人力資源整合與績(jī)效管理體系構(gòu)建.ppt

主講人 孫波 機(jī)密 人力資源整合與績(jī)效管理體系構(gòu)建 1 主講人 孫波 經(jīng)濟(jì)學(xué)博士 管理學(xué)碩士 工學(xué)學(xué)士 曾任 人力資源 雜志社北京地區(qū)執(zhí)行主編 國(guó)家勞動(dòng)與社會(huì)保障部國(guó)家職業(yè)資格認(rèn)證專(zhuān)家委員會(huì)人力資源管理專(zhuān)業(yè)委員會(huì)委員 具有豐富的人力資源管理咨詢(xún)與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn) 先后任職大型國(guó)有企業(yè)人力資源部經(jīng)理 民營(yíng)企業(yè)深圳華為技術(shù)有限公司招聘經(jīng)理 北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司公司常務(wù)副總經(jīng)理 長(zhǎng)期專(zhuān)注于績(jī)效管理體系設(shè)計(jì) 素質(zhì)模型建立 招聘管理等方面的研究與咨詢(xún)工作 著有 以KPI為核心的績(jī)效管理 一書(shū) 獨(dú)立負(fù)責(zé)或參與負(fù)責(zé)過(guò)多個(gè)大型咨詢(xún)項(xiàng)目和培訓(xùn)項(xiàng)目 包括上海電力培訓(xùn)體系規(guī)劃 浙江聯(lián)通人力資源管理改進(jìn) 廣東元信集團(tuán) 白沙集團(tuán)人力資源系統(tǒng)建設(shè)等項(xiàng)目 先后為通信 飼料 石油 化工 IT 煙草 航空 快速消費(fèi)品等多個(gè)行業(yè)與企業(yè) 科研機(jī)構(gòu)提供過(guò)咨詢(xún)和培訓(xùn)服務(wù) 每年主講公開(kāi)課幾十場(chǎng) 在業(yè)界反響很大 多次應(yīng)邀為北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院 中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院研究生以及深圳天音通信技術(shù)公司 中國(guó)聯(lián)通集團(tuán)人力資源總監(jiān)集訓(xùn) 九芝堂藥業(yè) 廣東恒星飼料 北京廣電集團(tuán) 浙江聯(lián)通 遼寧移動(dòng)等單位和人員講授人力資源管理相關(guān)課程 2 目標(biāo)管理與績(jī)效評(píng)價(jià) 管理是企業(yè)人力資源管理的核心 也是一個(gè)難中之難的問(wèn)題 思考企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)與管理問(wèn)題要有系統(tǒng)思維 要基于企業(yè)人力資源戰(zhàn)略去建立人力資源評(píng)價(jià)體系 引入評(píng)價(jià)機(jī)制 構(gòu)建評(píng)價(jià)的技術(shù)平臺(tái) 前言 3 第一部分企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)概述 4 誰(shuí)能把小車(chē)推走 如果我們想站在小車(chē)?yán)锩嫱菩≤?chē) 那將是不可想象或者是異想天開(kāi)的 這就是說(shuō) 要改變某系統(tǒng)的狀態(tài) 站在系統(tǒng)之內(nèi)是不行的 視野決定思路思路決定方法方法決定出路 誰(shuí)能改變系統(tǒng) 5 1 思考人力資源管理的起點(diǎn) 6 系統(tǒng)思考人力資源管理的起點(diǎn) 核心競(jìng)爭(zhēng)力 核心競(jìng)爭(zhēng)力 是組織具備的應(yīng)對(duì)變革與激烈的外部競(jìng)爭(zhēng) 并且取勝于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力的集合 是一個(gè)過(guò)程 即在這個(gè)過(guò)程中企業(yè)評(píng)價(jià)自身的優(yōu)劣勢(shì) 將自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行對(duì)比 并通過(guò)揚(yáng)長(zhǎng)避短的一系列行動(dòng) 為顧客提供高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值 7 核心競(jìng)爭(zhēng)力的兩個(gè)重要因素 只有當(dāng)顧客感覺(jué)到能夠從與企業(yè)進(jìn)行的交易中獲得價(jià)值時(shí) 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才能體現(xiàn)出來(lái) 然而人們對(duì)價(jià)值的訴求在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代已發(fā)生明顯變化 來(lái)源于創(chuàng)造出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿或復(fù)制的獨(dú)特產(chǎn)品 服務(wù)的資源與能力 8 傳統(tǒng)獲取核心競(jìng)爭(zhēng)力的方法已然失效 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的五個(gè)特點(diǎn) 偷不去 買(mǎi)不來(lái) 拆不開(kāi) 帶不走 溜不掉 對(duì)資源的獨(dú)占與差異化使用變得越來(lái)越難以實(shí)現(xiàn) 必須構(gòu)建能夠持續(xù)提供 更好的產(chǎn)品與服務(wù) 比對(duì)手更低的價(jià)格 應(yīng)用技術(shù)創(chuàng)新 的組織能力 9 何謂組織能力 系統(tǒng)能力 企業(yè)能夠以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù) 企業(yè)擁有獨(dú)特的融資渠道以降低對(duì)顧客的附加成本 企業(yè)能夠比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效地管理成本和財(cái)務(wù)體系 10 人力資源管理與核心競(jìng)爭(zhēng)力 可以看到 在整個(gè)企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的路徑中 人力資源管理成為聯(lián)系員工貢獻(xiàn)與客戶(hù)忠誠(chéng)的橋梁 財(cái)務(wù)收益增值 實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展 吸引更多的人才 贏得核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 培養(yǎng)與保留忠誠(chéng)顧客 人力資源開(kāi)發(fā)與管理 員工滿(mǎn)意且富有競(jìng)爭(zhēng)力 提供不同附加價(jià)值的產(chǎn)品與服務(wù) 經(jīng)營(yíng)客戶(hù)與經(jīng)營(yíng)員工概念的提出 11 人力資源部門(mén)職能和角色的轉(zhuǎn)變 12 人力資源部門(mén)的角色與責(zé)任 人力資源部門(mén)從權(quán)力機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?zhuān)業(yè)化秘書(shū) 咨詢(xún)機(jī)構(gòu) 對(duì)企業(yè)人力資源管理起決策支持作用 角色定位 人力資源開(kāi)發(fā)與管理方案的制訂者 人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者 人力資源管理人員的專(zhuān)業(yè)化 直線管理人員的角色與責(zé)任 現(xiàn)有直線職能管理體制下 各中心 部門(mén)主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者 應(yīng)承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé) 角色定位 人力資源政策和制度的執(zhí)行者 人力資源具體措施的制訂者 人力資源管理氛圍的營(yíng)造者 高層管理者的角色與責(zé)任 高層從大局著眼把握未來(lái)人力資源管理發(fā)展方向 倡導(dǎo)企業(yè)各級(jí)管理者都關(guān)心人力資源問(wèn)題 承擔(dān)人力資源管理責(zé)任 角色定位 人力資源戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者 人力資源政策的制訂者 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)者 人力資源政策導(dǎo)向的把握者 自我管理者 