二級建造師施工管理第三節(jié).doc

2Z101000 施工管理命題規(guī)律 本章的命題規(guī)律主要體現(xiàn)在： 1區(qū)分建設(shè)工程項目各參與方對項目管理的目標和任務(wù)是一個命題點，尤其是施工方項目管理的目標和任務(wù)。 2區(qū)分施工總承包方、施工總承包管理方、建設(shè)項目工程總承包的特點是很好的命題點。 3區(qū)分組織工具中的項目結(jié)構(gòu)圖、組織結(jié)構(gòu)圖(管理組織結(jié)構(gòu)圖)、合同結(jié)構(gòu)圖、工作任務(wù)分工表、管理職能分工表、工作流程圖的概念與功能是每年必考的內(nèi)容。 4職能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)和矩陣組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用的內(nèi)容在今年的考題中一定會出現(xiàn)。 5有關(guān)施工組織設(shè)計的內(nèi)容，其命題點就是區(qū)分施工組織總設(shè)計、單位工程施工組織設(shè)計與分部(分項)工程施工組織設(shè)計的內(nèi)容、編制依據(jù)和編制程序。 6項目目標動態(tài)控制的四種糾偏措施的應(yīng)用與運用動態(tài)控制原理控制施工進度、施工成本、施工質(zhì)量的方法是比較好的命題點。 7根據(jù)施工方項目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)、權(quán)限、責任來具體分析項目經(jīng)理在施工過程中的具體行為是否正確，是可以與其他內(nèi)容結(jié)合來命題的，也就是說這部分內(nèi)容很重要。 8建設(shè)工程施工風險管理的工作流程也可以作為一個命題點。 9建設(shè)工程項目實施的幾個主要階段建設(shè)監(jiān)理工作的主要任務(wù)是需要掌握的內(nèi)容，而且需要分清某一任務(wù)應(yīng)該屬于哪一階段的工作，這是命題時的規(guī)律。 10建設(shè)工程監(jiān)理的工作方法可以說是很重要的內(nèi)容，一定要掌握。2Z101010 施工方的項目管理由于項目管理的核心任務(wù)是項目的目標控制，因此按項目管理學的基本理論，沒有明確目標的建設(shè)工程不是項目管理的對象。2Z101011 掌握建設(shè)工程項目管理的類型一、建設(shè)工程項目管理的概念 建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標、進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)。“自項目開始至項目完成”指的是項目的實施期；“項目策劃”指的是目標控制前的一系列籌劃和準備工作；“費用目標”對業(yè)主而言是投資目標，對施工方而言是成本目標。項目決策期管理工作的主要任務(wù)是確定項目的定義，而項目實施期管理的主要任務(wù)是通過管理使項目的目標得以實現(xiàn)。二、建設(shè)工程項目營理的類型按建設(shè)工程項目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特征劃分，項目管理有如下幾種類型：（1）業(yè)主方的項目管理； （2）設(shè)計方的項目管理； （3）施工方的項目管理；（4）供貨方的項目管理；（5）建設(shè)項目工程總承包方的項目管理等。投資方、開發(fā)方和由咨詢公司提供的代表業(yè)主方利益的項目管理服務(wù)都屬于業(yè)主方的項目管理。施工總承包方和分包方的項目管理都屬于施工方的項目管理。材料和設(shè)備供應(yīng)方的項目管理都屬于供貨方的項目管理。建設(shè)項目總承包有多種形式，如設(shè)計和施工任務(wù)綜合的承包，設(shè)計、采購和施工任務(wù)綜合的承包（簡稱EPC承包）等，它們的項目管理都屬于建設(shè)項目總承包方的項目管理。三、業(yè)主方項目管理的目標和任務(wù)業(yè)主方項目管理服務(wù)于業(yè)主的利益，其項目管理的目標包括項目的投資目標、進度目標和質(zhì)量目標。其中投資目標指的是項目的總投資目標。進度目標指的是項目動用的時間目標，也即項目交付使用的時間目標，如工廠建成可以投入生產(chǎn)、道路建成可以通車、辦公樓可以啟用、旅館可以開業(yè)的時間目標等。項目的質(zhì)量目標不僅涉及施工的質(zhì)量，還包括設(shè)計質(zhì)量、材料質(zhì)量、設(shè)備質(zhì)量和影響項目運行或運營的環(huán)境質(zhì)量等。質(zhì)量目標包括滿足相應(yīng)的技術(shù)規(guī)范和技術(shù)標準的規(guī)定，以及滿足業(yè)主方相應(yīng)的質(zhì)量要求。項目的投資目標、進度目標和質(zhì)量目標之間既有矛盾的一面，也有統(tǒng)一的一面，它們之間的關(guān)系是對立的統(tǒng)一的關(guān)系。要加快進度往往需要增加投資，欲提高質(zhì)量往往也需要增加投資，過度地縮短進度會影響質(zhì)量目標的實現(xiàn)，這都表現(xiàn)了目標之間關(guān)系矛盾的一面；但通過有效的管理，在不增加投資的前提下，也可縮短工期和提高工程質(zhì)量，這反映了關(guān)系統(tǒng)一的一面。