NBA運營模式分析

NBA 運營模式分析 從 1946 年開始 NBA 已經(jīng)走過了 65 年的歷史 在發(fā)展過程中 NBA 經(jīng)歷了上世紀(jì)五六 十年代的艱難創(chuàng)業(yè) 七十年代的不斷完善 八九十年代的快速發(fā)展與繁榮 進入 21 世紀(jì)后 迎來了全面推向國際化的新時期 如今 NBA 已經(jīng)成為體育產(chǎn)業(yè)的一個成功典范 賽場上群 星閃耀 賽場外財源滾滾 全世界有 150 多家電視臺在 200 多個國家以 40 多種語言轉(zhuǎn)播 NBA 的比賽 收看轉(zhuǎn)播的家庭超過 6 億戶 科比 詹姆斯 韋德 姚明等明星也隨之家喻 戶曉 同時 NBA 也吸引了眾商家的目光 目前擁有 7 個全球合作伙伴 安休舍 布什公 司 阿迪 耐克 銳步 可口可樂公司 樂高玩具及佳得樂 它們不僅為 NBA 提供了強大 的資金支持 更與 NBA 的影響力交相輝映 那么 NBA 為何會有如此令人矚目的成就 促 使 NBA 走向成功的深層次原因又有哪些呢 一 一 NBANBA 近年經(jīng)營狀況近年經(jīng)營狀況 一 電視轉(zhuǎn)播 進入 21 世紀(jì)后 NBA 聯(lián)盟收入逐年增加 比賽上座率穩(wěn)定在一個較高的水平 賽季平 均上座率基本維持在 1 7 萬人左右 電視轉(zhuǎn)播權(quán)銷售收入更是大幅增加 2002 年至 2008 年的六年有線電視合同達(dá)到 22 億美元 遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過 1998 年至 2002 年的四年 8 4 億美元的水 平 詳見表 8 1 表 8 2 表表 8 18 1 NBANBA 202007 0807 08 賽季總體經(jīng)營狀況賽季總體經(jīng)營狀況 1 1 總體經(jīng)營狀況總體經(jīng)營狀況 NBA 聯(lián)盟收入 籃球相關(guān)收入 35 7 億美元 總體經(jīng)營收入 2 93 億美元 球隊數(shù)量 30 隊 每場平場上座率 17 394 觀眾 球隊平場價值 3 72 億美元 表表 8 28 2 近年近年 NBANBA 電視轉(zhuǎn)播合同金額電視轉(zhuǎn)播合同金額 NBANBA 有線電視合同有線電視合同 賽季賽季電視臺電視臺金額金額 1990 91 1993 94 TNT 特納電視網(wǎng) 2 75 億美元 4 年 1994 95 1997 98TNT TBS 3 97 億美元 4 年 1998 99 2001 02TNT TBS 8 40 億美元 4 年 2002 03 2007 08TNT 22 億美元 6 年 1表 8 1 至表 8 7 均是由 的數(shù)據(jù)資料整理而得 NBANBA 電視廣播網(wǎng)合同電視廣播網(wǎng)合同 賽季賽季電視臺電視臺金額金額 1990 91 1993 94 NBC 美國國家廣播公司 6 01 億美元 4 年 1994 95 1997 98NBC 8 92 億美元 4 年 1998 99 2001 02NBC 16 16 億美元 4 年 2002 03 2007 08 ABC 美國廣播公司 ESPN 24 億美元 6 年 2007 08 賽季的籃球相關(guān)收入為 35 7 億美元 如果把 2002 03 賽季到 2007 08 賽季的 有線電視和電視廣播收入平均到 6 個賽季中 每賽季為 7 8 億美元 占到總收入的 21 8 可見電視轉(zhuǎn)播權(quán)收入對于 NBA 的重要性 同時 電視轉(zhuǎn)播也絕不僅僅是帶來巨額的 收入 更重要的意義在于讓 NBA 的比賽突破了賽場 地域的限制 覆蓋到全國乃至全世界 的范圍 讓 NBA 的品牌家喻戶曉 電視還可以利用其技術(shù)條件 在熒屏上呈現(xiàn)出現(xiàn)場所不 能呈現(xiàn)的內(nèi)容 讓比賽過程變得更加豐富 并且以良好的鏡頭運用使比賽更加賞心悅目 相當(dāng)于把聯(lián)賽進行了重新包裝 對于營造良好的品牌形象有著不可替代的作用 二 上座率 表 8 3 表 8 4 展示了 NBA 常規(guī)賽平均和總體上座人數(shù)最多的十個賽季 可以看出 盡管從 1998 年到 2002 年 NBA 的上座率有所下降 但 2003 年之后 特別是 2004 05 賽季和 2005 06 賽季 上座率有了明顯提升并達(dá)到歷史最高水平 說明 NBA 在 2004 年之后對觀眾 的吸引力達(dá)到了新的高度 表表 8 38 3 NBANBA 常規(guī)賽平均上座人數(shù)最多的常規(guī)賽平均上座人數(shù)最多的 1010 個賽季個賽季 排名排名賽季賽季人數(shù)人數(shù) 1 12005 062005 0617558 2 22004 052004 0517314 3 31995 961995 9617252 4 41997 981997 9817135 5 51996 971996 9717077 6 62003 042003 0417050 7 72001 022001 0216973 8 82002 032002 0316883 9 91999 