員工自我開(kāi)發(fā)與管理的責(zé)任 由他律到自律 自我開(kāi)發(fā)與管理 心理契約 團(tuán)隊(duì)管理 學(xué)習(xí)型人才與學(xué)習(xí)型組織 職業(yè)生涯管理 跨團(tuán)隊(duì)跨職能的合作 企業(yè)人力資源管理責(zé)任承擔(dān)圖 13 2 如何認(rèn)識(shí)企業(yè)人力資源管理體系 2 1基于戰(zhàn)略的人力資源運(yùn)行系統(tǒng)2 2部門(mén)主管面臨的人力資源管理難題 14 什么是人力資源管理的核心定位 員工滿(mǎn)意嗎 人的需求是不斷漂移的 不可能處于穩(wěn)定的滿(mǎn)意狀態(tài)員工不可能滿(mǎn)意 企業(yè)也不可能實(shí)踐員工滿(mǎn)意關(guān)鍵是引導(dǎo)或創(chuàng)造一種生活 工作方式 痛苦并快樂(lè)著員工滿(mǎn)意 企業(yè)可能就不滿(mǎn)意了容易引導(dǎo)一種危害的自我意識(shí)膨脹 國(guó)營(yíng) 主人翁 一些企業(yè) 創(chuàng)業(yè)元老 關(guān)鍵是促進(jìn)員工職業(yè)度 組織一體化的自我驅(qū)動(dòng) 客戶(hù)滿(mǎn)意嗎 客戶(hù)不是由于滿(mǎn)意而購(gòu)買(mǎi)你的產(chǎn)品 服務(wù)產(chǎn)品的同制化與購(gòu)買(mǎi)的隨機(jī)性關(guān)鍵是練好內(nèi)功關(guān)鍵是一種信任 員工職業(yè)度 品牌和服務(wù)中的心理感覺(jué) 從培養(yǎng)員工職業(yè)度開(kāi)始 職業(yè)的 專(zhuān)業(yè)的 2 1基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運(yùn)行系統(tǒng) 15 企業(yè)人力資源價(jià)值不同需要差異化的人力資源管理 高價(jià)值 低價(jià)值 普遍性 核心 特殊 輔助 普通 獨(dú)特性 分層分類(lèi) 我們的觀點(diǎn) 16 四大機(jī)制競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制 激勵(lì)機(jī)制 牽引機(jī)制 約束機(jī)制六大系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng) 基于素質(zhì)模型的潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng) 基于任職資格的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng) 基于KPI指標(biāo)的考核系統(tǒng) 基于業(yè)績(jī)與能力的薪酬分配系統(tǒng) 基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)四大支柱機(jī)制 制度 流程 技術(shù)一個(gè)核心價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配 考核與薪酬 最高境界文化管理 基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運(yùn)行系統(tǒng) 17 人力資源管理的四大機(jī)制 壓力 拉力 控制力 推動(dòng)力 18 企業(yè)人力資源管理主要問(wèn)題 我們的問(wèn)題是 面對(duì)戰(zhàn)略性需要與眾多瓶頸突破需求 我們?cè)撛鯓又诌M(jìn)行系統(tǒng)人力資源體系創(chuàng)新 19 企業(yè)人力資源管理帶有系統(tǒng)性與階段性 表象上 缺乏系統(tǒng)的管理制度與管理機(jī)制 本質(zhì)上 缺乏系統(tǒng)人力資源管理思考和定位 關(guān)鍵的問(wèn)題 缺乏管理的環(huán)境 高層管理者的承諾 職業(yè)化經(jīng)理 職業(yè)化員工 我們的結(jié)論是 有效改進(jìn)與完善企業(yè)人力資源管理體系決不是 一錘子買(mǎi)賣(mài) 而是一個(gè)不斷創(chuàng)新和推進(jìn)的過(guò)程 穩(wěn)定期 境界管理 需要文化創(chuàng)新文化牽引 學(xué)習(xí)創(chuàng)新 提高融合力與競(jìng)爭(zhēng)力 發(fā)展中期 人制到法制 需要管理平臺(tái)建立標(biāo)準(zhǔn) 規(guī)范 優(yōu)化素質(zhì) 流程 提高效率 發(fā)展初期 人制為主 還不能規(guī)矩太多強(qiáng)化角色 情感維護(hù) 身先士卒 20 基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的 漸變式突破與連動(dòng)優(yōu)化 管理的原則 在于解決問(wèn)題解決問(wèn)題的方法 在于現(xiàn)實(shí)性與戰(zhàn)略性的結(jié)合 基于成本的 簡(jiǎn)單而非復(fù)雜的解決問(wèn)題的有效性 在于適合性 有些看起來(lái)先進(jìn)的東西 方法可能并非適用于你不能結(jié)合實(shí)際需要適時(shí)建立 創(chuàng)新管理機(jī)制與體系 走向不確定而可能后患無(wú)窮而不和適宜的盲目追求管理機(jī)制 體系的先進(jìn) 完整性 同樣可能自尋煩惱或流于形式或破壞巨大不同企業(yè)及企業(yè)發(fā)展階段所遇到的問(wèn)題本質(zhì)不同 所以解決問(wèn)題途徑 方法也不同 但可以遵循相同的解決問(wèn)題的原則 基于現(xiàn)實(shí)與戰(zhàn)略的漸變式突破與整體連動(dòng)式優(yōu)化 需要而不建立 麻煩不斷結(jié)果是等死 盲目 不具備條件追求管理政治 制造新的混亂結(jié)果是找死 基于發(fā)展與現(xiàn)實(shí)突破 優(yōu)化 適合與有效結(jié)果是均衡的與組織激活 21 企業(yè)人力資源管理體系的關(guān)鍵點(diǎn) 責(zé)任體系 知道 必須做什么 價(jià)值體系 境界 整體價(jià)值性 企業(yè)人力資源管理體系 能力體系 有能力做 完成 基點(diǎn) 支點(diǎn) 位勢(shì) 企業(yè) 戰(zhàn)略目標(biāo) 企業(yè)人力資源管理必須建立有效的關(guān)鍵點(diǎn) 它可以帶動(dòng)80 企業(yè)人力資源目標(biāo)的有效解決 22 推動(dòng)組織戰(zhàn)略目標(biāo) 基點(diǎn) 支點(diǎn) 23 有效人力資源管理體系推進(jìn)步驟 責(zé)任體系建設(shè) 階段一基點(diǎn) 提升組織與員工執(zhí)行力 實(shí)現(xiàn) 點(diǎn) 效率 勝任能力建設(shè) 第二階段支點(diǎn) 提升組織與員工勝任力 實(shí)現(xiàn) 線 效能 價(jià)值建設(shè) 第三階段位勢(shì) 提升組織與員工學(xué)習(xí)力 實(shí)現(xiàn) 面 創(chuàng)新與整合 組織調(diào)整 職能 責(zé)任權(quán)力分配與定位工作分析與評(píng)價(jià) 人與事匹配與價(jià)值定位績(jī)效管理與溝通 業(yè)務(wù)與目標(biāo)落實(shí)與執(zhí)行薪酬調(diào)整與激勵(lì) 分層類(lèi)適時(shí)激勵(lì)基于工作 任務(wù)培訓(xùn)與發(fā)展 業(yè)務(wù)執(zhí)行力 勝任標(biāo)準(zhǔn)與評(píng)價(jià) 提高崗位勝任率基于能力的甄選 構(gòu)建 贏 的基因競(jìng)聘 淘汰與退出機(jī)制 營(yíng)造 贏 的團(tuán)隊(duì)員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 組織與員工同步發(fā)展 組織使命與文化建設(shè) 價(jià)值與境界提升推動(dòng)學(xué)習(xí)型組織建設(shè) 提高創(chuàng)新與變革能力有效知識(shí)管理 持續(xù)推動(dòng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力 24 第二部分績(jī)效管理概述 25 企業(yè)績(jī)效管理中的十大核心問(wèn)題問(wèn)題一 企業(yè)績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié) 戰(zhàn)略目標(biāo)沒(méi)有被層層分解到所有員工 員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相悖離的行為 問(wèn)題二 企業(yè)的績(jī)效管理僅僅被視為一種專(zhuān)業(yè)的人力資源技術(shù) 沒(méi)有與人力資源系統(tǒng)中的其他業(yè)務(wù)版塊協(xié)同發(fā)揮作用 問(wèn)題三 績(jī)效管理被賦予了太多的目的和含義 導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效管理的核心目的不明確 