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中國零售業(yè)進入新時代周 勇【內(nèi)容提要】2009年我國零售業(yè)的發(fā)展呈現(xiàn)出三個特點，在危機面前我國零售業(yè)的多樣化發(fā)展態(tài)勢更為明顯。我國零售業(yè)的未來發(fā)展需要把握戰(zhàn)略、營運、協(xié)調(diào)、對等、評價、融資、投資等六個核心問題，并從營運戰(zhàn)略與營運競爭的角度來提高經(jīng)營業(yè)績?！娟P(guān) 鍵 詞】 零售業(yè)/營運競爭 引言很多現(xiàn)象都向我們展示著未來的趨勢，如：郵局被快遞取代、實店被網(wǎng)店收購、舊人才被新人才淘汰等等。看看這些擁有幾百家甚至上千家店鋪的連鎖店，我國零售的發(fā)展?jié)摿嵲谑翘罅耍槭裁?？因為不少店鋪實在是太不在意顧客、太不尊重顧客、太不誠信，如果有更好的零售出現(xiàn)，這些店鋪肯定沒有前途。一、2009年我國零售業(yè)的回顧2009年，從宏觀看，全球零售普遍下滑，中國零售一枝獨秀；從微觀看，我國超商企業(yè)尤其是內(nèi)資連鎖企業(yè)，自公司創(chuàng)辦來首次出現(xiàn)銷售與利潤同步負增長。2009年可以把責任推給外部環(huán)境，2010年環(huán)境條件改善之后，不行的企業(yè)恐怕會更不行，2009年這是一個時代的結(jié)束，2010年中國零售新時代的開始。2009年我國零售業(yè)發(fā)展的三個基本特點：一是在國際零售業(yè)中一枝獨秀。據(jù)Planet Retail統(tǒng)計，英國、德國、法國、匈牙利、土耳其、巴西、俄羅斯等國零售銷售額都呈現(xiàn)兩位數(shù)下降，唯獨中國零售銷售額從2008年的11200億美元上升到2009年的12000億美元，增長率約為7%。另據(jù)我國統(tǒng)計部門發(fā)布的數(shù)據(jù)，2009年我國社會消費品零售總額為125343億元，比上年增長15.5%；扣除價格因素，實際增長16.9%，實際增速比上年同期加快2.1個百分點。二是全年零售銷售額是“先抑后揚”。上半年有較大幅度下降，下半年逐步好轉(zhuǎn)。商業(yè)設(shè)備提供商也證實，上半年銷售下降，下半年銷售比往年還好，說明2009年下半年零售公司普遍加大了投資力度，這就為2010年的銷售增長打下了良好基礎(chǔ)。我國零售業(yè)也與我國經(jīng)濟發(fā)展的模式基本一致，主要靠投資拉動，減少投資必然降低銷售。零售業(yè)必須正視并適度調(diào)整“投資拉動型”發(fā)展模式。至于“食利型”還是“保利型”或是其他什么類型，并不是什么關(guān)鍵問題，企業(yè)規(guī)模擴大樹立了經(jīng)營優(yōu)勢，就要充分加以利用以實現(xiàn)優(yōu)勢價值，這是合情合理的。三是兩極分化。大部分企業(yè)銷售與利潤大幅度下降，但另一些企業(yè)則同步遞增，其中外資的發(fā)展速度明顯加快。以上海便利店為例，2009年凈增便利店僅為20家，但全家便利店(Family Mart)卻急速發(fā)展了62家。內(nèi)資會不會越戰(zhàn)越弱？外資會不會越戰(zhàn)越勇？這不應該成為我國未來零售的必然趨勢，關(guān)鍵還是看自己的造化。光明食品集團旗下的上海第一食品連鎖發(fā)展有限公司，原來就是南京東路上一家?guī)浊椒矫椎牡赇?，年銷售額僅為2億多元，近年來通過調(diào)整不僅總店的銷售額超過了5億元，還在其他商業(yè)區(qū)發(fā)展了食品連鎖店，并通過開發(fā)自有品牌和發(fā)展自營業(yè)務，與供應商建立了新型的零供關(guān)系，取得了很好的效益。上海大潤發(fā)則被譽為大陸零售業(yè)的“隱形冠軍”。