華納兄弟電影娛樂(lè)公司戰(zhàn)略分析(doc 25頁(yè)).doc

課程作業(yè)華納兄弟電影娛樂(lè)公司戰(zhàn)略分析 姓名 阿拉法特 學(xué)號(hào) 04351134 班級(jí) 04工商管理 課程 企業(yè)戰(zhàn)略管理 教師 王玉 目錄一一般環(huán)境分析5（一）政治環(huán)境5（二）自然環(huán)境6（三）社會(huì)文化環(huán)境6（四）技術(shù)環(huán)境7二戰(zhàn)略管理四要素7（一）業(yè)務(wù)組合7（二）資源配置8（三）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)8（四）協(xié)同優(yōu)勢(shì)8三產(chǎn)業(yè)環(huán)境結(jié)構(gòu)分析9（一）現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度分析91.現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的數(shù)量和力量對(duì)比分析：92.成本結(jié)構(gòu)分析93.產(chǎn)品差異分析94.退出障礙和轉(zhuǎn)移成本分析95.競(jìng)爭(zhēng)者類型分析9（二）新進(jìn)入企業(yè)的潛在進(jìn)入威脅分析10（三） 買方分析11（四）供應(yīng)方分析13（五）替代者分析13四、華納兄弟公司外部、內(nèi)部關(guān)鍵要素分析14外部分析表格（Warner Bros.）14內(nèi)部分析表格（Warner Bros.）15優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)分評(píng)述16SWOT綜合分析17五、企業(yè)的遠(yuǎn)景與使命18（一）企業(yè)遠(yuǎn)景18（二）企業(yè)的使命181.使命的內(nèi)容182.使命的類型19（三）企業(yè)目標(biāo)191.利潤(rùn)目標(biāo)192.價(jià)值目標(biāo)193.管理者目標(biāo)194.社會(huì)目標(biāo)19六華納兄弟公司的業(yè)務(wù)組合分析20七公司戰(zhàn)略的選擇22（一）發(fā)展性戰(zhàn)略231.中心多樣化戰(zhàn)略232.國(guó)際化戰(zhàn)略23（二）退出性戰(zhàn)略241.撤退性戰(zhàn)略24八競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略-差別化戰(zhàn)略25九職能戰(zhàn)略25（一）產(chǎn)品戰(zhàn)略251.產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略252.產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略26（二）人力資源戰(zhàn)略26華納兄弟影視公司戰(zhàn)略分析背景資料 華納兄弟影業(yè)公司(Warner Bros. Entertainment)是時(shí)代華納(Time Warner)期下的影視公司。是集創(chuàng)作，生產(chǎn)，發(fā)行，傳播各種形式的影音及相關(guān)娛樂(lè)產(chǎn)品為一體的企業(yè)，其產(chǎn)品包括電影、電視節(jié)目、DVD制作、動(dòng)畫片、漫畫雜志、音樂(lè)及游戲等。作為行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，它的品牌價(jià)值享譽(yù)全球。一 一般環(huán)境分析 美國(guó)電影是世界電影產(chǎn)業(yè)的核心力量。美國(guó)電影產(chǎn)業(yè)的發(fā)展不僅影響到美國(guó)的文化產(chǎn)業(yè)，而且對(duì)全球電影產(chǎn)業(yè)和文化產(chǎn)業(yè)都會(huì)產(chǎn)生重大影響。（一） 政治環(huán)境美國(guó)采取多黨競(jìng)爭(zhēng)執(zhí)政的政治體制，每四年進(jìn)行一次大選，在民主黨與共和黨間產(chǎn)生一屆又一屆的政府。兩黨雖然名稱不同，但其政權(quán)性質(zhì)一致，都是倡導(dǎo)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的資本主義政治實(shí)體。因此，對(duì)于美國(guó)的影視業(yè)的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展，政府很少有直接的政策限定。影視業(yè)愛拍啥拍啥，愛怎么拍怎么拍。只要不違法就行。這一政策特征具有較高的穩(wěn)定性。這一點(diǎn)有利于美國(guó)影視業(yè)更好地適應(yīng)政策從而求得更大的發(fā)展。美國(guó)的法律對(duì)于影視業(yè)，主要有兩方面。限制性的法律與保護(hù)性的法律。限制性的法律主要是指限制影視業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的過(guò)分內(nèi)容（如暴力、色情、妨礙國(guó)家安定等）的播放及拍攝、限制影視業(yè)通過(guò)不實(shí)的宣傳或者名不副實(shí)的服務(wù)等次品經(jīng)營(yíng)模式、限制某些具有勢(shì)力的影視公司擾亂市場(chǎng)秩序的行為。保護(hù)性的法律包括強(qiáng)力度的反盜版措施，版權(quán)法的保護(hù)。美國(guó)對(duì)于影視業(yè)的產(chǎn)業(yè)政策非常寬松。