26 問(wèn)題四 績(jī)效管理被認(rèn)為是人力資源部門(mén)的工作 各級(jí)管理者沒(méi)有在績(jī)效管理中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任 問(wèn)題五 組織 團(tuán)隊(duì) 個(gè)體之間的績(jī)效存在差異 無(wú)法實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效 團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)體績(jī)效的聯(lián)動(dòng) 問(wèn)題六 績(jī)效管理指標(biāo)沒(méi)有重點(diǎn) 體現(xiàn)不出企業(yè)對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)的關(guān)注和員工行為的引導(dǎo) 27 問(wèn)題七 不能很好的協(xié)調(diào)短期績(jī)效和長(zhǎng)期績(jī)效之間的關(guān)系 過(guò)分突出短期業(yè)績(jī)而忽視了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)安全 問(wèn)題八 一套考核指標(biāo)無(wú)法體現(xiàn)對(duì)所有員工的牽引 問(wèn)題九 績(jī)效管理成為獎(jiǎng)金細(xì)分的手段 問(wèn)題十 績(jī)效管理中忽視了員工的參與 使得績(jī)效管理單純的成為績(jī)效考核 阻礙了績(jī)效管理提升員工績(jī)效和能力的作用的發(fā)揮 28 什么是績(jī)效 29 1 績(jī)效的定義 績(jī)效 概念的沿革與發(fā)展完成了的工作任務(wù) 績(jī)效 結(jié)果 或 產(chǎn)出 績(jī)效 行為 績(jī)效 結(jié)果 過(guò)程 行為 素質(zhì) 績(jī)效 做了什么 能做什么 30 2 績(jī)效考評(píng)與績(jī)效管理 績(jī)效考評(píng)是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度 用來(lái)衡量 評(píng)價(jià)并影響與員工工作有關(guān)的特性 行為和結(jié)果 考察員工的實(shí)際績(jī)效 績(jī)效管理是以這種績(jī)效考評(píng)制度為基礎(chǔ)的人力資源管理的子系統(tǒng) 它是表現(xiàn)為一個(gè)有序的復(fù)雜的管理活動(dòng)過(guò)程 31 績(jī)效管理是指管理者與員工雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而達(dá)成共識(shí) 并協(xié)助員工成功達(dá)成目標(biāo)的管理方法 績(jī)效管理不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理 它特別強(qiáng)調(diào)溝通 輔導(dǎo)及員工能力的提高 績(jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向 而且重視達(dá)成目標(biāo) 促進(jìn)員工實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)和個(gè)人和諧發(fā)展的過(guò)程 績(jī)效管理的定義 32 有關(guān)績(jī)效管理需要強(qiáng)調(diào)的三點(diǎn) 績(jī)效管理首先是管理 不是人力資源部的專(zhuān)利 涵蓋管理的所有職能 計(jì)劃 組織 領(lǐng)導(dǎo) 協(xié)調(diào) 控制 績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)不斷的交流過(guò)程 該過(guò)程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來(lái)保證完成 績(jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果 而且重視達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程 績(jī)效管理是一個(gè)循環(huán)過(guò)程 在這個(gè)過(guò)程中 它不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績(jī)效結(jié)果 更通過(guò)目標(biāo) 輔導(dǎo) 評(píng)價(jià) 反饋 重視達(dá)成結(jié)果的過(guò)程 33 績(jī)效管理 績(jī)效考評(píng) 34 組織為什么需要績(jī)效管理 組織的使命 組織發(fā)展戰(zhàn)略 組織的目標(biāo) 業(yè)務(wù)單元的目標(biāo) 資金人員技術(shù)信息支持 每個(gè)職位的責(zé)任 個(gè)人的績(jī)效 組織的績(jī)效 團(tuán)隊(duì)的績(jī)效 組織目標(biāo)與績(jī)效管理 3 為什么要實(shí)行績(jī)效管理 35 組織需要注意的問(wèn)題 組織需要將目標(biāo)有效的分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元和各個(gè)員工 組織需要監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成的各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作情況 組織需要得到最有效的人力資源 以便高效率的完成目標(biāo) 36 管理者為什么需要績(jī)效管理 組織目標(biāo)的傳達(dá) 組織目標(biāo)的分解 傳達(dá)對(duì)員工的工作期望 以及各項(xiàng)工作的衡量標(biāo)準(zhǔn) 了解信息 工作計(jì)劃和項(xiàng)目執(zhí)行情況 員工狀況 及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并糾正績(jī)效偏差 37 績(jī)效管理中的角色 績(jī)效管理的實(shí)施 計(jì)劃 交流 觀察 評(píng)價(jià) 溝通 各級(jí)管理者 考核指標(biāo)的建立 細(xì)化到每個(gè)職位 HR及管理者共同的責(zé)任 考核制度的細(xì)化 根據(jù)部門(mén)特色 職能特色 部門(mén)管理者 績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)者和組織實(shí)施者績(jī)效管理的宣傳和培訓(xùn)者 人力資源部 38 1 明確自己的績(jī)效責(zé)任與目標(biāo) 做什么 為什么做 結(jié)果是什么 2 參與目標(biāo) 計(jì)劃的制定 組織的要求 目標(biāo)必須達(dá)成理由 3 尋求上司的支持與所需資源 責(zé)權(quán) 費(fèi)用 工具 渠道等 4 及時(shí)獲取評(píng)價(jià) 指導(dǎo)與認(rèn)同 好不好 是否滿(mǎn)意 如何改進(jìn)偏離 5 獲取解釋的機(jī)會(huì) 消除誤解 解釋原因 員工為什么需要績(jī)效管理 39 第三部分績(jī)效管理基本程序 40 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 企業(yè)策略目標(biāo)與 崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)與 目標(biāo) 計(jì)劃 回報(bào) 報(bào)酬 考核 檢查 教練 輔導(dǎo) 部門(mén)業(yè)務(wù)重點(diǎn)與 績(jī)效管理組織與責(zé)任體系 績(jī)效考核制度 績(jī)效管理的四大要素 41 績(jī)效管理的流程 計(jì)劃準(zhǔn)備階段 輔導(dǎo)實(shí)施階段 考評(píng)反饋階段 總結(jié)階段 應(yīng)用開(kāi)發(fā)階段 績(jī)效管理循環(huán) 實(shí)施 計(jì)劃 績(jī)效改進(jìn)循環(huán) 輔導(dǎo) 檢查 報(bào)酬 目標(biāo) 輔導(dǎo) 檢查 改進(jìn) 績(jī)效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工的績(jī)效 42 績(jī)效計(jì)劃階段 績(jī)效輔導(dǎo)階段 績(jī)效考核及反饋階段 明確績(jī)效考核目標(biāo) 即績(jī)效目標(biāo) 衡量標(biāo)準(zhǔn) 設(shè)立監(jiān)控點(diǎn) 信息收集及反饋渠道 考核者與被考核者共同對(duì)照考核目標(biāo)與工作結(jié)果 找出差距 明確下階段績(jī)效目標(biāo)和改進(jìn)目標(biāo) 