作情況與理想的任務(wù)要求之間的差距，分析差距的原因，制定改善計劃第九章傳統(tǒng)績效評估方法第一節(jié)傳統(tǒng)績效評估系統(tǒng)設(shè)計一、傳統(tǒng)績效考核方法：面向崗位和員工個體，根據(jù)技術(shù)和依據(jù)的不同，又可分為比較類、量表類、事件類比較類考核方法分為：是一種相對的考核方法，通過與員工的比較來確定被考核者的績效水平。這類考核方法又分為排序法、配對比較法、強制分布法量表類考核方法：是一種絕對的考核方法，以事先設(shè)計的考核要素和考核標準作為考核尺度來評價考核者的績效表現(xiàn)。又可分為尺度評價表法、行為錨定等級評價法其他考核方法：事件法、強制選擇法、個人績效合約二、現(xiàn)代績效管理方法：又稱為系統(tǒng)的考核方法；以提高企業(yè)核心競爭力為目的的關(guān)鍵績效指標法；以全面衡量企業(yè)經(jīng)營能力、推進企業(yè)戰(zhàn)略實施的平衡記分卡；以企業(yè)經(jīng)營計劃和經(jīng)營目標相聯(lián)系的目標管理法；以確保企業(yè)在行業(yè)中競爭優(yōu)勢的標桿管理法績效考評方法選擇的影響因素：1、考核成本2、工作的適用性3、企業(yè)自身的特點4、管理者的能力和梯度5、企業(yè)戰(zhàn)略與績效考核目標考核的指標設(shè)計的基本要素：1、戰(zhàn)略相關(guān)性2、標準的缺陷3、標準的污染4、可靠性第二節(jié)以業(yè)績報告為基礎(chǔ)的績效評估方法自我報告法：也成為報告法，是被評估人利用書面的形式對自己所從事的工作進行總結(jié)與評估的一種方法，適用于管理人員。自我報告法的優(yōu)點：1、操作簡單，克服由上而下考核的諸多弊端。缺點：對于結(jié)果的真實性要求較高業(yè)績評定表：又稱等級量度法，利用所規(guī)定的績效因素，對工作進行評估，把工作的業(yè)績與規(guī)定表中的因素進行逐一對比打分，然后得出工作業(yè)績的最終結(jié)果。業(yè)績評定表的優(yōu)點：1、易于了解和采用2、可依據(jù)所得的分數(shù)做統(tǒng)計分析3、由于分數(shù)本身被假定足以衡量每一個受考核者的績效，故可借分數(shù)之高低對受考核者進行比較。缺點：1、分數(shù)的高低未必衡量出績效的高低2、考核者所給予的分數(shù)通常偏高第三節(jié)以員工行為為基礎(chǔ)的績效評估方法一、因素考核法：也稱因素評價法，將一定的分數(shù)按照權(quán)重的不同分配給各個績效考核指標，使每一項考核指標都有一個考核尺度，然后根據(jù)被考核者的實際表現(xiàn)，分別給予不同考核因素上的評分，最后匯總得出總分，就是被考核者的考核結(jié)果因素考核法的操作步驟：1、成立評估小組，評估小朱的成員必須熟悉評估崗位知識2、實際評價標準3、根據(jù)每個要素對崗位進行評估打分4、評估結(jié)果匯總處理因素評價法的優(yōu)點：1、相對規(guī)范，比較容易操作2、適合做定性評估 缺點：1、對評價等級的標準表述容易抽象和模糊，人與人之間評定等級差異大2、習慣于評定較高等級3、容易流于形式，達不到有效的考核結(jié)果二、圖解式考核法：也稱為圖表尺度評價法。主要針對每一項評定的重點或考評項目，預(yù)先訂立基準，對評價者從每項目評價要素中找出最符合其績效狀況的分數(shù)，然后將所有分值匯總，得出評價結(jié)果圖解式考核法的優(yōu)點：1、簡單實用，操作方便2、開發(fā)成本低3、對不同的工作、不同的組織有普遍適用性 。缺點：1、量表不能有效的指導(dǎo)行為2、考評的準確性飽受質(zhì)疑三、行為錨定法：也成為行為定位法，是一種將同一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，依次為依據(jù)，對員工工作中的實際行為進行測評記分的考評辦法行為錨定等級評價法的操作步驟：1、由一組對工作內(nèi)容較為了解的人利用工作分析的關(guān)鍵事件技術(shù)得出一系列有效或無效的工作行為2、收集界定關(guān)鍵事件3、在不知道所分配的維度情況下，專家們將這些行為歸納為幾個績效指標，將統(tǒng)一維度的進行保留4、所被保留下的行為由另一組人重新進行排列，評定每種行為的有效性5、評定各工作行為的有效性等級6、建立最終的員工績效考核體系行為錨定等級評價的優(yōu)點：1、對員工績效的考量更精準2、績效考評的標準更加明確3、具有良好的反饋功能4、考評維度清晰，各績效要素的相對獨立性強，有利于綜合客觀地評價判斷5、具有良好的連貫性 缺點：1、設(shè)計和實施成本高，考評方法費事費力2、評估者有時難以區(qū)分眾多評估者行為與行為錨定評估表上特定行為相似，造成對應(yīng)誤差3、使用時誤導(dǎo)被考評者，將工作重點放在評價者看到的具體行為上，從而忽略了工作的內(nèi)涵4、評估使用的行為是定位于作業(yè)而不是定位于結(jié)果行為錨定等級評價法考評主義的問題：1、注意不要對生產(chǎn)效率產(chǎn)生負面影響2、避免過分強調(diào)等級排序后影響團隊協(xié)作和團隊績效3、防止因為績效考評造成優(yōu)秀人才的流程第四節(jié)以員工比較為基礎(chǔ)的績效評估方法一、排序法：又稱個體排序法、排隊法，要求考評者根據(jù)總業(yè)績，將所有被考評者按照業(yè)績從高到底進行排列，業(yè)績最高的被考評者排在最前面，業(yè)績最差的排在最后的一種考核方法。