服裝企業(yè)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈級庫存管理模式.docx

服裝企業(yè)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈級庫存管理模式目前中國服裝企業(yè)頻繁出現(xiàn)庫存積壓的問題，這讓我們不由地反思目前的庫存管理模式，它是否較大程度地存在一些不適應(yīng)供應(yīng)鏈管理發(fā)展之處。筆者試圖按照供應(yīng)鏈級的庫存管理模式的發(fā)展脈絡(luò)，對其做一次理論上和實(shí)務(wù)上的梳理，希望能對服裝企業(yè)建設(shè)供應(yīng)鏈級庫存管理體系有所裨益。1 以訂貨點(diǎn)/單庫存點(diǎn)模式為代表的傳統(tǒng)模式，缺乏供應(yīng)鏈的協(xié)同性和整體性訂貨點(diǎn)庫存管理模式（另一種提法：單庫存點(diǎn)控制策略），一般采用的是周期性檢查與連續(xù)性檢查策略。最基本的策略有：（Q，R）策略，即連續(xù)性檢查實(shí)際庫存是否低于固定訂貨點(diǎn)水平R，低則按照固定訂貨量Q訂貨；（R，S）策略，即連續(xù)性檢查實(shí)際庫存是否低于固定訂貨點(diǎn)水平R，低則訂貨補(bǔ)充至最大庫存S；（t，S）策略，即按照檢查周期t，補(bǔ)充至最大庫存S；（t，R，S）策略，即按照檢查周期t，實(shí)際庫存低于固定訂貨點(diǎn)水平R時(shí)，補(bǔ)充至最大庫存S；等等。此外，還使用確定型或隨機(jī)型庫存模型，根據(jù)每次訂貨費(fèi)用，單位產(chǎn)品庫存費(fèi)用，年需求量，訂貨提前期等因素來進(jìn)一步測算以下庫存控制決策數(shù)據(jù)：經(jīng)濟(jì)訂貨批量，安全庫存量，訂貨點(diǎn)和最大庫存量。在傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈上，基于交易關(guān)系的各個(gè)環(huán)節(jié)的企業(yè)都是自己管理自己的庫存，在追求本企業(yè)利益最大化的前提下，每個(gè)企業(yè)都獨(dú)自制定了自己的庫存目標(biāo)和相應(yīng)的庫存控制策略，這種孤立的運(yùn)作導(dǎo)致了企業(yè)之間缺乏信息溝通，進(jìn)而不可避免地會(huì)產(chǎn)生需求信息的扭曲和時(shí)間的滯后，往往使得庫存需求信息在從供應(yīng)鏈的下游向上游的傳遞過程中被逐級放大，從而大大增加了供應(yīng)鏈的整體庫存，在很大程度上削弱了供應(yīng)鏈的整體競爭實(shí)力。服裝行業(yè)作為時(shí)尚產(chǎn)業(yè)的代表，素以產(chǎn)業(yè)鏈較長和市場趨勢難以把握而聞名。這就給供應(yīng)鏈管理提出極高要求。如果服裝品牌企業(yè)及其上下游僅僅按照上述策略，個(gè)個(gè)以我為主，僅僅依賴少量的下游訂貨信息，各自獨(dú)立進(jìn)行供應(yīng)鏈決策，這會(huì)造成極大的庫存積壓風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)閺膸齑婀芾斫嵌葋矸治?，這種傳統(tǒng)的庫存管理模式有以下難以克服的缺陷：1）缺乏整體性的庫存管理策略；2）沒有全局性的供應(yīng)鏈績效考核評價(jià)體系；3）信息傳遞不完整及溝通效率低下；4）庫存控制策略較簡單造成供應(yīng)鏈彈性不足；5）沒有有效的整體協(xié)調(diào)和激勵(lì)機(jī)制；6）偏重于生產(chǎn)和供應(yīng)，而對于營銷調(diào)整和設(shè)計(jì)變更考慮不足；7）無法滿足對預(yù)測水平、決策信息和決策過程的不確定的供應(yīng)鏈管理需求；等等。通過不斷實(shí)踐和探索，許多服裝企業(yè)認(rèn)識到：必須從以庫存成本控制為導(dǎo)向的庫存管理模式，轉(zhuǎn)向以提升供應(yīng)鏈競爭力為導(dǎo)向的庫存管理模式。