企業(yè)危機管理咨詢報告(doc 37頁).doc

企業(yè)危機管理咨詢一、流程圖圖一二、資料收集清單1. 現(xiàn)場實際調(diào)查：企業(yè)的歷史發(fā)展情況，工廠的基本布局，設(shè)備的結(jié)構(gòu)，工藝技術(shù)水平，生產(chǎn)能力，生產(chǎn)方式，產(chǎn)品的性質(zhì)和特點，市場銷售的途徑和狀況等。2. 企業(yè)外部資料：國家對該類型企業(yè)的方針、政策和計劃指標(biāo)；國家、省、市、地區(qū)的有關(guān)統(tǒng)計資料；有關(guān)該企業(yè)的產(chǎn)品市場和原材料市場的情報；同行企業(yè)的情報資料以及國家對該類型企業(yè)的法律等等。3. 企業(yè)內(nèi)部資料：產(chǎn)品目錄說明書；組織機構(gòu)及人員編制表；工廠布置以及設(shè)備配置圖；各項經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)和實際完成情況（3到5年）；有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章制度；各種財務(wù)報表等。三、診斷重點1經(jīng)營管理部門（1）企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子l 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子由哪些人員組成。l 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員的專業(yè)化、知識化、年青化的水平如何（包括經(jīng)歷、性格、管理能力、工作作風(fēng)等）。l 領(lǐng)導(dǎo)班子成員對待經(jīng)營管理的態(tài)度如何。l 領(lǐng)導(dǎo)班子平時有哪些例行會議，占整個工作比重為多少。l 領(lǐng)導(dǎo)班子成員與有關(guān)競爭對手及合作者的關(guān)系如何。l 近期內(nèi)有無領(lǐng)導(dǎo)成員的調(diào)整。（2）基本方針l 經(jīng)營活動是否按照年度或長期的經(jīng)營目標(biāo)而進(jìn)行。l 經(jīng)營目標(biāo)是否具體體現(xiàn)在銷售、生產(chǎn)等經(jīng)營方針上。l 企業(yè)的經(jīng)營方針是否為全體員工所充分理解；l 銷售活動是否反映了銷售方針；l 生產(chǎn)活動是否反映了生產(chǎn)方針；l 采購方針是否確實是依據(jù)生產(chǎn)計劃和倉庫管理的要求而制訂的；l 財務(wù)方針是否以獲得利潤為前提；l 勞務(wù)方針是否切實反映了勞務(wù)管理上的問題。（3）整體經(jīng)營計劃l 有沒有制訂長期經(jīng)營計劃，該計劃是不是經(jīng)營方針的基礎(chǔ)。l 有沒有分別制訂季度、半年和一年的短期計劃。l 有沒有制訂利潤計劃。l 有沒有制訂資金計劃。l 有沒有制訂設(shè)備計劃。l 有沒有制訂生產(chǎn)計劃。l 這些計劃在理論上和實際情況有無矛盾。l 有沒有考慮以適當(dāng)?shù)墓芾矸绞?，來保證各計劃的實行和實現(xiàn)。（4）組織機構(gòu)l 組織機構(gòu)的大小是否符合企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模的需要。l 人員的配置是否符合其經(jīng)營職能的需要（量與質(zhì)）。l 管理人員的能力是否符合其工作的需要。l 各部門的工作范圍、責(zé)任、權(quán)限是否有明確的規(guī)定，有無扯皮的現(xiàn)象，其原因何在。l 經(jīng)營思想是否在各組織機構(gòu)中扎下根。（5）內(nèi)部監(jiān)督制度l 有沒有建立內(nèi)部監(jiān)督制度。l 對各部門的計劃和實行結(jié)果是否進(jìn)行定期的檢查、考核和評比活動。2生產(chǎn)管理部門（1）生產(chǎn)計劃l 生產(chǎn)計劃是否是從長期計劃到短期計劃分階段制訂的。l 有沒有確定月度生產(chǎn)計劃。有沒有月末倉促地制訂而在實際執(zhí)行中，臨時頻繁地變更生產(chǎn)計劃的現(xiàn)象。l 制訂生產(chǎn)計劃時所需要的基礎(chǔ)資料是否齊全（尤其是作業(yè)時間，開動率、標(biāo)準(zhǔn)日程等等）。l 制訂生產(chǎn)計劃時，都有哪些部門的人員參加（生產(chǎn)會議，車間會議的具體情況）。l 生產(chǎn)計劃與銷售（訂貨）計劃是否協(xié)調(diào)一致，有沒有因為銷售計劃不完善、不準(zhǔn)確，而導(dǎo)致生產(chǎn)計劃落空的現(xiàn)象。l 生產(chǎn)計劃與采購計劃是否協(xié)調(diào)，是否與資金計劃一并考慮。l 生產(chǎn)計劃與外協(xié)計劃是否協(xié)調(diào)。有無本廠有自加工能力卻委托外廠加工，或者由于外協(xié)件交貨不及時，而使整個進(jìn)度推遲的現(xiàn)象。l 生產(chǎn)計劃有無由于設(shè)計和采購、外協(xié)的日程不妥當(dāng)而全部落空的現(xiàn)象。l 制訂計劃時有沒有具體計算各車間、各道工序的工時，工時不足時（人員、機器設(shè)備等），有沒有妥善的解決方法。l 新產(chǎn)品的計劃或擴充計劃是否適當(dāng)（機械設(shè)備和工裝的計劃，工時計劃與人員計劃，降低工時的措施、材料準(zhǔn)備等）。l 作業(yè)計劃表是否詳細(xì)地作了指令（包括各車間、各種產(chǎn)品、各零件、各道工序等）。l 材料與外協(xié)件的需求量和入庫年月日是否有明確的記載。（2）質(zhì)量管理l 有無檢查標(biāo)準(zhǔn)，其標(biāo)準(zhǔn)是否實用。l 有沒有規(guī)定對完成品、中間工序、零件、材料都進(jìn)行檢查的標(biāo)準(zhǔn)。包括對重要工序的抽查或全數(shù)檢查。l 外觀的檢查是否受檢查人員的主觀意志所影響。