中國-人力資源管理發(fā)展史

中國 人力資源管理發(fā)展史 一、人力資源管理的歷史 1、從傳統(tǒng)人事管理到人力資源管理 人事管理的起源可以追溯到非常久遠(yuǎn)的年代，對人和事的管理是伴隨組織的出現(xiàn)而產(chǎn)生的?，F(xiàn)代意義上的人事管理是伴隨工業(yè)革命的產(chǎn)生而發(fā)展起來的，并且從美國的人事管理演變而來。70年代后，人力資源在組織中所起的作用越來越大，傳統(tǒng)的人事管理已經(jīng)不適用，它從管理的觀念、模式、內(nèi)容、方法等全方位向人力資源轉(zhuǎn)變。從80年代開始，西方人本主義管理的理念與模式逐步凸現(xiàn)起來。人本主義管理，就是以人為中心的管理。人本主義管理被作為組織的第一資源，現(xiàn)代人力資源管理便應(yīng)運(yùn)而生。它與傳統(tǒng)的人事管理的差別，已經(jīng)不僅是名詞的轉(zhuǎn)變，兩者在性質(zhì)上已經(jīng)有了較本質(zhì)的轉(zhuǎn)變。 1）、傳統(tǒng)人事管理 （1）、傳統(tǒng)人事管理活動。早期的人事管理工作只限于人員招聘、選拔、分派、工資發(fā)放、檔案管理之類瑣碎的工作。后來逐漸涉及職務(wù)分析、績效評估、獎酬制度的設(shè)計與管理、人事制度的制定、員工培訓(xùn)活動的規(guī)劃與組織等。 （2）傳統(tǒng)的人事管理工作的性質(zhì)。傳統(tǒng)人事管理基本上屬于行政事務(wù)性的工作，活動范圍有限，以短期導(dǎo)向?yàn)橹?，主要由人事部門職員執(zhí)行，很少涉及組織高層戰(zhàn)略決策。 （3）傳統(tǒng)人事管理在組織中的地位。由于人事活動被認(rèn)為低檔的、技術(shù)含量低的、無需特殊專長的工作，因而傳統(tǒng)人事管理工作的重要性并不被人們所重視，人事管理只屬于執(zhí)行層次的工作，無決策權(quán)力可言。 2、現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的主要區(qū)別： （1）區(qū)別一：現(xiàn)代人力資源管理是將傳統(tǒng)人力資源管理的職能以提高擴(kuò)大、從行政的事務(wù)性的員工控制工作轉(zhuǎn)變?yōu)椋簽閷?shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，建立一個人力資源規(guī)劃、開發(fā)、利用與管理的系統(tǒng)，以提高組織的競爭能力。因而，現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的最根本區(qū)別在于現(xiàn)代人力資源管理具有戰(zhàn)略性、整體性和未來性。它被看作為 一種單純的業(yè)務(wù)管理，從技術(shù)性管理活動的架構(gòu)中分離出來。根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)而相應(yīng)制定人力資源管理與戰(zhàn)略，成為組織戰(zhàn)略與策略管理的具有決定意義的內(nèi)容。 （2）區(qū)別二：現(xiàn)代人力資源管理將人看作組織的第一資源，更注重對其開發(fā)，因而更具有主動性。這也是現(xiàn)代人力資源管理與早期人力資源管理的區(qū)別。早期人力資源管理往往只強(qiáng)調(diào)人力資源的管理，而忽略人力作為一種資源具有可開發(fā)的特征，忽略人力資源具有能動性的特征，忽略能動性的開發(fā)?，F(xiàn)在，組織對人力資源的培訓(xùn)與繼續(xù)教育越來越重視。其投資在不斷增大，從一般管理的基本理論與方法到人力資源規(guī)劃。組織中參加培訓(xùn)與教育的人員越來越多，從高層到基層員工從新員工到即將退休的員工，每一個層次與年齡段的員工均參加培訓(xùn)與教育，人力資源開發(fā)的方式也有較大的改變，工作內(nèi)容的豐富化、崗位輪換、更多機(jī)會的提供，員工職業(yè)生涯的規(guī)劃均成為新型的人力資源開發(fā)方法，傳統(tǒng)的院校培訓(xùn)、企業(yè)使用、或者企業(yè)自己培養(yǎng)、自己使用的方式，也轉(zhuǎn)變更注重對員工的有效使用。人力資源管理部門成為組織的生產(chǎn)效益。人力資源的功能的根本任務(wù)就是用最少投入來實(shí)現(xiàn)組織上的目標(biāo)，既通過職務(wù)分析和人力資源規(guī)劃，確定組織所需要最少的人力數(shù)量和最低的人員標(biāo)準(zhǔn)，通過招聘與錄用規(guī)劃，控制招聘成本，為組織創(chuàng)造效益。 