只要是合法的、政治上不對(duì)立的影視經(jīng)營(yíng)與發(fā)展行為，都在美國(guó)產(chǎn)業(yè)政策的允許范圍內(nèi)。（二） 自然環(huán)境在電影的制作中，雖然說(shuō)隨著攝影技術(shù)等一些高科技技術(shù)的應(yīng)用，攝影場(chǎng)景的地位有所下降。但是不管向何發(fā)展，攝影場(chǎng)景也是一個(gè)必不可少的因素，其在電影制作中的地位也是不可忽略的，只不過(guò)是在自然場(chǎng)景以及科幻場(chǎng)景之間的比例有所變化而已。而美國(guó)，在這個(gè)方面，也可以說(shuō)是占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。各式各樣的地形、氣候足以拍攝各類影片。同時(shí)美國(guó)政府也有一系列的政策用來(lái)保護(hù)環(huán)境，由于拍攝影片所造成的環(huán)境破壞將受到嚴(yán)懲。（三） 社會(huì)文化環(huán)境從1895法國(guó)盧米艾兒兄弟首次放映電影至今，電影經(jīng)歷了百余年的風(fēng)雨歷程，逐漸發(fā)展成集產(chǎn)業(yè)、娛樂(lè)、藝術(shù)一身的傳媒文化形式。1896年美國(guó)第一部黑白無(wú)聲電影的誕生則開啟了美國(guó)電影業(yè)騰飛的大門。 1.美國(guó)文化擴(kuò)張自上世紀(jì)90年代起，美國(guó)文化隨著經(jīng)濟(jì)的全球化，形成了一股強(qiáng)大的“美國(guó)式”力量，向世界各國(guó)輻射。以電影美國(guó)文化已經(jīng)成為不折不扣的“強(qiáng)勢(shì)文化”，對(duì)其它國(guó)家進(jìn)行著近乎“單方面”的輸出。電影可以說(shuō)是當(dāng)代綜合性最強(qiáng)的藝術(shù)，也是影響最大的文化產(chǎn)業(yè)之一。世界電影業(yè)的“首都”美國(guó)好萊塢目前處于世界電影產(chǎn)業(yè)的支配地位，是美國(guó)文化霸權(quán)的最好體現(xiàn)，一如其在政治方面的霸權(quán)。在經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代，美國(guó)也制定了相應(yīng)的文化戰(zhàn)略，試圖以“美國(guó)化”來(lái)代替全球化，用美國(guó)的文化價(jià)值觀來(lái)“重塑”整個(gè)世界。 “美國(guó)制造”充斥全球美國(guó)跨國(guó)文化企業(yè)“循循善誘”。美國(guó)獲得了全球“文化霸權(quán)”，而“文化霸權(quán)”地位反過(guò)來(lái)又成為美國(guó)向全世界施加影響的得力工具。美國(guó)還將別的國(guó)家和民族的文化資源拿來(lái)，對(duì)其進(jìn)行“美國(guó)化”之后，再重新推廣到世界各地。美國(guó)政府文化擴(kuò)張咄咄逼人。美國(guó)政府對(duì)美國(guó)文化的擴(kuò)張鼎力支持。文化擴(kuò)張是美國(guó)對(duì)外文化政策的基本原則。美國(guó)是最早奉行“新殖民主義”的國(guó)家，其文化輸出意識(shí)比任何國(guó)家都要強(qiáng)烈。2.美國(guó)電影與美國(guó)精神 普通的美國(guó)人可以在他們的電影中發(fā)現(xiàn)他們心目中若干最一般也最崇高的理想和人生守則：勇敢、樂(lè)觀、正直、坦誠(chéng)但是，在這些人類普遍遵循的道德準(zhǔn)則背后，美國(guó)精神中另有一種獨(dú)特的東西存在，這就是執(zhí)著到近乎頑固的獨(dú)立。移民國(guó)家的特色在政權(quán)和宗教之外保持一種人格上的自足與自尊，始終被美國(guó)人視為民族精神的核心。從一無(wú)所有到金錢和地位俱全的發(fā)跡過(guò)程被人們形象的成為“美國(guó)夢(mèng)” ?！懊绹?guó)夢(mèng)”是一個(gè)被眾多美國(guó)人普遍信仰的信念，機(jī)會(huì)均等是“美國(guó)夢(mèng)”的靈魂。聰明、勤奮與堅(jiān)忍不拔是美國(guó)夢(mèng)的必要條件，而幅度巨大的社會(huì)階級(jí)縱向流動(dòng)，尤其是由下層階級(jí)至上層階級(jí)的社會(huì)流動(dòng)是美國(guó)夢(mèng)表現(xiàn)出來(lái)的最為顯著特征。一直以來(lái)美國(guó)電影中反映著美國(guó)公民追求“美國(guó)夢(mèng)”的電影都占了很大的比例 。（四） 技術(shù)環(huán)境1.美國(guó)家庭正在進(jìn)行DVD淘汰錄像機(jī)的硬件升級(jí)2.家庭觀看電影影像產(chǎn)品的趨勢(shì)在上升3.通過(guò)數(shù)字電視的電影消費(fèi)逐漸增加4.與專業(yè)電腦行業(yè)合作，開發(fā)新的拍攝及制作技術(shù)可能更多的競(jìng)爭(zhēng)已為著更大的金融風(fēng)險(xiǎn)，但基本事實(shí)是，21世紀(jì)出現(xiàn)的任何技術(shù)的奇跡都不會(huì)危及電影業(yè)，尤其是制作和發(fā)行環(huán)節(jié)。二 戰(zhàn)略管理四要素（一） 業(yè)務(wù)組合華納兄弟公司走的是多元化的業(yè)務(wù)組合路線，主要有以下部門：1. Warner Bros. Picture、Warner Bros. Independent Picture：電影制作與發(fā)行部門，主要作品有蝙蝠俠、哈利伯特、超人歸來(lái)等，是公司的核心業(yè)務(wù)。2. Warner Bros. Home Video：家庭錄像及DVD制作發(fā)行部門。3. Warner Bros. Television Group：電視節(jié)目制作發(fā)行部門，是公司2005年建立的新業(yè)務(wù)部門。