1997年在零售行業(yè)從零起步，短短十二年時間，成為全國連鎖百強第七位，2009年有望超越家樂福。2008年中國連鎖百強數(shù)據(jù)顯示：大潤發(fā)店鋪平均年銷售額高達3.33億元，而以業(yè)績著稱的家樂福也僅為2.52億元。大潤發(fā)用“不壓榨供應商、用工廠理念做賣場、入職六個月即可持股”這三大獨門法則，建立了獨特的經(jīng)營理念與管理體系。在這樣的制度下，員工流失率才萬分之幾，門店總經(jīng)理的流失率幾乎為零。溫州永嘉人在全國開辦了1萬多家分散經(jīng)營的超市，他們還成立了“溫州永嘉超市經(jīng)濟促進會”，并推選一個叫林光的祖籍永嘉的美籍華人當這個促進會的會長。他們下一步的目標是聯(lián)合與上市，提出一個“6+1模式”，并計劃開辦超市學院培訓人才，在上海等地建立分銷中心。在競爭白熱化的上海超商市場，他們能分得一杯羹，實在難能可貴。筆者覺得，他們最大的本事不是專家所說的連鎖的“標準化、專業(yè)化與簡單化”，而在于適應環(huán)境求變化。現(xiàn)在的大型連鎖公司最缺乏的也許正是這一點。如果說零售業(yè)在面臨危機，那么這個危機主要應該來自企業(yè)內(nèi)部。我國零售到了不得不“革命”的時候。我們常常講變化與變革，這是很不夠的。變化是要求員工變，變革是要求組織變。革命則是要求零售當家人以及經(jīng)營團隊的變，必要時甚至要革自己的命。這是我國零售未來發(fā)展的重要方向。二、加固我國零售業(yè)的六根“釘子”最近與業(yè)內(nèi)人士交流，大家有一個共同的感覺與全國各地零售業(yè)的快速進步相比，上海的零售業(yè)卻退化得很厲害。大家既擔心又惋惜如果情況繼續(xù)惡化，三年內(nèi)就會出大問題！歷史學研究發(fā)現(xiàn)：古羅馬人遺骸中的鉛含量嚴重超標，他們慣用瓶、杯、壺等鉛制器皿和含鉛化合物的化妝品，如用鉛粉加入葡萄酒中以消除酸味使酒更醇香甘美，把蜂蜜加入鉛容器中加熱用來止瀉治病。這些習慣導致使羅馬貴族慢性鉛中毒死亡，最后由于壽命縮短、貴族人數(shù)減少而導致羅馬帝國的衰亡。我國零售是不是也已經(jīng)慢性中毒？怎么才能扭轉(zhuǎn)困局？這個世界是悖論的集合，悖論是這個世界的脊梁。失敗是成功之母嗎？因為成功所以失敗的例子并不鮮見。過去成功不等于未來成功，過去好運不等于未來好運。如民諺所說“丟失一個釘子，壞了一只蹄鐵；壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬；折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士；傷了一位騎士，輸了一場戰(zhàn)斗；輸了一場戰(zhàn)斗，亡了一個帝國?！蹦敲矗袊闶鄣摹搬斪印痹谀睦?？我國小型零售根本沒有“戰(zhàn)馬”，更沒有什么“裝備”。他們輕裝上陣，無牽無掛，既沒有什么“釘子”可丟，也沒有什么放不下的既得利益，不管環(huán)境怎么變，肯定能適應環(huán)境求生存。問題是我國的大型零售，如果少了一樣東西（如購物卡）就完蛋，沒有了錢，供應商就能在一夜之內(nèi)把巨大的零售企業(yè)折騰死，如果供應商不買賬，再大的零售商也非死不可。所以，供應商是零售商的終結(jié)者。從企業(yè)內(nèi)部來分析，我國零售業(yè)必須加固以下六根“釘子”。第一根釘子戰(zhàn)略。有些人說中國零售沒有戰(zhàn)略，我覺得這樣的說法并不符合實情。中國零售的發(fā)展就是靠戰(zhàn)略領(lǐng)先取勝的。但過去的零售戰(zhàn)略主要是“方向性戰(zhàn)略”，是一個粗略的、大致的、目標型的戰(zhàn)略，缺乏對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的路徑的研究，是走一步看一步的戰(zhàn)略。在需求擴張、躍進式發(fā)展的年代，只要敢于“發(fā)展”，就能占據(jù)一席之地。