平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖：引領(lǐng)中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請(qǐng)聯(lián)系網(wǎng)站刪除平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖：引領(lǐng)中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行 大家晚上好，今天晚上很高興在北京大學(xué)跟大家交流平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖。我本人有幸翻譯了卡普蘭的兩本著作，我想在這里將我對(duì)平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖的了解，做一個(gè)交流。一、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖的產(chǎn)生與發(fā)展 題目叫平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖，其實(shí)是平衡計(jì)分卡理論體系里的兩個(gè)階段兩個(gè)問(wèn)題，平衡計(jì)分卡是第一個(gè)階段，而戰(zhàn)略地圖是第三個(gè)階段，了解平衡計(jì)分卡理論在座的各位都知道，總共有三本書(shū)。第一本是平衡計(jì)分卡，第二本書(shū)是戰(zhàn)略中心型組織，第三本書(shū)是戰(zhàn)略地圖。這構(gòu)成是平衡計(jì)分卡體系。同時(shí)卡普蘭、諾頓兩位大師在哈佛商業(yè)評(píng)論從1992年到2004年一共發(fā)表了五篇文章，這三本書(shū)五篇文章，應(yīng)該說(shuō)構(gòu)成了他的理論體系。當(dāng)然這個(gè)理論體系不是僵化的，兩位大師一直在策劃他們第六篇文章以及第四本書(shū)。 從1992年開(kāi)始，應(yīng)該說(shuō)平衡計(jì)分卡理論提出之后，引起了很大的反響，這個(gè)理論為什么能夠得到很大的反響，能夠得到理論界和實(shí)務(wù)界的推崇，我個(gè)人體會(huì)平衡計(jì)分卡理論應(yīng)該說(shuō)是理論和實(shí)踐相結(jié)合的一個(gè)典范。這一點(diǎn)可能對(duì)平衡計(jì)分卡了解的同志都知道，在90年的時(shí)候，卡普蘭、諾頓合作，參加了一項(xiàng)跨國(guó)公司的研究課題，研究的題目就是企業(yè)未來(lái)組織績(jī)效的衡量問(wèn)題。在研究的過(guò)程中，來(lái)自哈佛大學(xué)商學(xué)院會(huì)計(jì)學(xué)的卡普蘭教授，來(lái)自畢馬威所屬咨詢機(jī)構(gòu)的研究人員諾頓先生，以及12位業(yè)績(jī)領(lǐng)先的國(guó)際知名企業(yè)總裁，一直參加這個(gè)為期一年研究項(xiàng)目。在一年中這12位總裁或代表，包括兩位大師定期進(jìn)行研討，或者說(shuō)進(jìn)行圓桌會(huì)議。在研討的過(guò)程中，其中有一家企業(yè)實(shí)行了一個(gè)管理工具，叫企業(yè)記分卡，這可以說(shuō)是平衡計(jì)分卡在企業(yè)實(shí)踐中最早的原形，吸引了這個(gè)研究項(xiàng)目中的各位，大家對(duì)他們通過(guò)研討、升華，最終由兩位大師提煉為平衡計(jì)分卡理論。 這個(gè)理論應(yīng)該說(shuō)本身是來(lái)自于企業(yè)實(shí)踐，又經(jīng)過(guò)這么多企業(yè)的探討，因此馬上有企業(yè)進(jìn)行運(yùn)用，運(yùn)用中取得了很好的效果，進(jìn)一步推動(dòng)平衡計(jì)分卡理論的研究。當(dāng)然在平衡計(jì)分卡理論的運(yùn)用過(guò)程中，很多企業(yè)也創(chuàng)造性的使用了平衡計(jì)分卡，以至于兩位大師有了第二本書(shū)和第三本書(shū)。