4. The CW Television Network：是華納兄弟和CBS合作的電視節(jié)目發(fā)行部門，保證電視節(jié)目在黃金時(shí)間播放的時(shí)間。5. DC Comics：漫畫雜志出版部門，美國(guó)知名的漫畫如超人、蝙蝠俠等都是由該雜志連載。6. Warner Bros. Consumer Products: 負(fù)責(zé)生產(chǎn)與電影有關(guān)的消費(fèi)產(chǎn)品。7. Warner Bros. Online：網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)部門，主要負(fù)責(zé)開拓新的傳媒渠道。8. Warner Bros. Theatre Venture: 歌劇、音樂(lè)劇的制作及表演。9. Warner Bros. Music:唱片公司（二） 資源配置電影的制作與發(fā)行是公司的核心業(yè)務(wù)，其他業(yè)務(wù)的發(fā)展都是以電影產(chǎn)品為基礎(chǔ)的，隨著傳播方式的多元化及盜版的影響，公司將更多的資源分配到電影的第二消費(fèi)方式（院線上映為第一消費(fèi)方式）中，如DVD發(fā)行，周邊產(chǎn)品生產(chǎn)及多渠道發(fā)行等業(yè)務(wù)中。（三） 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)1. 品牌優(yōu)勢(shì)：作為全球最大的娛樂(lè)企業(yè)Time Warner 下的主要公司，其品牌享譽(yù)全球。2. 電影發(fā)行權(quán)：作為少數(shù)既具有制作電影也具有發(fā)行權(quán)的公司，給企業(yè)帶來(lái)了豐厚的發(fā)行利益3. 人力資源優(yōu)勢(shì)：具有優(yōu)秀的導(dǎo)演，編劇及演員，穩(wěn)定的合作團(tuán)隊(duì)是華納兄弟制作出優(yōu)秀電影的最大優(yōu)勢(shì)。（四） 協(xié)同優(yōu)勢(shì)華納兄弟公司的協(xié)同優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是與其母公司旗下的其他公司的合作，Time Warner主要有六大公司：Time Inc. Warner Bros. Entertainment 、New Line Cinema、Turner Broadcasting System、Home Box Office 、AOL,這些公司都是各自領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，都相互共享信息，共同為企業(yè)價(jià)值最大化努力。對(duì)于華納兄弟公司來(lái)說(shuō)，利用這個(gè)協(xié)同優(yōu)勢(shì)可以創(chuàng)造更多的傳播渠道，更良好的融資環(huán)境等。二是與產(chǎn)業(yè)鏈上的上下游企業(yè)合作，比如與HP合作開發(fā)電影特效技術(shù)，與游戲制作企業(yè)暴雪合作開發(fā)電影相關(guān)的電腦游戲等。協(xié)同優(yōu)勢(shì)的公司發(fā)展的重要戰(zhàn)略之一。三 產(chǎn)業(yè)環(huán)境結(jié)構(gòu)分析（一） 現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度分析1.現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的數(shù)量和力量對(duì)比分析：對(duì)于美國(guó)的電影產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，其特點(diǎn)是由幾家大型的電影公司所形成的寡頭壟斷狀態(tài)，壟斷競(jìng)爭(zhēng)在Warner Bros、Disney 、Paramount 、Dreamworks 、20th Century Fox等幾家大公司之間形成，還有Touch Stone、New Line Cinema利用其發(fā)行權(quán)的優(yōu)勢(shì)逐漸也具有了較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。2.成本結(jié)構(gòu)分析電影行業(yè)屬于高投入，高回報(bào)，高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)。及投入的成本不僅包括電影的制作，還包括宣傳、發(fā)行方面的成本。固定投資量的大小并不能直接和收益掛鉤，高投入不一定有高收益。3.產(chǎn)品差異分析在電影產(chǎn)業(yè)中，產(chǎn)品的差異非常重要，特別是在發(fā)行領(lǐng)域。在信息超載的時(shí)代，每年電影的發(fā)行量過(guò)多，消費(fèi)者必須穩(wěn)定行駛穿過(guò)混亂的叢林。如果知道一部電影是由可以信任的公司發(fā)行，這樣的公司就可能給消費(fèi)者提供安全感并幫助知道他對(duì)影片的選擇?！笆紫鹊竭_(dá)”因素為以發(fā)行電影為職責(zé)的企業(yè)提供了極大的“標(biāo)志”優(yōu)勢(shì)。電影的類型、導(dǎo)演和演員的名氣也有助于消費(fèi)者的決定過(guò)程。節(jié)選自大電影產(chǎn)業(yè)，作者：Barry R.Litman,清華大學(xué)出版社出版 4.退出障礙和轉(zhuǎn)移成本分析對(duì)于電影行業(yè)來(lái)說(shuō)，由于廠房和設(shè)備都是相當(dāng)專業(yè)的、特制的，在技術(shù)上又會(huì)很快遭到淘汰，或者自然耗損，因此這些資產(chǎn)的轉(zhuǎn)售或者殘余價(jià)值可能僅值它們?cè)统杀镜囊恍〔糠帧＿@種情況下，退出成本就非常大，以致于他們會(huì)吞噬進(jìn)入時(shí)的所獲得的利益，所以選擇退出的企業(yè)會(huì)將公司賣給其他的公司或是合作。