建設(shè)工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段。項目的實施階段包括設(shè)計前的準備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期，如圖2Z101011所示。招投標工作分散在設(shè)計前的準備階段、設(shè)計階段和施工階段中進行，因此可以不單獨列為招投標階段。業(yè)主方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即在設(shè)計前的準備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期分別進行如下工作，如表2Z101011所示。業(yè)主方項目管理的任務(wù)表2Z101011（1）安全管理；（2）投資控制；（3）進度控制；（4）質(zhì)量控制； （5）合同管理；（6）信息管理；（7）組織和協(xié)調(diào)。 表2Z101011有7行和5列，構(gòu)成業(yè)主方35分塊項目管理的任務(wù)。其中安全管理是項目管理中的最重要的任務(wù)，因為安全管理關(guān)系到人身的健康與安全，而投資控制、進度控制、質(zhì)量控制和合同管理等則主要涉及物質(zhì)利益。四、設(shè)計方項目管理的目標和任務(wù)設(shè)計方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和設(shè)計方本身的利益。其項目管理的目標包括設(shè)計的成本目標、設(shè)計的進度目標和設(shè)計的質(zhì)量目標，以及項目的投資目標。項目的投資目標能否實現(xiàn)與設(shè)計工作密切相關(guān).設(shè)計方的項目管理工作主要在設(shè)計階段進行，但它也涉及設(shè)計前的準備階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。設(shè)計方項目管理的任務(wù)包括： （1）與設(shè)計工作有關(guān)的安全管理；（2）設(shè)計成本控制和與設(shè)計工作有關(guān)的工程造價控制；（3）設(shè)計進度控制；（4）設(shè)計質(zhì)量控制；（5）設(shè)計合同管理； （6）設(shè)計信息管理；（7）與設(shè)計工作有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)。五、供貨方項目管理的目標和任務(wù)供貨方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和供貨方本身的利益。其項目管理的目標包括供貨方的成本目標、供貨的進度目標和供貨的質(zhì)量目標。供貨方的項目管理工作主要在施工階段進行，但它也涉及設(shè)計準備階段、設(shè)計階段、動用前準備階段和保修期。 供貨方項目管理的主要任務(wù)包括：（1）供貨的安全管理；（2）供貨方的成本控制；（3）供貨的進度控制；（4）供貨的質(zhì)量控制；（5）供貨合同管理；（6）供貨信息管理； （7）與供貨有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)。六、建設(shè)項目工程總承包方項目管理的目標和任務(wù)建設(shè)項目工程總承包方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的利益和建設(shè)項目總承包方本身的利益。其項目管理的目標包括項目的總投資目標和總承包方的成本目標、項目的進度目標和項目的質(zhì)量目標。建設(shè)項目工程總承包方項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即設(shè)計前的準備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。建設(shè)項目總承包方項目管理的主要任務(wù)包括：（1）安全管理； （2）投資控制和總承包方的成本控制；（3）進度控制；（4）質(zhì)量控制；（5）合同管理；（6）信息管理；（7）與建設(shè)項目總承包方有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)。2Z101012 掌握施工方項目管理的目標和任務(wù)施工方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和施工方本身的利益。其項目管理的目標包括施工的成本目標、施工的進度目標和施工的質(zhì)量目標。施工方的項目管理工作主要在施工階段進行，但它也涉及設(shè)計準備階段、設(shè)計階段、動用前準備階段和保修期。在工程實踐中，設(shè)計階段和施工階段往往是交叉的，因此施工方的項目管理工作也涉及設(shè)計階段。、施工方項目管理的任務(wù)它包括：（1）施工安全管理； （2）施工成本控制； （3）施工進度控制；（4）施工質(zhì)量控制； （5）施工合同管理； （6）施工信息管理； （7）與施工有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)。