l 廢次品率是否過高。l 檢查結(jié)果的記錄和對廢次品的控制是否適當(dāng)、有效。（3）原材料、采購管理l 采購的組織機構(gòu)和業(yè)務(wù)分擔(dān)范圍是否相適應(yīng)。l 采購計劃（原材料計劃）與生產(chǎn)計劃是否協(xié)調(diào)一致，交貨期的手續(xù)如何。l 采購方式如何（集中采購方式與分散采購方式的結(jié)合利用）。l 原材料的保管和整理情況如何。l 能否有效地控制庫存量（能否掌握住最大庫存量和最小庫存量安全儲備）。l 有無積壓，能否盡快進(jìn)行處理。3市場銷售管理部門（1）市場銷售計劃市場銷售計劃是否成為長期經(jīng)營計劃的一環(huán)。l 市場銷售計劃是否有客觀依據(jù)。l 是否經(jīng)常研究銷售額增減的原因。l 制訂市場銷售計劃時，是否同其他有關(guān)部門進(jìn)行充分的協(xié)商和必要的調(diào)整。l 是否經(jīng)常對銷售計劃和實際銷售情況進(jìn)行比較。（2）市場調(diào)查、市場預(yù)測l 為了開展合理的市場調(diào)查、市場預(yù)測活動，是否經(jīng)常收集和運用企業(yè)內(nèi)、外部的有關(guān)情報和資料。l 對過去的實際銷售情況是否進(jìn)行了分析、總結(jié)。l 推銷人員和外駐機構(gòu)能否掌握住市場情報，并經(jīng)常匯報。l 市場調(diào)查的結(jié)果是否真正有助于企業(yè)的銷售活動。l 員工是否都了解市場調(diào)查的結(jié)果。（3）產(chǎn)品計劃和價格政策l 現(xiàn)在所生產(chǎn)的各種產(chǎn)品在近3年到5年之內(nèi)，其銷售額是否有所增長。l 各種產(chǎn)品在同行業(yè)中所占的地位，從競爭的角度上看，預(yù)測今后有無潛在的危機。l 現(xiàn)要在有無研制新產(chǎn)品的計劃。該計劃的制訂是否符合滿足用戶需要的原則（質(zhì)量、設(shè)計、產(chǎn)品名稱、價格、花色、品種、商標(biāo)、包裝等等）。l 對研制中的新產(chǎn)品有沒有進(jìn)行產(chǎn)品分析（成本、工時、質(zhì)量）。l 本廠產(chǎn)品、商標(biāo)的信譽如何。l 銷售價格是否合理，能否維持企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展。l 是否經(jīng)常與同行企業(yè)的同類產(chǎn)品的價格進(jìn)行比較、分析，從而決定本廠產(chǎn)品價格。（4）廣告與推銷l 是否有計劃地開展了廣告宣傳活動。l 能否掌握廣告的效果。l 廣告費的支出與效果情況如何。l 廣告的種類、形式是否適當(dāng)。l 為了促進(jìn)銷售或有效地開展廣告活動，是否收集和應(yīng)用了必要的資料。（5）銷售人員的管理l 銷售人員的工作是否有組織、有計劃地進(jìn)行。l 對銷售人員業(yè)務(wù)內(nèi)容的要求是否明確具體。l 對銷售人員有無考核或獎懲制度，是否有助于發(fā)揮他們的積極性。（6）銷售渠道l 目前的銷售渠道是否妥當(dāng)，能否通過銷售渠道，掌握住同行業(yè)的有關(guān)動向。l 銷售分配標(biāo)準(zhǔn)在制訂時，是否分析了當(dāng)時的實際銷售狀況并預(yù)測了未來市場的需求量。l 平時有否協(xié)助并指導(dǎo)代銷單位的工作。l 對有關(guān)單位以及用戶是否進(jìn)行考察以及收集必要的資料。l 有關(guān)單位以及用戶是否有欠帳現(xiàn)象，對此采取什么措施。4財務(wù)管理部門（1）組織機構(gòu)、帳簿系統(tǒng)、事務(wù)處理l 會計的組織機構(gòu)與企業(yè)的規(guī)模是否相適應(yīng)。l 該機構(gòu)的組成是否符合會計原則。l 帳簿系統(tǒng)是否適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)活動的實際需要。l 做不做月度試算表，如果遲了，還有無實用價值。（2）財務(wù)機構(gòu)l 企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)如何（經(jīng)營資金的比率）。l 從流動資金的角度上看，短期負(fù)債是否過多。l 從銷售額的關(guān)系上看，目前的銷售債權(quán)是不是多了。l 銷售債權(quán)、庫存品（原材料、在制品、成品）等對資金的周轉(zhuǎn)有何影響。（3）資金的運用l 有沒有規(guī)定銷售債權(quán)的限度和最佳的庫存量，從而有效地運用資金。l 銷售債權(quán)的回收管理是否妥當(dāng)。l 固定資產(chǎn)的投資是否過大。l 經(jīng)營資金的內(nèi)部使用效率如何（固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、材料周轉(zhuǎn)率、在制品周轉(zhuǎn)率、產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率等）。l 庫存管理的基本要素情況如何。l 材料、在制品、產(chǎn)品的各自周轉(zhuǎn)率能否保持平衡。（4）利潤以及費用的收益管理l 能不能滿足資金利潤率。l 銷售利潤率現(xiàn)在保持何種水平。l 銷售利潤率是否年年增長。l 營業(yè)費用率有無增長的趨勢，管理費用與銷售費用的構(gòu)成是否協(xié)調(diào)。l 預(yù)算與實況是否進(jìn)行比較。l 有沒有采用標(biāo)準(zhǔn)成本。l 是否進(jìn)行成本核算。l 有沒有采取按部門的收支核算方式。（5）會計資料的利用l 有沒有利用固定費和變動費進(jìn)行損益平衡點的分析。l 搞不搞財務(wù)分析。