5.競(jìng)爭(zhēng)者類型分析以拍攝電影種類方向劃分以拍攝大片為主，比如Disney，Columbia Pictutes Inc以拍攝小成本影片為主，比如Touchstone，Miramax以發(fā)行方式劃分自主發(fā)行，比如20th Century-Fox，Warner BrosNew Line Cinema，Touch Stone等委托發(fā)行，比如Dreamworks，Columbia Pictutes Inc等但隨著電影公司生產(chǎn)能力的擴(kuò)大，各公司拍片的類型已經(jīng)不再具有很明顯的差異了。 （二） 新進(jìn)入企業(yè)的潛在進(jìn)入威脅分析 進(jìn)入壁壘-電影產(chǎn)業(yè)是高進(jìn)入壁壘的產(chǎn)業(yè)，需要大量資金、專業(yè)的設(shè)備、高成本以及高風(fēng)險(xiǎn)，在加上美國(guó)的電影產(chǎn)業(yè)主要是由幾家寡頭企業(yè)壟斷，進(jìn)入企業(yè)除非擁有大量的財(cái)力或是有吸引高額投資的因素，例如好的導(dǎo)演、演員或是劇本之類，從歷史上看，某個(gè)時(shí)期的新進(jìn)入者到最后基本都被原有的壟斷企業(yè)合并。下面是MPAA(美國(guó)電影協(xié)會(huì), 其主要成員，包括美國(guó)最大的七家影視制作商和發(fā)行商：博偉發(fā)行公司（Buena Vista Pictures Distribution，隸屬于迪斯尼集團(tuán)）;索尼娛樂(lè)（Sony Pictures Entertainment Inc）;米高梅（Metro-Goldwyn-Mayer Studios Inc.）;派拉蒙影業(yè)（Paramount Pictures Corporation）;二十世紀(jì)?？怂梗═wentieth Century Fox Film Corporation）;環(huán)球城市制片公司（Universal City Studios LLLP）和華納兄弟娛樂(lè)公司（Warner Bros. Entertainment Inc）。的成本費(fèi)用數(shù)據(jù) 數(shù)據(jù)來(lái)源：解析美國(guó)電影產(chǎn)業(yè)作者：尹鴻王熠婷MPAA附屬/加盟商平均制作費(fèi)用 （包括生產(chǎn)費(fèi)用、管理費(fèi)用和貸款利息） 時(shí)間（年） 平均底片費(fèi)用（百萬(wàn)美元） 2004282200346.9200234020013152000215MPAA成員新片平均營(yíng)銷費(fèi)（百萬(wàn)美元） 時(shí)間（年） 印刷品 廣告 總額 200437430613435200342134843905200233127313062200137327283101200033024002730MPAA附屬/加盟商新片營(yíng)銷費(fèi)用（百萬(wàn)美元） 時(shí)間（年） 印刷品 廣告 總額 200412910131143200318712801467200214297611182001121829952000075896971（三） 買方分析1. 對(duì)于具有發(fā)行權(quán)的公司來(lái)說(shuō)，買方直接面對(duì)的就是消費(fèi)群體，消費(fèi)者的需求、購(gòu)買力決定著電影的收益。分析目前美國(guó)電影的觀眾，根據(jù)他們的觀影頻率一般可以將電影觀眾分為4類：每月至少進(jìn)一次影院的忠實(shí)觀眾（Frequent）；6個(gè)月內(nèi)至少進(jìn)一次影院的流動(dòng)觀眾（Occasional）；超過(guò)6個(gè)月才進(jìn)一次影院的零散觀眾（Infrequent）和從來(lái)不進(jìn)影院的觀眾（Never）。在2004年，美國(guó)電影的固定觀眾37%，流動(dòng)觀眾46%，零散觀眾17%；而81%的影院上座率都是由固定觀眾創(chuàng)造的，這說(shuō)明，美國(guó)電影的主要消費(fèi)者是相對(duì)比較固定的熱愛電影的人，而將看電影當(dāng)作一種經(jīng)常性的生活休閑方式的觀眾構(gòu)成了美國(guó)電影的主要支柱。在電影觀眾中，主力是18-24歲的年輕人，這個(gè)年齡段的人口占美國(guó)總?cè)丝诘?2%，但是觀影人次卻占總數(shù)的38%；并且這組觀眾中固定觀眾的比重占到一半以上。（如圖）各年齡段電影觀眾占?xì)v年總觀影總?cè)丝诘谋壤挲g段（歲） 2000年 2001年 2002年 2003年 2004年 占美國(guó)總?cè)丝诒壤?121510121011117%162017161716%17%9%212411%10%12%12%10%6%252912%9%11%9%9%8%303918%19%17%19%18%18%404914%17%15%14%16%19%505910%9%8%11%10%14%60以上8%8%9%8%9%19%121717%19%16%18%19%11 18以上83%82%85%81%80%89 數(shù)據(jù)來(lái)源：解析美國(guó)電影產(chǎn)業(yè)作者：尹鴻王熠婷2. 對(duì)于那些沒(méi)有發(fā)行權(quán)的電影公司，首先是要找家發(fā)行公司發(fā)行，這個(gè)成本是比較高的，不是拍了就能發(fā)行。 