在這里有一個(gè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，財(cái)富1000強(qiáng)的企業(yè)里有80的企業(yè)運(yùn)用了平衡計(jì)分卡。哈佛商業(yè)評(píng)論也將平衡計(jì)分卡評(píng)為75年以來(lái)最偉大的管理工具。這是平衡計(jì)分卡在國(guó)外的廣泛應(yīng)用。從戰(zhàn)略地圖這本新書(shū)中介紹的案例可以看出，平衡計(jì)分卡運(yùn)用的領(lǐng)域，不光包括營(yíng)利性的企業(yè)，也包括各種非營(yíng)利性組織和政府機(jī)構(gòu)，可見(jiàn)其運(yùn)用的范圍已經(jīng)是相當(dāng)廣泛。比如說(shuō)政府機(jī)構(gòu)里的美國(guó)商務(wù)部、英國(guó)國(guó)防部、美國(guó)陸軍。由于企業(yè)界涉及到很多行業(yè)，所以說(shuō)大家能夠通過(guò)學(xué)習(xí)戰(zhàn)略地圖，或者說(shuō)學(xué)習(xí)卡普蘭的原著，獲得許多有益的啟示。 在國(guó)內(nèi)平衡計(jì)分卡理論也得到很好的普及，目前三本書(shū)以及五篇文章都有了中譯本，我本人翻譯了第一本和第三本書(shū)。平衡計(jì)分卡是去年6月出版的，戰(zhàn)略地圖是今年6月剛剛出版的。在中國(guó)的企業(yè)里，平衡計(jì)分卡應(yīng)用狀況如何呢？我這一段做講座比較多，很多企業(yè)界的朋友跟我探討有哪些企業(yè)運(yùn)用了平衡計(jì)分卡，運(yùn)用的怎樣，那些企業(yè)比較適用于平衡計(jì)分卡。我本人做了大量的調(diào)研，調(diào)研的企業(yè)包括華潤(rùn)集團(tuán)、諾基亞、中外運(yùn)、鎮(zhèn)泰集團(tuán)等等很多著名企業(yè)，尤其是最近我調(diào)研了廣州的正祥和家政事業(yè)有限公司，這家企業(yè)使我找到了中小型企業(yè)如何應(yīng)用平衡計(jì)分卡的實(shí)踐答案。在我今天的演講中，會(huì)將這些企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)分享給大家。 那么，三本書(shū)有什么樣的關(guān)系，或者說(shuō)平衡計(jì)分卡理論體系發(fā)展到今天是怎樣的，雖然出版的順序不一樣，但是今天卡普蘭和諾頓已經(jīng)從他們的角度給出這樣的等式，企業(yè)要想獲得突破性的成果，或者要想使自己的戰(zhàn)略得到有效執(zhí)行，在這里有一個(gè)等式：突破性成果=戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略中心型組織。戰(zhàn)略地圖核心的兩個(gè)字如何來(lái)“描述”戰(zhàn)略，平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)的是如何來(lái)“衡量”戰(zhàn)略，戰(zhàn)略中心型組織強(qiáng)調(diào)的是“管理”戰(zhàn)略。等式右邊三個(gè)關(guān)鍵要素之間的關(guān)系是：“如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量”。這是平衡計(jì)分卡理論最核心最精髓的表達(dá)。 卡普蘭教授是哈佛商學(xué)院的會(huì)計(jì)學(xué)教授，我本人也是學(xué)會(huì)計(jì)專業(yè)的，有會(huì)計(jì)學(xué)背景的人都知道，會(huì)計(jì)學(xué)中有兩句最基本的話：“有借必有款，借貸必相等”。與會(huì)計(jì)學(xué)的基本表達(dá)相似，今天大家聽(tīng)完講座之后，希望大家記住平衡計(jì)分卡理論的兩句話，這是平衡計(jì)分卡理論發(fā)展到今天這個(gè)最新的階段時(shí)，最為精煉的表達(dá)。二、平衡計(jì)分卡：化戰(zhàn)略為行動(dòng) 首先，我來(lái)介紹平衡計(jì)分卡這一理論。 