績(jī)效管理的三階段 43 績(jī)效考評(píng)涉及五類(lèi)人員 考評(píng)者被考評(píng)者被考評(píng)者的同事被考評(píng)者的下級(jí)企業(yè)外部人員 績(jī)效考評(píng)的類(lèi)型 上級(jí)考評(píng)同級(jí)考評(píng)下級(jí)考評(píng)自我考評(píng)外人考評(píng) 選擇考評(píng)參與人員取決于三種因素 被考評(píng)者的考評(píng)類(lèi)型 考評(píng)的目的 考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn) 1 績(jī)效計(jì)劃階段 44 不同緯度評(píng)價(jià)的優(yōu)缺點(diǎn)360度反饋評(píng)價(jià)具有全面性的特征 評(píng)價(jià)者來(lái)自于不同層面的群體 對(duì)被評(píng)價(jià)者的了解更深入 更全面 得到的信息更準(zhǔn)確 但是360度反饋評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)是以勝任特征模型為依據(jù) 使用范圍有限 更多的應(yīng)用于素質(zhì)測(cè)評(píng) 不能替代業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià) 上級(jí)直接考評(píng)中 管理人員對(duì)被考評(píng)者承擔(dān)直接的領(lǐng)導(dǎo) 管理和監(jiān)督責(zé)任 對(duì)下屬是否達(dá)到預(yù)定的績(jī)效目標(biāo)等實(shí)際情況比較熟悉了解 能夠客觀地進(jìn)行考評(píng) 所以 業(yè)績(jī)考評(píng)一般以上級(jí)主管考評(píng)為主 45 考核效標(biāo)通常分為三類(lèi) 1 特征性效標(biāo)考量員工是怎樣的人 側(cè)重點(diǎn)是員工的個(gè)人特質(zhì) 如溝通能力 可靠度 領(lǐng)導(dǎo)技巧等 2 行為性效標(biāo)側(cè)重點(diǎn)是考量員工的工作方式和工作行為 此類(lèi)效標(biāo)對(duì)人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要 3 結(jié)果性效標(biāo)側(cè)重點(diǎn)是考量 員工完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品 這是一種以員工的工作結(jié)果為基礎(chǔ)的評(píng)價(jià)方法 46 與考評(píng)效標(biāo)相對(duì)應(yīng) 績(jī)效考評(píng)可以分為三個(gè)類(lèi)型 品質(zhì)主導(dǎo)型 考評(píng)的內(nèi)容以考評(píng)員工在工作中表現(xiàn)出來(lái)的品質(zhì)為主 適合于對(duì)員工工作潛力 工作精神及人際溝通能力的考評(píng) 但是主觀性大 操作性和效度差 行為主導(dǎo)型 考評(píng)的內(nèi)容以考評(píng)員工的工作行為為主 適合于對(duì)管理性 事務(wù)性工作進(jìn)行考評(píng) 效果主導(dǎo)型 考評(píng)的內(nèi)容以考評(píng)工作效果為主 適合于生產(chǎn)操作等崗位 但是具有短期性和表現(xiàn)性的缺點(diǎn) 47 素質(zhì) Competency 這一概念最早出現(xiàn)在1973年美國(guó)著名心理學(xué)家麥克利蘭 DAVIDC McClelland 發(fā)表的文章 Testingcompetenceratherthanintelligence 中 其觀點(diǎn)是 傳統(tǒng)的性向測(cè)驗(yàn)和知識(shí)測(cè)驗(yàn)并不能預(yù)測(cè)候選人在工作中一定會(huì)取得成功 1970年 當(dāng)時(shí)美國(guó)政府甄選駐外外交官 ForeignInformationServiceOfficers FISO 麥克里蘭采用行為事件訪談法 BEIs 收集信息 研究哪些因素能夠預(yù)測(cè)一個(gè)外交官在未來(lái)工作中取得優(yōu)秀業(yè)績(jī) 最后通過(guò)一系列總結(jié)與分析 得出作為一名杰出的外交官與一般勝任者在行為和思維方式上的差異 從而找出了FISO的素質(zhì) 特征性效標(biāo)更多的應(yīng)用于素質(zhì)測(cè)評(píng)中 素質(zhì)與素質(zhì)測(cè)評(píng) 48 素質(zhì)的內(nèi)涵 素質(zhì) Competency 又稱(chēng) 能力 資質(zhì) 才干 等 是驅(qū)動(dòng)員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績(jī)效的各種個(gè)性特征的集合 反映的是可以通過(guò)不同方式表現(xiàn)出來(lái)的知識(shí) 技能 個(gè)性與內(nèi)驅(qū)力等 素質(zhì)是判斷一個(gè)人能否勝任某項(xiàng)工作的起點(diǎn) 是決定并區(qū)別績(jī)效好壞差異的個(gè)人特征 49 素質(zhì)構(gòu)成要素的特點(diǎn) 相對(duì)于知識(shí) 技能 素質(zhì)要素中的潛能部分難于通過(guò)后天培養(yǎng) 花費(fèi)較高 且效果不佳 因?yàn)闈撃苄纬膳c大腦生成過(guò)程關(guān)系密切 人腦的內(nèi)在結(jié)構(gòu) 所謂神經(jīng)聯(lián)結(jié)部分 觸突 在經(jīng)歷先天塑造與后天培養(yǎng)后 到一定年齡將不易改變 因此一個(gè)人潛在的動(dòng)機(jī) 個(gè)性 自我形象 價(jià)值觀等在一定程度上也是持久不變 且與眾不同的 特點(diǎn)一 50 素質(zhì)構(gòu)成要素的特點(diǎn) 素質(zhì)構(gòu)成要素對(duì)于決定績(jī)效的好壞都有不可或缺的作用 在素質(zhì)構(gòu)成要素中 各個(gè)層面的要素層層相互影響 越處于底層的潛能部分對(duì)表象部分的影響越大 往往起到?jīng)Q定性作用 特點(diǎn)二 如果能夠憑借潛能來(lái)挑選員工 再施以相應(yīng)的培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)手段 那么對(duì)員工素質(zhì)的提升才能真正做到有的放矢 事半功倍 正如某公司一位人事經(jīng)理所說(shuō) 你也許能夠教會(huì)一只火雞去爬樹(shù) 但還是找一只松鼠來(lái)得容易一點(diǎn)兒 51 素質(zhì)如何有效驅(qū)動(dòng)績(jī)效的實(shí)現(xiàn) 動(dòng)機(jī) 個(gè)性 自我形象 價(jià)值觀 社會(huì)角色 態(tài)度以及知識(shí)與技能等都決定并作用于人的行為 以至最終驅(qū)動(dòng)績(jī)效的產(chǎn)生 素質(zhì)構(gòu)成要素之間則以潛在的部分推動(dòng)或阻礙表象部分的方式 影響素質(zhì)作用于行為的過(guò)程乃至結(jié)果 52 素質(zhì)如何有效驅(qū)動(dòng)績(jī)效的實(shí)現(xiàn) 素質(zhì)是用行為方式描述出來(lái)的能力的集合 這些行為是可觀察 可衡量的 并且是對(duì)個(gè)人和企業(yè)成功極其重要 素質(zhì)是企業(yè)用以描述核心能力與員工所需核心專(zhuān)長(zhǎng)與技能的一套共同的語(yǔ)言系統(tǒng) 53 素質(zhì)模型 素質(zhì)模型 CompetencyModel 就是為完成某項(xiàng)工作 達(dá)成某一績(jī)效目標(biāo) 所要求的一系列不同素質(zhì)要素 包括級(jí)別 的組合 包括不同的動(dòng)機(jī)表現(xiàn) 個(gè)性與品質(zhì)要求 自我形象與社會(huì)角色特征以及知識(shí)與技能水平 素質(zhì)模型可以判斷并發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致績(jī)效好壞差異的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素 從而成為改進(jìn)與提高績(jī)效的基點(diǎn) 54 研究不同職類(lèi)人員的特征繪制素質(zhì)曲線圖 55 素質(zhì)模型究竟是什么 成就導(dǎo)向靈活性組織意識(shí)演繹思維影響能力獻(xiàn)身精神歸納思維收集信息關(guān)系建立服務(wù)精神主動(dòng)性自信培養(yǎng)人才誠(chéng)實(shí)正直領(lǐng)導(dǎo)能力監(jiān)控能力人際理解能力親和力 56 素質(zhì)示例 影響力 1 陳述意圖但不采取行動(dòng) 打算達(dá)到具體成果或影響 表示對(duì)名譽(yù) 地位 外貌等的關(guān)切 但沒(méi)有采取任何具體行動(dòng) 2 