排序法又分為簡單排序法、平均比較法、交替排序法排序法的優(yōu)點：1、簡單實用，考核結(jié)果一目了然2、排序法強迫評估者對不同的被考評者的績效水平進行區(qū)別，可以有效避免過寬過嚴，特別是趨中誤差出現(xiàn)，從而得出一種強制的等級次序。缺點：1、評估費事費力，效果不一定好2、當個人績效差異相近時，對其進行排序，會人為夸大差距3、工作性質(zhì)不同的群體之間無法進行排序4、排序法容易對被考評者帶來心理壓力，導(dǎo)致員工之間相互攀比二、配對比較法：又叫對偶比較法，兩兩比對，是在交替排序法基礎(chǔ)上的一種優(yōu)化配對比較法的優(yōu)點：1、可得知每個人長短處2、判斷范圍小，準確度高。缺點：1、評估者變大，工作量就會大2、具有主觀性，缺乏準確性和公平性3、員工本人不知道如何改進自己的績效三、強制分布法：指在企業(yè)進行績效評估時，按照兩頭大，中間小的正態(tài)分布規(guī)律，預(yù)先劃分幾個等級，并確定各個等級在被考評者總數(shù)中所占的比例，然后對照被考評者實際績效表現(xiàn)，將其強制性的劃入某個等級的方法強制分布法的優(yōu)點：1、等級劃分清晰，區(qū)別顯著2、操作簡單3、有效避免考評的機種分布趨勢，克服平均主義4、有利于管理控制。缺點：1、強制分布法著眼于總體，使考評結(jié)果有失公正2、如果員工的能力分布呈偏態(tài)，就不適用3、難以具體比較員工差別，不能為工作問題提供準確可靠的信息4、不適用于人數(shù)較少的部門第五節(jié)以特殊事件為基礎(chǔ)的績效評估方法一、關(guān)鍵事件法：即員工個人或團隊的關(guān)鍵行為產(chǎn)生的，對個人或團隊績效產(chǎn)生決定性影響的行為結(jié)果。分為正項關(guān)鍵事件和負向關(guān)鍵事件關(guān)鍵事件法的類型：1、年度報告法2、關(guān)鍵事件清單關(guān)鍵事件法的優(yōu)點：1、為考評者向被考評者解釋績效考評結(jié)果提供了確切的事實依據(jù)2、可以向員工提供明確的反饋，有助于員工改進工作促進個人發(fā)展3、可以有效避免近因效應(yīng)4、可以通過重點強調(diào)能夠支持組織戰(zhàn)略的關(guān)鍵事件而與組織的戰(zhàn)略緊密聯(lián)系起來。缺點：1、操作過程長，成本較高2、遺漏平均績效水平3、主觀隨意性較大關(guān)鍵事件法實施的主義事項：1、所記錄的事件，必須是關(guān)鍵事件2、不單獨作為績效考評工具來使用，需與其他績效考評方法結(jié)合使用，為其他績效考核提供事實依據(jù)3、記錄的關(guān)鍵事件應(yīng)當是員工的具體行為4、關(guān)鍵事件的記錄要貫穿于整個工作期間5、關(guān)鍵事件法是基于行為的績效考評技術(shù)二、不良事故考核法：是通過預(yù)先設(shè)計的不零事故的清單對員工的記性進行考核。第六節(jié)360度績效反饋法360績效反饋法：也稱為全視角評估或多源反饋評估，是指由被考核者本人、上級、下級、同事甚至客戶等了解被考評者的人共同作為考評者，全方位的從各個角度來交接被考評者的績效行為，并提供客觀具體反饋信息，達到改變行為提高績效的目的。360度績效反饋的優(yōu)勢：1、比較公平公正2、減少考核誤差3、加強部門之間的交流溝通4、促進員工個人發(fā)展5、人事部門據(jù)此開展工作比較容易。劣勢：1、考核成本高2、考核培訓工作難度大3、一定要重視360度績效考核的反饋環(huán)節(jié)，否則不能使360度績效考評最大限度的發(fā)揮其反饋功能4、如果運用不當，可能成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑使用360度績效反饋的注意事項：1、考核表的設(shè)計及考核者范圍界定要合理2、高層領(lǐng)導(dǎo)的支持3、對考核者的培訓比不可少4、注意考核過程一致5、慎重使用360度考核的結(jié)果第七節(jié)其他傳統(tǒng)績效評估法行為觀察法：也稱行為觀察評價法、行為觀察量表法。工作標準法：也稱勞動標準法或勞動定額法，是把員工的實際工作或工作標準與制定的工作標準或勞動定額相比較來考核員工工作績效的一種考核方法第十章現(xiàn)代績效管理工具第一節(jié)平衡計分卡1、平衡計分卡的萌芽時期（1987-1989年）卡普蘭和