001999 0016870 10102000 012000 0116784 表表 8 48 4 NBANBA 常規(guī)賽總上座人數(shù)最多的常規(guī)賽總上座人數(shù)最多的 1010 個賽季個賽季 排名排名賽季賽季人數(shù)人數(shù) 1 12005 062005 06 2 22004 052004 05 3 31995 961995 96 4 41997 981997 98 5 51996 971996 97 6 62003 042003 04 7 72001 022001 02 8 82002 032002 03 9 91999 001999 00 10102000 012000 01 2006 07 賽季各隊主場平場上座人數(shù)基本在 15000 人以上 其中幾支球隊高達(dá) 2 萬人 以上 詳見表 8 5 表表 8 58 5 2006 072006 07 賽季各隊主場平均上座人數(shù)賽季各隊主場平均上座人數(shù) 排名排名球隊球隊平均上座人數(shù)平均上座人數(shù)排名排名球隊球隊平均上座人數(shù)平均上座人數(shù) 1 底特律活塞 2207616 薩克拉門托國 王 17307 2 芝加哥公牛 2200517 亞特蘭大鷹 17066 3 克利夫蘭騎士 2043018 波士頓凱爾特 人 17034 4 達(dá)拉斯小牛 2028019 新澤西網(wǎng) 16950 5 邁阿密熱 1972220 奧蘭多魔術(shù) 16939 6 尤他爵士 1905421 休斯敦火箭 16705 7 洛杉磯湖人 1897222 印地安納步行 者 16683 8 圣安東尼奧馬 刺 1877223 密爾沃基雄鹿 16487 9 菲尼克斯太陽 1842224 丹佛金塊 16442 10 洛杉磯快船 1807125 明尼蘇達(dá)森林 狼 15960 11 多倫多猛龍 1799926 西雅圖超音速 15631 12 華盛頓奇才 1799727 夏洛特山貓 15603 13 金州勇士 1790228 波特蘭開拓者 15175 14 新奧爾良黃蜂 1788029 費城 76 人 15067 15 紐約尼克斯 1783530 孟菲斯灰熊 14688 穩(wěn)定的上座率是聯(lián)賽生存的基礎(chǔ) 它代表的絕不僅僅是門票收入 更重要的是市場對 球隊和聯(lián)賽的關(guān)注度 忠誠度 是 NBA 品牌的號召力 在電視轉(zhuǎn)播中 現(xiàn)場爆滿的觀眾 火熱的氣氛也是一個極具吸引力的看點 使 到現(xiàn)場看球 成為電視觀眾心中的向往 三 工資成本 除去初始的固定成本 如修建 租用場館的投入 和聯(lián)賽管理費用 球員工資是 NBA 最主要的成本 NBA 的球員工資受到一整套工資制度的規(guī)范和約束 如工資帽制度 后文 有詳細(xì)介紹 但這種約束是軟性約束 因而很多球隊的工資總額往往會超過工資帽的限額 甚至大大超出奢侈稅的限額 見表 8 6 表表 8 68 6 2004 052004 05 賽季各球隊工資額賽季各球隊工資額 排名排名球隊球隊 工資總額工資總額 萬美元 萬美元 排名排名球隊球隊 工資總額工資總額 萬美 萬美 元 元 1 紐約尼克斯 16 新澤西網(wǎng) 5400 2 達(dá)拉斯小牛 909017 西雅圖超音速 5200 3 波特蘭開拓者 750018 底特律活塞 5170 4 費城 76 人 707019 芝加哥公牛 5120 5 明尼蘇達(dá)森林 狼 703020 多倫多猛龍 5100 6 孟菲斯灰熊 681021 華盛頓奇才 4700 7 印地安納步行 者 632022 克利夫蘭騎士 4700 8 波士頓凱爾特 人 630023 圣安東尼奧馬 刺 4450 9 薩克拉門托國 王 620024 洛杉磯快船 4400 10 洛杉磯湖人 610025 新奧爾良黃蜂 4370 11 奧蘭多魔術(shù) 605026 尤他爵士 4370 12 密爾沃基雄鹿 570027 丹佛金塊 4370 13 休斯敦火箭 560028 菲尼克斯太陽 4310 14 金州勇士 568029 亞特蘭大鷹 3900 15 邁阿密熱 542030 夏洛特山貓 2300 NBA 的一些優(yōu)秀球員的工資額度非常高 其中加內(nèi)特 奧尼爾等幾位巨星連續(xù)多年占 據(jù)工資榜的前幾位 年薪均達(dá)到 2000 萬美元以上 2008 2009 賽季工資榜上前 20 位的球 員工資見表 8 7 表表 8 78 7 NBANBA 球員工資前球員工資前 2020 位 位 2008 092008 09 賽季 賽季 排排 名名 球員 球隊 球員 球隊 工資總額工資總額 萬 萬 美元 美元 排名排名球員 球隊 球員 球隊 工資總額工資總額 萬美 萬美 元 元 1 1 凱文 加內(nèi)特 波士頓 24751111 德克 諾維茨基 達(dá)拉斯 1807 2 2 賈森 基德 達(dá)拉斯 21371212 保羅 皮爾斯 波士頓 1807 3 3 賈梅恩 奧尼爾 21371313 肖恩 馬里昂 1781 多倫多 邁阿密 4 4 科比 布萊恩特 洛杉磯湖人 21261414 里查德 劉易斯 奧蘭多 1644 5 5 沙克 奧尼爾 菲尼克斯太陽 21001515 邁克爾 里德 