四問卷設(shè)計調(diào)查項目被調(diào)查人所占比例你是否了解本廠今年的經(jīng)營目標(biāo)了解不大了解不了解你是否了解本廠的經(jīng)營方針了解不大了解不了解你擔(dān)負(fù)的工作量如何大適當(dāng)小你的工作職責(zé)明確嗎明確不大明確不明確你的工作職責(zé)和職權(quán)相當(dāng)嗎相當(dāng)沒有明確的職權(quán)極不相當(dāng)你的業(yè)務(wù)專長發(fā)揮得怎樣全部發(fā)揮只發(fā)揮一部分根本用不上你急需學(xué)習(xí)什么文化科學(xué)知識管理知識影響你工作勁頭的主要原因是什么分配工作不當(dāng)要求過高相處關(guān)系不好獎金少生活困難業(yè)務(wù)水平低領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心不夠最使你頭痛和煩惱的是什么問題會議太多工作擔(dān)子重工作目標(biāo)不明確分配獎金職責(zé)不清你認(rèn)為本廠管理中最薄弱的環(huán)節(jié)是什么生產(chǎn)過程組織管理組織設(shè)備維修物資供應(yīng)資金運用成本核算市場經(jīng)營勞動人事你認(rèn)為提高本廠經(jīng)營管理水平應(yīng)從哪里入手嚴(yán)格管理制度培訓(xùn)干部推行現(xiàn)代化管理方法明確職責(zé)，責(zé)權(quán)對等推行現(xiàn)代化管理手段經(jīng)營組織機構(gòu)合理化你對改進(jìn)現(xiàn)職工作有無辦法已有方案正在考慮沒信心也無辦法五病癥及臨床表現(xiàn)形式（一）企業(yè)危機的定義危機是指能夠潛在地給企業(yè)的聲譽或信用造成負(fù)面影響的事件或活動。其可以分為兩種情況：失去控制和即將失去控制。（二）危機分類企業(yè)的危機大體可以分為以下幾種：經(jīng)營危機、制度危機、管理危機、安全危機和競爭危機。1、經(jīng)營危機。對企業(yè)來講，經(jīng)營是企業(yè)內(nèi)向性活動與外向性活動的統(tǒng)一，以營利為目的、以智力、經(jīng)驗、財產(chǎn)手段進(jìn)行的行為。企業(yè)經(jīng)營環(huán)境包括兩個層次：微觀經(jīng)濟環(huán)境和宏觀經(jīng)濟環(huán)境。微觀經(jīng)濟環(huán)境包括產(chǎn)品定價、產(chǎn)品受益、生產(chǎn)成本、企業(yè)雇員等因素。這些微觀因素影響著單個企業(yè)在市場上的經(jīng)營活動。宏觀環(huán)境不僅包括社會條件、社會總供求矛盾運動，還包括政府宏觀財政、貨幣、產(chǎn)業(yè)、區(qū)域政策的制定和實施，同時，國內(nèi)、國際政治、法律、文化因素也是宏觀環(huán)境的重要構(gòu)成部分。在現(xiàn)代社會，政治、經(jīng)濟、文化、社會環(huán)境都發(fā)生了前所未有的變化，企業(yè)經(jīng)營時刻面臨著危機。企業(yè)經(jīng)營必須適應(yīng)微觀環(huán)境與宏觀環(huán)境的雙重變化，才能在激烈的市場競爭中化解危機，立于不敗之地。2、制度危機。企業(yè)制度是指企業(yè)的產(chǎn)權(quán)構(gòu)成、組織方式和管理方式的體系和組合方式，使企業(yè)文化的主要內(nèi)容之一。企業(yè)制度是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的有力措施和手段。合理的企業(yè)制度能夠保證企業(yè)活動的正常運轉(zhuǎn)，協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)、管理層和員工之間以及本企業(yè)與其他企業(yè)之間的關(guān)系，調(diào)動各方的積極性和創(chuàng)造性，從而實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。相反，如果企業(yè)制度不合理，將會破化企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)，甚至嚴(yán)重削弱企業(yè)的市場競爭能力，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營失敗。傳統(tǒng)的企業(yè)制度面臨著越來越多的挑戰(zhàn)，企業(yè)面臨的危機加深。主要危機表現(xiàn)有：（1）傳統(tǒng)企業(yè)制度的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)難于適應(yīng)知識經(jīng)濟時代的需求。（2）社會分工更加細(xì)化，經(jīng)濟體系各部門、產(chǎn)業(yè)之間的聯(lián)系更為緊密，交易行為的外部化更加明顯，使傳統(tǒng)的企業(yè)成本收益關(guān)系遇到了挑戰(zhàn)。成本與收益關(guān)系的嚴(yán)重不對稱和分裂使結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定、統(tǒng)一、制度化的企業(yè)制度不能完全適應(yīng)這一變化的需求。（3）要素流動加快，資源配置的有效時間縮短，資本集聚、流動、轉(zhuǎn)移更加頻繁，傳統(tǒng)的企業(yè)制度已不能適應(yīng)這一變化的需求。一些柔性企業(yè)組織、虛擬企業(yè)、利益聯(lián)盟、靈巧企業(yè)組織形式的出現(xiàn)不可避免地給傳統(tǒng)的制度化企業(yè)組織提出了挑戰(zhàn)。（4）知識的資本化、資本來源與所屬的多元化使企業(yè)活動跨越國家、民族界限，進(jìn)一步全球化、國際化。很多企業(yè)行為的法律管轄和規(guī)范不再屬于一國主權(quán)范圍內(nèi)的事，這也給企業(yè)制度帶來挑戰(zhàn)。（5）資本權(quán)益在空間、時間上進(jìn)一步分離，企業(yè)內(nèi)部交易費用上升。委托代理問題突出，代理成本有上漲之勢。傳統(tǒng)的企業(yè)制度已經(jīng)很難解決代理成本上升的問題，因此，必須進(jìn)行企業(yè)制度創(chuàng)新。3、管理危機?