企業(yè)經(jīng)營(yíng)的環(huán)境與困難教學(xué)PPT現(xiàn)代物流與供應(yīng)鏈管理.ppt

現(xiàn)代物流與供應(yīng)鏈管理 modernlogisticsandsupplychainmanagement 20世紀(jì)60 70年代以來(lái) 信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和運(yùn)作方式發(fā)生了很大的變化 而西方國(guó)家經(jīng)濟(jì)的長(zhǎng)期低增長(zhǎng)又使得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈 企業(yè)面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn) 有些管理專(zhuān)家用3c理論闡述了這種全新的挑戰(zhàn) 1 顧客 customer 買(mǎi)賣(mài)雙方關(guān)系中的主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)到了顧客一方 2 競(jìng)爭(zhēng) competition 技術(shù)進(jìn)步使競(jìng)爭(zhēng)的方式和手段不斷發(fā)展 發(fā)生了根本性的變化 企業(yè)經(jīng)營(yíng)的環(huán)境和困境 一 3 變化 change 市場(chǎng)需求日趨多變 產(chǎn)品壽命周期的單位已由 年 趨于 月 技術(shù)進(jìn)步使企業(yè)的生產(chǎn) 服務(wù)系統(tǒng)經(jīng)常變化 這種變化已經(jīng)成為持續(xù)不斷的事情 企業(yè)經(jīng)營(yíng)的環(huán)境和困境 二 企業(yè)經(jīng)營(yíng)的環(huán)境 困境和原因 市場(chǎng)成熟度 全球競(jìng)爭(zhēng) 產(chǎn)業(yè)整合 資源競(jìng)爭(zhēng) 技術(shù)升級(jí) 環(huán)境已發(fā)生了巨大的變化 消費(fèi)者理性 企業(yè)的困境 企業(yè)從滿足客戶需要 向與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪客戶轉(zhuǎn)變 顧客 公司 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 企業(yè)產(chǎn)生困境的主要原因 銷(xiāo)售重心降低爭(zhēng)奪客戶劇烈成本費(fèi)用趨高利潤(rùn)空間銳減依賴現(xiàn)金流量 戰(zhàn)略目標(biāo)不明部門(mén)和流程分割組織系統(tǒng)失效感覺(jué) 經(jīng)驗(yàn)和悟性管理依靠權(quán)威分配目標(biāo)任務(wù)注重結(jié)果 事后找差錯(cuò) 預(yù)測(cè)流程再造 流程再造是20世紀(jì)90年代管理學(xué)界的一個(gè)重要理論定義 對(duì)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行的根本性的再思考 對(duì)其進(jìn)行徹底改變并設(shè)計(jì)新的業(yè)務(wù)流程 以期在業(yè)績(jī)上取得提高一個(gè)有效的預(yù)測(cè)流程比建立預(yù)測(cè)模型和使用預(yù)測(cè)軟件更為重要 流程再造的核心內(nèi)容 1 根本性 根本性再思考表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問(wèn)題 2 徹底性 徹底性再設(shè)計(jì)表明業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)對(duì)事物進(jìn)行最根溯源 3 戲劇性 戲劇性改善表明業(yè)務(wù)流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績(jī)提升或略有改善 稍有好轉(zhuǎn)等 而是要使企業(yè)業(yè)績(jī)有顯著地增長(zhǎng) 極大地飛躍和產(chǎn)生戲劇性變化 4 業(yè)務(wù)流程 業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的要點(diǎn)是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程 并圍繞業(yè)務(wù)流程展開(kāi)重組工作 業(yè)務(wù)流程是指一組共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值而又相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng) 流程再造實(shí)施的步驟 一 銷(xiāo)售預(yù)測(cè)的生成 