采購管理策略和談判技巧

2003珠海方略企業(yè)管理咨詢有限公司 版權所有，不準復制 采購管理策略和談判技巧 采購管理的定位 采購管理的決策點 采購計劃的模式 供應商開發(fā)和管理 采購價格核算和采購成本控制 采購談判技巧 電子商務和采購管理現(xiàn)代化 采購管理在供應鏈中的定位 生產(chǎn)模式 工藝過程 原 材 料 市 場 產(chǎn) 成 品 市 場 制造業(yè)物流管理是通過對供應鏈資源整合，實現(xiàn)增值的過程。 自制還是外協(xié) 批量，多品種 批生產(chǎn) 購管理 庫存管理 客戶需求 管理 需求拉動 采購管理策略制定的決策點 經(jīng)營模式 采購策略 資本運作 制造模式 信息技術 成本效益 采購管理的層次和關注點 采購操作層面 采購計劃層面 采購預算層面 采購策略制定層面 供應商管理 /組織和程序 本效益 國際 /國內 /庫存 采購商 交易關系 合作關系 聯(lián)盟關系 交易關系的特征 雙方都不重視其他方的狀況； 一系列的獨立交易，每個交易都是獨立的條件； 成本和數(shù)據(jù)不共享，以保密為原則； 價格是這種關系的焦點； 確定價格所需的采購時間最小化； 適合電子采購。 交易關系的優(yōu)勢 確定價格需要的時間短，因此交易成本低； 對采購人員的技能水平要求低，不需要專業(yè)技能的訓練； 交易關系的劣勢 在交易關系中存在的困難比其他任何關系中大得多； 質量控制成為難點； 不靈活，不適應市場變化要求供應上做出的靈活反應； 經(jīng)常導致交貨期問題； 供應商的服務水準最低； 交易關系中的采購商較之其他形式更缺乏效率，因為在這種關系中，供應商受到的制約程度最低； 交易關系更容易導致對采購上的供應中斷； 供應商對采購商的產(chǎn)品沒有興趣投入時間和資源； 合作和聯(lián)盟關系 合作聯(lián)盟的三個重要要素 雙向交流 供應商對供應管理需求的響應 穩(wěn)定的質量體系 合作關系的優(yōu)勢 合作關系和交易關系的主要差別在于合作的相互依賴性和必要性； 降低供應商的總成本； 減少供應中斷的風險； 穩(wěn)定的關系令供應商進行技術投資的可能增加； 合作關系的劣勢 合作聯(lián)盟關系的主要劣勢在于建立和管理者中關系的人力資源，時間和資源的投資。 供應聯(lián)盟 合作關系和供應聯(lián)盟的主要不同點在于制度信任（ 供應關系和制度信任 交易 合作 聯(lián)盟 制度 關系 幾乎沒有 信任 供應聯(lián)盟的主要優(yōu)勢 總成本更低； 縮短進入市場的時間 質量更趨穩(wěn)定 提高和供應商之間的技術流動 提高供應連續(xù)性 供應聯(lián)盟的共同特征 最大程度保障相互之間的利益； 降低非正常交易成本； 降低質量不穩(wěn)定成本； 市場響應能力增加 ； 采購的職能界面 供應商 庫存 管理 研發(fā) 數(shù)據(jù) 處理 財務 法律 生產(chǎn) 運作 采購 2003珠海方略企業(yè)管理咨詢有限公司 版權所有，不準復制 經(jīng)營模式 自制還是外購 物流 (是供應鏈 (自制還是采購？ 制造業(yè)的業(yè)務外包正在飛速增長； 利用專業(yè)化的技術增強公司的競爭能力； 業(yè)務外包減少了企業(yè)人員的配置，增強了企業(yè)的應變能力； 傳統(tǒng)的管理人員正在變成業(yè)務外包活動的經(jīng)紀人； 企業(yè)的物流管理 企業(yè)物流管理 (的對象是確保生產(chǎn)運作所需要的物料準時、按質、按量及時供應的過程。 供應鏈管理 供應鏈管理也叫價值鏈管理 ( 和需求鏈管理 ( 現(xiàn)代供應鏈管理運用信息技術，整合供求上下游的資源，實現(xiàn)從供應商到客戶的一體化管理模式，因而從整體上提高供應鏈的運作效率和效益。 