時(shí)間（年） 生產(chǎn)（部） 發(fā)行（部） 20046114832003593473200254346720016114832000683478199975846119986865091997767510數(shù)據(jù)來(lái)源：解析美國(guó)電影產(chǎn)業(yè)作者：尹鴻王熠婷（四） 供應(yīng)方分析拍攝電影所需的器械，膠片，和拍攝設(shè)備的提供一方面，由于可供選擇膠片制造商，拍攝器材供應(yīng)商較多，而且他們主要的銷售對(duì)象就是電影公司，所以電影公司控制價(jià)格的能力較強(qiáng)。另一方面，在一些高端的拍攝技術(shù)，和計(jì)算機(jī)拍攝預(yù)處理技術(shù)方面，由于一些大的軟件公司壟斷，像HP,IBM。而且這些技術(shù)是所有哦拍攝大片的電影公司所必需的，所以在價(jià)格上屬于被控制者，對(duì)電影公司較為不力。（五） 替代者分析有人說(shuō)作為娛樂(lè)消費(fèi)，電影的替代者很多，比如話劇，歌劇，或去KTV，在家看電視節(jié)目，有時(shí)候哪怕是一次聚餐，都會(huì)成為電影的替代品。但我覺(jué)得電影產(chǎn)品能替代的只是它的傳播方式，而本身是沒(méi)有替代品的。四、 華納兄弟公司外部、內(nèi)部關(guān)鍵要素分析外部分析表格（Warner Bros.）關(guān)鍵外部要素權(quán)重Warner Bros.DreamworksParamount Disney 20th Fox Universal等級(jí)加權(quán)分?jǐn)?shù)等級(jí)加權(quán)分?jǐn)?shù)等級(jí)加權(quán)分?jǐn)?shù)等級(jí)加權(quán)分?jǐn)?shù)等級(jí)加權(quán)分?jǐn)?shù)等級(jí)加權(quán)分?jǐn)?shù)融資環(huán)境0.1850.9030.5450.940.7240.7250.9拍攝技術(shù)發(fā)展0.0830.2440.3250.450.440.3230.24發(fā)行方式多樣化0.1340.5250.6540.5240.5230.3920.26目標(biāo)消費(fèi)者的收入水平0.130.330.330.330.330.340.4電影分級(jí)審核制度對(duì)影視業(yè)的影響0.0530.1550.2540.250.2530.1520.1實(shí)事熱點(diǎn)現(xiàn)象對(duì)行業(yè)影響0.0820.1620.1640.3230.2430.2450.4周邊產(chǎn)品市場(chǎng)份額0.0820.1630.2420.1650.440.3220.16發(fā)行權(quán)限制0.1250.6010.1250.620.2420.2450.6暑期檔的市場(chǎng)份額0.1350.6540.5240.5250.6540.5250.65品牌認(rèn)可度0.0550.2520.120.140.230.1540.2總合13.783.824.023.923.353.91EFE外部環(huán)境因素分析關(guān)鍵外部因素權(quán)重等級(jí)加權(quán)分?jǐn)?shù)加權(quán)分?jǐn)?shù)對(duì)應(yīng)權(quán)重威脅T1實(shí)事熱點(diǎn)現(xiàn)象對(duì)行業(yè)影響0.0820.16T2電影分級(jí)審核制度對(duì)影視業(yè)的影響0.0530.15T3周邊產(chǎn)品市場(chǎng)份額0.0820.160.210.472.38機(jī)會(huì)01融資環(huán)境0.1850.902品牌認(rèn)可度0.0550.2503發(fā)行方式多樣化0.1340.5204發(fā)行權(quán)限制0.1250.605暑期檔的市場(chǎng)份額0.1350.650.612.924.73內(nèi)部分析表格（Warner Bros.）關(guān)鍵外部要素權(quán)重Warner Bros.等級(jí)加權(quán)分?jǐn)?shù)電影投資量0.140.4管理層素質(zhì)0.1840.72拍片技術(shù)0.130.3電影周邊產(chǎn)業(yè)發(fā)展能力0.1430.4201-05年獲獎(jiǎng)個(gè)數(shù)0.0520.1發(fā)行方式的多樣化0.1250.6電影年產(chǎn)量0.0820.16公司業(yè)務(wù)種類多元化0.0550.2505年美國(guó)市場(chǎng)占有比率0.1850.9總合13.85（假設(shè)行業(yè)平均水平為3）關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)重等級(jí)加權(quán)分?jǐn)?shù)加權(quán)分?jǐn)?shù)對(duì)應(yīng)權(quán)重劣勢(shì)W1電影周邊產(chǎn)業(yè)發(fā)展能力0.1430.42W201-05年獲獎(jiǎng)個(gè)數(shù)0.0520.1W3電影年產(chǎn)量0.0820.160.270.582.15優(yōu)勢(shì)S1電影投資量0.140.4S2管理層素質(zhì)0.1840.72S3發(fā)行方式的多樣化0.1250.6S4公司業(yè)務(wù)種類多元化0.0550.25S505年美國(guó)市場(chǎng)占有比率0.1850.90.612.874.55總計(jì)1EFE內(nèi)部環(huán)境因素分析優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)分評(píng)述 資料來(lái)源：環(huán)納兄弟2003-2005年的年度報(bào)表1. 優(yōu)勢(shì)：S1-好的票房收入，就能吸引更多的投資，華納兄弟公司僅2005年就獲得了33億美元的票房收入，其中有3部電影達(dá)到了2億的票房，而且還持續(xù)5年的票房總額超過(guò)10億，這些都破了行業(yè)的紀(jì)錄。