即：通過供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)上的各個(gè)企業(yè)之間的密切合作，以最小的成本提供最大、最快的客戶價(jià)值。所以供應(yīng)鏈各相關(guān)企業(yè)的活動(dòng)應(yīng)該是同步進(jìn)行，庫存管理職能也應(yīng)當(dāng)進(jìn)行必要的整合。2 供應(yīng)商管理庫存（VMI）模式，基本實(shí)現(xiàn)運(yùn)作層面的供應(yīng)鏈庫存管理協(xié)同1958年，Magee首次提出供應(yīng)商管理庫VMI (Vendor Managed Inventory)概念，它是以用戶和供應(yīng)商雙方獲得最低成本為目的，在一個(gè)共同的協(xié)議下由供應(yīng)商管理庫存，并不斷監(jiān)督協(xié)議的執(zhí)行情況和修改協(xié)議內(nèi)容，使庫存管理得到持續(xù)改進(jìn)的合作性策略。供應(yīng)商收集分銷中心、倉庫和POS數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)需求和供應(yīng)相結(jié)合，下游企業(yè)只需要幫助供應(yīng)商制定計(jì)劃，從而下游企業(yè)實(shí)現(xiàn)零庫存，供應(yīng)商的庫存也大幅度減少。VMI是一種很好的供應(yīng)連庫存管理策略，它能夠突破傳統(tǒng)的條塊分割的管理模式，以系統(tǒng)的、集成的管理思想進(jìn)行庫存管理，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)能夠獲得同步化的運(yùn)作。VMI改變了過去由下游用戶進(jìn)行采購決策的供應(yīng)模式，而是由賣方直接決定對下游用戶的配貨，且賣方會(huì)給下游用戶一個(gè)不缺貨的承諾，其交換條件是下游用戶必須隨時(shí)為賣方提供終端信息。VMI的好處是：使下游用戶省去了很多麻煩（頻繁監(jiān)督庫存、訂貨，尤其是對那些庫存品種有成千上萬的零售商而言）及庫存風(fēng)險(xiǎn)和損失，使賣方知道其產(chǎn)品的終端銷售信息（ 跨過下游用戶），利于準(zhǔn)確地預(yù)測、計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)了JIT，可以減少“牛鞭效應(yīng)”。VMI有利于實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的雙贏，對處于供應(yīng)鏈下游企業(yè)的好處是顯而易見的，它克服了下游企業(yè)自身技術(shù)和信息系統(tǒng)的局限。隨著供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的企業(yè)核心業(yè)務(wù)的迅猛發(fā)展，供應(yīng)鏈上游對下游的業(yè)務(wù)管理（包括庫存管理）也提出了更高的要求：實(shí)施VMI之后，庫存由供應(yīng)鏈上游企業(yè)管理，下游企業(yè)可以放開手腳進(jìn)行核心業(yè)務(wù)的開發(fā)。同時(shí)，VMI還可以滿足下游企業(yè)降低成本和提高服務(wù)質(zhì)量的需要。與下游企業(yè)自己管理庫存相比，供應(yīng)商在對自己的產(chǎn)品管理方面更有經(jīng)驗(yàn)，更專業(yè)化，而且供應(yīng)商可以提供包括軟件、專業(yè)知識、后勤設(shè)備和人員培訓(xùn)等一系列服務(wù)，供應(yīng)鏈中企業(yè)的服務(wù)水平會(huì)因VMI而提高，庫存管理成本會(huì)降低，下游企業(yè)的存貨投資也會(huì)大幅度減少。這樣，由于VMI的實(shí)施將同時(shí)給處于供應(yīng)鏈上游企業(yè)的供應(yīng)商帶來許多利益。