供應鏈管理的對象 企業(yè)的經(jīng)營目標 供應商管理 客戶管理 供應鏈管理的基本原則 營銷方針 和策略 客戶管理 方針和策略 供應商管理 方針和策略 2003珠海方略企業(yè)管理咨詢有限公司 版權所有，不準復制 制造模式 連續(xù)型 離散型 以產(chǎn)定銷 (以銷定產(chǎn) (跟單制造 (推動式采購 （ 推動式采購按計劃在不同的時段進行采購，主要的方法為物料需求計劃，即 法則。 物料需求 獨立需求 非獨立需求 時間坐標上的產(chǎn)品結構樹 成品 T 部件 件 件 件 件 件 藝路線 制造周期 1 2 3 4 5 6 7 提 前 期 ( 周)需求時刻 100訂貨時間 100需求時刻 200訂貨時間 200需求時刻 300訂貨時間 300需求時刻 800訂貨時間 800需求時刻 400訂貨時間 400需求時刻 600訂貨時間 600完成 100單位成品 物料凈 需求 周生產(chǎn) 計劃 采購 主生產(chǎn)計劃和物料需求計劃的關系 庫存 物料 毛需求 產(chǎn)品 結構 主生產(chǎn) 計劃 分析計算 分析計算 分析計算 需求預測 時段 (月 ) 已知 隨機 已知 隨機 1 1000 250 850 120 2 400 80 1200 230 3 650 100 450 20 4 1280 300 900 150 主生產(chǎn)計劃（ 時段 (周 ) 物料 需求 1 2 3 4 5 6 7 8 250 970 80 1430 50 470 推動式（ 購的實施環(huán)境 推動式采購的實施環(huán)境是通過減少供應商的數(shù)量，建立整合的供應渠道，企業(yè)可以獲得下列的好處 ： 質量一致性 采購管理成本下降 采購總成本下降 建立長期的戰(zhàn)略性聯(lián)盟 拉動式采購 （ 拉動式采購又稱為準時化采購。準時化采購的基本思想是，要求供應商按時按量送貨。準時化采購的核心要素為： 小批量 多批次交貨 提前期短 交貨期準 質量穩(wěn)定 準時化采購的供應商管理策略 減少供應商數(shù)量 縮短運輸距離，盡可能選擇當?shù)氐墓蹋?當運輸距離較長時，供應商分布盡可能集中； 按批次交貨； 采取各種積極措施，讓供應商的價格具有競爭力； 鼓勵供應商也采用準時采購的方法 。 準時化采購的數(shù)量特征 小批量多批次交貨 長期供貨協(xié)議 分批次完成總合同的采購量 不允許超量送貨或送貨不足 鼓勵供應商以準確的數(shù)量進行包裝 鼓勵供應商減小生產(chǎn)批量 (或存儲未加工原料 ) 2003珠海方略企業(yè)管理咨詢有限公司 版權所有，不準復制 采購成本控制 采購成本對企業(yè)經(jīng)營的意義 成本策略 成本計劃和控制 所有權總成本 無論是制造業(yè)還是服務業(yè)，過分強調獲得成本，也就是采購價格，往往導致所有權成本和所有權后成本的忽視，其結果，令企業(yè)的投資費用和運作成本增加。 所有權總成本 存貨處理、修理、維護保養(yǎng)、質量保證、培訓、運作、搬運、運輸，后期處置，環(huán)保費用等。 總成本的三個組成部分 獲得成本 所有權成本 所有權后成本 獲得成本 采購價格 計劃成本 (供應商開發(fā)和管理） 質量成本 稅收 所有權成本 所有權成本 停工成本 風險成本 轉換成本 不增值成本 所有權后成本 環(huán)境成本 保修成本 產(chǎn)品責任成本 流失顧客成本 所有權成本實例 有關采購紙的決策 背景：紙業(yè)公司需要某種布匹作為紙漿的傳 輸帶。平均采購價格是 25,000元。由于， 紙業(yè)的利潤很低，所以要求降低 5%采 購價格作為獎勵制度的條件。 