采取了單項(xiàng)行動(dòng)去說(shuō)服 在討論或演示中動(dòng)用直接說(shuō)服法 如 運(yùn)用理由 數(shù)據(jù) 其他人個(gè)人的興趣 運(yùn)用具體例子直觀教具 實(shí)際演示等 沒(méi)有作出明顯改變?nèi)ミm應(yīng)聽(tīng)眾的興趣和水準(zhǔn) 3 運(yùn)用非直接影響 運(yùn)用非直接影響的因果鏈 由A到B 再由B到C等等 或彩兩個(gè)步驟去影響 每一步驟適應(yīng)不同的聽(tīng)眾 動(dòng)用專(zhuān)家或第三方施影響 4 運(yùn)用復(fù)雜的影響策略 有政治上的同盟 為某種觀戰(zhàn)建立 幕后 支持 為了取得某種效果提供或保留某些信息 運(yùn)用 群策技巧 去引導(dǎo)或指導(dǎo)一群人 57 小練習(xí) 請(qǐng)大家對(duì)照國(guó)際通用的素質(zhì)名稱(chēng) 小組討論上海晨光研發(fā)人員的素質(zhì)模型應(yīng)該包括那些素質(zhì) 每個(gè)小組經(jīng)過(guò)討論以后只能提供四個(gè)認(rèn)為最重要的素質(zhì) 成就導(dǎo)向靈活性組織意識(shí)演繹思維影響能力獻(xiàn)身精神歸納思維收集信息關(guān)系建立服務(wù)精神主動(dòng)性自信培養(yǎng)人才誠(chéng)實(shí)正直領(lǐng)導(dǎo)能力監(jiān)控能力人際理解能力親和力 58 素質(zhì)判斷的難度 素質(zhì)比工作業(yè)績(jī)抽象 更不容易把握 素質(zhì)是人所共知但又難于說(shuō)清楚的 因此對(duì)其判斷主觀性很大 個(gè)人在自我講述中容易夸大自己的優(yōu)點(diǎn) 有選擇地報(bào)告 或者將自己的理想和希望實(shí)際工作混淆 人際交往狀況和利益的沖突等增加了素質(zhì)評(píng)價(jià)的難度 59 通過(guò)關(guān)鍵工作事件了解員工素質(zhì) 事件包括背景 個(gè)人的行動(dòng)以及后果 了解應(yīng)聘者在特定工作情境中的思想 感受和愿望尤其是其在那個(gè)情景中究竟是如何作的 盡可能讓?xiě)?yīng)聘者詳細(xì)而具體地描述自己的行為和想法而不要依賴(lài)他們自己的總結(jié) 怎樣了解素質(zhì) 60 業(yè)績(jī)考核與素質(zhì)考核的區(qū)別 素質(zhì)考核 與 業(yè)績(jī)考核 要先分后合 業(yè)績(jī) 本身是客觀的東西 只適合 考核 不適合 考評(píng) 業(yè)績(jī) 與 素質(zhì) 評(píng)價(jià)的周期不同 業(yè)績(jī) 考核與 素質(zhì) 考評(píng)混于一處 也使被考核者無(wú)法了解自己得分 失分于何處 從而不利其改進(jìn)工作 改正缺點(diǎn) 61 績(jī)效目標(biāo)來(lái)源一 公司戰(zhàn)略和部門(mén)目標(biāo) 業(yè)務(wù)重點(diǎn)與公司級(jí)KPI 一級(jí)部門(mén)KPI 部門(mén) 子部門(mén)KPI 員工績(jī)效目標(biāo) 62 指標(biāo)逐級(jí)分解示意圖 某中外合資團(tuán)隊(duì) 現(xiàn)在進(jìn)行三個(gè)主要部門(mén) 銷(xiāo)售部 生產(chǎn)部 人力資源部的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的分解 根據(jù)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略需要 團(tuán)隊(duì)高層采用頭腦風(fēng)暴法 確定了KPA 然后確定團(tuán)隊(duì)階段目標(biāo)和策略發(fā)展重點(diǎn) 依次是 1 在2003年維持或增加市場(chǎng)分額 銷(xiāo)售額達(dá)到20億 2 通過(guò)減少?gòu)U品數(shù)量提高利潤(rùn)率 63 公司指標(biāo)落實(shí)在部門(mén)指標(biāo)上 銷(xiāo)售部 生產(chǎn)部 人力資源部 銷(xiāo)售額20億 市場(chǎng)占有率30 30 客戶(hù)滿(mǎn)意度80 采取缺陷率降低5 單版一次加工合格率95 廢品率減少5 工藝改進(jìn)制度在3月份推行實(shí)施 銷(xiāo)售人員提供及時(shí)率100 骨干人員流失率小于2 生產(chǎn)部進(jìn)行QC培訓(xùn)8月份培訓(xùn)合格率不小于85 生產(chǎn)人員技能合格率不低于90 64 部門(mén)指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化在分部 崗位 上 人力資源部KPI 銷(xiāo)售人員提供及時(shí)率100 骨干人員流失率小于2 生產(chǎn)部進(jìn)行QC培訓(xùn)8月份培訓(xùn)合格率不小于85 生產(chǎn)人員技能合格率不低于90 人力資源部 招聘部 培訓(xùn)部 1 銷(xiāo)售人員及時(shí)提供率100 并確保在試用期間合格率不低97 2 改進(jìn)招聘面試方法規(guī)范招聘程序與制度并在7月份正式頒布主要解決規(guī)范各類(lèi)人員招聘渠道規(guī)范和人員招聘成本計(jì)算規(guī)范的問(wèn)題 1 全年進(jìn)行三次QCC培訓(xùn)分別在4月 6月和8月份完成 2 在3月份明確QCC培訓(xùn)小組的組織人員與師資3 組織生產(chǎn)部階段完成培訓(xùn)計(jì)劃 累計(jì)培訓(xùn)合格率不低于85 4 針對(duì)生產(chǎn)人員技能不足的原因 與生產(chǎn)部制定相關(guān)改進(jìn)課程 培訓(xùn)推廣覆蓋率不小于70 關(guān)鍵崗位90 5 組織生產(chǎn)人員技能培訓(xùn)考試 成績(jī)合格率不低于95 65 績(jī)效目標(biāo)來(lái)源二 應(yīng)負(fù)責(zé)任 應(yīng)負(fù)責(zé)任描述一個(gè)崗位在組織中所扮演的角色 即此崗位對(duì)組織有什么樣的貢獻(xiàn) 產(chǎn)出 應(yīng)負(fù)責(zé)任依附于崗位 相對(duì)比較穩(wěn)定 除非職位本身從根本上發(fā)生了變化 績(jī)效目標(biāo)是對(duì)在一定條件下 一定時(shí)間范圍內(nèi)所達(dá)到的結(jié)果的描述 也就是說(shuō) 績(jī)效目標(biāo)是有一定的時(shí)間性和階段性 66 示例 應(yīng)負(fù)責(zé)任與績(jī)效目標(biāo)之間的關(guān)系 A地區(qū)銷(xiāo)售部經(jīng)理的應(yīng)負(fù)責(zé)任 衡量標(biāo)準(zhǔn) KPI 與績(jī)效目標(biāo) 67 績(jī)效目標(biāo)來(lái)源三 內(nèi) 外部客戶(hù)需求 人力資源部秘書(shū)涉及的內(nèi) 外部客戶(hù) 68 1 不準(zhǔn)確的目標(biāo) 計(jì)劃是在浪費(fèi)管理者的時(shí)間目標(biāo) 計(jì)劃迫使管理者認(rèn)真思考要干什么和怎么干 搞清楚這兩個(gè)問(wèn)題本身就具有價(jià)值 即使最終結(jié)果沒(méi)有完全達(dá)到預(yù)期的目標(biāo) 2 目標(biāo) 計(jì)劃可以消除變化管理者制定目標(biāo) 計(jì)劃的目的是預(yù)測(cè)變化和制定最有效的應(yīng)變措施 目標(biāo) 計(jì)劃本身不能消除變化 無(wú)論管理者如何制定目標(biāo) 計(jì)劃 變化總會(huì)發(fā)生 3 目標(biāo) 計(jì)劃降低了靈活度目標(biāo) 計(jì)劃意謂著承諾 它之所以成為一種約束 是因?yàn)楣芾碚咴谥贫繕?biāo) 計(jì)劃后就不再作任何修正了 事實(shí)上 目標(biāo) 計(jì)劃應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的 不僅如此 有些計(jì)劃是可以作得更靈活的 設(shè)立目標(biāo)常見(jiàn)的三大誤區(qū) 69 KPI 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是 1 對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解 并隨公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正2 是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的衡量參數(shù)3 是對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映 而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映4 由高層領(lǐng)導(dǎo)確定并被考核者認(rèn)同的 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能 