市場(chǎng)部 分公司 二 銷(xiāo)售預(yù)測(cè)調(diào)整 總公司銷(xiāo)售計(jì)劃部 三 生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整 總部生產(chǎn)計(jì)劃部 四 采購(gòu)計(jì)劃調(diào)整 總部采購(gòu)計(jì)劃部 最終 計(jì)劃體系的改進(jìn)將改進(jìn)需求預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性 提高整條供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力 收益管理的概念誕生于20世紀(jì)80年代主要通過(guò)建立實(shí)時(shí)預(yù)測(cè)模型和對(duì)以市場(chǎng)細(xì)分為基礎(chǔ)的需求行為進(jìn)行分析 在此基礎(chǔ)上制定相應(yīng)的價(jià)格 存量控制和超售策略有效地來(lái)平衡供需 實(shí)現(xiàn)收益的最大化 核心 價(jià)格歧視 價(jià)格歧視 pricediscrimination 實(shí)質(zhì)上是一種價(jià)格差異 通常指商品或服務(wù)的提供者在向不同的接受者提供相同等級(jí) 相同質(zhì)量的商品或服務(wù)時(shí) 在接受者之間實(shí)行不同的銷(xiāo)售價(jià)格或收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn) 一級(jí)價(jià)格歧視又稱(chēng)完全價(jià)格歧視 就是每一單位產(chǎn)品都有不同的價(jià)格 即假定壟斷者知道每一個(gè)消費(fèi)者對(duì)任何數(shù)量的產(chǎn)品所要支付的最大貨幣量 并以此決定其價(jià)格 所確定的價(jià)正好等于對(duì)產(chǎn)品的需求價(jià)格 因而獲得每個(gè)消費(fèi)者的全部消費(fèi)剩余 這是一種極端的情況 現(xiàn)實(shí)中很少發(fā)生 二級(jí)價(jià)格歧視 即壟斷廠商了解消費(fèi)者的需求曲線 把這種需求曲線分為不同段 根據(jù)不同購(gòu)買(mǎi)量 確定不同價(jià)格 壟斷者獲得一部分而不是全部買(mǎi)主的消費(fèi)剩余 公用事業(yè)中的差別價(jià)格就是典型的二級(jí)價(jià)格歧視 三級(jí)價(jià)格歧視 是指壟斷廠商對(duì)不同市場(chǎng)的不同消費(fèi)者實(shí)行不同的價(jià)格 在實(shí)行高價(jià)格的市場(chǎng)上獲得超額利潤(rùn) 價(jià)格歧視作為一種壟斷價(jià)格 它既是壟斷者獲取最大壟斷利潤(rùn)的一種手段 收益管理戰(zhàn)略 收益管理戰(zhàn)略 收益管理戰(zhàn)術(shù) 收益管理的核心理念 一 應(yīng)用價(jià)格手段調(diào)節(jié)供求平衡二 收益最大化驅(qū)動(dòng)利潤(rùn)最大化三 基于市場(chǎng)而非基于成本 市場(chǎng)可接受的價(jià)格點(diǎn) 四 面向細(xì)分市場(chǎng)而非面向大眾市場(chǎng)五 把產(chǎn)品留給最有價(jià)值的顧客六 進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測(cè)七 把握產(chǎn)品的價(jià)值周期八 不斷更新收益管理的方案 收益管理的行業(yè)應(yīng)用特征 1 企業(yè)具備相對(duì)固定的產(chǎn)能2 具有需求的可預(yù)測(cè)性 正確的時(shí)間地點(diǎn)以正確的價(jià)格向正確的顧客提供正確的產(chǎn)品和服務(wù) 3 產(chǎn)品或服務(wù)具有易逝性4 市場(chǎng)具有可細(xì)分性5 具有隨機(jī)波動(dòng)的需求6 具有高固定成本和低邊際成本的特點(diǎn)7 產(chǎn)品或服務(wù)具有可預(yù)售性 實(shí)施收益管理的四大關(guān)鍵技術(shù) 1 需求預(yù)測(cè)2 動(dòng)態(tài)定價(jià)3 存量控制4 超定 傳說(shuō)中的cpfr 供應(yīng)鏈管理新技術(shù) cpfr collaborativeplanning forecastingandreplenishment 即 協(xié)同計(jì)劃 預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨 是一種協(xié)同式的供應(yīng)鏈庫(kù)存管理技術(shù) 能同時(shí)降低銷(xiāo)售商的庫(kù)存量 增加供應(yīng)商的銷(xiāo)售量 其最大優(yōu)勢(shì)是能及時(shí)準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)由各項(xiàng)促銷(xiāo)措施或異常變化帶來(lái)地銷(xiāo)售高峰和波動(dòng) 