S2-由Barry M.Meyer(CEO and Chairman Of Warner Bros.) 領(lǐng)導(dǎo)的管理層，不僅使原先的電影部門持續(xù)良好的發(fā)展勢(shì)頭，而且還拓展了電視節(jié)目制作、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)等新業(yè)務(wù)。S3-華納兄弟擁有自己獨(dú)立的DVD/Home Video發(fā)行部門，而且還有CW這樣的電視傳播平臺(tái)。S4-見業(yè)務(wù)組合S5-去年全球票房前十里有3部由華納兄弟制作發(fā)行，銷售額占美國(guó)市場(chǎng)的21.4%，列所有公司之首2. 劣勢(shì)：W1-雖然也開發(fā)了一些與電影有關(guān)的產(chǎn)品如玩具、服裝、游戲等，但基本都是外包形勢(shì)的，自己并沒(méi)有設(shè)立專門的部門。W2-雖然有眾多高票房的電影，但似乎并不受專業(yè)影評(píng)人眼觀的青睞，只是獲得了一些安慰性的獎(jiǎng)項(xiàng)。W3-華納兄弟近些年的電影產(chǎn)量是逐年減少的，這主要與電影行業(yè)整個(gè)不景氣的背景有關(guān)，但公司重視大投資電影的制作也是產(chǎn)量少的原因優(yōu)勢(shì)機(jī)會(huì)威脅劣勢(shì)32142455.54.732.384.552.15。如圖所示，華納兄弟公司在第二象限的面積最大，可見該企業(yè)是處于行業(yè)領(lǐng)先地位的。SWOT綜合分析內(nèi) 部要 素外 部要 素優(yōu)勢(shì)（S）S1電影投資量S2管理層素質(zhì)S3發(fā)行方式的多樣化S4公司業(yè)務(wù)種類多元化S505年美國(guó)市場(chǎng)占有比率劣勢(shì)（W）W1電影周邊產(chǎn)業(yè)發(fā)展能力W201-05年獲獎(jiǎng)個(gè)數(shù)W3電影年產(chǎn)量機(jī)會(huì)（O） 01融資環(huán)境02品牌認(rèn)可度03發(fā)行方式多樣化04發(fā)行權(quán)限制05暑期檔的市場(chǎng)份額SO戰(zhàn)略O(shè)1-S2-S4：由于公司制作的電影有良好的市場(chǎng)反響，在加上管理層良好的戰(zhàn)略意識(shí)，所以創(chuàng)造了更好的融資環(huán)境。O2-S2-S3-S4:一部電影的好壞已經(jīng)不能完全決定品牌的價(jià)值了，需要通過(guò)多元化產(chǎn)品的銷售以及管理層制定的品牌策略來(lái)提高品牌的認(rèn)可度。O4-S1-S5：擁有了發(fā)行權(quán)就減少了大量的發(fā)行成本，投資者一般最愿意投資具有發(fā)行權(quán)的公司，可以降低風(fēng)險(xiǎn)，增加回報(bào)率。O5-S1-S2-S3-S5：由于電影的消費(fèi)者主要是青少年，所以暑期檔市場(chǎng)份額關(guān)系著整年的票房收入，只有通過(guò)多方面的配合才能笑傲江湖。WO戰(zhàn)略O(shè)1-O2-W1: 在當(dāng)今電影周邊產(chǎn)品已經(jīng)是電影公司的重要收入之一，有的影片周邊產(chǎn)品收入甚至超過(guò)票房的收入，雖然華納兄弟也銷售些電影周邊產(chǎn)品，但主要是外包的生產(chǎn)銷售，自身所獲得利益減少了，既然具有良好的品牌效益以及融資環(huán)境，建立自己的開發(fā)部門必須的。O1-W2-W3:雖然公司的電影在票房上取得了成功，但并不受專業(yè)影評(píng)人的青睞，如今的趨勢(shì)是好的劇本，低成本制作，貼近生活的影片是獲獎(jiǎng)專業(yè)戶，所以公司應(yīng)該利用其發(fā)行權(quán)的優(yōu)勢(shì)，選擇好的劇本，在吸引些好的演員，多拍些低成本的電影，不要集中在高投資的大片上。威脅（T）T1實(shí)事熱點(diǎn)現(xiàn)象對(duì)行業(yè)影響T2電影分級(jí)審核制度對(duì)影視業(yè)的影響T3周邊產(chǎn)品市場(chǎng)份額ST戰(zhàn)略T1-T2-T3-S1-S2-S4：多拍攝R級(jí)影片，盡量少選擇一些關(guān)于敏感實(shí)事題材的劇本，增加周邊產(chǎn)品市場(chǎng)的份額。WT戰(zhàn)略五、 企業(yè)的遠(yuǎn)景與使命（一） 企業(yè)遠(yuǎn)景“Warner Bros.expertise in producing world-class content for existing and evolving media solidly positions our company to continue its role as important force in defining the future of the entertainment Industry.”-Barry M.Meyer作為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，華納兄弟治理于打造全球娛樂(lè)的第一品牌。利用自己的能力及資源創(chuàng)造更多的商業(yè)模式來(lái)適應(yīng)行業(yè)的變化。（二） 企業(yè)的使命1. 使命的內(nèi)容-經(jīng)營(yíng)主線：華納兄弟公司核心業(yè)務(wù)是制作、發(fā)行及銷售電影，但也發(fā)展電影周邊產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)，如電視節(jié)目制作，DVD/家庭錄像帶制作銷售以及歌劇表演等。-經(jīng)營(yíng)目的：繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)電影行業(yè)，打造第一電影品牌，獲得足夠的利潤(rùn)，在行業(yè)內(nèi)創(chuàng)造更多新的商業(yè)模式。