企業(yè)經營的環(huán)境與困難教學PPT現(xiàn)代物流與供應鏈管理.ppt

現(xiàn)代物流與供應鏈管理 modernlogisticsandsupplychainmanagement 20世紀60 70年代以來 信息技術革命使企業(yè)的經營環(huán)境和運作方式發(fā)生了很大的變化 而西方國家經濟的長期低增長又使得市場競爭日益激烈 企業(yè)面臨著嚴峻挑戰(zhàn) 有些管理專家用3c理論闡述了這種全新的挑戰(zhàn) 1 顧客 customer 買賣雙方關系中的主導權轉到了顧客一方 2 競爭 competition 技術進步使競爭的方式和手段不斷發(fā)展 發(fā)生了根本性的變化 企業(yè)經營的環(huán)境和困境 一 3 變化 change 市場需求日趨多變 產品壽命周期的單位已由 年 趨于 月 技術進步使企業(yè)的生產 服務系統(tǒng)經常變化 這種變化已經成為持續(xù)不斷的事情 企業(yè)經營的環(huán)境和困境 二 企業(yè)經營的環(huán)境 困境和原因 市場成熟度 全球競爭 產業(yè)整合 資源競爭 技術升級 環(huán)境已發(fā)生了巨大的變化 消費者理性 企業(yè)的困境 企業(yè)從滿足客戶需要 向與競爭對手爭奪客戶轉變 顧客 公司 競爭對手 企業(yè)產生困境的主要原因 銷售重心降低爭奪客戶劇烈成本費用趨高利潤空間銳減依賴現(xiàn)金流量 戰(zhàn)略目標不明部門和流程分割組織系統(tǒng)失效感覺 經驗和悟性管理依靠權威分配目標任務注重結果 事后找差錯 預測流程再造 流程再造是20世紀90年代管理學界的一個重要理論定義 對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務流程進行的根本性的再思考 對其進行徹底改變并設計新的業(yè)務流程 以期在業(yè)績上取得提高一個有效的預測流程比建立預測模型和使用預測軟件更為重要 流程再造的核心內容 1 根本性 根本性再思考表明業(yè)務流程重組所關注的是企業(yè)核心問題 2 徹底性 徹底性再設計表明業(yè)務流程重組應對事物進行最根溯源 3 戲劇性 戲劇性改善表明業(yè)務流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績提升或略有改善 稍有好轉等 而是要使企業(yè)業(yè)績有顯著地增長 極大地飛躍和產生戲劇性變化 4 業(yè)務流程 業(yè)務流程重組關注的要點是企業(yè)的業(yè)務流程 并圍繞業(yè)務流程展開重組工作 業(yè)務流程是指一組共同為顧客創(chuàng)造價值而又相互關聯(lián)的活動 流程再造實施的步驟 一 銷售預測的生成 市場部 分公司 二 銷售預測調整 總公司銷售計劃部 三 生產計劃調整 總部生產計劃部 四 采購計劃調整 總部采購計劃部 最終 計劃體系的改進將改進需求預測的準確性 提高整條供應鏈的反應能力 收益管理的概念誕生于20世紀80年代主要通過建立實時預測模型和對以市場細分為基礎的需求行為進行分析 在此基礎上制定相應的價格 存量控制和超售策略有效地來平衡供需 實現(xiàn)收益的最大化 核心 價格歧視 價格歧視 pricediscrimination 實質上是一種價格差異 通常指商品或服務的提供者在向不同的接受者提供相同等級 相同質量的商品或服務時 在接受者之間實行不同的銷售價格或收費標準 一級價格歧視又稱完全價格歧視 就是每一單位產品都有不同的價格 即假定壟斷者知道每一個消費者對任何數(shù)量的產品所要支付的最大貨幣量 并以此決定其價格 所確定的價正好等于對產品的需求價格 因而獲得每個消費者的全部消費剩余 這是一種極端的情況 現(xiàn)實中很少發(fā)生 二級價格歧視 即壟斷廠商了解消費者的需求曲線 把這種需求曲線分為不同段 根據(jù)不同購買量 確定不同價格 壟斷者獲得一部分而不是全部買主的消費剩余 公用事業(yè)中的差別價格就是典型的二級價格歧視 三級價格歧視 是指壟斷廠商對不同市場的不同消費者實行不同的價格 在實行高價格的市場上獲得超額利潤 價格歧視作為一種壟斷價格 它既是壟斷者獲取最大壟斷利潤的一種手段 