官方05年湖大管理學(xué)真題.doc

湖南大學(xué)2005年招生攻讀碩士專業(yè)學(xué)位研究生入學(xué)考試命題專用紙招生專業(yè)：管理科學(xué)與工程，企業(yè)管理，技術(shù)經(jīng)濟及管理，旅游管理考試科目：管理學(xué)原理 試題編號：535注：答題（包括填空題、選擇題）必須答在專用卷紙上，否則無效。一、簡答題（每題10分，共50分）1、 簡述管理學(xué)與倫理學(xué)相結(jié)合的發(fā)展趨勢。2、簡述直接控制與間接控制的基本含義。3、 描述PDCA管理循環(huán)的運作過程。4、 簡述泰羅“科學(xué)管理”理論的主要內(nèi)容。5、 簡述目標(biāo)管理的人性假設(shè)基礎(chǔ)。二、論述題（每題20分，共40分）1、 論述現(xiàn)代企業(yè)的、組織結(jié)構(gòu)演進的動因和新型組織結(jié)構(gòu)。2、 論知識管理的產(chǎn)生原因、特點及實現(xiàn)形式。三、案例分析題（每個案例30分，共60分）案例一不斷改革企業(yè)管理體制，是適應(yīng)不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)和科技結(jié)構(gòu)，發(fā)展企業(yè)各種資源效率的內(nèi)在要求。D公司近年來在組織機構(gòu)方面的改革主要有：逐步推行事業(yè)部制。為了適應(yīng)快速多變的市場需要，提高企業(yè)的應(yīng)變能力與管理效率已勢在必行。D公司精心研究和策劃企業(yè)組織機構(gòu)的改革方案，作出了先實行模擬事業(yè)部制，而后實行獨立事業(yè)部制的決定。將廠部的八個職能部門重新合并成八部一室，壓縮或分流102名處室人員。這一措施激發(fā)了各經(jīng)營分研制的經(jīng)營戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略等更高層次的決策。生產(chǎn)組織管理從事工藝專業(yè)化轉(zhuǎn)向產(chǎn)品專業(yè)化。早在20世紀(jì)80年代來期，D公司采用工藝專業(yè)化核心的生產(chǎn)組織形式，但常常出現(xiàn)問題：（1）該種生產(chǎn)組織是跨行政部門的，在各生產(chǎn)工藝環(huán)節(jié)出現(xiàn)生產(chǎn)進度不一致時，有時難以協(xié)調(diào)；（2）由于原料品種多，可能會引起組織不到位二出現(xiàn)停工待料的現(xiàn)象，影響生產(chǎn)效率。D公司對該公司的產(chǎn)品的生產(chǎn)組織進行仔細研究后，發(fā)現(xiàn)其主導(dǎo)的三大類產(chǎn)品基本上是相對獨立的，沒有必要按照生產(chǎn)工藝分車間。于是打破了原來低效率的工藝專業(yè)化生產(chǎn)格局，建立起產(chǎn)品專業(yè)化的新體系，一年內(nèi)勞動生產(chǎn)率提高了50%。改革科研體制。1991年以前，D公司將研究所集中在總廠，負責(zé)全長的技術(shù)開發(fā)，由于科研人員遠離市場，缺乏市場意識新產(chǎn)品開發(fā)的的速度與品種均跟不上市場需求的變化。針對這一矛盾。D公司做出了把科技人員推向市場的決策，即解散遠離市場的集中式新產(chǎn)品開發(fā)研究所，而將其轉(zhuǎn)移到相關(guān)的經(jīng)營分廠。這一措施取得了很好的效果。表現(xiàn)在：（1）技術(shù)開發(fā)一市場為導(dǎo)向，消除了科研與生產(chǎn)、銷售脫節(jié)的蔽障；（2）由于有了經(jīng)濟觀念，產(chǎn)品開發(fā)中的不合理費用得以減少。引進各種經(jīng)營體制，實行“一廠多制”。在市場經(jīng)濟條件下，各種所有制都有其各自的優(yōu)勢，國有企業(yè)引進多種經(jīng)營機制、提高自身活力是一種新的嘗試，D公司對此進行了初步的探索。例如，D公司傳輸分廠積極采用橫向聯(lián)合方式進行生產(chǎn)經(jīng)營，一方面與某省所屬的古蕩鎮(zhèn)政府合辦企業(yè)，解決了產(chǎn)業(yè)發(fā)展所必須的土地與廠房和企業(yè)富余人員的流向問題；另一方面與香港一公司組建了合資企業(yè)愛華達有限公司，生產(chǎn)具有當(dāng)今國際先進水平的SDH同步數(shù)字傳輸光端機，既獲得了必要的資金，又得到了先進的技術(shù)。問題：1） 聯(lián)系事業(yè)部制的相關(guān)理論，評價D公司推行事業(yè)部制可能的優(yōu)缺點。2） 把科技人員推向市場，可能出現(xiàn)的災(zāi)難性問題是什么？你認為組織創(chuàng)新效果的評判標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是什么？怎樣進行有效地組織創(chuàng)新？案例二海清啤酒成功地在中國西部一個擁有300萬人口的C市收購了一家啤酒廠，不僅在該市取得了95%以上市場占有率的絕對壟斷，而且在全省的市場占有率也達到了60%以上，成了該省啤酒業(yè)界名副其實的龍頭老大。C市100公里內(nèi)有一金杯啤酒公司，3年錢也是該省的老大。然而，最近金杯啤酒；因經(jīng)營不善全資賣給了一家境外公司。金杯啤酒在被收購后，立刻花近億元的資金搞技改，還請了世界第四大啤酒廠的專家坐鎮(zhèn)狠抓質(zhì)量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那塊板即使?fàn)I銷。為了獲得C市的市場，金杯不惜代價從外企挖了3個營銷精英，高薪招聘20多名大學(xué)生，花大力氣進行培訓(xùn)。省內(nèi)啤酒市場的特點是季節(jié)性強，主要是春末和夏季及初秋的半年多時間。一年的大戰(zhàn)在4、5、6三個月基本決定勝負。作為快速消費品，啤酒的分銷網(wǎng)絡(luò)相對穩(wěn)定，主要被大的一級批發(fā)商控制。金杯啤酒沒有選擇正面強攻，主要依靠直銷作為市場導(dǎo)向的手段，有銷售隊伍去遍布C市的數(shù)以萬計的零售終端虎口奪食。金杯啤酒的攻勢在春節(jié)前的元月份開始了，并且成功的推出了1月18日C市要下雪的懸念廣告，還有禮品附送。覆蓋率和重復(fù)購買率都大大超出預(yù)期目標(biāo)。但是，金杯在取得第一輪勝利的同時，也遇到了內(nèi)部的管理問題，該公司過度強調(diào)銷售，以致把結(jié)算流程、財務(wù)控制和監(jiān)控機制都甩在一邊，銷售團隊產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商，白用公司的運貨車，賒公司的貨，又作生意賺錢，又當(dāng)經(jīng)理拿工資。庫房出現(xiàn)了無頭帳，查無所查，連哪兒去了都不知道。面對競爭，海清啤酒在檢討失利的同時，依然對前景充滿信心。他們認為對手在淡季爭得的市場份額，如果沒有充足的產(chǎn)量作保障，肯定要跌下來；而且海清的分銷渠道并沒有受到?jīng)_擊，金杯公司搶零售網(wǎng)點不過是地面陣地的穿插。如今，啤酒銷售的旺季，也就是決勝的時候