同時(shí)作為母公司時(shí)代華納的主要資金來(lái)源公司，更好的為其他自公司發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢(shì)。-管理哲學(xué)：環(huán)納兄弟公司管理哲學(xué)的核心就是良好的人際關(guān)系，在公司內(nèi)建立良好的團(tuán)隊(duì)，對(duì)于消費(fèi)者也有良好的服務(wù)體系，在人的主觀能動(dòng)性決定的產(chǎn)業(yè)，體現(xiàn)消費(fèi)者的意愿是王道。-公共形象：打造娛樂(lè)產(chǎn)業(yè)的第一品牌。與消費(fèi)者有良好的溝通，熱衷于公益事業(yè)，為人們更好的娛樂(lè)服務(wù)。2. 使命的類型華納兄弟是發(fā)展自身的使命類型，在現(xiàn)階段行業(yè)領(lǐng)先地位的基礎(chǔ)上，發(fā)展多元化業(yè)務(wù)，創(chuàng)造更大的價(jià)值。（三） 企業(yè)目標(biāo)1. 利潤(rùn)目標(biāo)： 對(duì)于大部分企業(yè)來(lái)說(shuō)追求利潤(rùn)最大化都是目標(biāo)，目前華納兄弟電影良好的票房收入為其帶來(lái)了巨大利潤(rùn)，公司也積極采取了降低成本的戰(zhàn)略，繼續(xù)維持良好的利潤(rùn)率，對(duì)于一些新開發(fā)的業(yè)務(wù)，企業(yè)現(xiàn)階段主要是要發(fā)展和提高市場(chǎng)占有率，對(duì)利潤(rùn)要求不高。2. 價(jià)值目標(biāo)：通過(guò)現(xiàn)在具有的良好品牌優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行多元化的發(fā)展，利用更多的產(chǎn)品體現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值。3. 管理者目標(biāo)：為繼續(xù)保持行業(yè)領(lǐng)先地位努力，建立良好的企業(yè)形象。4. 社會(huì)目標(biāo)： 作為一家擁有百余年歷史的公司，華納兄弟長(zhǎng)期堅(jiān)持服務(wù)社會(huì)的宗旨，積極致力于經(jīng)濟(jì)發(fā)展，慈善公益以及環(huán)境保護(hù)等方面。公司實(shí)施各種項(xiàng)目來(lái)實(shí)現(xiàn)社會(huì)目標(biāo)，比如建立基金，資助青少年教育，而且同高校有密切合作，培養(yǎng)和選擇良好的人才。在環(huán)境保護(hù)方面也同社會(huì)合作，投資些綠化項(xiàng)目，對(duì)公司內(nèi)員工也灌輸環(huán)保意識(shí)，實(shí)行綠色管理，節(jié)約資源，為公司節(jié)省了大量成本。對(duì)于消費(fèi)者，華納兄弟公司推銷的不只是產(chǎn)品，而是要使華納兄弟的品牌形象直入人心。 六華納兄弟公司的業(yè)務(wù)組合分析$（奶牛業(yè)務(wù)）發(fā)展率相對(duì)市場(chǎng)份額高低高低？（問(wèn)號(hào)業(yè)務(wù)）（明星業(yè)務(wù)）X（跑狗業(yè)務(wù)）電影制作與發(fā)行家庭錄像及DVD制作發(fā)行部門漫畫雜志出版部門音樂(lè)唱片部門電視節(jié)目制作發(fā)行部門CW電視發(fā)行網(wǎng)絡(luò)電影周邊產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)部門網(wǎng)絡(luò)部門說(shuō)明 數(shù)據(jù)來(lái)源：時(shí)代華納2004-2006年度報(bào)表。：1. 最為華納兄弟的核心業(yè)務(wù)，近兩年都有維持在70多億的收入，在行業(yè)內(nèi)占據(jù)領(lǐng)先地位，但受經(jīng)濟(jì)，政治以及人們消費(fèi)方式的改變，近兩年出現(xiàn)市場(chǎng)萎縮的現(xiàn)象。2. 隨著人們對(duì)電影消費(fèi)方式的改變，院線放映結(jié)束后的第二市場(chǎng)飛速發(fā)展，帶來(lái)了巨大的商機(jī)。華納兄弟公司利用其擁有發(fā)行權(quán)的優(yōu)勢(shì)，率先進(jìn)入了這個(gè)市場(chǎng)，并占據(jù)主導(dǎo)地位。2005年占據(jù)了21.2%的市場(chǎng)份額，并且從2002年起保持了15%的收益率增長(zhǎng)速度，這都是整個(gè)電影行業(yè)的龍頭。3. 電視節(jié)目制作發(fā)行部門雖然建立了僅僅3年，但通過(guò)其優(yōu)良的制作團(tuán)隊(duì)，以及同HBO（時(shí)代華納旗下的電視業(yè)務(wù)核心公司）合作，發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢(shì)，已經(jīng)漸漸成為華納公司的重要業(yè)務(wù)，去年帶來(lái)了32億的年收入，前景一片光明。4. 時(shí)代華納公司的出版部門主要雜志是DC Comic作為美國(guó)才最暢銷的漫畫雜志，其有穩(wěn)定的消費(fèi)群體，但鑒于出版業(yè)的局限性，發(fā)展空間不大。該業(yè)務(wù)主要是擁有美國(guó)大多數(shù)流行漫畫的出版權(quán)，所以為公司翻拍電影節(jié)約了成本。5. THE CW 電視發(fā)行網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，是公司06年建立的新部門，通過(guò)與CBS的合作開發(fā)建立自己的電視傳播平臺(tái)，具有良好的市場(chǎng)前景，由于處于開發(fā)建設(shè)階段，所以需要良好的資金來(lái)源。