VMI允許供應(yīng)商獲得下游企業(yè)的必要經(jīng)營數(shù)據(jù)，直接接觸真正的需求信息（例如，通過電子數(shù)據(jù)交換EDI來傳送）。這些信息可幫助供應(yīng)商消除預(yù)期之外的短期產(chǎn)品需求所導(dǎo)致的額外成本。同時(shí)，企業(yè)對安全庫存的需求也大大降低。另一方面，VMI可以大大縮短供需雙方的交易時(shí)間，使上游企業(yè)更好地控制其生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，提高整個(gè)供應(yīng)鏈的柔性。中國服裝行業(yè)對于VMI并不陌生，并且有許多服裝品牌企業(yè)正在身體力行。比如，浙江印象實(shí)業(yè)（“秋水伊人”品牌），羅蒙集團(tuán)都在進(jìn)行VMI的嘗試。在浙江印象實(shí)業(yè)公司，首先由公司根據(jù)科學(xué)化制定銷售計(jì)劃的原理，來制定總代理及總代理下線所有客戶的銷售計(jì)劃，自動(dòng)訂貨管理軟件給下線所有客戶進(jìn)行訂貨，不需要客戶來公司訂貨，按基本量鋪貨到總代理下線客戶，同時(shí)在總代理區(qū)域倉庫進(jìn)行緩沖備貨，在季節(jié)開始銷售后，對下線店鋪實(shí)施買一補(bǔ)一的自動(dòng)補(bǔ)貨策略進(jìn)行補(bǔ)貨，公司對區(qū)域倉庫也實(shí)施買一補(bǔ)一策略，同時(shí)保持區(qū)域倉庫的庫存平衡，季中進(jìn)行區(qū)域內(nèi)和跨區(qū)域的調(diào)撥，最后根據(jù)總體銷售率的執(zhí)行情況來決定是否補(bǔ)貨，季末在公司的促銷政策下進(jìn)行促銷，最終實(shí)現(xiàn)公司、總代理、加盟商的業(yè)績遞增和低庫存的運(yùn)作。在中國服裝企業(yè)推廣應(yīng)用VMI面臨以下挑戰(zhàn)：1）服裝品牌企業(yè)和經(jīng)銷商需要有明確的利益均衡和分配機(jī)制，來保證實(shí)現(xiàn)與VMI相適應(yīng)的業(yè)務(wù)協(xié)同水平；2）經(jīng)銷商的信息開放程度，共享及時(shí)性和推廣積極性，都制約著VMI的運(yùn)行效果，這需要較長時(shí)間的磨合；3）庫存流轉(zhuǎn)完全由服裝品牌企業(yè)獨(dú)立決策，造成決策過程缺乏足夠的協(xié)商，決策難免失誤，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)加大，必須有經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)警示和調(diào)控機(jī)制；4）對短期物流成本增加和較長期銷售及盈利增長的平衡，成為此模式能否延續(xù)和大范圍推廣的關(guān)鍵因素之一；5）品牌企業(yè)的庫存管理，需求預(yù)測能力和上游供應(yīng)鏈配合能力是否也相應(yīng)提升；6）為保證VMI持續(xù)改進(jìn)，品牌企業(yè)對組織機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)職能、連續(xù)補(bǔ)貨流程、管理決策流程的調(diào)整均要及時(shí)到位；7）實(shí)現(xiàn)庫存管理的電子化追蹤管理，如使用條碼，使品牌企業(yè)對產(chǎn)品的庫存控制一直可以延伸到和經(jīng)銷商的POS系統(tǒng)進(jìn)行連接，實(shí)現(xiàn)庫存的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)化控制；8）自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)的信息處理能力，及對連續(xù)補(bǔ)貨業(yè)務(wù)的支撐能力；等等。