企業(yè)組織構(gòu)架診斷報告.ppt

1 概述 12發(fā)展戰(zhàn)略 12項目運作 12組織構(gòu)架 12人力資源 12財務(wù)管理 12 2 組織類型 權(quán)限劃分 職能界定以及管理控制系統(tǒng)是組織體系診斷關(guān)注的核心內(nèi)容 組織類型 控制體系 職能定位 權(quán)限劃分 3 處于過渡階段的無錫路橋目前的組織結(jié)構(gòu)本質(zhì)上屬于直線制 經(jīng)營層 項目部 一事業(yè)部 二事業(yè)部 項目部 項目部 三事業(yè)部 項目部 項目部 項目部 事業(yè)部模式 經(jīng)營層 項目部 一大項目部 二大項目部 項目部 項目部 三大項目部 項目部 項目部 項目部 項目部模式 設(shè)想 實際 事業(yè)部模式的特點 高層管理者保留人事決策 財務(wù)控制 規(guī)定價格幅度以及監(jiān)督等大權(quán)利用利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進行控制各事業(yè)部實行獨立經(jīng)營 單獨核算優(yōu)點 高層管理專心于戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)動人員積極性 拓展業(yè)務(wù)缺點 活動和資源出現(xiàn)重復(fù)配置和總成本上升 項目部模式的特點 按同類項目來劃分大項目和設(shè)置機構(gòu) 實行專業(yè)分工 高度集權(quán)優(yōu)點 能對同類項目進行集中管理直線人員統(tǒng)一指揮 嚴(yán)格的責(zé)任制度缺點 整個組織的適應(yīng)性較差 反應(yīng)不靈敏大項目部的協(xié)調(diào)工作量大項目部門的主動性和積極性的發(fā)揮受到限制項目部之間缺乏溝通 不利于集體決策 評述 事業(yè)部模式的特點是 兩集中 一分散 但目前經(jīng)營權(quán)沒有下放到各個分公司 但人事權(quán) 財權(quán)下放程度大分公司 大項目部 分公司層面能起作用的就2 3人 各職能部門形同虛設(shè) 無法完成對項目部的支持和監(jiān)控職能在權(quán)力下放的同時 基礎(chǔ)薄弱的監(jiān)控體系無法發(fā)揮作用本該具有的項目部模式的優(yōu)點 嚴(yán)格的責(zé)任制度 無法得到切實的保障 4 同時 一總?cè)?構(gòu)架和放權(quán)式管理也帶來了資源分散和各單位間的不協(xié)調(diào)等問題 這些都不利于公司的未來發(fā)展 優(yōu)勢使總部能騰出時間考慮重大的戰(zhàn)略問題每個分公司能按照自己的具體情況組織生產(chǎn)增加對市場的敏感度和快速反應(yīng)能力 劣勢各分公司的業(yè)務(wù)構(gòu)成類似 協(xié)調(diào)不好會成為勢均力敵的競爭對手不利于形成規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟 各分公司各自為政 造成資金和資源浪費本部和各分公司的職能人員重疊 增加管理成本分公司自治不利于各分公司間相關(guān)活動間合作 在一定程度上阻礙了獲取戰(zhàn)略匹配和資源匹配利益在本部資源和受重視程度方面可能會導(dǎo)致分公司間的敵對總公司不能接觸各分公司的具體情況 對基層失去控制 問題事業(yè)部模式或分權(quán)式管理的最大好處是各分公司承擔(dān)明確的盈虧責(zé)任 能激發(fā)其責(zé)任感 但無錫路橋由于相應(yīng)的業(yè)績管理體系沒有建立 而無法實現(xiàn)企業(yè)作做大做強目標(biāo)前提的指引下 各個分公司卻可能因為喪失共享資源而帶來的規(guī)模經(jīng)濟效益 5 這種組織結(jié)構(gòu)模式的形成有其內(nèi)在必然性和一定的合理性 但也存在失控的隱患 企業(yè)發(fā)展 組織結(jié)構(gòu)演變 內(nèi)在必然性職能制組織結(jié)構(gòu)和直線式管理風(fēng)格從歷史沿革上講具有一致性 這種結(jié)構(gòu)也為企業(yè)管理者所熟悉受人力資源瓶頸約束合理性 一總?cè)?