數(shù)據(jù) 換線成本 100， 000 換線時間 8 小時 使用壽命 40天 當布匹有破裂時，其耐磨性不到正常的 10% 供應商的物料成本占 35%左右，開發(fā)成本 10%左右 紙業(yè)公司的存貨 4%分析 工業(yè)用布的平均壽命 60天 對于造紙業(yè)，標準工業(yè)用布壽命 470天 只有部分供應商隊幫助提高使用壽命有承諾 其他供應商指責使用者操作不當，或者設備的缺陷 計算 布匹成本 470/40 = ，實際采購價格等與 x 25,000 = 293,750 停工成本 8/24 x 100,000 = 33,333 勞動成本 更換一次布需要 x 單位時間 存貨成本 完全競爭 在完全競爭的條件下，價格由供求關系決定，而不是由買賣雙方中的任何一方?jīng)Q定。供應商（生產(chǎn)者）是價格接收者。 壟斷 在壟斷條件下，一家供應商控制著某一商品的全部，因此，可以通過調節(jié)產(chǎn)量和促成最有利于自己的供求關系來實現(xiàn)利潤最大化。在這種情況下，供應商（生產(chǎn)者）是價格的制定者。 不完全競爭 不完全競爭有兩種形式： 1. 只有少數(shù)銷售商； 2. 有許多銷售商； 價格管理 競爭性報價 至少有兩個滿足條件的供應商以上； 報價要符合買方的要求； 供應商要獨立競爭； 最低報價者不能以不正當?shù)氖侄潍@取利益； 最低估價必須合理； 價格分類 規(guī)定價格 政府采用法律形勢控制的價格 目錄價格 行業(yè)定期公布的參考價格 市場價格 根據(jù)市場的供求波動的價格 價格的財務構成 直接原材料 直接人工 總費用 利潤率 售價 價格的非財務構成 供應商的整體管理水平 供應商的競爭策略 供應商的決策過程 市場的整體狀況 原材料價格的波動 歷史價格 價格分析是通過與相似或者相同的產(chǎn)品的歷史價格來進行比較的 價格發(fā)生了什么變化？ 原材料因素還是其他市場因素？ 供應商的投資行為？ 通貨膨脹還是通縮？ 獨立成本預測 根據(jù)所有歷史和現(xiàn)實的資料，進行預測。因此價格的文檔管理是十分重要的。 折扣 交易折扣 數(shù)量折扣 季節(jié)折扣 現(xiàn)金折扣 和采購相關的成本概念 采購成本 (采購單價 ) 運輸成本 (運輸距離和庫存） 采購量（批次成本） 存儲成本 總持有成本 如何降低成本 實施標準化 在 R&降低行政管理費用 通過控制供應過程降低成本 減少供應周期 降低運輸、關稅、保險等成本 如何降低成本 跨部門合作 在物料的開發(fā)階段，應盡早開始供應商開發(fā)的過程； 供應商早期參與對制定采購價格的影響； 和用戶積極溝通，及時向用戶反饋采購市場和供應商等信息，便于用戶做出正確的選擇。 成本策略 獲取競爭對手產(chǎn)品的成本信息 建立行業(yè)成本標桿管理體系 獲取供應商的服務和產(chǎn)品成本信息 標桿管理的意義 為供應商認證提供數(shù)據(jù)； 為改善生產(chǎn)工藝，降低成本提供目標； 為研發(fā)部門提供設計改進提供和物料相關的資料。 2003珠海方略企業(yè)管理咨詢有限公司 版權所有，不準復制 采購談判技巧 談判的步驟 有效談判應該注意的要點 如何在談判中正確發(fā)揮己方的優(yōu)勢 買方占優(yōu)勢時應采用何種采購策略 賣方占優(yōu)勢時應采用何種采購策略 談判的定義 談判總是包括共同利益，又包括各方利益的沖突在內，因此，是談判雙方消除分歧的決策過程。不用于體育競賽和戰(zhàn)爭，只能一方贏，一方輸。商業(yè)談判是通過必要的妥協(xié)達到 “ 雙贏 ” 的結果，盡管雙方的利益實際上是不對等。 談判的目標 獲得規(guī)定的產(chǎn)品質量和數(shù)量； 獲得公平合理的價格； 合同的方式和控制條件； 取得供應商最大的合作； 建立持久和穩(wěn)定的關系； 談判的概念和特征 談判要有明確的目的 談判中雙方的地位 談判是信息交換和溝通的過程 談判的結果是不可預知的 采購談判的要素 采購談判的法律環(huán)境 (1990年國際貿易術語解釋通則 /普通合同法） 產(chǎn)品知識 產(chǎn)品的市場環(huán)境 財會知識 采購談判的原則 自愿原則 平等原則 利益共享原則 合作原則 合法原則 社會效益原則 系統(tǒng)化原則 有效談判應該注意的事項 