但未來戰(zhàn)略應該是技術(shù)性戰(zhàn)略，零售最重要的是要與“顧客”和“廠商”協(xié)同發(fā)展。而這兩點也恰恰是我國零售最不屑一顧、最不熟悉的。第二根釘子營運。營運就是把作業(yè)活動工具化、公式化、簡單化，從而獲得高效率。中國人最不習慣的就是受約束被管制，也許是幾千年來被統(tǒng)制、被愚弄、被壓迫得太深重的緣故，也許是中國文化本來就不是人們通常所說的“中庸”，而應該是應變。事實也表明：中國是一個特別喜歡變化的民族，這一點與中國歷史的發(fā)展一點也不像。在零售業(yè)中也可以看到：有些公司的店鋪業(yè)績幾乎完全取決于店長的能力。其實，這與營運管理的“工具化思維”是背道而馳的。未來競爭主要就是“營運競爭”，但很多零售企業(yè)現(xiàn)在連“以商品為中心”的經(jīng)營模式還沒有建立起來，更不要說“以營運為中心”了。丟了“營運”這根釘子，就活不長久。面對復雜多變的消費者與無窮無盡的競爭者，如果比別人站得高看得遠想得多，這叫“戰(zhàn)略競爭”，如果比別人更有效率、成本更低、質(zhì)量更優(yōu)、服務更好，這叫“營運競爭”。營運競爭的優(yōu)勢來源于對顧客的服務，通過有效的營運管理，產(chǎn)品生產(chǎn)過程與服務過程更能體現(xiàn)顧客的需求，這需要依靠一套體系、技術(shù)與方法來支撐。第三根釘子對等?？偛颗c店鋪不應該是上下級關(guān)系，而應該是功能互補的兩個對等部門，受制于最高管理機構(gòu)。總部負責執(zhí)行最高層的決策與計劃，并通過設(shè)計使決策和計劃具體化為行動方案，完成除店鋪以外的一切業(yè)務營運工作；店鋪負責商品銷售和現(xiàn)場服務?？偛坎皇蔷炀?，是提供服務的機構(gòu)；供應商第一，員工第二，顧客第三；內(nèi)部滿意度決定顧客滿意度。實際上，總部成了真理的化身，門店成了“應聲蟲”，知情的一線管理者沒有多少話語權(quán)，高高在上且不知情的總部管理者卻牢牢掌握著話語權(quán)與規(guī)制權(quán)，這種不對等的局面導致企業(yè)越來越官僚化，這是低滿意度與低效率的根源。另一種不對等則是：廣大員工與基層管理者，付出太多，所得太少，企業(yè)沒有建立一種可以讓員工分享企業(yè)總成果的機制，現(xiàn)代企業(yè)完全應該實施股權(quán)分散的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，通過散財而聚人。第四根釘子評價。誰來評價員工？怎么評價員工？這是十分關(guān)鍵的問題。有話語權(quán)的人常常會出于各種目的而“忽悠”高層，無論是古代皇宮還是現(xiàn)代企業(yè)，這樣的事情總是不斷出現(xiàn)。原因其實很簡單：沒有建立數(shù)據(jù)分析與風險評估機制。也就是說，沒有一套系統(tǒng)化的指標與數(shù)據(jù)來衡量實際狀況，評判狀況沒有標準，誰能說會道誰就占上風，他的觀點與建議就最有可能被采納。這是一種“語文管理”的方法，主要是運用制度、標準、流程、人員監(jiān)督與考評、獎懲等手段。其最根本的缺陷是無法控制人的主觀性與情感對考評的影響。改變“語文管理”的辦法就是“數(shù)學管理”，用系統(tǒng)與技術(shù)來管理，這樣做對人人平等，把人的主觀隨意性控制在最小范圍內(nèi)。第五根釘子融資。過去的零售不需要資本平臺，以后的零售則要有強大的資本平臺的支撐。融資水平?jīng)Q定著未來零售商的路能走多寬多遠。我國零售在過去六十年中，前三十年基本上沒有自有流動資金，完全靠銀行短期融資，后三十年主要是依靠規(guī)模擴張獲得供應商的支持與占用消費者的預收款，如日益膨脹的電子消費卡?？偟膩碚f，零售商長期以來都不需要融資平臺，依靠自身的經(jīng)營業(yè)務就可以活得很滋潤。未來的零售，需要在更大范圍尋求合作，以供應鏈組織為基礎(chǔ)在更廣闊的地域發(fā)展，以自身的品牌與專有技術(shù)，實現(xiàn)自營專營。