圖1 化戰(zhàn)略為行動(dòng)的平衡計(jì)分卡框架第一本書(shū)其實(shí)包含了兩個(gè)部分，第一個(gè)部分，將戰(zhàn)略化為行動(dòng)的平衡計(jì)分卡框架，包括經(jīng)典的四個(gè)層面，財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，如圖1所示。比如說(shuō)財(cái)務(wù)層面里，有四個(gè)關(guān)鍵詞，這是兩位大師將戰(zhàn)略落實(shí)于可操作語(yǔ)言時(shí)使用的四個(gè)關(guān)鍵詞。第一個(gè)是目標(biāo)，在每一個(gè)層面里，你的目標(biāo)是什么。第二個(gè)是指標(biāo)，即衡量這個(gè)目標(biāo)的指標(biāo)是什么，目標(biāo)一定要可衡量。舉一個(gè)例子，在財(cái)務(wù)要實(shí)現(xiàn)的一個(gè)目標(biāo)，增加銷售收入，這是你的目標(biāo)，指標(biāo)是什么呢？可能我們用的是銷售收入增長(zhǎng)率，這是一個(gè)指標(biāo)。第三個(gè)是目標(biāo)值，即這項(xiàng)指標(biāo)所應(yīng)該達(dá)到的一個(gè)度，比如說(shuō)銷售收入增長(zhǎng)率每年是10，這是你的目標(biāo)值。當(dāng)然目標(biāo)值有長(zhǎng)期的，中期的、短期的，甚至更短的月份和季度目標(biāo)值。最后一個(gè)是行動(dòng)方案，行動(dòng)方案是指你為了完成某一項(xiàng)指標(biāo)特定的目標(biāo)值，應(yīng)該采取的行動(dòng)。比如說(shuō)我們?yōu)榱耸逛N售收入增長(zhǎng)率達(dá)到每年10的增長(zhǎng)速度，我們?cè)跔I(yíng)銷方面、內(nèi)部研發(fā)方面我們應(yīng)該采取什么樣的行動(dòng)，這是行動(dòng)方案?？ㄆ仗m、諾頓通過(guò)這四個(gè)關(guān)鍵詞，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。 大家可以做一個(gè)思考，今年年初的時(shí)候，我接觸了國(guó)資委管理170多家國(guó)有企業(yè)中一個(gè)特大型國(guó)有企業(yè)，年初的時(shí)候該企業(yè)進(jìn)行了年度會(huì)議之后，將他們下屬30多個(gè)單位的領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)言匯編成冊(cè)，成為他們內(nèi)部刊物。我后來(lái)總結(jié)了一下他們的發(fā)言風(fēng)格，第一部分是目標(biāo)，即今年的主要工作目標(biāo)，第二部分是今年的主要工作措施，就是要干什么事，相當(dāng)于行動(dòng)方案。這種模式可以說(shuō)是我們?cè)诠ぷ髦凶畛２捎玫囊粋€(gè)工作方式，但是卡普蘭、諾頓對(duì)這樣的思維模式進(jìn)行了批評(píng)。卡普蘭、諾頓在戰(zhàn)略地圖這本書(shū)里說(shuō)了，戰(zhàn)略不是對(duì)行動(dòng)方案的管理，戰(zhàn)略首先應(yīng)該被量化，戰(zhàn)略首先應(yīng)該被轉(zhuǎn)化為一系列的指標(biāo)，然后通過(guò)完成這些指標(biāo)特定的目標(biāo)值，我們?cè)賮?lái)確定行動(dòng)方案，在這樣的思維模式下，我們的戰(zhàn)略一定是可衡量的，可以衡量才可以被很好的管理。一件事情如果事先沒(méi)有很好的衡量辦法，后果可以說(shuō)也是很難預(yù)測(cè)，將來(lái)可能出現(xiàn)失敗。這是平衡計(jì)分卡里給大家最核心的兩個(gè)理念，一個(gè)是經(jīng)典的四個(gè)層面，但不是僵化的，有的企業(yè)運(yùn)用是三個(gè)或者是五個(gè)層面，然后下面又是通過(guò)結(jié)構(gòu)化的四個(gè)關(guān)鍵詞，轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。 我剛才舉的例子里，這家企業(yè)應(yīng)該說(shuō)是一家軍工企業(yè)，有這樣的一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，就是進(jìn)行軍轉(zhuǎn)民，這是大的戰(zhàn)略。