施工方是承擔施工任務(wù)的單位的總稱謂，它可能是施工總承包方、施工總承包管理方、分包施工方、建設(shè)項目總承包的施工任務(wù)執(zhí)行方或僅僅提供施工勞務(wù)的參與方。當施工方擔任的角色不同，其項目管理的任務(wù)和工作重點也會有差異。 二、施工總承包方的管理任務(wù)施工總承包方（GC，General Contractor）對所承包的建設(shè)工程承擔施工任務(wù)的執(zhí)行和組織的總的責任，它的主要管理任務(wù)如下。（1）負責整個工程的施工安全、施工總進度控制、施工質(zhì)量控制和施工的組織等。（2）控制施工的成本（這是施工總承包方內(nèi)部的管理任務(wù)）。（3）施工總承包方是工程施工的總執(zhí)行者和總組織者，它除了完成自己承擔的施工任務(wù)以外，還負責組織和指揮它自行分包的分包施工單位和業(yè)主指定的分包施工單位的施工（業(yè)主指定的分包施工單位有可能與業(yè)主單獨簽訂合同，也可能與施工總承包方簽約，不論采用何種合同模式，施工總承包方應(yīng)負責組織和管理業(yè)主指定的分包施工單位的施工，這也是國際慣例），并為分包施工單位提供和創(chuàng)造必要的施工條件。 （4）負責施工資源的供應(yīng)組織。（5）代表施工方與業(yè)主方、設(shè)計方、工程監(jiān)理方等外部單位進行必要的聯(lián)系和協(xié)調(diào)等。分包施工方承擔合同所規(guī)定的分包施工任務(wù)，以及相應(yīng)的項目管理任務(wù)。若采用施工總承包或施工總承包管理模式，分包方（不論是一般的分包方，或由業(yè)主指定的分包方）必須接受施工總承包方或施工總承包管理方的工作指令，服從其總體的項目管理。三、施工總承包管理方的主要特征 施工總承包管理方（MC，Managing Contractor）對所承包的建設(shè)工程承擔施工任務(wù)組織的總的責任，它的主要特征如下：（1）一般情況下，施工總承包管理方不承擔施工任務(wù)，它主要進行施工的總體管理和協(xié)調(diào)。如果施工總承包管理方通過投標（在平等條件下競標），獲得一部分施工任務(wù)，則它也可參與施工。 （2）一般情況下，施工總承包管理方不與分包方和供貨方直接簽訂施工合同，這些合同都由業(yè)主方直接簽訂。但若施工總承包管理方應(yīng)業(yè)主方的要求，協(xié)助業(yè)主參與施工的招標和發(fā)包工作，其參與的工作深度由業(yè)主方?jīng)Q定 業(yè)主方也可能要求施工總承包管理方負責整個施工的招標和發(fā)包工作。 （3）不論是業(yè)主方選定的分包方，或經(jīng)業(yè)主方授權(quán)由施工總承包管理方選定的分包方，施工總承包管理方都承擔對其的組織和管理責任。（4）施工總承包管理方和施工總承包方承擔相同的管理任務(wù)和責任，即負責整個工程的施工安全控制、施工總進度控制、施工質(zhì)量控制和施工的組織等。因此，由業(yè)主方選定的分包方應(yīng)經(jīng)施工總承包管理方的認可，否則施工總承包管理方難以承擔對工程管理的總的責任。（5）負責組織和指揮分包施工單位的施工，并為分包施工單位提供和創(chuàng)造必要的施工條件。（6）與業(yè)主方、設(shè)計方、工程監(jiān)理方等外部單位進行必要的聯(lián)系和協(xié)調(diào)等。四、建設(shè)項目工程總承包的特點工程總承包和工程項目管理是國際通行的工程建設(shè)項目組織實施方式。積極推行工程總承包和工程項目管理，是深化我國工程建設(shè)項目組織實施方式改革，提高工程建設(shè)管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益，規(guī)范建筑市場秩序的重要措施；是勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，增強綜合實力，加快與國際工程承包和管理方式接軌，適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展和加入世界貿(mào)易組織后新形勢的必然要求；是貫徹黨的十六大關(guān)于走出去的發(fā)展戰(zhàn)略，積極開拓國際承包市場，帶動我國技術(shù)、機電設(shè)備及工程材料的出口，促進勞務(wù)輸出，提高我國企業(yè)國際競爭力的有效途徑。建設(shè)項目工程總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的組織集成化，以克服由于設(shè)計與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設(shè)計和施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進度等弊病。建設(shè)項目工程總承包的主要意義并不在于總價包干，也不是“交鑰匙”，其核心是通過設(shè)計與施工過程的組織集成，促進設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以達到為項目建設(shè)增值的目的。即使采用總價包干的方式，稍大一些的項目也難以用固定總價包干，而