1 使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況2 使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取行動(dòng)3 有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行4 為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)5 使經(jīng)營(yíng)管理者集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中 70 KPI設(shè)計(jì)方法一 綜合制定關(guān)鍵崗位KPI主要依據(jù)關(guān)鍵成功要素 CSF 用關(guān)鍵成功要素 CSF 與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) KPI 導(dǎo)引并監(jiān)控是否正在完成戰(zhàn)略目標(biāo) 關(guān)鍵成功要素 CSF 是對(duì)戰(zhàn)略成功起決定性作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) KPI 是對(duì)CSF進(jìn)行定量的標(biāo)準(zhǔn)工具使用CSF與KPI 使得戰(zhàn)略目標(biāo)可以計(jì)量并因此可以有效控制戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行 戰(zhàn)略目標(biāo)加強(qiáng)與客戶(hù)的關(guān)系定性的 CSF客戶(hù)滿(mǎn)意度定性的 KPI定量的 客戶(hù)滿(mǎn)意率 重復(fù)購(gòu)買(mǎi)率 投訴處理時(shí)間 71 關(guān)鍵績(jī)效結(jié)果領(lǐng)域的選擇1 問(wèn)自己三個(gè)方面問(wèn)題 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的標(biāo)志是什么 什么是推進(jìn)戰(zhàn)略最重要的或障礙和瓶頸方面 環(huán)境 變化的主要壓力是什么 2 跟進(jìn)選擇 上述問(wèn)題答案中最重要的方面是什么 上述問(wèn)題答案中最優(yōu)先解決的又是什么 3 分析對(duì)戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)關(guān)系 72 案例說(shuō)明 第一步 確定組織目標(biāo)與業(yè)務(wù)重點(diǎn) 背景介紹 1 某集團(tuán)公司成立于1988年 截至2000年 工業(yè)總產(chǎn)值已達(dá)220億元 經(jīng)過(guò)八年的快速發(fā)展 目前已經(jīng)建立了良好的運(yùn)營(yíng)組織和技術(shù)平臺(tái) 其中很多專(zhuān)利已經(jīng)達(dá)到世界先進(jìn)水準(zhǔn) 目前在職人員4000余人 其中博士 碩士 高級(jí)工程師 高級(jí)管理人員已經(jīng)占職工總?cè)藬?shù)的40 以上 主要研發(fā)隊(duì)伍人數(shù)1200人 已經(jīng)連續(xù)三年在行業(yè)團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)排名中第一 僅96年已經(jīng)排名行業(yè)26位 近年尤其迅速 戰(zhàn)略目標(biāo) 使命 成為專(zhuān)業(yè)行業(yè)的第 名 通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新 低成本制造為目標(biāo)客戶(hù)提供快速服務(wù) 采用市場(chǎng)領(lǐng)先形式 獲得高利潤(rùn)與增長(zhǎng) 1 進(jìn)行戰(zhàn)略研討與目標(biāo)明確 使團(tuán)隊(duì)中關(guān)鍵崗位人員認(rèn)可團(tuán)隊(duì)使命與目標(biāo)2 提煉出組織目標(biāo)要點(diǎn) 技術(shù)變革與創(chuàng)新 市場(chǎng)領(lǐng)先 客戶(hù)服務(wù) 制造優(yōu)秀3 確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)在通過(guò)技術(shù)變革與創(chuàng)新帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)其他目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 4 根據(jù)資源配給百分比擬定權(quán)重 30 25 10 8 73 舉例參考 某集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解示意圖 公司戰(zhàn)略目標(biāo) 74 1 產(chǎn)品多樣性定義 依據(jù)細(xì)分的各種目標(biāo)群 提供與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的 高質(zhì)量 多樣化產(chǎn)品 2 采取的手段 增加產(chǎn)品差異化程度新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)量增加產(chǎn)品設(shè)備功能增加 第二步 確定策略目標(biāo)與手段 技術(shù)創(chuàng)新 產(chǎn)品多樣性 相應(yīng)市場(chǎng)速度 研發(fā)成本控制 1 研發(fā)成本控制定義 管理研發(fā)成本 縮短研發(fā)周期 提升研發(fā)品質(zhì) 2 采取的手段 縮短研發(fā)周期建立研發(fā)成本控制制度加強(qiáng)核心研發(fā)人員激勵(lì)擴(kuò)大研發(fā)產(chǎn)品推向市場(chǎng)量 1 相應(yīng)市場(chǎng)速度定義 同樣成本下高速度為客戶(hù)提供具有商業(yè)價(jià)值的產(chǎn)品 2 采取的手段 縮短研發(fā)周期產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化管理流通渠道規(guī)范與建設(shè)擴(kuò)大老產(chǎn)品器件的使用 75 第三步 定義關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)以及確定標(biāo)準(zhǔn) 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)確定原則 衡量要點(diǎn) 重要性原則 對(duì)整個(gè)公司的整體價(jià)值和業(yè)務(wù)重點(diǎn)的影響可操作性原則 指標(biāo)必須有明確的定義和計(jì)算方法 以及數(shù)據(jù)來(lái)源可控性原則 該指標(biāo)有明確的責(zé)任人 并有較大控制力關(guān)聯(lián)性原則 指標(biāo)之間有一定的關(guān)聯(lián)性量化管理原則 不能衡量它 就不要管理它 該指標(biāo)可量化么 是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn) 該指標(biāo)是否與戰(zhàn)略有關(guān)聯(lián) 是間接還是直接 該指標(biāo)的責(zé)任人容易明確么 該指標(biāo)名稱(chēng)是否是量化的表現(xiàn)形式 比率 絕對(duì)數(shù)量等 分解緯度 質(zhì)量 數(shù)量 成本 時(shí)效四個(gè)方面 76 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)挑選依據(jù) 八問(wèn) 指標(biāo)是否使用通用語(yǔ)言定義能否簡(jiǎn)單明了的語(yǔ)言說(shuō)明是否有可能被誤解 一問(wèn) 該指標(biāo)是否容易被理解 指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬 績(jī)效結(jié)果是否能夠被基本控制 二問(wèn) 該指標(biāo)是否可控 是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來(lái)支持指標(biāo)和數(shù)據(jù)構(gòu)成 數(shù)據(jù)是否容易計(jì)算不準(zhǔn)確 三問(wèn) 該指標(biāo)是否可以信任 是否通過(guò)行動(dòng)可以改變績(jī)效結(jié)果 員工是否知道用什么行動(dòng)來(lái)對(duì)指標(biāo)結(jié)果產(chǎn)生正面結(jié)果 四問(wèn) 該指標(biāo)是否可以實(shí)施 指標(biāo)可以量化么 指標(biāo)是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn) 