密爾沃基 1578 6 6 艾倫 艾佛森 底特律 20841616 保羅 加索爾 洛杉磯湖人 1510 7 7 斯蒂芬 馬布里 紐約 20841717 安德烈 基里連科 尤他 1510 8 8 蒂姆 鄧肯 圣安東尼奧 20591818 阿邁 斯塔德邁爾 菲尼克斯 1507 9 9 特雷西 麥克格雷迪 休斯頓 20371919 姚明 休斯頓 1507 1010 雷 阿倫 波士頓 18382020 邁克 畢比 亞特蘭大 1498 NBA 設(shè)立工資帽制度是為了控制聯(lián)盟成本 保證高額利潤 同時也可以限制財力強大 的球隊壟斷優(yōu)秀運動員 使球隊間的實力差距不致過大 使比賽結(jié)果更具有不確定性 從 而更吸引觀眾 二 NBANBA 運營模式運營模式 一 NBA 的組織結(jié)構(gòu) NBA 董事會由 30 個俱樂部的最大投資者組成 這使聯(lián)盟與俱樂部的利益一體化 最大 限度地保證了各個俱樂部的利益 董事會聘請公司總裁 目前總裁是大衛(wèi) 斯特恩 NBA 聯(lián)盟由兩大部分組成 一部分是 NBA 管理機構(gòu) 一部分是職業(yè)籃球俱樂部 管理 機構(gòu)包括聯(lián)盟管理部 資產(chǎn)公司 女子職業(yè)籃球聯(lián)盟 WNBA 娛樂公司以及 NBA 下屬的職 業(yè)籃球組織 NBDL 聯(lián)盟管理部負(fù)責(zé)聯(lián)盟經(jīng)營事務(wù) 下屬行政管理 新聞廣播 事務(wù)協(xié)調(diào) 編輯 人員信息資源 法律 球員計劃 公共關(guān)系安全 特別項目和經(jīng)營等部門 而 NBA 資產(chǎn)公司主要負(fù)責(zé) NBA 產(chǎn)品的營銷和市場開發(fā) 它下屬有消費產(chǎn)品 財政 國際 法律和 推銷等部門 NBA 娛樂公司主要負(fù)責(zé) NBA 電視影像節(jié)目和圖片以及網(wǎng)頁的制作和發(fā)售 它 下屬有制作 經(jīng)營 計劃 國際電視 法律事務(wù)和圖片等部門 而 WNBA 和 NBDL 都屬于 NBA 下屬的職業(yè)籃球組織 需要注意的是 NBA 每個球隊都屬于企業(yè)法人性質(zhì) 以盈利為目標(biāo) 其內(nèi)部包括球隊 所有者 經(jīng)理及行政工作人員以及球員等主體 而 NBA 聯(lián)盟并不具備法人資格 它是一個 美國職業(yè)籃球的行業(yè)壟斷組織 聯(lián)盟管理機構(gòu)本身不具備盈利目標(biāo) 它只是對聯(lián)盟內(nèi)部各 項事務(wù)進行管理 協(xié)調(diào) 對外作為 30 支球隊進行集體談判和宣傳的代理機構(gòu) 聯(lián)盟通過各 種營銷活動獲得的利潤最終都會分配給各支球隊 NBA 聯(lián)盟管理機構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)及其與各球隊的關(guān)系如圖 8 1 所示 聯(lián)盟 董事會 總裁NBA 球隊 聯(lián)盟管理部資產(chǎn)公司娛樂公司W(wǎng)NBA NBDL 球隊所有者 行政管理 新聞廣播 事務(wù)協(xié)調(diào) 編輯 人員信息資源 法律 球員計劃 公共關(guān)系安全 特別項目 消費產(chǎn)品 財政 國際 法律 推銷 制作 經(jīng)營 計劃 國際電視 法律事務(wù) 圖片 圖圖 8 18 1 NBANBA 組織結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)圖 二 NBA 聯(lián)盟的運作機制 NBA 是由各俱樂部共同組成的一個獨立的市場主體 自主經(jīng)營 自負(fù)盈虧 在經(jīng)營管 理方面不受政府的干預(yù) 收入來源主要是門票 電視轉(zhuǎn)播權(quán) 賽場包廂 廣告 餐飲 停 車費等服務(wù)以及聯(lián)盟標(biāo)志使用費與運動服裝等標(biāo)志產(chǎn)品 另外 對于每一支球隊來說 球 員的轉(zhuǎn)會也是俱樂部經(jīng)營的一個重要方面 在幾十年的發(fā)展過程中 NBA 逐漸形成了一整 套經(jīng)營運作機制 主要包括以下幾個方面 1 聯(lián)盟準(zhǔn)入制度 聯(lián)盟準(zhǔn)入制度 是指聯(lián)盟制定的新球隊加入聯(lián)盟所需要達(dá)到的一系列條件或標(biāo)準(zhǔn) NBA 嚴(yán)格控制聯(lián)盟球隊的數(shù)量 并且對所加入球隊的所在地有規(guī)定 球隊大多分布在北美的大 城市 并且每個州所擁有的 NBA 球隊都不會超過 3 支 很少有同一個城市擁有兩支以上球 隊的現(xiàn)象 這種限制保證了每個球隊都能夠擁有相當(dāng)大數(shù)量的球迷 建立起穩(wěn)固的市場基 礎(chǔ) 并且每支球隊都能夠獲得數(shù)量比較均衡的支持者 不會出現(xiàn)某幾支球隊過于受冷落的 局面 為保證新加入球隊有充足的財力進行經(jīng)營 NBA 規(guī)定新球隊必須交納高額的申請費 并且必須得到聯(lián)盟現(xiàn)有股東 3 4 的贊同票才能通過 