模式在項目運作方面實現(xiàn)了向下分權(quán) 有利于現(xiàn)場人員對客戶需求快速反應(yīng) 也為高層擺脫日常事務(wù)創(chuàng)造了條件適用于快速發(fā)展的市場 有利于業(yè)務(wù)量的迅速擴大 新業(yè)務(wù)的拓展和緩解公司人才緊缺的現(xiàn)狀隱患員工能力低 管理基礎(chǔ)薄弱 激勵不足 組織能力失效 分公司職能部門的監(jiān)控支持功能嚴(yán)重缺失 導(dǎo)致監(jiān)控體系形同虛設(shè)權(quán)力集中在少數(shù)幾個人身上 權(quán)力有失去監(jiān)控的風(fēng)險分權(quán)模式有多種 到底那一種能夠更好地平衡分權(quán)和控制 仍有待探討 評述 一總?cè)?構(gòu)架的設(shè)計目的 擴大業(yè)務(wù)走分包模式 總公司專注市場拓展服務(wù)于建立南京 無錫 徐州三家分公司的戰(zhàn)略需要分流人員 1961 1986 1987 1993 1994 2001 2002 無錫縣交通局橋梁工程隊 成立無錫橋梁工程公司 四家公司合并 取得一級資質(zhì) 和總公司合并 繼承一級資質(zhì) 初步設(shè)立職能科室 撤班建隊 仍為直線式管理 初步建立項目部模式 延續(xù)組織結(jié)構(gòu) 建立一總?cè)帜Ｊ?以班組進行直線式管理 6 無錫路橋目前的組織職能在縱向分布和橫向分配兩個方面都存在有待改善的問題 弱化了公司的管理控制能力 加大了公司的經(jīng)營風(fēng)險 每個層次不清楚自己的權(quán)力和責(zé)任 各個分公司之間基本沒有聯(lián)系 難以發(fā)揮協(xié)同效益和規(guī)模效益 一些管理者有權(quán)無責(zé)任 導(dǎo)致權(quán)力的泛濫 職能部門重要功能缺失 各層次職能定位缺乏合理性 條塊分割各自為政 職能分配不合理 權(quán)責(zé)不對等 縱 橫 分公司管理風(fēng)格各異凸現(xiàn)人治特色 降低了公司的經(jīng)營收益 職能界定不合理 不清晰在公司各個層次上都存在 項目部因人設(shè)崗現(xiàn)象比較普遍 管理部門需要發(fā)揮應(yīng)有的作用 以證明其存在的價值 職能部門有責(zé)無權(quán)力 無法履行監(jiān)督和支持職能 7 無錫路橋目前的各個管理層次缺乏合理 清晰的核心職能定位 總公司 分公司 項目部 客戶 宏觀控制 市場培訓(xùn) 組織協(xié)調(diào)各項目 業(yè)務(wù)執(zhí)行 現(xiàn)狀 無錫路橋目前已經(jīng)將項目運作權(quán)力下放到分公司 但對于權(quán)力如何分解到項目部沒有明確的規(guī)范 造成目前分公司存在管理上較大的差異由于總 分公司職能缺位 如分公司一般就靠2 3人運轉(zhuǎn) 管理的各個層次不清楚自己的職能和權(quán)力到底是什么 該負(fù)的責(zé)任負(fù)不起來目前的運作模式更多的是項目部自我獨立運作 總 分公司須發(fā)揮自己應(yīng)有的作用來證明自我存在的價值 問題描述 8 各管理層次職能定位的模糊在公司內(nèi)部有諸多反應(yīng) 在材料采購 設(shè)備管理等方面項目部 分公司 甚至總公司 到底各自扮演什么角色才比較好 這些都急需理順 某高層管理人員 我們應(yīng)是對分公司指導(dǎo) 但有些工作落實不下去 某總公司人員 領(lǐng)導(dǎo)要重視我們 領(lǐng)導(dǎo)買設(shè)備從不經(jīng)過我們 所有的事情都是老總在做 下面的人也沒有積極性 某分公司人員我們主要與指揮部 監(jiān)理 當(dāng)?shù)氐冗@些外部人打交道 與總 分公司這些部門幾乎不打交道 某項目部人員 分公司 老總一個月見一次 分公司 部門的人根本見不著 某項目部人員 9 無錫路橋應(yīng)該建立清晰的管理層次體系 各個層次有明確的定位 層層分明 各司其職 以提高運作效率 中建集團 10 由于慣性思維 致使職能缺失 目前路橋在經(jīng)營思維上上仍舊延續(xù)以前國有事業(yè)單位的一些傳統(tǒng) 沒有完全把自己處于市場化的進程中 體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)上是一些科室職能的缺失 11 部門職能和崗位職責(zé)界定也不合理 進一步弱化了管理控制能力 職能界定不合理 