從而使銷(xiāo)售商和供應(yīng)商都能做好充分地準(zhǔn)備 贏得主動(dòng) cpfr的產(chǎn)生 五家大公司聯(lián)手打造 他們聯(lián)合成立的零售供應(yīng)鏈和需求鏈工作小組所要達(dá)到的目的就是要開(kāi)發(fā)一組業(yè)務(wù)流程 使供應(yīng)鏈中的成員利用它能夠?qū)崿F(xiàn)從零售商到制造企業(yè)之間的功能合作 顯著改善預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度 降低成本 庫(kù)存總量和現(xiàn)貨百分比 發(fā)揮出供應(yīng)鏈的全部效率 walmart 中神通sap 南帝 管理信息系統(tǒng)供應(yīng)商 warnerlambert 北丐 沃爾瑪供貨商 manugistics 東邪 供應(yīng)鏈軟件商 benchmarkpartners 西毒 咨詢公司 cpfr理事會(huì)正在廣納門(mén)徒 試圖把此奇功發(fā)揚(yáng)光大 有近30家單位加入了cpfr理事會(huì)一起致力于cpfr的研究 標(biāo)準(zhǔn)制定 軟件開(kāi)發(fā)和推廣應(yīng)用工作 1997年美國(guó)零售商品供應(yīng)鏈中的庫(kù)存約為1萬(wàn)億美元 cpfr理事會(huì)估計(jì) 如果cpfr修煉到大成 可以減少這些庫(kù)存中的15 到25 cpfr的內(nèi)涵和操作 揭開(kāi)cpfr的神秘面紗cpfr首先是一種哲理 在于應(yīng)用一系列的處理和技術(shù)模型 提供覆蓋整個(gè)供應(yīng)鏈的合作過(guò)程 通過(guò)共同管理業(yè)務(wù)過(guò)程和共享信息來(lái)改善零售商與供應(yīng)商的伙伴關(guān)系 提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度 最終達(dá)到提高供應(yīng)鏈效率 減少庫(kù)存和提高消費(fèi)者滿意程度的目的 cpfr的基本模型 1 協(xié)同規(guī)劃2 協(xié)同預(yù)測(cè)3 協(xié)同補(bǔ)貨 cpfr步驟計(jì)劃步驟1 確定前端協(xié)定步驟2 創(chuàng)建協(xié)同商務(wù)計(jì)劃預(yù)測(cè)步驟3 創(chuàng)建銷(xiāo)售預(yù)測(cè)步驟4 標(biāo)識(shí)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)中的異常情況步驟5 異常處理與協(xié)作步驟6 創(chuàng)建訂單預(yù)測(cè)步驟7 標(biāo)識(shí)訂單預(yù)測(cè)的異常步驟8 異常處理與協(xié)作補(bǔ)給步驟9 生成訂單 cpfr的金鑰匙合作 贏利 贏利 行動(dòng) 無(wú)論自己企業(yè)處在哪個(gè)職責(zé)層 合作伙伴都要堅(jiān)持其保證和責(zé)任 跨企業(yè)團(tuán)隊(duì)的建設(shè) cpfr模型成功運(yùn)行的關(guān)鍵要素 慎重挑選合作伙伴 明確cpfr模型運(yùn)行的目標(biāo)體系 建立完善的cpfr運(yùn)行機(jī)制 cpfr在理念上需要合作企業(yè)改變長(zhǎng)期以來(lái)所遵循的企業(yè)之間是 輸 贏 關(guān)系的價(jià)值觀 cpfr要求合作企業(yè)之間建立完全公開(kāi)的信息共享機(jī)制 cpfr模型要求建立以消費(fèi)者為中心的跨組織整合系統(tǒng) cpfr模型的成功運(yùn)行還依賴于合作企業(yè)各個(gè)層級(jí)人員的承諾與堅(jiān)持 第三章采購(gòu)管理 杰克韋爾奇 在一個(gè)公司里 采購(gòu)和銷(xiāo)售是僅有的兩個(gè)能夠產(chǎn)生收入的部門(mén) 其他任何部門(mén)發(fā)生的都是管理費(fèi)用 什么是采購(gòu) 問(wèn)題 請(qǐng)舉出你的一次采購(gòu)經(jīng)歷 個(gè)人采購(gòu)家庭采購(gòu)企業(yè)采購(gòu)政府采購(gòu)其他采購(gòu) 采購(gòu) 是指通過(guò)商品交換和物流手段從資源市場(chǎng)取得資源的過(guò)程 采購(gòu)的是什么 采購(gòu)與供應(yīng)鏈 營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃需求預(yù)測(cè)客戶訂單 主生產(chǎn)計(jì)劃 資源計(jì)劃 物料需求計(jì)劃 生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃 采購(gòu)訂單 供應(yīng)內(nèi)向物流 生產(chǎn)過(guò)程及控制 