投資者組建新球隊的門檻非常高 除了以上的準(zhǔn)入限制之外 對球隊自身的條件也有 非常高的要求 首先 投資者要有足夠的資本背景 因為僅僅一項 入門費 就高達(dá)上億 美元 其中夏洛特山貓隊老板鮑勃 約翰遜所交納的入門費竟然達(dá)到 3 億美元 如此高的 資產(chǎn)要求 一般的投資者根本沒有力量滿足 其次 是硬件設(shè)施要滿足訓(xùn)練和比賽要求 如比賽場館 交通工具等 包括新加入球隊不得不斥巨資修建比賽場館 同時 聯(lián)盟對球 隊軟實力也有很高要求 并對申請加入的球隊的營銷能力進行深入調(diào)查與分析 以保證球 隊有足夠的經(jīng)營開發(fā)能力 最后 球隊組建時對運動員的選擇會受到相關(guān)條款的嚴(yán)格約束 NBA 對球隊的遷址也有嚴(yán)格限制 即球隊從一個城市遷移到另一個城市可能會侵犯其 他球隊的市場范圍 從而影響整個聯(lián)盟的利益 所以欲遷址的球隊必須取得聯(lián)合會的許可 嚴(yán)格的準(zhǔn)入制度和遷址約束 使聯(lián)盟和各支球隊獲得了比較穩(wěn)定的市場 保證了 NBA 的實力和比賽質(zhì)量 并最終使整個聯(lián)盟得以穩(wěn)定發(fā)展 2 電視轉(zhuǎn)播權(quán)的聯(lián)盟整體營銷與球隊獨立營銷 NBA 聯(lián)盟以一個整體的組織形式與其他商業(yè)機構(gòu)談判 從事比賽經(jīng)營活動 比如聯(lián)盟 電視轉(zhuǎn)播權(quán) NBA 標(biāo)志產(chǎn)品的特許經(jīng)營權(quán)等 這種整體的營銷方式使 NBA 得以利用自己在 職業(yè)籃球市場的壟斷地位 在價格談判中占有很強的話語權(quán) 獲得高額的收入 同時 聯(lián) 盟營銷的收益最終通過平均分配方式返回到各個俱樂部 這樣的制度保證了聯(lián)盟各球隊的 利益均衡和穩(wěn)定 保證了每支球隊都有相當(dāng)?shù)呢斄σ雰?yōu)秀球員和教練 保證了球隊間實 力差距不致過大 并且避免了球隊之間的惡性競爭 NBA 電視轉(zhuǎn)播權(quán)銷售按區(qū)域范圍劃分為 國際電視轉(zhuǎn)播 全國性電視轉(zhuǎn)播以及地區(qū)性 電視轉(zhuǎn)播 其中國際和全國性電視轉(zhuǎn)播權(quán)營銷權(quán)利由聯(lián)盟掌握 而各球隊則擁有當(dāng)?shù)仉娨?臺的電視轉(zhuǎn)播權(quán)營銷的權(quán)利 但地區(qū)性的電視轉(zhuǎn)播范圍不能超過以主場為圓心 25 公里半 徑的圓形區(qū)域 這種營銷權(quán)利的分配 一方面保證各球隊通過聯(lián)盟收益的平均分配而獲得 持續(xù)經(jīng)營所需的收入 并且有助于維持球隊間實力的相對平衡 另一方面也可以激勵各球 隊開拓本地市場 尋求更高利潤回報 3 收入來源 NBA 的收入可以分為 聯(lián)盟收入和球隊收入 其中 聯(lián)盟的經(jīng)營收入包括 常規(guī)賽門 票收入 廣播權(quán)銷售收入 表演賽收益 季后賽門票收入 停車費 球隊贊助商的資助 聯(lián)盟衍生產(chǎn)品開發(fā) 比如網(wǎng)絡(luò)游戲 服裝 玩具 食品 兒童用品 甚至餐廳和大巴 球 館俱樂部收益 夏季訓(xùn)練營收益 非 NBA 籃球巡回賽收益 球隊吉祥物和拉拉隊表演收益 飲料銷售權(quán)的收益 40 的場館簽約收益 40 的豪華包廂收益 所有權(quán)收益 包括國際電視 轉(zhuǎn)播費 贊助 從 NBA 娛樂公司得到的收入 全明星賽 麥當(dāng)勞公開賽和其他 NBA 特別活 動收入 球隊宣傳收益 在球場半徑 70 英里內(nèi)的授權(quán)商店中銷售的特許商品等 2聯(lián)盟收 入的 51 用于返還給各俱樂部支付球員工資 另有一個固定比例用于聯(lián)盟費用支出 俱樂部經(jīng)營收入主要包括 門票收入 常規(guī)賽上繳聯(lián)盟 6 季后賽稅后上繳 45 場 內(nèi)廣告 聯(lián)盟規(guī)定廣告位置和數(shù)量 球衣廣告 聯(lián)盟規(guī)定位置和大小 球衣等紀(jì)念品銷 售收入 3紀(jì)念品銷售不使用聯(lián)盟標(biāo)志的 不受聯(lián)盟限制 只上繳聯(lián)盟一個很小比例的 稅 但是 如果銷售聯(lián)盟標(biāo)志的產(chǎn)品 銷售范圍不得超過比賽場周圍半徑 70 英里 而且銷售 收入的一個很大的比例要上繳聯(lián)盟 4 球員轉(zhuǎn)會制度 球員的轉(zhuǎn)會往往會引起球隊實力的變化 并受到廣大球迷的關(guān)注 特別是像科比 奧 尼爾 加內(nèi)特這樣的大牌明星的轉(zhuǎn)會 總是會成為新聞的焦點 2007 08 賽季 波士頓凱 爾特人依靠加內(nèi)特 皮爾斯 雷 阿倫的加盟一舉奪得總冠軍 更讓人們體會到球員轉(zhuǎn)會的 巨大力量 那么 NBA 對于如此重要的轉(zhuǎn)會設(shè)立了哪些規(guī)則呢 自由球員可以與任何球隊自由簽約 而非自由球員的轉(zhuǎn)會則需遵循如下規(guī)則 如果某 