收益管理戰(zhàn)略 收益管理戰(zhàn)略 收益管理戰(zhàn)術 收益管理的核心理念 一 應用價格手段調節(jié)供求平衡二 收益最大化驅動利潤最大化三 基于市場而非基于成本 市場可接受的價格點 四 面向細分市場而非面向大眾市場五 把產品留給最有價值的顧客六 進行科學的預測七 把握產品的價值周期八 不斷更新收益管理的方案 收益管理的行業(yè)應用特征 1 企業(yè)具備相對固定的產能2 具有需求的可預測性 正確的時間地點以正確的價格向正確的顧客提供正確的產品和服務 3 產品或服務具有易逝性4 市場具有可細分性5 具有隨機波動的需求6 具有高固定成本和低邊際成本的特點7 產品或服務具有可預售性 實施收益管理的四大關鍵技術 1 需求預測2 動態(tài)定價3 存量控制4 超定 傳說中的cpfr 供應鏈管理新技術 cpfr collaborativeplanning forecastingandreplenishment 即 協(xié)同計劃 預測與補貨 是一種協(xié)同式的供應鏈庫存管理技術 能同時降低銷售商的庫存量 增加供應商的銷售量 其最大優(yōu)勢是能及時準確地預測由各項促銷措施或異常變化帶來地銷售高峰和波動 從而使銷售商和供應商都能做好充分地準備 贏得主動 cpfr的產生 五家大公司聯(lián)手打造 他們聯(lián)合成立的零售供應鏈和需求鏈工作小組所要達到的目的就是要開發(fā)一組業(yè)務流程 使供應鏈中的成員利用它能夠實現(xiàn)從零售商到制造企業(yè)之間的功能合作 顯著改善預測準確度 降低成本 庫存總量和現(xiàn)貨百分比 發(fā)揮出供應鏈的全部效率 walmart 中神通sap 南帝 管理信息系統(tǒng)供應商 warnerlambert 北丐 沃爾瑪供貨商 manugistics 東邪 供應鏈軟件商 benchmarkpartners 西毒 咨詢公司 cpfr理事會正在廣納門徒 試圖把此奇功發(fā)揚光大 有近30家單位加入了cpfr理事會一起致力于cpfr的研究 標準制定 軟件開發(fā)和推廣應用工作 1997年美國零售商品供應鏈中的庫存約為1萬億美元 cpfr理事會估計 如果cpfr修煉到大成 可以減少這些庫存中的15 到25 cpfr的內涵和操作 揭開cpfr的神秘面紗cpfr首先是一種哲理 在于應用一系列的處理和技術模型 提供覆蓋整個供應鏈的合作過程 通過共同管理業(yè)務過程和共享信息來改善零售商與供應商的伙伴關系 提高預測的準確度 最終達到提高供應鏈效率 減少庫存和提高消費者滿意程度的目的 cpfr的基本模型 1 協(xié)同規(guī)劃2 協(xié)同預測3 協(xié)同補貨 cpfr步驟計劃步驟1 確定前端協(xié)定步驟2 創(chuàng)建協(xié)同商務計劃預測步驟3 創(chuàng)建銷售預測步驟4 標識銷售預測中的異常情況步驟5 異常處理與協(xié)作步驟6 創(chuàng)建訂單預測步驟7 標識訂單預測的異常步驟8 異常處理與協(xié)作補給步驟9 生成訂單 cpfr的金鑰匙合作 贏利 贏利 行動 無論自己企業(yè)處在哪個職責層 合作伙伴都要堅持其保證和責任 跨企業(yè)團隊的建設 cpfr模型成功運行的關鍵要素 慎重挑選合作伙伴 明確cpfr模型運行的目標體系 建立完善的cpfr運行機制 cpfr在理念上需要合作企業(yè)改變長期以來所遵循的企業(yè)之間是 輸 贏 關系的價值觀 cpfr要求合作企業(yè)之間建立完全公開的信息共享機制 cpfr模型要求建立以消費者為中心的跨組織整合系統(tǒng) cpfr模型的成功運行還依賴于合作企業(yè)各個層級人員的承諾與堅持 第三章采購管理 杰克韋爾奇 在一個公司里 采購和銷售是僅有的兩個能夠產生收入的部門 其他任何部門發(fā)生的都是管理費用 什么是采購 問題 請舉出你的一次采購經歷 個人采購家庭采購企業(yè)采購政府采購其他采購 采購 是指通過商品交換和物流手段從資源市場取得資源的過程 采購的是什么 采購與供應鏈 營銷計劃需求預測客戶訂單 主生產計劃 資源計劃 物料需求計劃 生產進度計劃 采購訂單 供應內向物流 生產過程及控制 配送外向物流 銷售訂單履行 供應商 物流 資金流 