采購談判的準備 采購談判的過程 采購談判的心理 采購談判的準備 采購談判的資料搜集 采購需求分析 采購資源的市場分析 供求關系 產(chǎn)品的銷售狀況和渠道 產(chǎn)品的競爭狀況 潛在供應商的情報 潛在供應商的資信和經(jīng)營作風 潛在供應商的經(jīng)營狀況 談判過程 準備 了解產(chǎn)品和服務 買方的議價能力 賣方的議價能力 充分的成本和價格分析 了解賣方 文化差異 制定談判的方案 制定目標的限度 確定談判的主題（價格，付款方式，付運方式，采購批量，保險等和采購相關的內容） 談判的時間和議程 準備備選方案 設立目標 基本目標 價格，質量，服務（交貨期） 其他目標 1. 產(chǎn)品的技術參數(shù) 2. 材料和替代品 3. 材料和設備 4. 運輸方式 5. 保證條款 6. 進度報告 7. 生產(chǎn)計劃 8. 變動和不可變動條款 9. 激勵機制 其他目標 1. 支付條款 2. 賠償責任 3. 服務細節(jié) 4. 專利和侵權 5. 包裝細節(jié) 6. 特殊工具和設備的所有權 7. 產(chǎn)品損毀和不一致 采購談判的過程 詢盤 發(fā)盤 還盤 實盤 虛盤 接受 詢盤 詢盤是交易一方為了出售或者購買某項商品而向交易的另一方詢問交易的各項條件。 發(fā)盤 發(fā)盤就是交易一方為出售或者購買某種商品，而向交易的另一方提出買賣該商品的各種交易條件，并且表示愿意按這些交易條件訂立合同。發(fā)盤可以由買方，賣方發(fā)出，但是，在一般的情形下，多數(shù)由賣方發(fā)出。 實盤 實盤是對發(fā)盤人有約束力的發(fā)盤，只要受盤人在有效期內無條件接受，合同即告成立。 1. 交易條件清楚，不存在含糊的陳述 2. 交易條件完備 3. 無保留條件 4. 規(guī)定有效期 虛盤 虛盤指對發(fā)盤人和受盤人都沒有約束力的發(fā)盤。發(fā)盤人可以撤回和修改內容。受盤人如果對虛盤表示接受，還需要發(fā)盤人的最后確認，才能成為對雙方有約束力的合同。 1. 在發(fā)盤中有保留條件 2. 發(fā)盤的內容模糊 3. 交易條件不完備 4. 無明確的有效期 還盤 還盤是發(fā)盤的又一個談判條件，表示收盤方對交易條件不同意或者不完全同意，而向發(fā)盤方提出變更或者建議。這樣，受盤 方成為發(fā)盤方，因而促發(fā)了談判的過程。 接受 接受必須是無條件的 接受必須在一項發(fā)盤的有效期內 接受必須有合法的受盤人 接受必須以聲明的形式（指文件或者口頭方式）傳達給發(fā)盤人 潛在的可以 達成妥協(xié)的區(qū)域 你對手急于 推動的區(qū)域 你對手可以 拖延的區(qū)域 利用圖解分析談判的區(qū)域 談判技巧 有備則贏 知己知彼 和對手共事 搜集 “ 暗藏的動機 ” 談判技巧 限度和目標 明白你還有其它選擇 明白自己的其他選擇是什么 明白你的 “ 否則 ” 明白如何加固你的限度 確定你的底線 給自己留有余地 談判技巧 控制情緒 在壓力下要暫停 在讓步前要暫停 氣憤時要暫停 興奮時要暫停 充足的休息是 控制情緒的保證 采購談判中的心理活動 一流談判者的十種性格特征 理解和容忍 自重和尊重 正直和公正 堅忍不拔，鍥而不舍 責任感 幽默感 親和力 靈活但不放棄原則 自律和自我控制 買方優(yōu)勢的采購策略 借勢發(fā)力 化整為零 強勢壓價 賣方占優(yōu)勢的采購策略 迂回采購 避開中間商，直接向廠商采購 長期合作的采購策略 2003珠海方略企業(yè)管理咨詢有限公司 版權所有，不準復制 采購計劃 采購預算和計劃 采購的內部認證程序 采購計劃的模式 制定采購計劃的目的 計劃物料需用的時間和數(shù)量，保障生產(chǎn)的連續(xù)性； 配合企業(yè)的生產(chǎn)計劃和資金調度； 避免物料的積壓和資金占用； 確立物料耗用的標準，以便控制采購數(shù)量和成本； 選擇有利時機進行采購。 