球隊的球隊工資低于工資帽 那么 該球隊可以按照自己的意愿自由地進行球員交換 只 4 5 引自周永佳 美國職業(yè)籃球聯(lián)賽資源配置制度現(xiàn)狀的研究 華南師范大學(xué) 2007 6 要該球隊完成球員交換后其球隊工資不高于工資帽的 10 萬美元以上 如果某球隊的球隊 工資高于工資帽 以及雖然某球隊的球隊工資低于工資帽 但完成球員交換后超過工資帽 10 萬美元以上時 那么 該球隊在進行球員交換時必須使用球員交換條款 可見 工資帽 規(guī)則更好地使 NBA 勞資雙方保持良好的人才競用環(huán)境 涉及 NBA 球員交換的條款有 球員交換條款 球員交易條款 最少工資條款 選秀權(quán) 條款 基年補償條款及交換津貼條款 這些條款推動了 NBA 的健康 公平 公正的發(fā)展 5 選秀制度 一年一度的球員選秀同樣受人關(guān)注 很多通過選秀進入 NBA 的球員迅速脫穎而成為舉 世矚目的明星 如加內(nèi)特 科比 姚明 詹姆斯等等 如今選秀已經(jīng)成為 NBA 發(fā)掘人才的 最重要途徑 選秀從每年的 7 月份開始 上賽季沒能進入季后賽的球隊將進行選拔新隊員 的抽簽儀式 為使各隊實力逐漸均衡和公平選拔 在每年的選秀大會上 每次抽簽時分發(fā) 1000 個乒乓球 上面注明挑選的序號 成績最差的球隊可抽 250 個 其獲得首選權(quán)的機率 就是 25 依此類推 沒有進入季后賽的隊中成績最好的獲得首選權(quán)的機率最小 到每賽 季決賽之前 準(zhǔn)備進入 NBA 的球員按水平高低順序編號 然后讓賽季結(jié)束時排名在后的俱 樂部優(yōu)先挑選 以此達(dá)到各個球隊之間實力均衡的目的 提高比賽結(jié)果的不可預(yù)測性 使 比賽更加精彩激烈 6 球員工資制度 NBA 的球員毫無疑問屬于中高收入階層 明星球員的年薪能達(dá)到千萬美元以上 普通 的角色球員每年也能拿到幾十萬美元 不過 NBA 球員工資占 NBA 總收入的比例 實際上 在美國各大行業(yè)中屬于較低水平 全美國勞工工資占行業(yè)收入的比例平均為 75 左右 而 NBA 的工資帽一直都保持在聯(lián)盟收入的 60 以下 從這個角度來看 其實這些球星受 剝削 的程度比工薪階層還要高 那么 NBA 的工資制度到底有哪些內(nèi)容 這種限薪制度為什么 得以實施 NBA 工資帽制度 Salary Cap 從 1984 年起開始實施 工資帽是指球隊賽季支付給自 己球員的工資總和不能超過某一特定值 否則該球隊與球員的簽約活動將受到聯(lián)盟限制 工資帽的計算方法是 上一年度聯(lián)盟收入的一定比例減去紅利再除以球隊數(shù)目 這一規(guī)定 固然限制了球隊總工資上限 但同時也使球隊失去了惡意壓低球員工資的動力 因為如果 球隊球員工資額達(dá)不到工資帽 那么球隊節(jié)省下來的錢要由各球隊平均分配 以 2008 09 賽季的工資帽是 5868 萬美元為例 如果俱樂部只支付球員 2868 萬美元工資 那么節(jié)省下 來的 3000 萬美元要由 30 個支俱樂部平均分配 該俱樂部只能獲得 100 萬美元的好處 當(dāng) 然 NBA 同時也限制了球隊最低工資額 即不得少于工資帽的 75 以 2008 09 賽季為例就 是 4401 萬美元 同時 NBA 還規(guī)定了一些特例條款 如在某些情況下某些球隊或球員可以不受工資帽 約束 包括拉里伯德條款 早期拉里伯德條款 非伯德條款 中產(chǎn)階級條款 百萬條款 新秀條款 最少運動員工資條款 運動員交換條款 受傷運動員條款 邀請合同條款等 另外 NBA 還制定了奢侈稅制度 是指當(dāng)球隊只付給球員總工資和福利超過籃球相關(guān) 收入的一定百分比時 就要對這支球隊實施嚴(yán)厲的懲罰性措施 根據(jù) 2005 年勞資協(xié)議 奢侈稅的觸發(fā)線為籃球相關(guān)收入的 61 1 即如果一支球隊球員工資總額超過聯(lián)盟前一年 籃球相關(guān)收入 61 1 30 那么超出多少數(shù)額 該球隊也就要向聯(lián)盟交納同樣數(shù)額的奢侈 稅 2008 09 賽季奢侈稅觸發(fā)額為 7115 萬美元 可以看出 工資帽制度不僅有效地控制了球隊的成本 同時也照顧到了球員的基本利 益 同時 由于很多球員在工資之外還有其他的收入來源 如廣告 投資收益等 這就使 他們可以接受這種限薪制度 退一步說 球員在被限薪的情況下依然能拿到百萬乃至千萬 美元的年薪 不僅生活富足 還能賺到名氣 誰會冒著丟掉飯碗的危險去反對這一制度呢 三 NBA 運作模式總結(jié) 通過對 NBA 組織結(jié)構(gòu)和各種制度的分析 可以發(fā)現(xiàn) NBA 的運營對內(nèi)在于協(xié)調(diào)各利益主 體的利益分配 統(tǒng)籌整個聯(lián)盟的內(nèi)部運轉(zhuǎn) 對外在于與市場 政府及其他社會組織進行聯(lián) 系 交易并創(chuàng)造收入 這種運作模式將 NBA 內(nèi)部主體與外部環(huán)境整合起來 形成一個互動 高效的系統(tǒng) 如圖 8 2 在這個系統(tǒng)中 核心機制在于內(nèi)部主體的利益分配 包括球隊所 有者 