，F(xiàn)代經(jīng)濟中的企業(yè)管理活動，不再是單純的微觀企業(yè)行為，還涉及到社會倫理道德以及生態(tài)環(huán)境保護問題。在人道主義、民本主義、自由主義思潮日益盛行的社會經(jīng)濟體系中，企業(yè)管理面臨著前所未有的壓力與危機。（1）企業(yè)管理的“倫理危機”。企業(yè)倫理準(zhǔn)則是指企業(yè)經(jīng)濟活動過程中，應(yīng)遵循的倫理標(biāo)準(zhǔn)、社會正義和行為規(guī)范的總和，包括公平與效率、社會期望、平等競爭、廣告、公共關(guān)系、社會責(zé)任、消費者主權(quán)、企業(yè)行為方式等多方面價值規(guī)范。（2）企業(yè)管理的綠色環(huán)境危機。人類面臨的生態(tài)危機，包括人口危機、資源危機、環(huán)境危機、資金技術(shù)危機。企業(yè)管理者必須面對如上危機所帶來的挑戰(zhàn)，如人口壓力增大、資源不足、環(huán)境受到破壞、資金不足、技術(shù)落后、物資短缺。生態(tài)危機越嚴(yán)重，管理危機越大。4、安全危機。企業(yè)安全主要涉及到企業(yè)生產(chǎn)安全，經(jīng)營安全、技術(shù)安全、資金安全、市場安全等多個方面。（1）企業(yè)市場安全危機，所謂市場安全是指企業(yè)能夠在市場進(jìn)行有效的經(jīng)營活動，企業(yè)所需的要素和信息能便利地從市場獲得，企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)能方便地在市場上售出，能夠獲得豐富的市場利潤。（2）企業(yè)技術(shù)安全危機，表現(xiàn)在以下方面：第一，技術(shù)市場壟斷引起的技術(shù)轉(zhuǎn)讓困難，使企業(yè)不能獲得先進(jìn)的技術(shù)，限制了其在市場上競爭能力的發(fā)揮。第二，企業(yè)用于技術(shù)開發(fā)的費用，想對于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展而言，始終處于短缺不足地位，使企業(yè)面臨的技術(shù)“稀缺”難題，限制了企業(yè)發(fā)展，也是企業(yè)技術(shù)安全得不到保障。第三，技術(shù)資源儲備不足與技術(shù)裝備率不高是制約企業(yè)發(fā)展的又一技術(shù)安全隱患。（3）企業(yè)面對金融危機的壓力。金融已經(jīng)成為現(xiàn)代經(jīng)濟運行的核心，銀行利率、股市、債券市場、外匯市場等金融活動的波動都會對企業(yè)經(jīng)濟活動產(chǎn)生影響，威脅企業(yè)安全運行。5、競爭危機。競爭危機主要表現(xiàn)在知識技術(shù)的競爭、人才的競爭、信息占用與處理能力的競爭、企業(yè)預(yù)測與決策能力的競爭和應(yīng)付危機能力的競爭?？傊?，企業(yè)面臨的危機可以簡單表現(xiàn)如下圖：（三）企業(yè)危機的癥狀及典型臨床表現(xiàn)形式癥狀引發(fā)的危機典型臨床表現(xiàn)1員工有不滿情緒工作地點發(fā)生暴力近年發(fā)生的法國公共汽車司機罷工事件，航空公司罷工事件2令人失望的財務(wù)結(jié)果消極的媒體報道：員工流失；士氣問題銀廣夏事件 美國安然公司3顧客抱怨產(chǎn)品回收；失去業(yè)務(wù)；產(chǎn)品可靠性訴訟清華紫光筆記本“換芯”事件4年齡過大的CEO或高級決策者突然或嚴(yán)重的傷害青島啤酒集團總裁彭作義猝死事件5忽視代理人、會計師或稅務(wù)顧問的建議罰款或處罰；消極的媒體報道；喪失信用/信任6不健全的環(huán)保過程罰款或處罰；昂貴的訴訟；喪失信用/信任桶裝礦泉水的信任危機 關(guān)停小煤礦和小造紙廠 7研究和投資的減少丟失市場份額；糟糕的財務(wù)表現(xiàn)；聲譽受損三菱帕杰羅事件，奔馳MB100設(shè)計缺陷8沒有充分考慮員工的工作計劃嚴(yán)重的質(zhì)量問題；事故；失去業(yè)務(wù)新華航空公司飛行員疲勞駕駛9沒有持續(xù)的計劃工作業(yè)績不佳，過多集中于組織內(nèi)部和責(zé)任10沒有經(jīng)營計劃由于缺乏戰(zhàn)略/戰(zhàn)術(shù)和長期計劃，使得工作業(yè)績不佳11沒有危機管理計劃危機管理不當(dāng)；消極的媒體報道；聲譽受損康泰克PPA事件以下用表格描述企業(yè)危機的幾點主要癥狀，如果任其情況發(fā)展，則會引發(fā)危機（四）典型臨床表現(xiàn)形式康泰克PPA事件企業(yè)應(yīng)對即將發(fā)生的危機事件提前予以報警，使企業(yè)能有充足的時間來擬定應(yīng)對方案，做到防患于未然。這要求企業(yè)必須建立長期的危機預(yù)警機制，隨時關(guān)注相關(guān)信息資料，并及時地進(jìn)行匯總分析以預(yù)防危機發(fā)生的可能性。在PPA事件上中美史克正是由于沒有危機管理意識，結(jié)果導(dǎo)致禁令發(fā)布的當(dāng)天，庫房里還有1億?？堤┛舜尕?，PPA風(fēng)波實際上早已在美國鬧得沸沸揚揚，而公司并沒對此作出關(guān)注。不注意新產(chǎn)品的研發(fā)和投資的更新，被康泰克一時的紅火銷售蒙蔽了眼睛，拱手讓出了相關(guān)藥品市場80的市場份額。清華紫光筆記本電腦“換芯”事件事件緣由于一位上海的顧客使用紫光筆記本頻繁出現(xiàn)死機現(xiàn)象，而后發(fā)現(xiàn)其使用的是臺式機的CPU，與紫光數(shù)度交涉仍然得不到滿意的解決。極度失望之下，致函相關(guān)媒體，稱清華紫光惡意欺詐消費者。此事經(jīng)媒體炒作，對清華紫光的聲譽產(chǎn)生了極壞的影響。清華紫光產(chǎn)品的形象在顧客心目中一落千丈，面臨嚴(yán)重的信譽危機。清華紫光在隨后的說明中向媒體解釋，使用臺式CPU是筆記本制造技術(shù)的發(fā)展趨勢。