6. 電影周邊產(chǎn)品市場(chǎng)是另一塊肥肉，目前華納兄弟公司主要還是實(shí)行授權(quán)外包的策略。7. 華納唱片公司：盜版業(yè)的猖獗加上互聯(lián)網(wǎng)的共享性，使得唱片市場(chǎng)逐漸的萎縮，去年華納唱片公司就損失了2400萬(wàn)，還有旗下的眾多藝人都轉(zhuǎn)頭其他唱片公司，其中就包括Mary Carey 這樣的天后級(jí)人物。8. 同樣作為06年新起步的業(yè)務(wù)，網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)是公司未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略的重點(diǎn)之一，多元化的傳播環(huán)境是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)，華納兄弟公司必然不會(huì)落后于其他企業(yè)的。七公司戰(zhàn)略的選擇關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)關(guān)鍵劣勢(shì)大量機(jī)會(huì)大量威脅降低弱勢(shì)型戰(zhàn)略積極發(fā)展型戰(zhàn)略回避威脅型戰(zhàn)略克服威脅型戰(zhàn)略退出型戰(zhàn)略 SWOT戰(zhàn)略分析模型（一） 發(fā)展性戰(zhàn)略1. 中心多樣化戰(zhàn)略中心多樣化是合理組合企業(yè)投資的有效途徑，它能使企業(yè)在保持核心業(yè)務(wù)的同時(shí)分散風(fēng)險(xiǎn)。目前的電影行業(yè)已經(jīng)發(fā)展到了新的階段，僅僅影院上的拼殺已經(jīng)不起決定性的作用了，第二市場(chǎng)已經(jīng)成了電影公司的必爭(zhēng)之地。在加上科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，多元化的傳播途徑也是行業(yè)發(fā)展的主要方向，華納兄弟公司最為娛樂(lè)產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，面對(duì)復(fù)雜的環(huán)境變化必須做出及時(shí)地反應(yīng)：首先這個(gè)“中心”要穩(wěn)定發(fā)展，華納兄弟維持著年產(chǎn)30部電影的水平，其中有5-6部的大制作影片，但真正獲得收益的影片只占其中的2至3部，在當(dāng)今大成本屢遭滑鐵盧時(shí)，公司也不必冒太大的風(fēng)險(xiǎn)去投資大成本制作，應(yīng)將資金用在一些小成本的好劇本上，面對(duì)青少年為主體的消費(fèi)群體，低限制級(jí)的影片也是制作的主要方向。其次，堅(jiān)持開發(fā)多元化的發(fā)行方式?！安挥萌ル娪霸?，也能看到電影”的觀念已在人們心中形成，所以像DVD，電視播放渠道以及網(wǎng)絡(luò)這些傳播媒介的開發(fā)和利用是擴(kuò)大公司價(jià)值的重中之重，目前華納公司在DVD制作與銷售中處于領(lǐng)先位置，但仍需在DVD的基礎(chǔ)上開發(fā)出更清晰更便捷的介質(zhì)來(lái)滿足觀眾的要求。電視傳播渠道的發(fā)展需要借助母公司旗下的HBO這樣的傳統(tǒng)電視傳播網(wǎng)絡(luò)，相互合作并開發(fā)出像CW這樣新的傳播平臺(tái)。網(wǎng)絡(luò)傳播的發(fā)展也是重點(diǎn)，華納公司已與多家網(wǎng)絡(luò)公司開展了合作業(yè)務(wù)，提供網(wǎng)絡(luò)播放渠道。最后，電影周邊產(chǎn)品的開發(fā)和制作已經(jīng)是企業(yè)的重要收入來(lái)源之一，華納兄弟目前是授權(quán)生產(chǎn)的戰(zhàn)略，企業(yè)只能獲得部分的銷售收入，我認(rèn)為這塊大蛋糕不該交給別人，應(yīng)該進(jìn)行業(yè)務(wù)整合，利用良好的資金優(yōu)勢(shì)收購(gòu)些玩具或服裝制造這樣低科技含量的企業(yè)，消除原來(lái)的交易成本，利用協(xié)同優(yōu)勢(shì)獲取最大化的價(jià)值。剩下的像電影游戲制作這樣的技術(shù)壁壘比較高的產(chǎn)品采取合作或授權(quán)的方式更好。2. 國(guó)際化戰(zhàn)略 鑒于美國(guó)本土的電影產(chǎn)業(yè)環(huán)境已處于比較成熟的階段，發(fā)展空間不大，電影公司的決策者已經(jīng)漸漸的將發(fā)展的目光放在了美國(guó)本土之外的市場(chǎng)上，下面是01年-04年美國(guó)電影的全球票房 節(jié)選自解析美國(guó)電影產(chǎn)業(yè)作者：尹鴻王熠婷： 由圖可知海外票房已經(jīng)超過(guò)了美國(guó)本土的，而且還在迅速增長(zhǎng)。華納兄弟公司自然不會(huì)放過(guò)這個(gè)機(jī)會(huì)，采取合作和投資的戰(zhàn)略進(jìn)入海外市場(chǎng)，就拿開發(fā)中國(guó)市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，它首先和國(guó)內(nèi)一些電影發(fā)行公司合作，建立自己的院線，授權(quán)發(fā)行自己的影片，利用品牌優(yōu)勢(shì)設(shè)立了旗艦店，提供相關(guān)的鏟平和服務(wù)，然后就是利用豐厚的資金來(lái)投資國(guó)內(nèi)的電影，從而提升自己在中國(guó)的知名度。 （二） 退出性戰(zhàn)略1. 撤退性戰(zhàn)略主要是針對(duì)華納公司的唱片及歌劇制作發(fā)行