五問(wèn) 該指標(biāo)是否可衡量 有關(guān)指標(biāo)是否可以從標(biāo)準(zhǔn)記錄中獲得 獲取指標(biāo)的成本是否高于其價(jià)值 六問(wèn) 該指標(biāo)是否可低成本獲得 指標(biāo)是否與整體戰(zhàn)略目標(biāo)手段一致 指標(biāo)承擔(dān)者是否已經(jīng)清楚責(zé)任和如何實(shí)現(xiàn) 七問(wèn) 指標(biāo)是否與整體戰(zhàn)略一致 指標(biāo)與組織上一層指標(biāo)是否聯(lián)系 指標(biāo)與組織下一層指標(biāo)是否聯(lián)系 八問(wèn) 指標(biāo)是否與整體指標(biāo)一致 77 指標(biāo)提取名稱(chēng)規(guī)范化 指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)要求量化 增加產(chǎn)品差異化程度 產(chǎn)品功能增加量 每年不少于30個(gè)新功能 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)量增加 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)數(shù) 按照規(guī)定時(shí)間新研制產(chǎn)品數(shù)量依次為 10個(gè) 4個(gè)等 產(chǎn)品設(shè)備功能增加 產(chǎn)品線寬度 改進(jìn)設(shè)備后可以實(shí)現(xiàn)最多產(chǎn)品生產(chǎn)種類(lèi)量 縮短研發(fā)周期 研發(fā)周期提前 天建立研發(fā)成本控制制度 器件購(gòu)買(mǎi)管理辦法 在4月份完成檢查違規(guī)率小于3 加強(qiáng)核心研發(fā)人員激勵(lì)核心人員評(píng)估準(zhǔn)確度關(guān)鍵人員流失率小于4 擴(kuò)大研發(fā)產(chǎn)品推向市場(chǎng)量 新產(chǎn)品市場(chǎng)轉(zhuǎn)化率 縮短研發(fā)周期 MCE值小于1或者20天產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化管理 新產(chǎn)品文檔準(zhǔn)確率生產(chǎn)工藝標(biāo)準(zhǔn)制定速度流通渠道規(guī)范與建設(shè) 供貨商管理規(guī)范運(yùn)輸管理規(guī)范運(yùn)輸違規(guī)次數(shù)擴(kuò)大老產(chǎn)品器件的使用舊器件重復(fù)使用率 78 績(jī)效結(jié)果通過(guò)四個(gè)方面考慮形成指標(biāo) 79 某公司案例 KPIs指標(biāo)體系構(gòu)成 為了打造世界一流的通訊企業(yè) 某公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃 為此 公司高層制定如下六大KPIs 全公司范圍內(nèi) 人與文化技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)市場(chǎng)領(lǐng)先利潤(rùn)和增長(zhǎng) 80 某公司的指標(biāo)分解 人與文化 技術(shù)創(chuàng)新 制造優(yōu)秀 顧客服務(wù) 利潤(rùn)與增長(zhǎng) 市場(chǎng)領(lǐng)先 案例 81 客戶(hù)服務(wù) 某公司的 案例 82 市場(chǎng)領(lǐng)先 某公司的 案例 83 技術(shù)創(chuàng)新 某公司的 案例 84 KPI設(shè)計(jì)方法二 綜合平衡記分卡 BalancedScorecard 85 綜合平衡記分卡 綜合平衡記分卡的核心思想是通過(guò)財(cái)務(wù) 客戶(hù) 內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核 績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略修正的目標(biāo) 即一方面通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對(duì)組織短期業(yè)績(jī)的關(guān)注 另一方面通過(guò)員工學(xué)習(xí) 信息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品 服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶(hù)的滿(mǎn)意度 共同驅(qū)動(dòng)組織未來(lái)的財(cái)務(wù)績(jī)效 展示組織的戰(zhàn)略軌跡 86 綜合記分卡 財(cái)務(wù)指標(biāo) 要回答 我們應(yīng)怎樣滿(mǎn)足股東 財(cái)務(wù)指標(biāo)具有雙重涵義 一方面是從短期的視角對(duì)組織已采取行動(dòng)所產(chǎn)生結(jié)果的評(píng)價(jià) 另一方面從長(zhǎng)期來(lái)看 它又是其他三方面指標(biāo)相互驅(qū)動(dòng) 共同指向的結(jié)果 因此也是評(píng)價(jià)個(gè)人與組織績(jī)效 進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)與組織戰(zhàn)略變革的出發(fā)點(diǎn) 87 財(cái)務(wù)角度主要考核提供給股東的最終價(jià)值 財(cái)務(wù)指標(biāo)可以劃分為四個(gè)不同的類(lèi)別 其他三個(gè) 角度 的目標(biāo)與考核指標(biāo)將支持所需達(dá)成的財(cái)務(wù)目標(biāo) 股東價(jià)值 資產(chǎn)利用 成本下降 收入增長(zhǎng) 88 綜合記分卡 客戶(hù)指標(biāo) 要回答 客戶(hù)對(duì)我們的要求是什么 客戶(hù)指標(biāo)的選擇應(yīng)該來(lái)自于組織參與競(jìng)爭(zhēng)的客戶(hù)群體與市場(chǎng)部分 并且包括客戶(hù)滿(mǎn)意度 客戶(hù)忠誠(chéng) 回頭率 購(gòu)買(mǎi)率等在內(nèi)的客戶(hù)指標(biāo)都應(yīng)該是組織戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)于客戶(hù)與市場(chǎng)的具體目標(biāo) 客戶(hù)指標(biāo)本身既是形成未來(lái)財(cái)務(wù)績(jī)效的動(dòng)因 又是組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)過(guò)程因素驅(qū)動(dòng)的結(jié)果 89 客戶(hù)角度是指以客戶(hù)的眼光來(lái)看待企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 客戶(hù)指標(biāo)劃分為以下五種類(lèi)別 這一企業(yè)業(yè)績(jī)關(guān)鍵指標(biāo)會(huì)驅(qū)動(dòng)其他客戶(hù)考核指標(biāo) 90 如何設(shè)計(jì)顧客指標(biāo) 根據(jù)企業(yè)提供給顧客的價(jià)值定位和目標(biāo)顧客設(shè)計(jì)構(gòu)面 設(shè)計(jì)客戶(hù)構(gòu)面 不同的價(jià)值定位決定了不同的差異化因素 從而決定顧客構(gòu)面的關(guān)鍵性績(jī)效領(lǐng)域 企業(yè)確定了其價(jià)值定位的同時(shí) 也確定了企業(yè)的目標(biāo)客戶(hù) 企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)客戶(hù)為焦點(diǎn)來(lái)考核績(jī)效 產(chǎn)品 服務(wù)特性 關(guān)系 形象 價(jià)格 品質(zhì) 時(shí)間 選擇 品牌 產(chǎn)品 服務(wù)特性 關(guān)系 形象 服務(wù) 關(guān)系 品牌 產(chǎn)品 服務(wù)特性 關(guān)系 形象 時(shí)間 性能 品牌 成本領(lǐng)先 顧客至上 產(chǎn)品領(lǐng)先 競(jìng)爭(zhēng)的差異化因素 基本要求 91 綜合記分卡 內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程指標(biāo) 要回答 我們必須擅長(zhǎng)什么 內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程指標(biāo)來(lái)自于對(duì)客戶(hù)滿(mǎn)意度 客戶(hù)忠誠(chéng)等有直接聯(lián)系的業(yè)務(wù)流程 包括組織擁有的關(guān)鍵技術(shù) 核心能力以及影響產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量 生產(chǎn)效率的因素等 