不清晰在公司各個層次上都存在總公司 分公司 項目部都有因人設(shè)崗現(xiàn)象職能部門部門內(nèi)部多人同處一崗 大家等待上級安排 處于被動工作狀態(tài)必須由互相制約關(guān)系的兩個或兩個以上的職位分配由一個人來承擔(dān)項目部內(nèi)大權(quán)集中在幾個人手中的現(xiàn)象也不少見 總公司的工程部既管技術(shù) 又管質(zhì)量管理 與中心試驗室在職能上有交叉 某總公司人員 7 50 45 1 0 10 20 30 40 50 60 非常明確 比較明確 不太明確 非常不明確 您認(rèn)為各部門的責(zé)任界定 12 加上公司制度化建設(shè)仍處于初級階段 人治大于法治 這些因素導(dǎo)致職能部門形同虛設(shè) 制度制定得多 落實得少 更多地依賴于上級的命令 不能按規(guī)定按制度辦事隨意性大 在規(guī)章制度 程序以及控制系統(tǒng)的建立和運用過程中 不能按規(guī)定辦事企業(yè)沒有依照程序和規(guī)則運作 而是領(lǐng)導(dǎo)層在靠興趣和感情維持職能部門被架空 甚至有些部門處于可有可無的尷尬境地 幾乎沒什么管理 某總公司人員 目前公司基本上還是家族式管理 某分公司人員 目前公司還是人治 某總公司人員 13 如重要的信息管理極為薄弱 無法為決策提供支持 項目部報統(tǒng)計數(shù)據(jù) 分公司匯總后上報 總公司匯總后上報 主要任務(wù)是上傳下達 簡單的匯總上報信息 不進行任何數(shù)據(jù)分析 評述 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)缺乏全面性和真實性并有滯后性基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的涵蓋面遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足 不足以提供決策支持基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集主要靠項目人員的填寫 真實性很難保證信息上報帶有明顯的滯后性 常為臨時性上報數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)并不等于信息 目前公司無人對公司的內(nèi)外部信息進行有效的分析和利用缺乏統(tǒng)一的信息管理平臺信息分散在不同部門缺乏良性的信息共享機制信息研究分析和利用的總體思路缺乏 經(jīng)營信息傳遞 市場信息傳遞 信息渠道 目前主要是網(wǎng)絡(luò)渠道 招標(biāo)單位的通知 報紙 同行間傳遞消息信息內(nèi)容 收集的主要內(nèi)容為企業(yè)招投標(biāo)信息信息收集人 高層以及經(jīng)營科人員信息處理 主要靠高層自己去分析信息 并以此作決策 沒有進行過主動收集資料 并且數(shù)據(jù)多為虛報 14 由于職能部門難以發(fā)揮作用 公司領(lǐng)導(dǎo)基本陷入事務(wù)性工作之中 甚至成了救火隊 真正該做的工作反而沒時間去做 公司領(lǐng)導(dǎo)層目前的主要精力放在了市場營銷和具體項目運作方面 疲于應(yīng)付業(yè)主和各種社會關(guān)系 領(lǐng)導(dǎo)層對長遠(yuǎn)戰(zhàn)略構(gòu)想和公司內(nèi)部管理很難抽出時間去專門思考 這必然影響對公司全局 戰(zhàn)略層面的思考 長遠(yuǎn)規(guī)劃的缺失 使公司在未來的競爭環(huán)境中必然處于不利的境地 公司內(nèi)部管理的混亂 導(dǎo)致企業(yè)資金嚴(yán)重流失 企業(yè)整體運作效率的低下 后果 公司經(jīng)理層這兩年的工作主要是對外 力圖盡快恢復(fù)公司的信譽 某總公司人員 公司里有副總經(jīng)理 分公司經(jīng)理兼任項目經(jīng)理的情況 沒有時間考慮公司的事情 某分公司人員 20 55 3 17 0 10 20 30 40 50 60 基本沒有 有時有 過多 沒時間考慮重大問題 過多 影響中層積極性 您認(rèn)為高層領(lǐng)導(dǎo)是否過多的陷入了事務(wù)性工作 15 目前無錫路橋在單位間協(xié)作與共享資源方面還存在很大的改進余地 1 注 