這樣的發(fā)展戰(zhàn)略必須建立在強大的資本平臺支撐下才能運作?，F(xiàn)在有不少企業(yè)覺得資金充裕，也根本不把銀行等金融機構(gòu)放在眼里，更不想上市以免受管制。企業(yè)當家人如果自我封閉、故步自封、坐井觀天、孤芳自賞，將會失去未來三十年的發(fā)展機遇。其實，商品流通最根本的就是資本流通，金融市場與商品市場的結(jié)合，將會創(chuàng)造更多的法制機會。我國金融行業(yè)未來必然是市場化，現(xiàn)在的“違法融資”到將來某一天也許就成了“名正言順”了，如當年的“投機倒把”。第六根釘子投資。投資什么？怎么投資？這是兩個關(guān)鍵問題。過去幾乎投一個成功一個，這有點像在牛市里做炒股，只要買進就賺錢，這使經(jīng)營者的自信心極度膨脹，總以為自己與巴菲特差不離了，越來越相信自我感覺。只覺得敵人一天天爛下去，自己一天天好起來！而當自己跨出家門一看，發(fā)現(xiàn)了問題所在：外資比內(nèi)資做得專業(yè)，外地比本地做得精細。于是想尋找所謂的“藍?！?，找一塊缺乏競爭的“凈土”。實際上是一種“逃亡戰(zhàn)略”。便利店、折扣店、鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市、標準超市、生鮮超市、大賣場、購物中心、酒店樣樣都干，不把雞蛋放在同一個籃子里，這樣的投資布局直到目前仍然是比較成功的，但卻不能保證永遠成功。其最大的缺陷是沒有一樣做到精細與極致。背離了專業(yè)化發(fā)展原則，就不可能成為行業(yè)的領(lǐng)先者。我國零售商千萬不要被自己虛胖的身軀擋住了視野，技術(shù)性戰(zhàn)略、營運競爭、對等的管理機制、客觀的評價機制以及融資與投資，這是支撐未來零售的六根“釘子”，一定要用好材料去打造這些“釘子”，以鑄造我國零售業(yè)的未來輝煌。三、我國零售業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略思路我國零售到了不得不“革命”的時候。我們常常講變化與變革，這是很不夠的。變化是要求員工變，變革是要求組織變。革命則是要求零售當家人以及經(jīng)營團隊的變，必要時甚至要革自己的命。這是我國零售未來發(fā)展的重要方向。（一）要關(guān)注環(huán)境變化，要有中長期發(fā)展的戰(zhàn)略思考。零售雖然具有很強的抗震力，但面臨環(huán)境的變遷，一定要有轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新的緊迫感。不進步就會被淘汰，即使是內(nèi)行也會變外行。零售的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新，大致由三個層次需要考慮：一是戰(zhàn)略層面，低成本運作模式已經(jīng)難以維持；二是業(yè)務層面，業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型、商品結(jié)構(gòu)、營運管理等問題直接影響著經(jīng)營業(yè)績，提升業(yè)績就要改善轉(zhuǎn)型方面；三是保障層面，人力資源政策需要適時調(diào)整，要讓我們的員工更有職業(yè)榮譽感，要讓我們的管理者更有專業(yè)自信與職業(yè)自尊。人力資源政策的調(diào)整是經(jīng)營業(yè)務轉(zhuǎn)型的前提，店長以及中層、基層管理人員和一般員工應該獲得更多的尊重與回報。只有這樣，我們的顧客才能更滿意。未來的一切問題，既是經(jīng)濟問題，更是社會問題與文化問題。（二）要調(diào)整高層領(lǐng)導，讓更專業(yè)團隊來管理企業(yè)。