從衡量的角度，我們最常見(jiàn)的指標(biāo)，比如說(shuō)民品占總銷售收入的比例多少，或者說(shuō)經(jīng)過(guò)五年十年軍民品的比例能不能達(dá)到8：2或者7：3，但是這家企業(yè)在最初的時(shí)候并沒(méi)有這樣采用，雖然說(shuō)戰(zhàn)略中一直說(shuō)“無(wú)軍不穩(wěn)，無(wú)民不富”，但是始終沒(méi)有將戰(zhàn)略落實(shí)到可衡量的指標(biāo)。這是我在這里舉的例子。你的戰(zhàn)略一定要能夠轉(zhuǎn)化為可衡量的指標(biāo)，然后采取的各種行動(dòng)方案，一定是保證這些指標(biāo)能夠完成的行動(dòng)方案，這些指標(biāo)的完成，預(yù)示著你戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也意味著戰(zhàn)略的有效實(shí)現(xiàn)。 經(jīng)典的平衡計(jì)分卡里通過(guò)設(shè)置25到30個(gè)指標(biāo)，來(lái)實(shí)現(xiàn)一系列的戰(zhàn)略平衡。比如，長(zhǎng)期和短期、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、無(wú)形和有形、內(nèi)部與外部、領(lǐng)先與滯后、動(dòng)因與結(jié)果。我們來(lái)看一下平衡計(jì)分卡中的因果關(guān)系，股東角度看重“投資回報(bào)率”，要想使股東對(duì)該指標(biāo)滿意，就必須使客戶滿意，就必須提高“客戶忠誠(chéng)度”，為了使客戶滿意，在流程方面必須做的比較卓越，比如要改善“按時(shí)交貨率”、“周轉(zhuǎn)期”和“產(chǎn)品質(zhì)量”。為了保證效率與質(zhì)量，就要學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面提高“員工技能”。 在1992年平衡計(jì)分卡提出之后，很多企業(yè)就進(jìn)行了創(chuàng)造性的運(yùn)用，這個(gè)創(chuàng)造性的運(yùn)用，也就是將平衡計(jì)分卡從一個(gè)業(yè)績(jī)的衡量工具轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略管理的工具，平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理的結(jié)合，是通過(guò)以下四個(gè)流程來(lái)實(shí)現(xiàn)的。 第一個(gè)方面，闡明與詮釋企業(yè)的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略，同時(shí)要在企業(yè)的高層達(dá)成共識(shí)。不能說(shuō)財(cái)務(wù)部門說(shuō)財(cái)務(wù)的語(yǔ)言，技術(shù)部門說(shuō)技術(shù)的語(yǔ)言，人力資源部門說(shuō)人力資源語(yǔ)言，我們要有共同語(yǔ)言，對(duì)戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)，這就是平衡計(jì)分卡。從高層來(lái)說(shuō)，要對(duì)企業(yè)的平衡計(jì)分卡指標(biāo)有一個(gè)認(rèn)可。 高層達(dá)成共識(shí)之后，我們才能進(jìn)行溝通和聯(lián)系，那就是在中層、基層縱向保持戰(zhàn)略目標(biāo)的一致，同時(shí)橫向之間，不同職能部門、業(yè)務(wù)部門之間要保持協(xié)調(diào)，這就是協(xié)調(diào)一致。在這一步，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解到不同部門和個(gè)人之后，最終是要跟每一個(gè)人的激勵(lì)掛鉤，以確保平衡計(jì)分卡所強(qiáng)調(diào)的協(xié)調(diào)一致。 