3 聯(lián)合庫存管理（JMI）和多級庫存控制，通過分銷中心來協(xié)同優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)聯(lián)合庫存管理（Jointly Managed Inventory），是一種在VMI的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的上游企業(yè)和下游企業(yè)權(quán)利責(zé)任平衡和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的庫存管理模式。聯(lián)合庫存管理強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈中各個(gè)節(jié)點(diǎn)同時(shí)參與，共同制定庫存計(jì)劃，使供應(yīng)鏈過程中的每個(gè)庫存管理者都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，保持供應(yīng)鏈各個(gè)節(jié)點(diǎn)之間的庫存管理者對需求的預(yù)期保持一致，從而消除了需求變異放大現(xiàn)象。任何相鄰節(jié)點(diǎn)需求的確定都是供需雙方協(xié)調(diào)的結(jié)果，庫存管理不再是各自為政的獨(dú)立運(yùn)作過程，而是供需連接的紐帶和協(xié)調(diào)中心。服裝行業(yè)的區(qū)域分銷中心體現(xiàn)了一種簡單的聯(lián)合庫存管理思想。傳統(tǒng)的分銷模式是經(jīng)銷商根據(jù)市場需求直接向品牌公司總部訂貨。而采用分銷中心后的銷售方式，各個(gè)經(jīng)銷商只需要少量的庫存，大量的庫存由區(qū)域分銷中心儲(chǔ)備，也就是各個(gè)經(jīng)銷商把其庫存的一部分交給區(qū)域分銷中心負(fù)責(zé)，從而減輕了各個(gè)經(jīng)銷商的庫存壓力。分銷中心起到了聯(lián)合庫存管理的功能。分銷中心既是一個(gè)商品的聯(lián)合庫存中心，同時(shí)也是需求信息的交流和傳遞樞紐?；趨f(xié)調(diào)中心的聯(lián)合庫存管理是一種聯(lián)邦式供應(yīng)鏈管理策略，是對供應(yīng)鏈的局部優(yōu)化控制，而要進(jìn)行供應(yīng)鏈的全局優(yōu)化與控制，則必須采用多級庫存優(yōu)化與控制方法。多級庫存優(yōu)化與控制是在單級庫存控制的基礎(chǔ)上形成的。多級庫存控制系統(tǒng)根據(jù)不同的配置方式，有串行系統(tǒng)、并行系統(tǒng)、純組裝系統(tǒng)、樹形系統(tǒng)、無回路系統(tǒng)和一般系統(tǒng)。多級庫存控制的方法有兩種：一種是非中心化（分布式）策略，一種是中心化（集中式）策略。非中心化策略是各個(gè)庫存點(diǎn)獨(dú)立地采取各自的庫存策略，這種策略在管理上比較簡單，但是并不保證產(chǎn)生整體的供應(yīng)鏈優(yōu)化，如信息的共享度低，多數(shù)情況下產(chǎn)生次優(yōu)的結(jié)果，因此非中心化策略需要更多的信息共享。用中心化策略，所有庫存點(diǎn)的控制參數(shù)是同時(shí)決定的，考慮了各個(gè)庫存點(diǎn)的相互關(guān)系，通過協(xié)調(diào)的方法獲得庫存的優(yōu)化。但是中心策略在管理協(xié)調(diào)的難度大，特別是供應(yīng)鏈的層次比較多，即供應(yīng)鏈長度增加時(shí)，更增加了協(xié)調(diào)控制的難度。