配送外向物流 銷(xiāo)售訂單履行 供應(yīng)商 物流 資金流 信息流 客戶 客戶關(guān)系管理 供應(yīng)商關(guān)系管理 三個(gè)環(huán)節(jié) linksorcycles 三種流 flows 和三種生產(chǎn) types 圖 企業(yè)或供應(yīng)鏈運(yùn)作管理 mtsmake to stock atoassemble to order mtomake to order 企業(yè) 采購(gòu)的原則或管理目標(biāo) theoverallprincipleofprocurementisthesixrights therightitem attherightpriceintherightquantity oftherightquality attherighttimefromtherightsupplier source peterbaily etc purchasingprinciplesandmanagement 采購(gòu)管理的重要性 1 降低采購(gòu)成本 開(kāi)發(fā) 利潤(rùn)源泉 2 降低庫(kù)存占用資金 減少庫(kù)存管理費(fèi)用3 縮短新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期 提高產(chǎn)品質(zhì)量4 獲取市場(chǎng)信息 挖掘有潛力的供應(yīng)商 常用的采購(gòu)管理策略 采購(gòu)策略是根據(jù)影響采購(gòu)成本的各個(gè)因素入手 圍繞如何降低采購(gòu)成本 從改進(jìn)采購(gòu)流程 采購(gòu)工具和采購(gòu)方法等角度提出改善采購(gòu)的各種創(chuàng)新管理辦法 降低采購(gòu)成本的五種策略 1 價(jià)值分析 valueanalysis 與價(jià)值工程 valueengineering 2 目標(biāo)成本法 targetcosting 降低采購(gòu)成本的五種策略 3 早起供應(yīng)商參與 earlysupplierinvolvement 4 集中采購(gòu) 大中型集團(tuán)公司 5 聯(lián)合采購(gòu) consortiumpurchasing 非營(yíng)利組織 mro 一 批量合并 標(biāo)志 供應(yīng)商的數(shù)量相對(duì)較少?gòu)?qiáng)調(diào)多源供應(yīng)向批量合并的改變 競(jìng)爭(zhēng) 依賴 降低風(fēng)險(xiǎn) 效果 在采購(gòu)價(jià)格和成本方面的因素的節(jié)約金額可以達(dá)到采購(gòu)總額的5 10 二 供應(yīng)商運(yùn)作一體化 整合雙方的運(yùn)作過(guò)程和運(yùn)作活動(dòng) 從而顯著的提高運(yùn)作水平方式 買(mǎi)方允許賣(mài)方進(jìn)入自己的銷(xiāo)售和訂單系統(tǒng) 提前向賣(mài)方發(fā)出有關(guān)預(yù)售產(chǎn)品和預(yù)售采購(gòu)計(jì)劃的通知 得到明確的需求信息 可以減少成本可以帶來(lái)比批量合作更多的5 25 的成本節(jié)約 三 jit采購(gòu) 及時(shí)制 justintime 簡(jiǎn)稱(chēng)jit 是由日本豐田汽車(chē)公司在20世紀(jì)60年代實(shí)行的一種生產(chǎn)方式 1973年以后 這種方式對(duì)豐田公司渡過(guò)第一次能源危機(jī)起到了突出的作用 后引起其它國(guó)家生產(chǎn)企業(yè)的重視 并逐漸在歐洲和美國(guó)的日資企業(yè)及當(dāng)?shù)仄髽I(yè)中推行開(kāi)來(lái) 現(xiàn)在這一方式與源自日本的其它生產(chǎn) 流通方式一起被西方企業(yè)稱(chēng)為 日本化模式 其中 日本生產(chǎn) 流通企業(yè)的物流模式對(duì)歐美的物流產(chǎn)生了重要影響 近年來(lái) jit不僅作為一種生產(chǎn)方式 也作為一種物流模式在歐美物流界得到推行 1 引言 1 1日本豐田公司的大野耐一創(chuàng)造jit生產(chǎn)方式是在美國(guó)參觀超級(jí)市場(chǎng)時(shí)受超級(jí)市場(chǎng)的供貨方式的啟發(fā)而萌生的想法1 2jit采購(gòu)又稱(chēng)為準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu) 它是由準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn) justintime 管理思想演變而來(lái)的 jit采購(gòu)是jit系統(tǒng)的重要組成部分 也是jit系統(tǒng)得以順利運(yùn)行的重要內(nèi)容 jit系統(tǒng)循環(huán)的起點(diǎn) 