企業(yè)能否關(guān)注環(huán)境變化，這與體制有關(guān)，如果企業(yè)高層仍然用創(chuàng)業(yè)時期的工作方式來管理，把自己定位于“萬能的上帝”，一切都親力親為，中下層就很難有創(chuàng)意，即使有創(chuàng)意也會被上級抹殺?，F(xiàn)在的企業(yè)與以往企業(yè)有一點很大的差異：過去是企業(yè)自己談模式，不斷有公司聲稱自己創(chuàng)立了“新模式”，而現(xiàn)在則是讓市場來談論模式，讓顧客去感受模式，在口碑傳遞中形成模式，這其中有網(wǎng)絡傳播的功績。這樣的商業(yè)模式才是有商業(yè)價值的模式?！按蛱煜伦煜隆钡钠髽I(yè)運作模式應該有所調(diào)整，有些創(chuàng)業(yè)者也許可以光榮地退出經(jīng)營管理，轉(zhuǎn)而去做一個投資人，讓更專業(yè)的團隊來管理企業(yè)。與此相適應，要引進更專業(yè)的總監(jiān)級人物，替換元老級干部，并給元老一個虛職，讓他們享受待遇，但他們必須遠離決策與執(zhí)行。我國本土零售的持續(xù)發(fā)展還需要加大投資力度，只有持續(xù)投資才能有零售的未來，如果沒有新的資金來源，2010年的零售將會出現(xiàn)資金短缺。為此，還未上市的零售公司應該考慮上市，不僅僅是為了資金更是為了有效管理。時代造就英雄，零售新時代的到來需要新的零售英雄。人有生命周期，但企業(yè)的生命周期可以超越人的生命周期，如果個人與企業(yè)相互捆綁在一起，企業(yè)的生命周期就會受人的生命周期的限制。零售業(yè)的發(fā)展要求當家人適時調(diào)整自我，善于控制自己，發(fā)自內(nèi)心地敬重他人，為了企業(yè)的發(fā)展，該退出時及時退出，這是對企業(yè)最大的貢獻。四、2010：我國零售業(yè)進入營運戰(zhàn)略時代口號掛墻上，制度寫本上，培訓時時做，績效月月抓，但業(yè)績就是無法實現(xiàn)根本性的改善。為什么？“圣人”孔子五十六歲那年，曾受魯君之命執(zhí)掌魯國朝政，開始了百日“魯國新政”。他以“仁政”理念為指導頒布了幾項法令，農(nóng)貿(mào)市場上禁止討價還價；街上男女，一律分道，不許攜手同行；凡各國賓客來訪，一律由官府接待，好吃好喝，有接有送。結(jié)果皆以失敗告終。為什么圣人執(zhí)政也會失??？第一，幻想背離人性，這可以說是中國人所犯的第一大錯。人是逐利的動物，你卻硬要讓他歸順“仁”，這極不現(xiàn)實極不人道。第二，規(guī)則超越習慣，這是中國人所犯的第二大錯。這兩個錯誤從孔子一直延續(xù)到今天。人的習慣根深蒂固，習慣背后隱藏著的力量沒有被改變的話，就不可能改變習慣，即使暫時被強制改變，在沒有監(jiān)管的情況下就必然會反彈。實際上，人性與人文背景是形成習慣的基本元素。這正如有些公司，請人來整改，結(jié)果由于外人不了解習慣背后的東西，花昂貴的代價讓自己犯過的錯誤叫別人再犯一次。時代發(fā)展了，坐井觀天、孤芳自賞、燒香求佛，肯定無濟于事。但也不能把企業(yè)未來希望寄托在他人身上，更不能奢望有一種所謂“標準化的方法”可以提高經(jīng)營業(yè)績。關(guān)鍵是要在公司上下人人養(yǎng)成自覺追求效率的習慣。要形成一種習慣，必須要有思想、言語、行為作為基礎(chǔ)。思想決定言語，言語決定行為，行為決定習慣，習慣決定性格，性格決定命運。一個企業(yè)的命運就是由員工的習慣所決定的。無論是個人還是企業(yè)，都存在著一條生死存亡鏈：思想言語行為習慣性格命運。什么才是零售業(yè)者的好習慣？首先是“好斗”。在某些地區(qū)，一個擁有50個賣場的連鎖公司所面臨的不同競爭對手大概有200個以上，一個店鋪平均會面臨4-5個競爭店。盡管誰都想避開正面交鋒，但事實上誰也無法避免惡性的、面對面的、正面的或貼身的競爭。遇到了就要“打仗”，這是基本的生意原則，因為不打仗就意味著自動放棄與自愿退出。所以，要時刻準備打仗，而且不能光靠總部打統(tǒng)一的仗，要依靠自己的靈敏性，主動出擊。