第三個(gè)方面，要為每一個(gè)指標(biāo)制訂目標(biāo)值，這里卡普蘭和諾頓強(qiáng)調(diào)的是挑戰(zhàn)性的目標(biāo)值，通俗地講，挑戰(zhàn)性就是“跳起來(lái)摘果子”。根據(jù)前面不同的指標(biāo)，制定相應(yīng)的目標(biāo)值，我們?cè)賮?lái)決定在哪些方面投資，決定行動(dòng)方案，以及為不同的行動(dòng)方案配置人、財(cái)、物這樣的資源，在財(cái)務(wù)上形成預(yù)算。 第四個(gè)方面，戰(zhàn)略得到執(zhí)行之后，要進(jìn)行反饋與學(xué)習(xí)，對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行回顧、修正。這是平衡計(jì)分卡在應(yīng)用中得到升華之后，形成四個(gè)程序。這四個(gè)程序應(yīng)該說(shuō)在后面又得到進(jìn)一步的發(fā)展。1996年提出這樣的框架，隨著企業(yè)不斷運(yùn)用平衡計(jì)分卡，這個(gè)框架又進(jìn)一步升華。2001年的時(shí)候，卡普蘭、諾頓寫出第二本書(shū)，叫戰(zhàn)略中心型組織，這是對(duì)四個(gè)流程里二、三、四流程做了進(jìn)一步拓展。在這本書(shū)里對(duì)戰(zhàn)略的遠(yuǎn)景以及戰(zhàn)略的描述提出了戰(zhàn)略地圖的概念，但是只是作為一個(gè)步驟提出，還沒(méi)有很好的闡述。 第一、第二本書(shū)里，應(yīng)該說(shuō)是從衡量發(fā)展到管理，尤其是將后三個(gè)程序做了系統(tǒng)的發(fā)展，形成戰(zhàn)略中心型組織里的五大原則。但是針對(duì)第一個(gè)環(huán)節(jié)，我個(gè)人認(rèn)為第二本書(shū)還沒(méi)有得到很好的解決，2004年的時(shí)候，卡普蘭和諾頓推出第三本書(shū)戰(zhàn)略地圖，應(yīng)該說(shuō)是將這四個(gè)程序里的第一個(gè)程序，如何來(lái)描述清楚你的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，得到很好的解決。最終形成了一個(gè)完整的戰(zhàn)略執(zhí)行理論體系，描述、衡量與管理。今天我們?cè)僬f(shuō)平衡計(jì)分卡，與我們理解的1992年平衡計(jì)分卡，有了很大的變化。在一些講座中，許多人跟我說(shuō)平衡計(jì)分卡在中國(guó)絕對(duì)行不通，這個(gè)東西沒(méi)有用。我是從兩個(gè)方面回答他們的，一方面是我用我調(diào)研到的中國(guó)企業(yè)成功運(yùn)用平衡計(jì)分卡的案例來(lái)回答他們，當(dāng)然我也在思考平衡計(jì)分卡是否適合任何一家中國(guó)企業(yè)的問(wèn)題；另一方面是我問(wèn)他們是否了解平衡計(jì)分卡理論的最新發(fā)展和變化，該理論已經(jīng)發(fā)展到第三個(gè)階段，形成了一個(gè)完整的戰(zhàn)略執(zhí)行理論。其實(shí)有很多人的認(rèn)識(shí)還停留在第一本書(shū)或第二本書(shū)，還沒(méi)有學(xué)習(xí)到戰(zhàn)略地圖。三、戰(zhàn)略地圖：化無(wú)形資產(chǎn)為有形成果下面我重點(diǎn)還是來(lái)講一下戰(zhàn)略地圖，也就是將平衡計(jì)分卡發(fā)展最新階段給大家做一個(gè)介紹。 圖2是平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖一個(gè)經(jīng)典模板，因?yàn)樗前凑掌胶庥?jì)分卡四個(gè)經(jīng)典的層面來(lái)進(jìn)行展開(kāi)的，也是財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面。但是它和我剛才演示的平衡計(jì)分卡已經(jīng)不同了，1992年平衡計(jì)分卡恐怕更強(qiáng)調(diào)的是衡量，但是戰(zhàn)略地圖里雖然還保留了平衡計(jì)分卡基本框架，但是這里面可以看到每一個(gè)層面做的是相當(dāng)細(xì)致的，用卡普蘭和諾頓的話來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡相比，是增加了兩個(gè)層面的東西，一個(gè)是顆粒層，大家可以看到每一個(gè)層面下都可以分解為很多要素。