球員及其他工作人員之間的分配和球隊與球隊之間的利益分配 這些分配在制度上 體現(xiàn)為球員工資制度和聯(lián)盟收入在球隊間的分配制度 在核心機制外圍 聯(lián)盟通過各種營 銷手段與市場展開交易互動 并為聯(lián)盟創(chuàng)造收入 最終 聯(lián)盟的所有內(nèi)部動作和市場交易 都在美國聯(lián)邦和各州法律的規(guī)范之下展開 獨特的法律環(huán)境是 NBA 乃至整個美國職業(yè)體育 發(fā)展的重要保障 接下來本節(jié)將對相關(guān)法律進行介紹 電視轉(zhuǎn)播權(quán) 門票及賽場服務(wù) 特許授權(quán) 廣告 球員及其他工作人員 球隊所有者 球隊所有者 收入分配 球員轉(zhuǎn)會 球員選秀與轉(zhuǎn)會工資制度 法律 法律 法律 法律 圖圖 8 28 2 NBANBA 運作模式示意運作模式示意 三 職業(yè)運動的特點與三 職業(yè)運動的特點與 NBANBA 獨特的法律 政策環(huán)境獨特的法律 政策環(huán)境 如果是放在其他行業(yè)中 NBA 的很多規(guī)章制度 運營方式都可能會引起反壟斷訴訟 比如電視轉(zhuǎn)播權(quán)的集體談判 球員工資上限 轉(zhuǎn)會限制等等 然而 NBA 以及其他幾大體育 聯(lián)盟卻能夠爭取到國會的支持 以法律的形式來保護自己的壟斷地位 這其中既有各方利 益的反復(fù)博弈 也蘊含了體育競賽行業(yè)的運作規(guī)律和特征 體育競賽作為一種產(chǎn)品 它是由 籃球比賽 兩支球隊合作生產(chǎn)的 雖然賽場上球隊 間是競爭的甚至是敵對的關(guān)系 作為同一產(chǎn)品的生產(chǎn)者 他們又是合作關(guān)系 整個聯(lián)賽則 是一個產(chǎn)品系列 它是由多支球隊在競爭與合作中生產(chǎn)出來的 聯(lián)賽產(chǎn)品的質(zhì)量由生產(chǎn)者 的能力決定 球隊的絕對實力越強 其表演就越賞心悅目 而兩支球隊的相對實力越接近 其結(jié)果就越不可預(yù)測 也越具競技比賽的本質(zhì)特征 懸念性及吸引力 這兩方面正是體 育比賽的 質(zhì)量 所在 與此對應(yīng) 一個聯(lián)賽如果能夠擁有全國最優(yōu)秀的球隊 并通過各 種措施來保持各支球隊的實力均衡 那么就能為觀眾提供最高質(zhì)量的競賽產(chǎn)品 反之 如 果有多個聯(lián)賽來分割全國的優(yōu)秀球隊 那么每個聯(lián)賽所提供的產(chǎn)品系列質(zhì)量勢必會低于前 者 加之如果有一個聯(lián)賽的質(zhì)量高于其他聯(lián)賽 那么它就能獲得更大的市場并不斷擴張 最終實現(xiàn)對整個市場的壟斷 NBA 正是經(jīng)歷了這樣一個競爭 吞并 壟斷的發(fā)展過程 從這個角度來看 體育競賽產(chǎn)品本身就要求聯(lián)賽實現(xiàn)壟斷地位 如此一來 就不難理 解為什么 NBA 有能力說服國會來維持其壟斷地位 在壟斷有了合法依據(jù)后 NBA 在對內(nèi)的運行制度和對外的營銷方式上 都獲得了巨大 的優(yōu)勢 在內(nèi)部的運行中 NBA 可以嚴(yán)格限制球隊的數(shù)量和分布 也可以對球員轉(zhuǎn)會設(shè)置一系 列約束條件 還能在與工會的談判中占有優(yōu)勢地位 當(dāng)然 這些限制和優(yōu)勢都是在法律的 范圍內(nèi)生效的 比如 盡管 NBA 享有反壟斷豁免的權(quán)利 它對球員轉(zhuǎn)會的約束還是受到了 相關(guān)法律的限制 在職業(yè)運動聯(lián)盟發(fā)展的早期 聯(lián)盟壟斷著球員轉(zhuǎn)會市場 可以決定運動 員的分配和流動 而后者沒有決定自己去向的權(quán)利 直到后來運動員工會的建立 并且國 會對職業(yè)體育聯(lián)盟 反壟斷豁免 做出部分調(diào)整 運動員才獲得了自由轉(zhuǎn)會的權(quán)利 NBA 壟斷職業(yè)籃球聯(lián)賽市場 也意味著它壟斷了聯(lián)賽勞動力市場 在北美 一名籃球 運動員要想取得輝煌的成就 幾乎只能想辦法進入 NBA 這種情況使 NBA 聯(lián)盟在面對運動 員時擁有強大的談判資本 從而也就出現(xiàn)了前面介紹的 工資帽 這種違背勞工法的制度 如果放在其他行業(yè)幾乎肯定會引發(fā)訴訟 并且 20 世紀(jì) 90 年代 NBA 的 3 次勞資大戰(zhàn) 很重 要的一個爭議就是工資帽問題 但最終由于雙方的相互妥協(xié)以及球員工會內(nèi)部的分歧 才 在新的集體談判協(xié)議上就工資帽問題達(dá)成了一致 而美國國會和法院也對這種談判制度予 以默許 在外部市場的營銷中 一方面 NBA 的比賽受到版權(quán)法的保護 電視臺如果轉(zhuǎn)播這些 比賽就不得不向聯(lián)盟支付轉(zhuǎn)播費用 另一方面 聯(lián)盟可以作為 30 支球隊的聯(lián)合體 以一種 合法的卡特爾 4身份來與電視臺進行談判 通過集體談判的方式來減少電視臺討價還價的 資本 從而獲得高額的轉(zhuǎn)播收入 如果沒有法律的保護 這些優(yōu)勢將蕩然無存 