目前公用設(shè)備在設(shè)備總資產(chǎn)中所占比例接近30 由于設(shè)備均分散在各分公司 不可避免的造成一些設(shè)備的重復(fù)配置和浪費情況 共享知識 共享有形資源 共享談判能力 16 目前無錫路橋在單位間協(xié)作與共享資源方面還存在很大的改進余地 2 注 從上表可以看出 目前在各分公司采購的原材料中有很多可以通過集中供貨來解決一些在成本中所占比率較大的原材料和有相同供應(yīng)商的原材料以達到規(guī)模效應(yīng) 共享知識 共享有形資源 共享談判能力 17 目前無錫路橋在單位間協(xié)作與共享資源方面還存在很大的改進余地 3 對外要一起來 行就干 不行就不能干 某分公司人員 他們公司把工程包給別人 而我們公司還有人在閑著 某項目部人員 我們主要與指揮部 監(jiān)理 當(dāng)?shù)氐冗@些外部人打交道 與總 分公司這些部門幾乎不打交道 某項目部人員 分公司 老總一個月見一次 分公司 部門的人根本見不著 某項目部人員 共享知識 共享有形資源 共享談判能力 18 業(yè)務(wù)量的迅速擴大和現(xiàn)場快速決策的需求 要求組織必須將權(quán)力重心下移 并對組織各個層次清晰定位 準(zhǔn)確度準(zhǔn)確地反映現(xiàn)場的實際動態(tài) 并作出正確的反應(yīng)速度對市場出現(xiàn)的問題能夠快速作出反應(yīng)程度直接面對客戶的現(xiàn)場人員應(yīng)該能夠具有充分的權(quán)限滿足客戶的合理要求 而不是客戶經(jīng)常越級去尋求更高層次人員的支持靈活度能夠靈活處理來自客戶的要求和應(yīng)付市場出現(xiàn)的緊急事件 市場競爭的要求 總公司 分公司 項目部 客戶 整體規(guī)劃 監(jiān)控 業(yè)務(wù)管理 業(yè)務(wù)執(zhí)行 各層次清晰定位的組織 各層次具有清晰的核心職能 權(quán)力部分下移 市場反應(yīng)效率高 19 隨著權(quán)力重心下移 管理模式也必須相應(yīng)調(diào)整 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 管理方法 控制模式 分公司作決策 總公司作決策 權(quán)威型 命令型 告知型 顧問型 合作型 控制型管理 授權(quán)型管理 例外管理 財務(wù)目標(biāo)管理 下屬的決策權(quán)很小 通過預(yù)算制定以及目標(biāo)管理來控制 但不作直接影響 各自出預(yù)算 經(jīng)總部批準(zhǔn)后即生效 下屬承擔(dān)更多的職責(zé) 20 否則會形成權(quán)責(zé)不對等 業(yè)務(wù)部門 有權(quán)無責(zé) 職能部門 有責(zé)無權(quán) 有責(zé)無權(quán)就是無責(zé)無權(quán) 會影響職能部門積極性 導(dǎo)致職能部門形同虛設(shè) 有權(quán)無責(zé) 權(quán)力失去約束 干好干壞全憑個人素質(zhì)和良心 易于失控 訪談記錄 財務(wù)目前只能是事后反映 下面財務(wù)作分配工程款 下面項目經(jīng)理掌握財權(quán) 項目部自行購置材料 我進行材料控制 看損耗是否在合理范圍之內(nèi) 但到目前報表一直填不上來 分公司是沒有權(quán)力管項目部 現(xiàn)在是報什么我們就填什么 所以才會層層脫節(jié) 分公司經(jīng)理對人有控制權(quán) 財權(quán)主要下放項目 但可以控制 想當(dāng)項目經(jīng)理 不愿做副經(jīng)理 很多人想當(dāng)施工隊長 不想做項目副經(jīng)理 項目經(jīng)理有時把關(guān) 有時連施工隊長都控制不了 目前基本上是項目虧就虧了 領(lǐng)導(dǎo)不看這個 還能照樣評先進 有時分公司領(lǐng)導(dǎo)然關(guān)照一下某個供應(yīng)商 我們當(dāng)然只能找辦 21 組織設(shè)計目標(biāo)提高組織運營效率提高組織運營效果保證組織受控 上下目標(biāo)一致 組織變革 管理控制系統(tǒng)變革 必須同步 企業(yè)分權(quán)的同時必須加強管理控制的力度 組織變革與管理控制系統(tǒng)的變革必須同步 22 收 權(quán)力集中 死 影響績效 管理控制跟不上 亂