第二個(gè)方面，戰(zhàn)略地圖相對(duì)于平衡計(jì)分卡，增加了動(dòng)態(tài)的層面，也就是說(shuō)戰(zhàn)略地圖是動(dòng)態(tài)的，是可以結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程來(lái)繪制的。圖2 戰(zhàn)略地圖模板戰(zhàn)略地圖的構(gòu)成要素 對(duì)于戰(zhàn)略的理解，可以說(shuō)是五花八門，很難達(dá)成一致。但是戰(zhàn)略地圖通過(guò)結(jié)構(gòu)化的方式來(lái)描述戰(zhàn)略，或者說(shuō)為一個(gè)企業(yè)提供一個(gè)檢查戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn)化清單。對(duì)于你已制定的戰(zhàn)略，可以對(duì)照戰(zhàn)略地圖來(lái)檢查有無(wú)缺失的要素。 首先看第一個(gè)層面。卡普蘭和諾頓認(rèn)為，衡量一個(gè)戰(zhàn)略是否得到有效執(zhí)行，還是靠長(zhǎng)期股東價(jià)值來(lái)進(jìn)行判斷的，這可以說(shuō)和我們傳統(tǒng)判斷戰(zhàn)略執(zhí)行的目標(biāo)是保持一致的。但是在這里強(qiáng)調(diào)股東價(jià)值是長(zhǎng)期的，因此將長(zhǎng)期的股東價(jià)值又從生產(chǎn)率戰(zhàn)略和增長(zhǎng)戰(zhàn)略進(jìn)行了分解。生產(chǎn)率戰(zhàn)略考慮的是短期財(cái)務(wù)成果的實(shí)現(xiàn)，增長(zhǎng)戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期財(cái)務(wù)成果的實(shí)現(xiàn)。也就是說(shuō)在財(cái)務(wù)層面里，卡普蘭、諾頓將很多對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的批評(píng)在這里做了完善，我們對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)最多的批評(píng)認(rèn)為是事后、短期、經(jīng)理人急功近利，使經(jīng)理人更加短視?？梢哉f(shuō)，在財(cái)務(wù)層面，卡普蘭和諾頓要達(dá)到財(cái)務(wù)目標(biāo)的長(zhǎng)短期戰(zhàn)略平衡。從生產(chǎn)率的角度看，有兩個(gè)具體的方法，要想使短期內(nèi)財(cái)務(wù)成果改善，一個(gè)是改善成本結(jié)構(gòu)，比如在供應(yīng)環(huán)節(jié)和供應(yīng)商進(jìn)行有效的溝通、談判之后，可以將我們的供應(yīng)成本降低。第二個(gè)方面是提高資產(chǎn)利用率，一個(gè)方法是提高現(xiàn)有資產(chǎn)利用效率，另一個(gè)方法是通過(guò)增加新的資產(chǎn)，來(lái)改善現(xiàn)有生產(chǎn)能力里的瓶頸，這兩個(gè)方法，應(yīng)該說(shuō)是促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)率戰(zhàn)略的執(zhí)行，或者說(shuō)從短期角度保證股東的滿意。 在增長(zhǎng)角度，一個(gè)是要增加收入機(jī)會(huì)，可以理解為開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、新客戶和新市場(chǎng)等。第二個(gè)方面提升客戶的價(jià)值，比如我今年跟你做二百萬(wàn)生意，明年能不能做三百萬(wàn)生意，這是提升客戶的價(jià)值。在財(cái)務(wù)層面，長(zhǎng)期和短期目標(biāo)的平衡，為我們戰(zhàn)略地圖整個(gè)框架的搭建奠定了一個(gè)基礎(chǔ)。 