如果清華紫光及早取得消費者協(xié)會的諒解，預(yù)先與INTEL公司協(xié)調(diào)，強調(diào)筆記本電腦使用臺式CPU是技術(shù)發(fā)展的未來方向，就不會在面對消費者的指責(zé)時疲于應(yīng)付，面對惡意欺騙指責(zé)時處于被動地位。青啤老總猝死案2001年，青啤老總彭作義游泳時猝死，此時正當(dāng)青島啤酒處于高速擴張戰(zhàn)略的關(guān)鍵時期。青島啤酒將何去何從，是否繼續(xù)執(zhí)行彭作義時代的戰(zhàn)略，外界產(chǎn)生了極大的懷疑，內(nèi)部也有一定的分歧。青啤花了一定的精力向外界傳遞青啤戰(zhàn)略不變的思想。我國國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人高齡化現(xiàn)象很普遍，注意避免企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)人轉(zhuǎn)接過程中戰(zhàn)略的搖擺，避免戰(zhàn)略危機，是迫在眉睫的問題。六典型案例麥肯錫方案：帶來的和留下的從1998年年底到1999年底上半年，實達(dá)在引進(jìn)麥肯錫咨詢的過程中，由于最后執(zhí)行的結(jié)果不成功，以至于草草收兵，甚至由此造成數(shù)千萬的間接損失。時隔兩年，在實達(dá)集團因為連續(xù)出現(xiàn)虧損，吸引了各方關(guān)注的目光時，“麥肯錫兵敗實達(dá)”的話題也被重新挖掘出來，并帶著“洋管理水土不服”與否的疑問倍受中國企業(yè)家的關(guān)注。而實達(dá)集團內(nèi)部在反思造成虧損的方方面面原因的過程中，也對執(zhí)行“麥肯錫方案”過程中的得失也進(jìn)行了一些回顧和分析。一、管理問題提出葉龍總裁在回顧麥肯錫咨詢時說道：實達(dá)引入麥肯錫管理咨詢，從某種意義上說是一種自救行為，也是實達(dá)真正認(rèn)識自身管理的薄弱和駕馭多業(yè)務(wù)運作的力不從心，我們希望能通過引進(jìn)先進(jìn)的管理體制遏制虧損的漫延，并以此建立新的發(fā)展平臺。1996年實達(dá)電腦股票上市以后，實達(dá)集團躍上了一個更廣闊的平臺，投資項目驟然增多，據(jù)說當(dāng)時每一次董事會議上都有幾個投資議案需要審議。隨著投資戰(zhàn)線的拉長，各個子公司各自為政，管理幾乎失控，資源和管理跟不上企業(yè)發(fā)展步伐的弊端已經(jīng)顯露無遺。從企業(yè)內(nèi)部來看，隨著產(chǎn)業(yè)重組的順利實施，實達(dá)已擁有涵蓋從主流到非主流、從硬件到軟件的產(chǎn)品群，不斷增多的產(chǎn)品種類對管理的要求也越來越高，原有的管理方式的缺陷日益顯現(xiàn)出來，如企業(yè)的資源（尤其是市場資源）不能共享，以產(chǎn)品為中心的管理體系直接削弱了實達(dá)產(chǎn)品對客戶的影響力，忽視市場營銷造成了企業(yè)運行（從產(chǎn)品戰(zhàn)略到銷售各環(huán)節(jié)）的低效率和隨意性等等，這些都極大地阻礙了實達(dá)向更高層面發(fā)展。時任電腦科技公司常務(wù)副總經(jīng)理，現(xiàn)為該公司副董事長的陳文立先生曾經(jīng)說過：經(jīng)過10年的快速發(fā)展，實達(dá)集團巨大的成績背后也沉積了不少問題，失敗造成的損失是巨大的。1998年4月份，陳文立代表監(jiān)事會參加質(zhì)量萬里行活動，主要任務(wù)是調(diào)查不良資產(chǎn)和維修服務(wù)方面存在的問題，雖然只去了三個地方，為時一周，但卻發(fā)現(xiàn)不少問題：不良資產(chǎn)規(guī)模宏大，且仍在不斷增加；服務(wù)體系中各產(chǎn)品公司條塊分割，造成資源浪費，服務(wù)成本無法控制，難以樹立服務(wù)品牌。而這些問題的主要根源都在于架構(gòu)不合理、管理不善，集團內(nèi)有一種重經(jīng)營，輕管理的傾向，許多精英都把力量放在抓單子、占市場、做形象上，很少人認(rèn)真研究管理問題。殊不知企業(yè)發(fā)展到今天這樣的規(guī)模，市場規(guī)模擴大帶來的管理難度在成倍增加，管理不善造成的損失也在成倍增加！實達(dá)要快速發(fā)展為國內(nèi)信息產(chǎn)業(yè)的主流供應(yīng)商，就必須突破管理上的“瓶頸”。從當(dāng)時的外部環(huán)境看，中國IT業(yè)的競爭已進(jìn)入白熱化階段，尤其在IT業(yè)的主流領(lǐng)域表現(xiàn)得更為明顯。競爭的加劇導(dǎo)致IT業(yè)進(jìn)入微利時代。在這一背景下，企業(yè)間的競爭更多地表現(xiàn)為管理水平的競爭以及建立在管理基礎(chǔ)上的包括品牌、質(zhì)量、附加值、成本、核心技術(shù)能力、市場能力等方面的全方位競爭。有人說實達(dá)現(xiàn)在（指連續(xù)虧損之后）請麥肯錫的時機就對了。此言差矣，稍有常識的人都知道，大病之后方延醫(yī)并非智舉，實達(dá)在體質(zhì)尚強壯的時候?qū)で罅坚t(yī)正體現(xiàn)了實達(dá)人的遠(yuǎn)見和膽略。1998年實達(dá)請麥肯錫診斷咨詢的時候，企業(yè)仍處在一片叫好聲中，但各種管理問題已經(jīng)顯露，并且是屬于按照“實達(dá)思路”已無力解決的問題?？陀^地說，中國企業(yè)20年來摸索出的管理經(jīng)驗和實達(dá)創(chuàng)業(yè)10年時間對管理的探索還不足以設(shè)計出能適應(yīng)IT企業(yè)未來發(fā)展的組織架構(gòu)和運行程序，于是，吸收和借鑒國際先進(jìn)的管理經(jīng)驗，通過管理體制的變革而形成競爭優(yōu)勢，就成為實達(dá)必然的選擇。二、導(dǎo)入麥肯錫1998年5月份，葉總在北京與康柏談合作事宜，康柏中國區(qū)總裁謝克人告訴葉總，1997年他們花費巨資請某國際咨詢公司做了中國區(qū)的診斷。謝先生是實達(dá)的老朋友，說話直來直去，他認(rèn)為實達(dá)的市場策劃不夠，而且在國際合作上也需要提高層面。因此，建議實達(dá)與咨詢公司聯(lián)系進(jìn)行一次企業(yè)診斷。