推行jit采購(gòu)是實(shí)施jit生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的必然要求和前提條件 1 380年代以來(lái) 西方經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家非常重視對(duì)jit采購(gòu)的研究與應(yīng)用 據(jù)資料統(tǒng)計(jì) 到2004年為止絕大多數(shù)的美國(guó)企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始全部或者局部應(yīng)用jit采購(gòu)方法 并取得了良好的應(yīng)用效果 3 與傳統(tǒng)采購(gòu)相比jit采購(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn) 4 jit采購(gòu)的主要特點(diǎn) 主要特點(diǎn) 采用較少的供應(yīng)商 甚至單源供應(yīng) 采取小批量采購(gòu)的策略 對(duì)供應(yīng)商選擇的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生變化 對(duì)交貨的準(zhǔn)時(shí)性要求更加嚴(yán)格 從根源上保障采購(gòu)質(zhì)量 對(duì)信息交流的需求加強(qiáng) 可靠的送貨和特定的包裝要求 四 采購(gòu)?fù)獍?當(dāng)采購(gòu)不是公司的核心能力時(shí) 外包采購(gòu)活動(dòng)也是降低采購(gòu)成本的有效策略之一 6 案例介紹 海爾jit采購(gòu) 海爾的物流系統(tǒng)由三個(gè)jit同步流流程組成 jit采購(gòu) jit生產(chǎn) jit配送 jit采購(gòu)何時(shí)需要就何時(shí)采購(gòu) 采購(gòu)的是訂單 不是庫(kù)存 是需求拉動(dòng)采購(gòu) 這就會(huì)對(duì)采購(gòu)提出較高的要求 要求原有的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)要比較完善 可以保證隨時(shí)需要隨時(shí)能采購(gòu)得到 6 案例介紹 海爾jit采購(gòu) 海爾實(shí)施jit采購(gòu)的具體措施以及效果 1 全球統(tǒng)一采購(gòu) 海爾產(chǎn)品所需的材料有1 5萬(wàn)個(gè)品種 這1 5萬(wàn)個(gè)品種的原材料基本上要進(jìn)行統(tǒng)一采購(gòu) 而且是全球范圍的采購(gòu) 這樣做不僅能達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì) 而且要尋找全球范圍的最低價(jià)格 所以它的jit采購(gòu)是全球范圍里最低價(jià)格進(jìn)行統(tǒng)一采購(gòu) 采購(gòu)價(jià)格的降低對(duì)物流成本的降低有非常直接的影響 2 招標(biāo)競(jìng)價(jià) 海爾每年的采購(gòu)金額差不多有100多億人民幣 它通過(guò)競(jìng)標(biāo) 競(jìng)價(jià) 要把采購(gòu)價(jià)格下降 每年下降100億的 就可以直接提高利潤(rùn) 或者說(shuō)其價(jià)格在市場(chǎng)上就更有競(jìng)爭(zhēng)力 6 案例介紹 海爾jit采購(gòu) 3 網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化供應(yīng)商 網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化供應(yīng)商就是通過(guò)網(wǎng)絡(luò) 通過(guò)it平臺(tái)在全球選擇和評(píng)估供應(yīng)商 網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化供應(yīng)商比單純壓價(jià)要重要得多 因?yàn)樗倪x擇余地很大 真正國(guó)際化的企業(yè)在國(guó)際大背景下運(yùn)作 就可以有很多資源供它選擇 海爾的jit采購(gòu)實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)化 全球化和規(guī)?；?