在中國服裝企業(yè)推廣應(yīng)用JMI面臨以下挑戰(zhàn)：1）供需雙方需要理解在市場目標(biāo)中的共同之處和沖突點(diǎn)，通過協(xié)商形成共同的目標(biāo)，如用戶滿意度、利潤的共同增長和風(fēng)險(xiǎn)的減少等；2）需要對庫存優(yōu)化的方法進(jìn)行明確確定：庫存如何在多個(gè)需求商之間調(diào)節(jié)與分配，庫存的最大量和最低庫存水平、安全庫存的確定，需求的預(yù)測等；3）需要建立一種信息溝通的渠道或系統(tǒng)，以保證需求信息在供應(yīng)鏈中的暢通和準(zhǔn)確性，將條碼技術(shù)、掃描技術(shù)、POS系統(tǒng)和EDI集成起來，并且要充分利用因特網(wǎng)的優(yōu)勢，在供需雙方之間建立一個(gè)暢通的信息溝通橋梁和聯(lián)系紐帶；4）需要建立利益的分配、激勵(lì)機(jī)制要有效運(yùn)行基于協(xié)調(diào)中心的庫存管理，必須建立一種公平的利益分配制度，并對參與協(xié)調(diào)庫存管理中心的各個(gè)企業(yè)（供應(yīng)商、制造商、品牌商、經(jīng)銷商）進(jìn)行有效的激勵(lì)，增加協(xié)作性和協(xié)調(diào)性；5）需要與第三方物流系統(tǒng)進(jìn)行供應(yīng)鏈集成，包括產(chǎn)品運(yùn)輸、訂單選擇、庫存管理等。4 協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測與補(bǔ)貨（CPFR），實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略級的快速響應(yīng)供應(yīng)鏈體系協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測與補(bǔ)貨（Collaborative Planning，F(xiàn)orecasting and Replenishment）， CPFR與服裝行業(yè)的快速反應(yīng)系統(tǒng)（QR）的發(fā)展緊密相關(guān)。而快速反應(yīng)系統(tǒng)是在80年代末由美國服裝行業(yè)發(fā)展起來的一種供應(yīng)鏈管理策略，目的在于減少供應(yīng)鏈中從原材料到用戶過程的時(shí)間和庫存，最大限度地提高供應(yīng)來年的運(yùn)作效率。快速反應(yīng)系統(tǒng)在美國等西方國家的供應(yīng)鏈管理中被認(rèn)為是一種有效的管理策略，經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段。第一階段為商品條碼化，通過對商品的標(biāo)準(zhǔn)化識別處理加快訂單的傳輸速度；第二階段是內(nèi)部業(yè)務(wù)處理的自動(dòng)化，采用自動(dòng)補(bǔ)庫與EDI數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)提高業(yè)務(wù)自動(dòng)化水平；第三階段是采用更有效的企業(yè)間的合作，消除供應(yīng)鏈組織之間的障礙，提高供應(yīng)鏈的整體效率，如通過供需雙方合作，確定庫存水平和銷售策略等。目前在歐美等西方國家，QR系統(tǒng)應(yīng)用已到達(dá)第三階段，通過協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測與補(bǔ)貨（CPFR）等策略進(jìn)行有效的用戶需求反應(yīng)。美國的Kurt Salmon協(xié)會(huì)調(diào)查分析認(rèn)為，實(shí)施快速反應(yīng)系統(tǒng)后供應(yīng)鏈效率大有提高：缺貨大大減少，通過供應(yīng)商與零售商的聯(lián)合協(xié)作保證24小時(shí)供貨；庫存周轉(zhuǎn)速度提高1-2倍；通過敏捷制造技術(shù)，企業(yè)的產(chǎn)品中有20%30%是根據(jù)用戶的需求而制造的。1995年，由沃爾瑪、Warner Lambert、SAP、Manugistics和Benchmarking Partners等5家公司聯(lián)合成立了工作組，進(jìn)行CPFR研究和探索，其目的是開發(fā)一組業(yè)務(wù)流程，使供應(yīng)鏈中的成員利用它能夠?qū)崿F(xiàn)從零售商到制造企業(yè)之間的功能合作，顯著改善預(yù)測準(zhǔn)確度，降低成本、庫存總量和現(xiàn)貨百分比，發(fā)揮出供應(yīng)鏈的全部效率。