四 高效運作 制度取勝四 高效運作 制度取勝 經(jīng)過以上的分析 我們再從整體上看 NBA 的運作模式 就會發(fā)現(xiàn)它最大的成功之處在 于形成了一整套完善而高效的運行制度 使聯(lián)盟的各種事務(wù)有章可循 建立起能夠長久穩(wěn) 定經(jīng)營的基礎(chǔ) 并且足以保證高額的收益 首先 其球隊準(zhǔn)入制度為新球隊進入設(shè)立了非常高的門檻 極大地限制了市場競爭 保證了聯(lián)盟在職業(yè)籃球市場上的壟斷地位 保證了極高的壟斷利潤 第二 其工資帽制度 將球員工資占球隊收入的比例限制在一個相對較低的水平 降低了球隊成本 保證了球隊 的盈利能力 第三 NBA 在用工資帽限制球員工資的同時 通過高效的營銷手段將聯(lián)盟品 牌和優(yōu)秀球員進行推廣 為優(yōu)秀球員帶來了豐厚的賽場之外的收益 這在一定程度上也降 4 卡特爾是壟斷組織形式之一 生產(chǎn)或銷售某一同類商品的企業(yè) 為壟斷市場 獲取高額利潤 通過在商品價格 產(chǎn)量和銷售 等方面訂立協(xié)定而形成的同盟 參加這一同盟的成員在生產(chǎn) 商業(yè)和法律上仍然保持獨立性 現(xiàn)代漢語詞典 根據(jù)美國反 壟斷法 卡特爾屬于非法 只有特殊行業(yè)才允許這種壟斷組織的存在 低了球員對工資的要求 減少了聯(lián)盟工資談判的障礙 第四 聯(lián)盟收入在各球隊間大體平 均的分配 使每個球隊都在聯(lián)盟的經(jīng)營中獲得有保障的收益 同時有足夠的財力建立起具 備一定實力的球隊 來保證聯(lián)賽的質(zhì)量 第五 球員的選秀制度為實力較弱的球隊提供了 增強實力的機會 從而拉近各支球隊之間的實力差距 保證了聯(lián)賽競爭的激烈性 提高賽 事質(zhì)量 從而吸引觀眾 第六 聯(lián)盟對外通過集體談判 將聯(lián)盟作為一個擁有壟斷能力的 整體來與電視臺 經(jīng)銷商等進行討價還價 保證了聯(lián)盟的議價能力 從而使利潤得到切實 的保障 最后 NBA 與其他職業(yè)聯(lián)盟一樣 憑借自己對美國經(jīng)濟的巨大貢獻(xiàn)以及職業(yè)運動 的特殊性 通過對美國政府和國會的不斷游說 為自己的壟斷爭取到了合法的地位 為聯(lián) 盟的長遠(yuǎn)發(fā)展鋪平了道路 五 五 NBANBA 在中國市場的擴張在中國市場的擴張 CBACBA 的生存危機的生存危機 一 一 NBANBA 在中國市場的擴張在中國市場的擴張 早在上個世紀(jì) 80 年代 NBA 就開始在國際市場上進行探索 如今國際市場對于 NBA 的 發(fā)展已經(jīng)起到舉足輕重的意義 而由于球迷數(shù)量極其龐大 中國市場自然成為其中不可忽 視的一部分 在二十余年的時間里 NBA 在中國的影響力不斷增強 從其中幾個關(guān)鍵性的 事件就可以清晰地看到其步步深入的發(fā)展路線 1986 年 NBA 娛樂公司向中央電視臺郵寄了一卷錄像帶 這是 NBA 踏入中國市場的第 一步 拉開了 NBA 進入中國的序幕 這卷 1985 年 NBA 總決賽第六場比賽的錄像帶在央視播 出后 立刻引起轟動 中國球迷第一次見識到如此高水平的籃球賽 由此 NBA 第一次踏 上了中國市場 3 年之后 NBA 總裁大衛(wèi) 斯特恩帶著新的 NBA 錄像帶來到中國 與中央電 視臺簽訂了轉(zhuǎn)播協(xié)議 此后 中國球迷每年都可以通過央視觀看 NBA 的比賽 NBA 也漸漸 在中國培育了大量球迷 為之后的進一步擴張奠定了堅實的市場基礎(chǔ) 1993 94 賽季 中央電視臺第一次赴美國直播全明星賽 從那次之后 每年的全明星 賽中央電視臺都派人去采訪 同年 中央電視臺又對奧拉朱旺領(lǐng)軍的休斯敦火箭隊和尤因 領(lǐng)軍的紐約尼克斯隊之間的總決賽進行了直播 這是中國球迷第一次看到現(xiàn)場直播的總決 賽 隨后 央視又對總決賽剩下的 6 場比賽進行了錄像轉(zhuǎn)播 逐漸地 NBA 全明星賽和總 決賽的直播成為中央電視臺的一個重要節(jié)目內(nèi)容 由此把 NBA 的現(xiàn)場非常直觀而立體地呈 現(xiàn)在中國球迷面前 極大地提高了 NBA 對中國球迷的吸引力 同時也使中央電視臺與 NBA 的關(guān)系更加密切 NBA 在中國市場的發(fā)展渠道更加穩(wěn)定 1999 年 6 月 王治郅被 NBA 的達(dá)拉斯小牛隊在第二輪選中 兩年之后 他正式登陸成 為 NBA 亞洲第一人 在王治郅之后 姚明在 2002 年作為 NBA 歷史上第一位外籍狀元秀加盟 了休斯敦火箭隊 姚明在 NBA 獲得了快速的成長 表現(xiàn)越來越出色 越來越穩(wěn)定 成為中 國球員成功的榜樣 正因如此 遠(yuǎn)赴美國的姚明受到了全中國人的關(guān)注 由于有了姚明 無論男女老幼 無論懂不懂籃球 幾乎每一個中國人都知道火箭隊 NBA 可以說 中國球 員的加盟 讓 NBA 緊緊地抓住了中國人的心 大大拓展了 NBA 在中國市場上施展拳腳的空 間 2004 年 10 月 14 日是一個歷史性的日子 因為在這一天 NBA 比賽正式登陸中國 在上 海體育館 姚明領(lǐng)軍的休斯敦火箭隊同國王隊進行了一場 