采取統(tǒng)一采購(gòu) 而且是用招標(biāo)競(jìng)標(biāo)的方式來(lái)不斷地尋求物流采購(gòu)成本的降低 營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃需求預(yù)測(cè)客戶訂單 主生產(chǎn)計(jì)劃 資源計(jì)劃 物料需求計(jì)劃 生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃 采購(gòu)訂單 供應(yīng)內(nèi)向物流 生產(chǎn)過(guò)程及控制 配送外向物流 銷(xiāo)售訂單履行 供應(yīng)商 物流 資金流 信息流 客戶 客戶關(guān)系管理 供應(yīng)商關(guān)系管理 三個(gè)環(huán)節(jié) linksorcycles 三種流 flows 和三種生產(chǎn) types 圖 企業(yè)或供應(yīng)鏈運(yùn)作管理 mtsmake to stock atoassemble to order mtomake to order 企業(yè) 第三節(jié)供應(yīng)商管理 供應(yīng)商管理 企業(yè)按照一定的標(biāo)準(zhǔn)和方法 對(duì)現(xiàn)有的供應(yīng)商和潛在的供應(yīng)商進(jìn)行調(diào)查 分析 對(duì)他們進(jìn)行全面的分類(lèi)和評(píng)估 做出合理的選擇制定相應(yīng)的管理策略和方法1 戰(zhàn)略管理方面2 業(yè)務(wù)運(yùn)作方面 供應(yīng)商關(guān)系的演變 供應(yīng)商關(guān)系的演變 供應(yīng)商關(guān)系模式 一般性供應(yīng)商的管理策略 降低交易成本關(guān)鍵性供應(yīng)商的管理策略 降低供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)常規(guī)性供應(yīng)商的管理策略 降低采購(gòu)總成本戰(zhàn)略性供應(yīng)商的管理策略 提高綜合競(jìng)爭(zhēng)力 供應(yīng)商控制策略 進(jìn)行供應(yīng)商管理的辦法之一 1 完全競(jìng)爭(zhēng)控制 通過(guò)購(gòu)買(mǎi)商對(duì)上游供應(yīng)商的控制來(lái)引起其供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng) 2 合約控制 權(quán)利義務(wù) 3 股權(quán)控制 供應(yīng)商和廠商互相持股 4 管理輸出控制 輸出管理人員 進(jìn)行技術(shù)和管理支持的目標(biāo) 與股權(quán)控制并存 供應(yīng)商選擇步驟 1 分析市場(chǎng)需求環(huán)境2 建立供應(yīng)商評(píng)價(jià) 選擇目標(biāo)3 建立供應(yīng)商評(píng)價(jià) 選擇標(biāo)準(zhǔn)4 成立評(píng)價(jià)小組5 供應(yīng)商參與6 評(píng)價(jià)供應(yīng)商7 實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系 研發(fā) 生產(chǎn) 銷(xiāo)售 供應(yīng)鏈管理對(duì)企業(yè)的成敗起著決定性的作用 采購(gòu) 服務(wù) 原材料樣品 原材料零部件運(yùn)輸 在制品成品庫(kù)存 分銷(xiāo)倉(cāng)庫(kù)運(yùn)輸 倉(cāng)庫(kù)零配件運(yùn)輸 采購(gòu)在企業(yè)供應(yīng)鏈中起著舉足輕重的地位 通過(guò)戰(zhàn)略采購(gòu) 形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)購(gòu)買(mǎi)描述供應(yīng)市場(chǎng)分析戰(zhàn)略制定供應(yīng)商選擇談判 通過(guò)相關(guān)組織管理供應(yīng)市場(chǎng)來(lái)最大化市場(chǎng)份額評(píng)估供應(yīng)商業(yè)績(jī)調(diào)整關(guān)系解決沖突確定供應(yīng)商跟蹤供應(yīng)商市場(chǎng)情況 以最低的總成本獲取產(chǎn)品和服務(wù)需求預(yù)測(cè)訂單安排訂單接受訂單支付 戰(zhàn)略采購(gòu) 供應(yīng)商管理 轉(zhuǎn)變促成 戰(zhàn)略采購(gòu)?fù)瑫r(shí)又是貫穿整個(gè)持續(xù)性采購(gòu)流程的一條主線 戰(zhàn)略采購(gòu)?fù)瑫r(shí)又是貫穿整個(gè)持續(xù)性采購(gòu)流程的一條主線 戰(zhàn)略采購(gòu)與操作采購(gòu)分開(kāi)模式下 采購(gòu)主流程與原有的采購(gòu)模式有比較大的區(qū)別 是否需要認(rèn)定新的供應(yīng)商 采購(gòu)主流程 采購(gòu)需求 規(guī)格 說(shuō)明 是否需要詢報(bào)價(jià) 安排滾動(dòng)需求計(jì)劃 滾動(dòng)訂單 貨物接收 支付 結(jié)算 簽訂合同1 供應(yīng)商選擇 確定 詢報(bào)價(jià) 確定供應(yīng)商 簽訂合同1 是 是 不 不 1 標(biāo)準(zhǔn)合同 沒(méi)有數(shù)量上的協(xié)議 戰(zhàn)略采購(gòu)的職責(zé) 操作采購(gòu)的職責(zé) 使用部門(mén)提出 戰(zhàn)略采