信息流 客戶 客戶關系管理 供應商關系管理 三個環(huán)節(jié) linksorcycles 三種流 flows 和三種生產 types 圖 企業(yè)或供應鏈運作管理 mtsmake to stock atoassemble to order mtomake to order 企業(yè) 采購的原則或管理目標 theoverallprincipleofprocurementisthesixrights therightitem attherightpriceintherightquantity oftherightquality attherighttimefromtherightsupplier source peterbaily etc purchasingprinciplesandmanagement 采購管理的重要性 1 降低采購成本 開發(fā) 利潤源泉 2 降低庫存占用資金 減少庫存管理費用3 縮短新產品的開發(fā)周期 提高產品質量4 獲取市場信息 挖掘有潛力的供應商 常用的采購管理策略 采購策略是根據(jù)影響采購成本的各個因素入手 圍繞如何降低采購成本 從改進采購流程 采購工具和采購方法等角度提出改善采購的各種創(chuàng)新管理辦法 降低采購成本的五種策略 1 價值分析 valueanalysis 與價值工程 valueengineering 2 目標成本法 targetcosting 降低采購成本的五種策略 3 早起供應商參與 earlysupplierinvolvement 4 集中采購 大中型集團公司 5 聯(lián)合采購 consortiumpurchasing 非營利組織 mro 一 批量合并 標志 供應商的數(shù)量相對較少強調多源供應向批量合并的改變 競爭 依賴 降低風險 效果 在采購價格和成本方面的因素的節(jié)約金額可以達到采購總額的5 10 二 供應商運作一體化 整合雙方的運作過程和運作活動 從而顯著的提高運作水平方式 買方允許賣方進入自己的銷售和訂單系統(tǒng) 提前向賣方發(fā)出有關預售產品和預售采購計劃的通知 得到明確的需求信息 可以減少成本可以帶來比批量合作更多的5 25 的成本節(jié)約 三 jit采購 及時制 justintime 簡稱jit 是由日本豐田汽車公司在20世紀60年代實行的一種生產方式 1973年以后 這種方式對豐田公司渡過第一次能源危機起到了突出的作用 后引起其它國家生產企業(yè)的重視 并逐漸在歐洲和美國的日資企業(yè)及當?shù)仄髽I(yè)中推行開來 現(xiàn)在這一方式與源自日本的其它生產 流通方式一起被西方企業(yè)稱為 日本化模式 其中 日本生產 流通企業(yè)的物流模式對歐美的物流產生了重要影響 近年來 jit不僅作為一種生產方式 也作為一種物流模式在歐美物流界得到推行 1 引言 1 1日本豐田公司的大野耐一創(chuàng)造jit生產方式是在美國參觀超級市場時受超級市場的供貨方式的啟發(fā)而萌生的想法1 2jit采購又稱為準時化采購 它是由準時化生產 justintime 管理思想演變而來的 jit采購是jit系統(tǒng)的重要組成部分 也是jit系統(tǒng)得以順利運行的重要內容 jit系統(tǒng)循環(huán)的起點 推行jit采購是實施jit生產經營的必然要求和前提條件 1 380年代以來 西方經濟發(fā)達國家非常重視對jit采購的研究與應用 據(jù)資料統(tǒng)計 到2004年為止絕大多數(shù)的美國企業(yè)已經開始全部或者局部應用jit采購方法 并取得了良好的應用效果 3 與傳統(tǒng)采購相比jit采購的主要優(yōu)點 4 jit采購的主要特點 主要特點 采用較少的供應商 甚至單源供應 采取小批量采購的策略 對供應商選擇的標準發(fā)生變化 對交貨的準時性要求更加嚴格 從根源上保障采購質量 對信息交流的需求加強 可靠的送貨和特定的包裝要求 四 采購外包 當采購不是公司的核心能力時 外包采購活動也是降低采購成本的有效策略之一 6 案例介紹 海爾jit采購 海爾的物流系統(tǒng)由三個jit同步流流程組成 jit采購 jit生產 jit配送 jit采購何時需要就何時采購 