采購預算的路線圖 總需求量 總生產(chǎn)計劃 編制預算 預算明細 主生產(chǎn)計劃 制定采購計劃 影響采購預算和計劃的主要因素 采購環(huán)境（原材料市場的波動） 銷售計劃的波動 工藝變更導致物料清單的變化 庫存數(shù)據(jù)的準確性 標準成本的變動 生產(chǎn)能力的波動改變對物料的需求 銷售預算 采購預算 生產(chǎn)預算 采購管理費用預算 采購成本預算 現(xiàn)金流量預算 資金預算 采購預算的標準模型 采購計劃的主要內容 內容 目的 計劃概要 便于管理層決策 當前的采購環(huán)境 原材料市場，供應商能力，價格指數(shù)等的相關資料 采購策略 實現(xiàn)采購的步驟和方法 采購方案 采購成本，供應商選擇等 采購計劃目標 實現(xiàn)采購效益的績效標準 采購計劃細則 責任人，采購時間，費用申請等 控制和反饋 采購過程的控制 余量需求管理 不能滿足現(xiàn)有采購量的部分稱為余量，通常因為企業(yè)的產(chǎn)量急速增長，或者供應商發(fā)生變化而導致。采購計劃中最重要的環(huán)節(jié)之一就是對余量需求的管理。 說明書的作用 確定所需要的采購的物料 作為開發(fā)潛在供應商的根據(jù) 確定物料的參數(shù) 確定所需要的服務，如質量保證書，維護服務和技術支持等 確定質量檢查，檢測和驗收的標準 平衡各部門的成本目標 質量目標 配送目標 部門目標 公司目標 成本目標 供應商目標 技術實現(xiàn)目標 說明書合作開發(fā)示意圖 說明書涉及的范圍 方法和物料 性能 工藝制圖 功能和裝備 商業(yè)標準 品牌 設計參數(shù) 樣品 產(chǎn)品質量標準 市場等級 說明書開發(fā) 采購可行性分析 采購可行性分析的要點是 評估潛在的供應商的各項能力 評估各種采購方案的優(yōu)劣點 評估各種采購量對企業(yè)資金的影響 評估采購過程的風險 標準化 工業(yè)標準化的定義為 “ 對質量，設計，數(shù)量，服務等特征建立一致的，穩(wěn)定的方法的過程。 ” 標準化的優(yōu)越性 實現(xiàn)批量生產(chǎn) （模塊化設計） 實現(xiàn)定制 促進供應商的協(xié)調 提高和穩(wěn)定質量 降低庫存和總成本 采購計劃過程 內部采購認證程序 制定采購標準 供應商評估 編制訂單 2003珠海方略企業(yè)管理咨詢有限公司 版權所有，不準復制 電子商務和采購管理現(xiàn)代化 電子商務采購 利用現(xiàn)代信息技術的最新成果，運用電子商務的模式進行采購。電子商務采購雖然尚在發(fā)展階段，但是低成本和高效率的優(yōu)勢正在備受企業(yè)的關注。 電子商務采購作為輔助采購方式 透明 互動和通訊及時 低成本 高效率 利用互聯(lián)網(wǎng)的信息優(yōu)勢，整合供應商資源 網(wǎng)上和網(wǎng)下相結合的方法 利用搜索引擎建立供應商的數(shù)據(jù)庫 可以利用各種電子商務搜索引擎，建立供應商的數(shù)據(jù)庫。在某些商業(yè)網(wǎng)站上，買方可以發(fā)布所需要采購物料的各項參數(shù)，邀請有興趣的供方提供公司的背景資料，價格，交貨期等一系列基本資料。 2003珠海方略企業(yè)管理咨詢有限公司 版權所有，不準復制 供應商開發(fā)和管理 （操作案例） 合格供應商的構成要素 供應商調查 供應商開發(fā)與選擇的途徑和步驟 供應商考核 合格供應商的要素 信用 行業(yè)歷史 生產(chǎn)規(guī)模 管理環(huán)境 技術狀況 經(jīng)營狀況 供應商調查 管理人員的綜合素質 專業(yè)技術能力 設備先進度 原材料供應狀況 質量控制能力 管理制度的規(guī)范程度 財務狀況 供應商開發(fā)的主要步驟 物料分類 搜集廠商資料 供應商調查 供應商評估 送樣和小批量試驗 價格評估 篩選 供應商考核 準時交貨率 平均合格率