人力資源開發(fā)功能則更加能夠?yàn)榻M織創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益。一方面，人力資源開發(fā)的最終結(jié)果就是能夠?yàn)榻M織帶來遠(yuǎn)大于投入的產(chǎn)出。另一方面，通過制定切實(shí)可行的人力資源開發(fā)計劃，可在成本上為組織節(jié)約更多的投入。人力資源的整合與調(diào)控的目的在于員工的滿足感，提高其勞動積極性，發(fā)揮人力資源的整體優(yōu)勢，為組織創(chuàng)造效益。組織是一個開放的社會系統(tǒng)，是一個與社會環(huán)境互相作用與影響的投入產(chǎn)出系統(tǒng)，因此我們既要注重人力資源的自然性，注重員工能力的識別、發(fā)掘、提高與發(fā)揮，更要注重人力資源的社會屬性，注重員工的社會心理。注重組織與社會的協(xié)調(diào)發(fā)展，注重員工與組織的協(xié)調(diào)發(fā)展。既要著眼于生產(chǎn)力與效益的提高，又著眼于員工滿意度與工作生活質(zhì)量的提高。同時，組織是一個“整體增長”的系統(tǒng)。組織中，在對人力資源的開發(fā)與管理的過程中，既要注重員工個體的作用，更要注重員工與員工之間的合作與協(xié)調(diào)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊的整體優(yōu)勢與組織的整體優(yōu)勢，既要注重員工在崗位上發(fā)揮其應(yīng)有的作用，更注重員工在組織中最適合其潛能發(fā)揮的崗位上為組織效力。人力資源的補(bǔ)償功能同樣也能夠?yàn)榻M織帶來效益。激勵是人力資源管理的核心工作，目的在于激發(fā)員工的工作動機(jī)。合理的獎酬與福利作為激勵最直接的手段，可以調(diào)動員工工作的積極性，發(fā)揮員工的作用，為組織效力。合理的獎酬與福利也可以為組織節(jié)約成本，因?yàn)楹侠淼莫劤昱c福利由兩個方面因素決定：一是報酬與福利。二是應(yīng)該能夠反映出本地區(qū)同行業(yè)相應(yīng)的報酬與福利水平。 （3）區(qū)別三：人力資源管理對員工實(shí)行人本化的管理?，F(xiàn)代人力資源管理證實(shí)員工為“社會人”，它不同于人事管理視員工為“經(jīng)濟(jì)人”，它認(rèn)為，組織的首要目標(biāo)是滿足員工自我發(fā)展的需要。在當(dāng)今人本化的管理模式下，人力資源部門在對員工管理時，更多地實(shí)行“人格化”管理，注重員工的工作滿意度和工作生活質(zhì)量的提高，盡可能減少對員工的控制和約束。更多地為員工提供幫助與咨詢，幫助個人在組織中成長與發(fā)展。業(yè)界形成了比較成熟的人事管理模式，但是這一傳統(tǒng)的、被動的、事務(wù)化的、缺乏前沿性的勞動力管理。隨著企業(yè)發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境的變化和市場競爭的日益激烈，在西方經(jīng)濟(jì)學(xué)理論界以西奧多舒爾茨為代表的現(xiàn)代人力資本理論推動下，傳統(tǒng)的人事管理方式逐漸向現(xiàn)代人力資源管理方式轉(zhuǎn)變。 人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的第一資源，是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的根本，關(guān)系企業(yè)的生死存亡，這已成為中外企業(yè)管理者共識。當(dāng)前我國正處于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，許多企業(yè)改革和發(fā)展過程中的問題，最深層次的原因應(yīng)該歸結(jié)于人力資源管理。中國企業(yè)亟待變革人力資源模式，實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)、落后的人力資源模式向現(xiàn)代人力資源模式的轉(zhuǎn)變。 二、人力資源管理的現(xiàn)狀 “人力資源”一詞是當(dāng)代著名管理大師彼得德魯克于1954年在其管理的實(shí)踐一書提出的。