在客戶層面，應(yīng)該說(shuō)卡普蘭和諾頓引進(jìn)了一個(gè)新的概念，叫客戶價(jià)值主張?？ㄆ仗m和諾頓已經(jīng)在平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)過(guò)了，要想使股東滿意，必須使客戶滿意，要使客戶滿意，必須了解客戶的需求是什么。你滿足了客戶的需求，意味著你為客戶創(chuàng)造了價(jià)值?？蛻魞r(jià)值主張具體來(lái)解釋，企業(yè)以什么樣的方式來(lái)為客戶創(chuàng)造價(jià)值，或者傳遞價(jià)值，這種傳遞價(jià)值的方式，叫客戶價(jià)值主張。這個(gè)概念又具體的可以分解為三個(gè)方面：企業(yè)提供的產(chǎn)品、服務(wù)特征；企業(yè)和客戶的關(guān)系是什么樣；企業(yè)以什么樣的品牌、形象出現(xiàn)在客戶的面前。不同的企業(yè)有不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，或者說(shuō)不同的客戶價(jià)值。我想舉這樣的例子，不管什么樣行業(yè)的企業(yè)，尤其是上市公司，你采用什么樣的戰(zhàn)略，但是最終從財(cái)務(wù)反映，都是三張報(bào)表，資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表，分為六大會(huì)計(jì)要素。同理，戰(zhàn)略地圖是提供了一個(gè)模塊，不管企業(yè)是什么樣的戰(zhàn)略，什么樣的價(jià)值主張，都是通過(guò)這三個(gè)方面描述，當(dāng)然這三個(gè)方面，又可以得到具體的細(xì)分。比如說(shuō)產(chǎn)品特征方面包括產(chǎn)品價(jià)格、質(zhì)量、可用性、可選擇性功能，這都是描述產(chǎn)品特征方面具體的要素。企業(yè)和客戶之間的關(guān)系，可以通過(guò)你提供什么樣的服務(wù)，和客戶建立什么樣的伙伴關(guān)系，得到具體的描述。企業(yè)形象主要是指品牌。 當(dāng)企業(yè)明確了價(jià)值主張之后，可以說(shuō)也知道向哪些客戶提供什么樣的產(chǎn)品，用目前最時(shí)髦的話說(shuō)就是“有所為有所不為”。不是說(shuō)所有的客戶都要成為企業(yè)的目標(biāo)客戶，有的人可能不是企業(yè)的目標(biāo)客戶，企業(yè)的產(chǎn)品也不是為百分之百的客戶服務(wù)，可能為10服務(wù)，或者說(shuō)為80的人服務(wù)。在明確客戶價(jià)值主張之后，企業(yè)就知道用什么樣的方式向什么樣的客戶提供什么樣的產(chǎn)品。 當(dāng)你明白客戶價(jià)值主張之后，在內(nèi)部流程方面就是決定你怎么來(lái)干?？ㄆ仗m和諾頓應(yīng)該說(shuō)將內(nèi)部流程分為四個(gè)大的層面，運(yùn)營(yíng)管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程、法規(guī)與社會(huì)流程。各位可能會(huì)提問(wèn)了，為什么是這四大流程，而不是五大類。流程是每一個(gè)企業(yè)來(lái)做平衡計(jì)分卡的時(shí)候最個(gè)性的層面，不同的企業(yè)戰(zhàn)略不同行業(yè)不同，在流程方面一定是不同的。比如說(shuō)華潤(rùn)集團(tuán)是多元化的集團(tuán)，下屬的水泥和房地產(chǎn)利潤(rùn)中心肯定在流程方面具有不同的指標(biāo)。結(jié)合財(cái)務(wù)層面的長(zhǎng)期戰(zhàn)略和短期戰(zhàn)略平衡，四個(gè)流程大家可以仔細(xì)琢磨，排列是有一個(gè)排列順序的，按照什么來(lái)排列呢？這些流程是按照為股東創(chuàng)造價(jià)值周期的長(zhǎng)短進(jìn)行排列的，可以說(shuō)排在最前面的運(yùn)營(yíng)流程，可以使企業(yè)在半年到一年之內(nèi)見(jiàn)到有形的財(cái)務(wù)指標(biāo)。