CPFR正式提出供應(yīng)鏈合作伙伴框架和運(yùn)作流程集中于消費(fèi)者，并以價(jià)值鏈的成功為導(dǎo)向。在沃爾瑪?shù)葍?yōu)秀企業(yè)的倡導(dǎo)下，特別是美國VICS1998年發(fā)布了CPFR指導(dǎo)準(zhǔn)則以后，越來越多的優(yōu)秀企業(yè)開始采用CPFR來推動(dòng)企業(yè)業(yè)績的大幅提高，尤其是許多世界500強(qiáng)的企業(yè)大多已開始實(shí)施、建立或研究CPFR。這些公司不僅成為了CPFR的先驅(qū)，而且他們在成功實(shí)施CPFR之后，進(jìn)一步與其所有貿(mào)易伙伴中推廣CPFR，諸如在CPFR先驅(qū)的零售企業(yè)中將近一半的企業(yè)正在努力將CPFR系統(tǒng)延伸到25個(gè)貿(mào)易伙伴，將近15%的企業(yè)試圖把CPFR推廣到100個(gè)貿(mào)易伙伴，由此可以看出，CPFR正越來越明顯的影響著企業(yè)運(yùn)營管理的基本模式，它日益證明CPFR是當(dāng)今企業(yè)供應(yīng)鏈管理的主導(dǎo)趨勢和骨干框架。CPFR的業(yè)務(wù)模型的業(yè)務(wù)活動(dòng)可劃分為計(jì)劃、預(yù)測和補(bǔ)貨3個(gè)階段，共包括9個(gè)主要流程環(huán)節(jié)：1）供應(yīng)鏈伙伴達(dá)成協(xié)議；2）創(chuàng)建聯(lián)合業(yè)務(wù)計(jì)劃；3）創(chuàng)建銷售預(yù)測；4）識別銷售預(yù)測的例外情況；5）銷售預(yù)測例外項(xiàng)目的解決/合作；6）創(chuàng)建訂單預(yù)測；7）識別訂單預(yù)測的例外情況；8）訂單預(yù)測例外項(xiàng)目的解決/合作；9）訂單產(chǎn)生。在中國服裝企業(yè)推廣應(yīng)用CPFR面臨以下挑戰(zhàn)：1）需要進(jìn)一步普及CPFR的先進(jìn)管理理念。CPFR的核心目標(biāo)是增強(qiáng)需要預(yù)測和補(bǔ)貨計(jì)劃的精度，降低供應(yīng)鏈存貨，實(shí)現(xiàn)高水準(zhǔn)的服務(wù)，達(dá)到在正確的地點(diǎn)放置正確的商品。這將在品類和品牌層次同時(shí)實(shí)現(xiàn)較高的銷售績效，因?yàn)橄M(fèi)者能在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)獲得恰當(dāng)?shù)纳唐?，這種目標(biāo)只有在業(yè)務(wù)流程中實(shí)現(xiàn)了合作和知識分享的企業(yè)中才能成為可能。2）需要重新認(rèn)識企業(yè)自身的管理挑戰(zhàn)。由于服裝企業(yè)自身預(yù)測不足，預(yù)測精度不足會(huì)對企業(yè)的市場的響應(yīng)力、市場份額、庫存管理、邊際利潤、銷售額以及顧客服務(wù)水準(zhǔn)造成根本影響。而絕大多數(shù)服裝企業(yè)都會(huì)在高額庫存成本和缺貨中掙扎。對服裝企業(yè)而言，不僅意味著當(dāng)客戶走到門店時(shí)他能在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)呢浖堋⒁郧‘?dāng)?shù)膬r(jià)格獲得他所需要的商品；而且還表明他在指定的時(shí)間，將正確的品類組合和數(shù)量、完美的履行訂單并進(jìn)行配送。對于這些企業(yè)而言，需要加強(qiáng)內(nèi)部教育，以明確客戶服務(wù)水準(zhǔn)之于供應(yīng)鏈成功的關(guān)鍵性。它迫切地需要企業(yè)必須站在供應(yīng)鏈的角度，整合企業(yè)的內(nèi)外資源，不僅如此，建立在協(xié)同預(yù)測、計(jì)劃和補(bǔ)貨基礎(chǔ)上的CPFR將成為供應(yīng)鏈成功管理的關(guān)鍵。3）需要形成合作意識和建立信息分享機(jī)制。C