在這部學(xué)術(shù)著作里，德魯克提出了管理的三大廣泛的職能：管理企業(yè)、管理經(jīng)理人員和管理員工及他們的工作。在討論管理員工及其工作時，德魯克引人“人力資源”這個概念。他指出：和其他資源相比，惟一的區(qū)別它就是人。并且是經(jīng)理們必須考慮的具有“特殊資產(chǎn)”的資源。德魯克認(rèn)為人力資源擁有當(dāng)前其他資源所沒有的素質(zhì)，即“協(xié)調(diào)能力、融合的能力、判斷能力”。經(jīng)理可以利用其他資源，但是人力資源只能自我利用?！叭藢ψ约菏欠窆ぷ鹘^對擁有完全的自主權(quán)利”。 第二次世界大戰(zhàn)之后，由于科技的發(fā)展運(yùn)用于管理，人的作用曾經(jīng)被忽略，但是在21世紀(jì)的知識經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)必須依賴其管理人員與技術(shù)人員的創(chuàng)造性與主動性來贏得競爭優(yōu)勢，這樣就不可能低估人的作用，于是人本主義管理上升為管理的主流管理價值觀，即把人當(dāng)作企業(yè)的主體，確立人在企業(yè)中的主導(dǎo)地位，把企業(yè)的一切管理活動主要圍繞調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性來進(jìn)行和展開?，F(xiàn)代企業(yè)的終極目標(biāo)，傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)是追求利潤最大化，而現(xiàn)代企業(yè)的目標(biāo)是追求經(jīng)濟(jì)效益與社會效益。 人力資源是進(jìn)行社會生產(chǎn)最基本最重要的資源，和其他資源相比，人力資源具有能動性、兩重性、時效性、再生性和社會性。 1、如何加強(qiáng)企業(yè)人力資源的管理 1）、確立“人本管理”的價值取向。 市場經(jīng)濟(jì)是一種效能經(jīng)濟(jì)，誰的效率高，能力強(qiáng)，誰就會在競爭中占優(yōu)勢，贏得高附加價值、低成本的回報。因此，企業(yè)人力資源管理的核心價值取向，也必須由權(quán)本位、親情本位向效率本位、能力本位轉(zhuǎn)變。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須帶頭轉(zhuǎn)變觀念，樹立“以人為本，效能優(yōu)先”的管理觀念，把人用好、用活、用到最適宜發(fā)揮作用的地方。制定與之適應(yīng)的制度。尤其是公平、公正的員工評價、激勵和約束制度，真正做到“能者上，庸者下”，調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的創(chuàng)造潛能。 把人力資源當(dāng)作企業(yè)發(fā)展的第一資源，把優(yōu)化人力資源配置當(dāng)作最重要的資源配置，盤活人力資源，優(yōu)化結(jié)構(gòu)，合理配置，發(fā)揮團(tuán)隊、群體、組織的效能。 2）、樹立人力資源是企業(yè)重要的資源。 人力資源的內(nèi)涵包括人力資源的開發(fā)。人力資源的開發(fā)是培養(yǎng)職工知識技能，經(jīng)營管理水平和價值觀念的過程。人力資源開發(fā)也是勞動者的內(nèi)在需求。因此作為企業(yè)最能動、最活躍的資源人力資源，其管理和開發(fā)必須的一個開放的動態(tài)的體系。 第一：優(yōu)化人力資源配置。 人力資源優(yōu)化配置是一個系統(tǒng)工程，它至少包括以下體系：組織分工體系、員工評價激勵約束體系、員工社會保障體系。其中組織分工體系是最重要的體系，必須實(shí)行動態(tài)管理： （1）根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和勞動分工，力爭人力資源的最有效組合。 （2）根據(jù)每年員工的業(yè)績考評，給予晉升，力爭達(dá)到“能級對應(yīng)”。 （3）加強(qiáng)中層管理人員交流，使他們更了解企業(yè)的經(jīng)營思想、管理特色、業(yè)務(wù)流程等。 第二：開發(fā)人力資源潛能。 目前，我國人力資源普遍存在三大缺陷：數(shù)量多，質(zhì)量差，結(jié)構(gòu)不合理。當(dāng)然，這只是一種暫時現(xiàn)象，如果通過有目的、有計劃的培訓(xùn)，挖掘員工的潛能。還是可以改變