這就需要具備“好斗”的斗志。公司規(guī)模小的時候，店鋪較少，統(tǒng)一行動還比較可行；公司規(guī)模大了，既要有統(tǒng)一行動，更要有靈活機動性。這是因為面對不同的競爭對手。為了打勝仗，有時候也需要喊口號，如新鮮低價、天天低價、誠信經(jīng)營等等。但不能喊的與做的不一樣，只喊不做。沃爾瑪喊口號，那是糊弄人的，關(guān)鍵是喊口號以后他們在做“細小的正事”，如每日統(tǒng)計商品的銷售與庫存。所以，大店的店長要有一個助理，每天幫你計算好相關(guān)數(shù)據(jù)，你叫他們做了一段時間，他們也就懂了，你就建立了一個管理體系，也培養(yǎng)了人。你不僅要知道每天的總體情況，而且要知道各個部門的銷售情況，這不僅是用來對店鋪部門經(jīng)理的考核，而且也是向總部采購部門提出自己意見與建議的依據(jù)。打勝仗的前提是“自主決定”，但現(xiàn)在的問題是零售企業(yè)正在日益喪失“零售定價權(quán)”。超市在以通道費為導向的經(jīng)營模式下，由于自主經(jīng)營能力日益弱化，“零售定價權(quán)”正在日益喪失，促銷活動常常被供應商所控制，零售商促銷能力差，被動應對促銷活動成為普遍現(xiàn)象。只有轉(zhuǎn)變贏利模式，提高自營能力，才能重新獲得“零售定價權(quán)”。零售商要有主動權(quán)，而且要與供應商互動，不能聽憑供應商擺布。其次是“驗證”。有計劃地經(jīng)營，有準則地管理，并適時跟蹤驗證，這是管理者最重要的工作。管理者如果放棄了對計劃執(zhí)行情況的驗證權(quán)，就不可能達到目標。任何一項計劃目標的實施都離不開對實踐過程的跟蹤、檢查與驗證。實際上，人的良心與道德在金錢與利益面前都是十分脆弱的，所以，對人的監(jiān)控是必須的，管理者必須“有作為”而不能“無作為”?！白咦呖纯础钡墓芾矸绞街员粡V泛采用，這是很重要的一個原因。驗證需要有判斷準則。如判斷時間，首先是通過亮度來確定是白天還是黑夜。把握具體時間，古代用日晷，現(xiàn)代用手表。如果烏云遮日，日晷就會失效；如果發(fā)條松弛，手表就會不準?？梢姡芾碚咝枰炞C的不僅僅是各種指標，更重要的是要檢驗體系是否有效。經(jīng)濟學家用各種數(shù)學模型分析經(jīng)濟運行，財務分析師用各種指標說明公司運行狀況。按照現(xiàn)有的指標得出的結(jié)論一切正常，但是，就是這些經(jīng)過分析師證明是業(yè)績優(yōu)異的公司，一家又一家倒閉！問題出來哪里？關(guān)鍵是他們只追求時間的精確，卻未能分清白天與黑夜，沒有對賴以生存的運作體系加以“驗證”，沒有去驗證體系的有效性。他們寧肯相信早已失效的手表，也不愿去遵循自然法則。聞雞起鳴，太陽升起，還不肯承認白天到了。驗證是管理的最大作為，特別要通過驗證發(fā)現(xiàn)容易搗蛋的人，并借助現(xiàn)代技術(shù)控制其不良行為。再次是“營運”。把營運作為重要的競爭戰(zhàn)略，這是追求效率的途徑的重大突破。在市場競爭中，不同行業(yè)、不同時期、不同國家的企業(yè)，它們樹立競爭優(yōu)勢的側(cè)重點往往存在很大差異。例如“二戰(zhàn)”以后各國的消費需求度都大幅度增長，在這一背景下，美國制造業(yè)所采取的是大批量生產(chǎn)以滿足日益增長的消費需求，而日本制造企業(yè)則重點關(guān)注成本與質(zhì)量。美國高耗能的大型車與日本低耗能的小型車之間的競爭，就是最典型的例子。營運戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵是明確競爭的重點，考慮到每個選擇可能的后果，并作出相應的戰(zhàn)略抉擇。一般來說，營運競爭重點包括以下方面。（一）價格。價格始終是消費者關(guān)注的一個重點，因而必然是營運競爭重點。但價格優(yōu)勢來源于成本優(yōu)勢，所以，企