采購的是訂單 不是庫存 是需求拉動采購 這就會對采購提出較高的要求 要求原有的供應網(wǎng)絡要比較完善 可以保證隨時需要隨時能采購得到 6 案例介紹 海爾jit采購 海爾實施jit采購的具體措施以及效果 1 全球統(tǒng)一采購 海爾產品所需的材料有1 5萬個品種 這1 5萬個品種的原材料基本上要進行統(tǒng)一采購 而且是全球范圍的采購 這樣做不僅能達到規(guī)模經濟 而且要尋找全球范圍的最低價格 所以它的jit采購是全球范圍里最低價格進行統(tǒng)一采購 采購價格的降低對物流成本的降低有非常直接的影響 2 招標競價 海爾每年的采購金額差不多有100多億人民幣 它通過競標 競價 要把采購價格下降 每年下降100億的 就可以直接提高利潤 或者說其價格在市場上就更有競爭力 6 案例介紹 海爾jit采購 3 網(wǎng)絡優(yōu)化供應商 網(wǎng)絡優(yōu)化供應商就是通過網(wǎng)絡 通過it平臺在全球選擇和評估供應商 網(wǎng)絡優(yōu)化供應商比單純壓價要重要得多 因為它的選擇余地很大 真正國際化的企業(yè)在國際大背景下運作 就可以有很多資源供它選擇 海爾的jit采購實現(xiàn)了網(wǎng)絡化 全球化和規(guī)?；?采取統(tǒng)一采購 而且是用招標競標的方式來不斷地尋求物流采購成本的降低 營銷計劃需求預測客戶訂單 主生產計劃 資源計劃 物料需求計劃 生產進度計劃 采購訂單 供應內向物流 生產過程及控制 配送外向物流 銷售訂單履行 供應商 物流 資金流 信息流 客戶 客戶關系管理 供應商關系管理 三個環(huán)節(jié) linksorcycles 三種流 flows 和三種生產 types 圖 企業(yè)或供應鏈運作管理 mtsmake to stock atoassemble to order mtomake to order 企業(yè) 第三節(jié)供應商管理 供應商管理 企業(yè)按照一定的標準和方法 對現(xiàn)有的供應商和潛在的供應商進行調查 分析 對他們進行全面的分類和評估 做出合理的選擇制定相應的管理策略和方法1 戰(zhàn)略管理方面2 業(yè)務運作方面 供應商關系的演變 供應商關系的演變 供應商關系模式 一般性供應商的管理策略 降低交易成本關鍵性供應商的管理策略 降低供應風險常規(guī)性供應商的管理策略 降低采購總成本戰(zhàn)略性供應商的管理策略 提高綜合競爭力 供應商控制策略 進行供應商管理的辦法之一 1 完全競爭控制 通過購買商對上游供應商的控制來引起其供應商之間的競爭 2 合約控制 權利義務 3 股權控制 供應商和廠商互相持股 4 管理輸出控制 輸出管理人員 進行技術和管理支持的目標 與股權控制并存 供應商選擇步驟 1 分析市場需求環(huán)境2 建立供應商評價 選擇目標3 建立供應商評價 選擇標準4 成立評價小組5 供應商參與6 評價供應商7 實施供應鏈合作關系 研發(fā) 生產 銷售 供應鏈管理對企業(yè)的成敗起著決定性的作用 采購 服務 原材料樣品 原材料零部件運輸 在制品成品庫存 分銷倉庫運輸 倉庫零配件運輸 采購在企業(yè)供應鏈中起著舉足輕重的地位 通過戰(zhàn)略采購 形成競爭優(yōu)勢購買描述供應市場分析戰(zhàn)略制定供應商選擇談判 通過相關組織管理供應市場來最大化市場份額評估供應商業(yè)績調整關系解決沖突確定供應商跟蹤供應商市場情況 以最低的總成本獲取產品和服務需求預測訂單安排訂單接受訂單支付 戰(zhàn)略采購 供應商管理 轉變促成 戰(zhàn)略采購同時又是貫穿整個持續(xù)性采購流程的一條主線 戰(zhàn)略采購同時又是貫穿整個持續(xù)性采購流程的一條主線 戰(zhàn)略采購與操作采購分開模式下 采購主流程與原有的采購模式有比較大的區(qū)別 是否需要認定新的供應商 采購主流程 采購需求 規(guī)格 說明 是否需要詢報價 安排滾動需求計劃 滾動訂單 貨物接收 支付 結算 簽訂合同1 供應商選擇 確定 詢報價 確定供應商 簽訂合同1 是 是 不 不 1 標準合同 沒有數(shù)量上的協(xié)議 戰(zhàn)略采購的職責 操作采購的職責 使用部門提出 戰(zhàn)略采