但是要進(jìn)行創(chuàng)新，這恐怕一年半載做不到，可能要一年、二年甚至三年。法規(guī)與社會(huì)，要保證企業(yè)成為基業(yè)常青的企業(yè)所必備的基礎(chǔ)流程。 可能不同的企業(yè)，有五個(gè)流程，有十個(gè)流程，但是卡普蘭和諾頓強(qiáng)調(diào)說(shuō)，你在選擇這些流程的時(shí)候，一定要考慮哪些流程是短期內(nèi)能為我們的股東和客戶創(chuàng)造價(jià)值的，哪些流程是長(zhǎng)期為股東和客戶創(chuàng)造價(jià)值的。這是這個(gè)層面最核心的思想。至于說(shuō)五個(gè)或者說(shuō)六個(gè)流程，再下面分為幾十幾百個(gè)流程，這是企業(yè)個(gè)性化的。為了使企業(yè)的流程得到改善，或者說(shuō)比較卓越，卡普蘭和諾頓強(qiáng)調(diào)在學(xué)習(xí)成長(zhǎng)又應(yīng)該改善的是什么，戰(zhàn)略地圖的副標(biāo)題是化無(wú)形資產(chǎn)為有形成果，這是戰(zhàn)略地圖這本書(shū)中最大的創(chuàng)新，將學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這個(gè)層面從無(wú)形資產(chǎn)方面劃分為三大類無(wú)形資產(chǎn)，企業(yè)的人力資本、信息資本、組織資本?？ㄆ仗m和諾頓在書(shū)中強(qiáng)調(diào)了這樣的理念，無(wú)形資產(chǎn)本身并不能創(chuàng)造價(jià)值，無(wú)形資產(chǎn)要想為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，必須和我們前面選定的關(guān)鍵戰(zhàn)略流程進(jìn)行配合，才能創(chuàng)造價(jià)值。也就是說(shuō)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的，是平衡計(jì)分卡里的第三個(gè)方面內(nèi)部流程，無(wú)形資產(chǎn)本身并不創(chuàng)造價(jià)值，要想創(chuàng)造價(jià)值，必須和流程進(jìn)行有效的結(jié)合。人力資本、ERP系統(tǒng)、信息化軟件能不能與前面的流程相配合，是無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值能否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。無(wú)形資產(chǎn)與內(nèi)部流程相配合的程度，卡普蘭和諾頓將其稱之為無(wú)形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度，具體又可細(xì)分為人力資本準(zhǔn)備度、信息資本準(zhǔn)備度和組織資本準(zhǔn)備度，“準(zhǔn)備度”概念是是戰(zhàn)略地圖一書(shū)中的一大創(chuàng)新。戰(zhàn)略地圖的繪制步驟 從動(dòng)態(tài)的角度，如何繪制一張戰(zhàn)略地圖?？ㄆ仗m和諾頓總結(jié)出六個(gè)步驟，如圖3所示。 圖3 繪制戰(zhàn)略地圖的六個(gè)步驟第一步，確定股東價(jià)值差距。比如說(shuō)我們的股東期望五年之后銷售收入能夠達(dá)到五億元，但是我們現(xiàn)有只是達(dá)到了一億元，這當(dāng)中離股東的價(jià)值差距還差四億元。股東價(jià)值的差距，也就是我們企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)，是這樣的概念。 第二步，要調(diào)整客戶價(jià)值主張，要彌補(bǔ)股東價(jià)值差距，要實(shí)現(xiàn)四億元銷售額的增長(zhǎng)，對(duì)現(xiàn)有的客戶進(jìn)行分析，他們是不是高質(zhì)量的客戶，通過(guò)和他做生意，能不能給你帶來(lái)四億元銷售收入的增長(zhǎng)，如果不行，就要尋找新的目標(biāo)客戶，研究他們有什么樣的需求，怎樣滿足，就要將你的客戶價(jià)值主張予以調(diào)整