葉總回來與班子商量了這件事之后，決定請麥肯錫咨詢公司對實達(dá)集團進(jìn)行診斷。1998年8月初開始，咨詢項目小組用了三周時間評價集團現(xiàn)有的市場營銷和銷售體系，得出以下結(jié)論：一、實達(dá)自成立以來，在業(yè)務(wù)上取得了飛速的發(fā)展，并建立了在國內(nèi)終端市場的領(lǐng)先地位，又在較短時間內(nèi)建立了一個具有相當(dāng)規(guī)模的PC業(yè)務(wù)?，F(xiàn)有的銷售體系為實達(dá)今天的成功作出了巨大貢獻(xiàn)。二、隨著新產(chǎn)品線的引入和逐步成長，現(xiàn)有的銷售體系在結(jié)構(gòu)、程序和能力上的缺陷將變得越來越明顯，并將直接影響實達(dá)充分挖掘銷售潛力和效率的能力，阻礙實達(dá)建立真正的競爭優(yōu)勢，取得各產(chǎn)品線的長期獲利和增長。三、在考慮調(diào)整銷售組織結(jié)構(gòu)的同時，實達(dá)應(yīng)更注重建立系統(tǒng)化的營銷和銷售工作程序，建立一套有效的業(yè)績管理系統(tǒng)，并加強對銷售人員的培訓(xùn)。四、為建立起一個面向未來發(fā)展的一流市場銷售體系，實達(dá)應(yīng)樹立起堅定的領(lǐng)導(dǎo)決心，克服阻力，并采用有重點、分步驟的改革方式，逐步完成向一流營銷和銷售體系的過渡。這次初步合作給實達(dá)留下了很深的印象，從而為進(jìn)一步合作奠定了基礎(chǔ)。當(dāng)然，當(dāng)時也有人表示擔(dān)心，認(rèn)為麥肯錫太洋化了，雖然把問題判斷出來了，但如何針對實達(dá)多產(chǎn)品銷售的現(xiàn)狀進(jìn)行市場營銷和銷售組織機構(gòu)的設(shè)計畢竟還沒有提出來。時為總裁秘書的陳承平作為項目小組的“全陪”，跟蹤了整個咨詢過程，他說：麥肯錫咨詢診斷的題目是建立高績效的市場營銷及銷售組織體系，項目啟動的時候，集團在決策上是很慎重的。當(dāng)時一方面是看到集團在營銷管理方面比較資源比較分散，客戶資源無法共享，另一方面，公司規(guī)模大了之后也存在整合的必要性。我們對于麥肯錫能夠提供的普遍性原則沒有懷疑，但出于對企業(yè)特殊性的考慮，我們必須慎重，要考慮到麥肯錫對國內(nèi)情況及對國內(nèi)企業(yè)實際運作情況的了解程度，因此首先請麥肯錫公司做了一個關(guān)于公司核心競爭力優(yōu)劣評估，評估結(jié)果令集團核心領(lǐng)導(dǎo)層十分滿意，項目順理成章地進(jìn)入下一個階段。 從1998年10月16日開始，實達(dá)集團開始導(dǎo)入新的組織架構(gòu)和管理體系。一場被媒體稱為“千人換崗”的大變革開始了。在拆散了原有的各產(chǎn)品事業(yè)部的基礎(chǔ)上進(jìn)行資源整合和管理重組，成立了以縱橫交叉為特征的矩陣型組織體系。這次管理重組與之前進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)重組、產(chǎn)業(yè)重組一起，被稱為實達(dá)的“戰(zhàn)略重組”。重組是從實達(dá)最強的環(huán)節(jié)-銷售體系開始的，尤其突出的是把營銷和銷售分開。集團高級副總裁黃奕豪當(dāng)時也說：這一次的產(chǎn)業(yè)重組，我感觸最深的有兩點，一是從以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行?。二是管理上，以?quán)力為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐猿绦驗橹行摹，F(xiàn)在的產(chǎn)業(yè)大整合形成了矩陣式管理，我們要站在用戶的立場上，考慮以什么樣的投入給用戶，讓用戶能夠得到最大的實惠，而我們可以獲得最大的回報。這一切都要在高度的信息共享的基礎(chǔ)上得以展開。然而在執(zhí)行過程中，麥肯錫沒有提供明確的幫助，集團在運作過程中很多環(huán)節(jié)憑感覺和想象，業(yè)務(wù)流程做下去后出現(xiàn)很多事情職責(zé)不清，業(yè)務(wù)流程不明確，造成效益低、扯皮、推諉的事情很多。由于相關(guān)管理制度沒跟上，出現(xiàn)物流混亂、帳物不符、信息流不通暢等等弊病，業(yè)務(wù)量急劇萎縮，由此導(dǎo)致了調(diào)整最后的失敗。三、對困難的預(yù)計以及遇到的困難組織架構(gòu)調(diào)整都是要付出代價的，短期內(nèi)甚至可能在經(jīng)營上造成倒退，對這一點實際上集團在實施方案之前也有充分的準(zhǔn)備，但執(zhí)行的過程發(fā)生了由量變到質(zhì)變的結(jié)果，給合作雙方都留下了遺憾。 新的組織體系共設(shè)計了七個程序，包括新產(chǎn)品開發(fā)程序、定價程序、廣告促銷程序、品牌管理程序、關(guān)鍵客戶管理程序、渠道戰(zhàn)略管理程序和業(yè)務(wù)計劃程序。從某種意義上說，麥肯錫給出了一個學(xué)術(shù)上的理想模式。然而并不是說有了程序就萬事大吉了，就如曾在麥肯錫公司紐約辦事處工作過的埃森拉塞爾在其著述麥肯錫方法一書中提到，要“確保你的解決辦法適合你的客戶”，要了解這個組織的優(yōu)勢、弱勢和能力。麥肯錫也曾提醒實達(dá)，程序要成功運作必須具備幾個關(guān)鍵因素：集團高層領(lǐng)導(dǎo)的堅定決心，在“監(jiān)督”的保證下進(jìn)行“放權(quán)”，總裁以及高層領(lǐng)導(dǎo)的抽查，以確保程序得到嚴(yán)格執(zhí)行；集團逐步形成制度化、程序化管理的文化，樹立“人人尊重程序”的觀念；容忍過程中的一些“失敗”，不因這些“失敗”而放棄實踐，并將成功的經(jīng)驗迅速推廣；在實踐過程中修正程序，使其不斷更新，促進(jìn)市場和銷售運作，“程序是動態(tài)的而不是靜態(tài)的”。 麥肯錫當(dāng)時提出可以分三個步驟走，漸進(jìn)的，從局部整合開始，先在子公司內(nèi)部實行，成功后再向集團推廣。但是實達(dá)選擇了一步到位，直接在集團內(nèi)部進(jìn)行全局性大調(diào)整。