NBA 季前賽 盡管并不是常規(guī)賽 但比賽的規(guī)格完全依照 NBA 本土的標(biāo)準(zhǔn) 從地板到攝像機 從籃球架到每個座位 這場 NBA 季前賽讓中國球迷有機會現(xiàn)場體驗到了 NBA 的感覺 隨后 兩隊又在北京舉行了一場 季前賽 這兩場比賽所受到的關(guān)注程度 充分證明了 NBA 在中國市場的影響力 也讓 NBA 感受到了中國市場的巨大潛力 為 NBA 在中國更加深入地發(fā)展提供了良好的經(jīng)驗和契機 2007 年 5 月初 NBA 總裁大衛(wèi) 斯特恩宣稱 想在奧運會后舉辦 NBA 中國聯(lián)賽 這樣的 言論在給予人們更多期待的同時 也不由得讓人開始擔(dān)心 NBA 如果在中國新建聯(lián)賽 必 然會給 CBA 帶來沉重的壓力 甚至是致命的沖擊 NBA 的野心無疑是巨大的 在中國一路 順風(fēng)順?biāo)陌l(fā)展以及中國市場無窮的潛力 都讓 NBA 不會滿足于現(xiàn)狀 必然會采取更大的 動作 面對這樣的局面 有關(guān)各方該以怎樣的態(tài)度來對待 這個問題需要非常審慎地思考 二 二 CBACBA 面臨的壓力面臨的壓力 NBA 在中國的發(fā)展確實為中國籃球帶來了很大的正面效應(yīng) 但也必須承認(rèn) 它也同時 帶來了負(fù)面的影響 其中最明顯的就是對本土聯(lián)賽 CBA 的壓力 目前與 NBA 相比 CBA 的 劣勢主要有以下幾個方面 1 競賽產(chǎn)品質(zhì)量低 缺少特色 有學(xué)者指出 籃球聯(lián)賽的質(zhì)量主要取決于球星的多少 比賽激烈程度 球員技術(shù)水平 戰(zhàn)術(shù)運用 賽場氣氛以及裁判的執(zhí)法水平 以這幾個要素來衡量 CBA 受制于我國整體籃 球水平與美國籃球的差距 無疑在每個方面都無法與 NBA 相提并論 在電視觀眾可以免費 收看賽事轉(zhuǎn)播的情況下 競賽質(zhì)量無疑決定了聯(lián)賽的需求方向 從而導(dǎo)致 CBA 在我國的受 關(guān)注度還比不上遠(yuǎn)在大洋彼岸的 NBA 另一方面 CBA 的聯(lián)賽形式與 NBA 存在非常大的雷同 中國男籃聯(lián)賽從建立之初就開 始學(xué)習(xí) NBA 從簡單的規(guī)則 打法到聯(lián)賽的結(jié)構(gòu) 模式 今天的 CBA 幾乎就成了 NBA 在中 國的翻版 這種學(xué)習(xí)的優(yōu)點在于簡單 快速 近些年迅速的發(fā)展也證明了這種學(xué)習(xí)的成功 但是 它也有著無可避免的缺陷 就是與 NBA 的產(chǎn)品類型 比賽形式 太過相似 缺少自 己的特色 這樣 在比賽質(zhì)量與 NBA 存在明顯差距的情況下 CBA 也缺少差異化競爭的優(yōu) 勢 可以說 在競賽產(chǎn)品的競爭上 CBA 處于全面的劣勢 2 融資渠道狹窄 資本實力弱 目前國家財政資金 銀行信貸資金 非銀行金融機構(gòu)資金等融資渠道 對我國職業(yè)籃 球俱樂部而言幾乎都是封閉的 俱樂部可行的融資渠道僅有企業(yè)贊助和俱樂部自有資金兩 種 在這僅有的兩種融資渠道中 俱樂部自有資金取決于俱樂部的盈利狀況 而據(jù)籃球管 理中心發(fā)布的資料顯示 CAB 俱樂部的年投資金額平均為 387 萬元 而平均收入僅為 237 萬元 5 僅有廣東宏遠(yuǎn)籃球俱樂部于 2003 04 賽季后公開宣布盈利 因此 在現(xiàn)實中 我國職業(yè)籃球俱樂部可行的融資渠道僅有企業(yè)贊助這唯一的道路 又由于我國職業(yè)籃球俱 樂部的經(jīng)營狀況不符合在資本市場融資的條件 目前我國職業(yè)籃球俱樂部還無法通過發(fā)行 股票和債券的方式融資 融資渠道狹窄 也就意味著俱樂部資金來源不穩(wěn)定 風(fēng)險很高 并且俱樂部對企業(yè)投資的依賴性很強 由于體制的限制 CBA 的球隊是各地體工隊尋找贊 助商支持組建而成 資本所有者實際上無法直接擁有球隊的所有權(quán) 這樣投資者的投資態(tài) 度很難得到保證 因而這唯一的融資渠道也十分不穩(wěn)定 與此相比 本章之前介紹的 NBA 球隊所有者直接投資組建球隊 對球隊擁有所有權(quán) 從而球隊的自有資本有著切實的保障 并且每年都有高額而穩(wěn)定的利潤 更何況 NBA 投資 人都是資產(chǎn)過億美元的富豪 其雄厚的實力是 CBA 難以比擬的 3 品牌影響力弱 比賽上座人數(shù)少 轉(zhuǎn)播收視率低 NBA 經(jīng)過幾十年的發(fā)展 其品牌形象早已深入人心 從比賽本身到社區(qū)公益 從電視 廣告到文藝娛樂 NBA 的品牌幾乎出現(xiàn)在人們生活的每一個角落 與其相比 CBA 只有十幾 年的歷史 自身的內(nèi)部建設(shè)尚且遠(yuǎn)未完善 并且身處體制改革的時期 存在很大的不穩(wěn)定 性 品牌建設(shè)還處于起步階段 其影響力遠(yuǎn)不能與 NBA 抗衡 即使在我國籃球市場上 NBA 的影響力也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過 CBA 之前已經(jīng)介紹 N