麥肯錫也提到了一步到位的難度，但沒有說難在哪里。 時任市場營銷事業(yè)部商用/家用產(chǎn)品營銷部總經(jīng)理的鄧宗煌說：整改的難度在于不再以權(quán)力為中心，而要形成按程序、規(guī)則來相互配合的工作方式和思維方式，頻繁地進(jìn)行跨部門、跨體系的合作和協(xié)調(diào)，信息交流、溝通與及時反饋的重要性更加突出了，建立有效的信息傳遞渠道成為迫切的要求。對變化非?？斓腜C產(chǎn)品來說，跨部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，環(huán)節(jié)增多了，盡管有產(chǎn)品經(jīng)理做工作，還是可能存在反應(yīng)速度減慢、效率降低的問題。 公司也意識到，作為一個完整的體系，新體系對實達(dá)是一個很大的挑戰(zhàn)。首先它是對實達(dá)過去的成功作法的改善，甚至是對成功的否定，員工必須有足夠的心理承受力來正視改變。其次新體系是在西方產(chǎn)生的，與國內(nèi)的大環(huán)境有較大的差距，所以存在如何中國化、實達(dá)化的問題，有一個適應(yīng)和熟悉的過程。 在這一次重組中，面臨的比較突出的問題有三個方面：一是除硬件產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品公司調(diào)整幅度相對小一些外，其他機構(gòu)均是過去相對獨立部門人員的組合，許多人員彼此之間還不認(rèn)識，使得相互之間的了解與磨合成為重要課題。二是許多人員在這次重組中要調(diào)整工作崗位，從事自己還不熟悉的工作，許多專業(yè)要重新開始學(xué)習(xí)，這對員工個人的能力無疑是一個很大的挑戰(zhàn)。三是在機構(gòu)之間，我們原來熟悉的工作方式改變了，出現(xiàn)了一系列規(guī)范化的新的管理程序。新的工作程序的出現(xiàn)使部門之間、崗位之間的工作關(guān)系也發(fā)生了很大的變化。行政命令少了，協(xié)商溝通多了，基礎(chǔ)決策多了，凡事請示得少了，拍腦袋的決策少了，對數(shù)據(jù)分析、科學(xué)論斷的要求高了。原來由總經(jīng)理決定的事，現(xiàn)在通常要由一些職位不是很高的人（例如產(chǎn)品經(jīng)理、客戶經(jīng)理等）協(xié)調(diào)決定。這三個方面，特別是最后一個方面，會帶來許多的不適應(yīng)，甚至導(dǎo)致出現(xiàn)反彈現(xiàn)象，處理不好，就會出現(xiàn)效率不但沒有提高、反而下降的情況。 可惜，一切都不幸言中。在信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，技術(shù)更新、市場變化的速度非常快，這就要求企業(yè)必須有極高的反應(yīng)速度和運作效率。這次管理重組，客觀上使得信息傳遞和內(nèi)部協(xié)調(diào)的環(huán)節(jié)增多了，至少短期內(nèi)組織的整體效能受到影響，運作效率有所降低，而運作效率不高將構(gòu)成對IT企業(yè)的致命威脅。四、退回原因1998年年底開始進(jìn)行重組，既要保證當(dāng)年的銷售業(yè)績不受影響，又要保證翌年1月1日能夠全面運作新體系，因此在計劃安排、組織機構(gòu)的調(diào)整、人員的培訓(xùn)上都顯得比較倉促。葉總后來在回憶麥肯錫咨詢時談到：從導(dǎo)入的時機看，1998年下半年正是實達(dá)全面擴張戰(zhàn)略受挫折、處于全線緊張的時候，在這種情況下，引入全新管理體制，打亂了原有的運作流程，而新的運作體系又不能很快發(fā)揮效能，從而導(dǎo)致了業(yè)務(wù)的急劇萎縮，并派生出各種問題；集團在導(dǎo)入過程的推進(jìn)和控制上也出現(xiàn)了較大失誤，對新體制建立的難度估計不足，對兩種體制引發(fā)的沖撞、原有運作習(xí)慣的改變?nèi)狈Ρ匾膽?yīng)對，對于各種復(fù)雜的人事糾紛和利益沖突束手無策，推進(jìn)中出現(xiàn)的各種問題和矛盾不能得到及時和有效的化解；此外，對方案本身的可行性以及所需的相關(guān)支持條件認(rèn)識不足，如不同業(yè)務(wù)在實達(dá)是否能融合，實達(dá)的文化能否適應(yīng)這一體制，信息系統(tǒng)能否及時建立起來，實達(dá)是否具備足夠的經(jīng)營人才承擔(dān)新體制所設(shè)定的職能等等。 關(guān)于矩陣型組織的優(yōu)勢和不足，陳文立先生在矩陣式管理模式探討（見2001年第4期實達(dá)雜志）一文中作了詳細(xì)的分析，同時他還認(rèn)為：1999年實達(dá)集團變革失敗的根源在于對矩陣式架構(gòu)的復(fù)雜性認(rèn)識不足，人力資源準(zhǔn)備不充分，缺少科學(xué)的程序化的管理流程，匆忙上馬。 我們知道，矩陣型組織以大量的協(xié)調(diào)性事務(wù)為特征，權(quán)責(zé)容易模糊，它更適合于大規(guī)模制造性企業(yè)，以較大的經(jīng)濟規(guī)模和整合的資源獲得成本優(yōu)勢。時任市場營銷事業(yè)部代理產(chǎn)品營銷部總經(jīng)理的劉中東就認(rèn)為：這樣的架構(gòu)，對于市場變化快、要求反應(yīng)速度快的產(chǎn)品，還要克服由于傳遞環(huán)節(jié)增加帶來的效率減退、信息變形。缺乏靈活性、缺乏應(yīng)變能力必然減弱競爭力。市場競爭是很殘酷的，無論什么樣的結(jié)構(gòu)都不能以犧牲效率為代價。 在內(nèi)部資訊網(wǎng)主題論壇上，員工也發(fā)表了自己的觀點：麥肯錫的管理思想和技術(shù)思路并沒有什么錯，只是在推動實施時出了錯誤。而推行實施往往又是咨詢成功的要害之處。實達(dá)的營銷和銷售隊伍不能適應(yīng)程序化管理，因為沒有程序化的基礎(chǔ)，當(dāng)時最有程序化管理經(jīng)驗的數(shù)終端公司管理隊伍，因為他們通過ISO9001程序化管理訓(xùn)練；培訓(xùn)工作沒有跟上，程序化管理最重要的工作就是進(jìn)行程序和規(guī)范培訓(xùn)，培訓(xùn)是一個系統(tǒng)的工程，實達(dá)進(jìn)行麥肯錫方案實施的同時，只是象征性作了一些培訓(xùn)，沒有專業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)和專業(yè)的人員負(fù)責(zé)，并沒有一個培訓(xùn)主管統(tǒng)籌全局；營銷信息系統(tǒng)和信息溝通平臺沒有跟上。由此帶來了一系列的問題，包括物流、財務(wù)管理混亂，各自為政，業(yè)務(wù)運作模式洗牌太早，承諾難以兌現(xiàn)，內(nèi)部文化互不兼容，內(nèi)耗太多等等，甚至造成了部分優(yōu)秀人才的流失。 集團高級副總裁賈紅兵在參加今年4月份中央臺“對話”節(jié)目的時候說：執(zhí)行過程出現(xiàn)了問題，1999年的頭5個月，任務(wù)才完成全年的25，于是大家都急了。我們決定要撤之前，與咨詢公司也有一些溝通，咨詢公司說，你們能做到這樣，我們覺得還出乎意料，還做得不錯。但是后面我們就發(fā)現(xiàn)頂不住了，于是干脆就撤了，要確保當(dāng)年整個經(jīng)營指標(biāo)完成。五、一批產(chǎn)品經(jīng)理成長起來陳承平堅持認(rèn)為，假如把麥肯錫咨詢看著是一次高層次的培訓(xùn)，從管理隊伍的思維模式變化，到一批年輕的產(chǎn)品經(jīng)理成長起來，我們投入的咨詢費應(yīng)該是很值得的。 起初，大家普遍認(rèn)為產(chǎn)品經(jīng)理是對產(chǎn)品線虛擬的擁有者，實際上產(chǎn)品經(jīng)理的權(quán)限，是從對產(chǎn)品線最初需求的提出到研發(fā)、生產(chǎn)、制造、協(xié)調(diào)、營運、市場營銷、銷售、售后服務(wù)，甚至回款，全線的跟蹤，在整個環(huán)節(jié)中起橋梁作用?！爱a(chǎn)品經(jīng)理”這一職位的設(shè)立，打通了“研、產(chǎn)、銷”各個環(huán)節(jié)，使得企業(yè)能夠以一定的機制作保證來不斷地以差異化的產(chǎn)品占據(jù)更大的市場份額。產(chǎn)品經(jīng)理這個新職位的設(shè)立使集團內(nèi)有這樣一批人，能以客戶為導(dǎo)向，從長遠(yuǎn)發(fā)展的高度規(guī)劃每一個產(chǎn)品，并組織協(xié)調(diào)集團內(nèi)的有關(guān)資源，監(jiān)控與管理產(chǎn)品的整個過程，努力使產(chǎn)品對于客戶、對于公司都實現(xiàn)最大效益。產(chǎn)品經(jīng)理是這次改革中出現(xiàn)的新事物，是很關(guān)鍵的崗位，也是實達(dá)集團的組織機構(gòu)與崗位設(shè)置向國際化大企業(yè)靠攏的重要標(biāo)志之一。 實施機構(gòu)重組時，集團對所有硬件產(chǎn)品都設(shè)立了產(chǎn)品經(jīng)理小組。這些產(chǎn)品經(jīng)理小組由產(chǎn)品經(jīng)理以及產(chǎn)品助理們組成，設(shè)立產(chǎn)品經(jīng)理小組的目的是為了彌補一些產(chǎn)品經(jīng)理在技術(shù)或市場、銷售方面的不足，是同時為今后的產(chǎn)品線擴充培養(yǎng)人員。產(chǎn)品經(jīng)理小組的設(shè)立提高了產(chǎn)品經(jīng)理工作的專業(yè)水準(zhǔn)，這對剛設(shè)立產(chǎn)品經(jīng)理職位的機構(gòu)來說是很有必要的。產(chǎn)品經(jīng)理的主要工作是驅(qū)動與協(xié)調(diào)，也就是說，他們解決問題的方法更多的是溝通與協(xié)商，不具備產(chǎn)品公司總經(jīng)理的行政命令指揮權(quán)。所以，他們提出的意見基本上是綜合各方面意見后的、集體的決定。這就對產(chǎn)品經(jīng)理的素質(zhì)提出了很高要求，不但要有很強的溝通與協(xié)調(diào)能力，還要學(xué)會用數(shù)據(jù)說話。與此同時，產(chǎn)品經(jīng)理又是客戶和一線銷售單位與生產(chǎn)研發(fā)單位之間的橋梁，他們在充分聽取客戶與銷售部門的意見后與研發(fā)、生產(chǎn)部門進(jìn)行溝通，與研發(fā)、生產(chǎn)部門一起制定產(chǎn)品的計劃與發(fā)展策略并到第一線闡述和推動。 剛開始一段時間，幾位產(chǎn)品經(jīng)理都深切地感受到，做產(chǎn)品經(jīng)理是很累人的，產(chǎn)品經(jīng)理的權(quán)力實際上很小，很多時候，要通過各方面的溝通能力、協(xié)調(diào)能力來把事情辦好，公司對產(chǎn)品經(jīng)理的要求很高，也很重視，產(chǎn)品經(jīng)理承受的壓力是其他人不一定能感受到的。因為剛整合后的各個口變動都較大，也就是當(dāng)時傳媒所說的“千人大換崗”，尤其是銷售口，很多人（包括產(chǎn)品經(jīng)理）都換到了新崗位上，對新的角色定位還比較模糊，需要一個適應(yīng)過程。一位產(chǎn)品經(jīng)理說：剛開始，公司給每人發(fā)一本產(chǎn)品經(jīng)理手冊，看了沒什么感覺，一季度基本上是在摸索中過來的，到了二季度思路就比較清晰，就很有體會了，知道該怎么去做了。 當(dāng)時擔(dān)任打印機產(chǎn)品經(jīng)理技術(shù)助理的林秋祥說：在這個崗位上，不僅要用上已有的知識，還要不停地學(xué)，不停地吸收新的東西，同時，還面臨著思維方式的改變，從面向物（做產(chǎn)品開發(fā)），轉(zhuǎn)而面向人，面向流程，面向動態(tài)的市場變化，對信息的輸入、截取、分析都與原來不同?；蛟S正是因為這樣的變化以及壓力，在集團內(nèi)部催生了一批年輕的有實踐經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人。到了20