內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程指標(biāo)既是影響客戶(hù)滿(mǎn)意的動(dòng)因 又是組織通過(guò)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新推動(dòng)的結(jié)果 92 內(nèi)部流程角度關(guān)注能提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)水平的關(guān)鍵流程 內(nèi)部流程指標(biāo)劃分為以下三種不同的類(lèi)別 選擇 確定市場(chǎng) 開(kāi)發(fā)產(chǎn)品 提交產(chǎn)品 服務(wù) 客戶(hù)服務(wù) 客戶(hù)需求得到滿(mǎn)足 確定客戶(hù)需求 研發(fā)流程 經(jīng)營(yíng)流程 售后服務(wù)流程 形成產(chǎn)品 服務(wù) 93 如何設(shè)計(jì)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo) 企業(yè)內(nèi)部流程面的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域設(shè)計(jì)必須與企業(yè)所確定的價(jià)值定位保持一致 采取 產(chǎn)品領(lǐng)先 戰(zhàn)略的企業(yè)必須具備領(lǐng)先的創(chuàng)新流程 才能開(kāi)創(chuàng)具有最佳功能的新產(chǎn)品 并且快速地使該產(chǎn)品上市 采取 顧客至上 戰(zhàn)略的企業(yè)必須具有優(yōu)異的顧客管理流程 采取 成本領(lǐng)先 戰(zhàn)略的企業(yè)則強(qiáng)調(diào)作業(yè)流程的成本 品質(zhì)和周期時(shí)間 卓越的供應(yīng)商關(guān)系 以及供應(yīng)商及配送流程的速度和效率 創(chuàng)新流程 顧客管理流程 發(fā)明產(chǎn)品發(fā)展產(chǎn)品上市速度 作業(yè)流程 發(fā)展解決方案顧客服務(wù)顧客關(guān)系管理咨詢(xún)服務(wù) 供應(yīng)鏈管理高效率的運(yùn)作 成本 品質(zhì) 周期產(chǎn)能管理 策略 產(chǎn)品領(lǐng)先 顧客至上 成本領(lǐng)先 策略性的實(shí)務(wù)作業(yè) 符合基本要求 94 綜合記分卡 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo) 要回答 我們?nèi)绾纬掷m(xù)提高能力并創(chuàng)造價(jià)值 組織的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力與組織的價(jià)值創(chuàng)造是直接相關(guān)的 前三方面指標(biāo)已經(jīng)為組織達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)提供了關(guān)鍵要領(lǐng) 而學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)即成為組織實(shí)現(xiàn)前三方面指標(biāo)的最有效的推動(dòng)力量 95 學(xué)習(xí)與發(fā)展主要跟蹤三個(gè)核心考核指標(biāo) 他們是綜合記分卡前述三個(gè)方面取得出色成果的基礎(chǔ) 員工保留率 員工生產(chǎn)率 結(jié)果 員工職業(yè)度 系統(tǒng)與技術(shù) 員工技能與核心能力 企業(yè)文化 員工認(rèn)同 則能留住員工同時(shí)能提高生產(chǎn)率 96 平衡計(jì)分卡因果關(guān)系鏈 解決方案數(shù)據(jù)庫(kù) 顧客忠誠(chéng)度 收入增長(zhǎng) 培養(yǎng)核心能力 花在顧客身上的時(shí)間 提供各種解決問(wèn)題方案 系統(tǒng)窩工期 系統(tǒng)使用的便利性 培訓(xùn)結(jié)果 完成個(gè)人發(fā)展計(jì)劃目標(biāo) 97 案例 A公司 綜合平衡記分法方法 本指標(biāo)體系的關(guān)鍵點(diǎn)在于強(qiáng)調(diào)指標(biāo)內(nèi)在的結(jié)構(gòu) 所有的指標(biāo)都基于實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展思路而設(shè)計(jì) 98 案例 A公司 綜合平衡記分法方法 續(xù) 99 KPI設(shè)計(jì)方法三 依據(jù)企業(yè)價(jià)值樹(shù)分析制定關(guān)鍵崗位KPI 100 價(jià)值樹(shù)分析企業(yè)關(guān)鍵價(jià)值領(lǐng)域 企業(yè)目標(biāo) 現(xiàn)在和將來(lái)都能賺錢(qián) 財(cái)務(wù)指標(biāo) 凈利潤(rùn)投資收益率現(xiàn)金流作業(yè)指標(biāo) 產(chǎn)銷(xiāo)率庫(kù)存運(yùn)行費(fèi)用制造效能研發(fā)效能 101 如何制訂具體崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) KPI 102 KPI分解各主要業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將指標(biāo) 目標(biāo)層層分解 公司整體期望關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) XX關(guān)鍵管理指標(biāo) XX 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) XX關(guān)鍵管理指標(biāo) XX 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) XX關(guān)鍵管理指標(biāo) XX 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) XX關(guān)鍵管理指標(biāo) XX 公司總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門(mén)副總 業(yè)務(wù)分部負(fù)責(zé)人 業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)人 103 分解 確定業(yè)績(jī)目標(biāo)是一個(gè)互動(dòng)過(guò)程 發(fā)約人 營(yíng)銷(xiāo)中心總經(jīng)理 提出業(yè)績(jī)指標(biāo)的要求 根據(jù) 上級(jí)目標(biāo) 市場(chǎng)分析 歷史業(yè)績(jī) 年度預(yù)算 質(zhì)詢(xún)和匯總 業(yè)績(jī)合同 通過(guò)對(duì)關(guān)鍵假設(shè)的討論 達(dá)成一致 雙方簽署業(yè)績(jī)合同的利益是一致的 發(fā)約人希望明確受約人的職責(zé) 受約人希望其業(yè)績(jī)和薪酬有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)最終的指標(biāo)一般是需要一定努力才能幫到的 拔高指標(biāo) 受約人 大客戶(hù)部主任 提出達(dá)到業(yè)績(jī)指標(biāo)的預(yù)測(cè) 根據(jù) 市場(chǎng)分析 歷史業(yè)績(jī) 自身能力 年度預(yù)算 104 和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo) 工作人員的討論是一個(gè)重要步驟 討論中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題某些指標(biāo)未層層分解一個(gè)指標(biāo)由多個(gè)部門(mén) 責(zé)任劃分不清下級(jí)部門(mén)背多個(gè)關(guān)鍵指標(biāo) 領(lǐng)導(dǎo)若全背則導(dǎo)致了指標(biāo)過(guò)多權(quán)重分配無(wú)法體現(xiàn)企業(yè)短期目標(biāo)或戰(zhàn)略?xún)A向 解決方案列出指標(biāo) 涉及流程 工作 尋找相關(guān)職能部門(mén)承擔(dān)該指標(biāo) e g 網(wǎng)絡(luò)資源利用率 通過(guò)權(quán)重的橫向比較 用大權(quán)重明確主要責(zé)任 小權(quán)重明確次要責(zé)任 e g 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù) 抓住最主要的一個(gè)指標(biāo)由領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任 從而明確部門(mén)的工作重點(diǎn) e g 大客戶(hù)ARPU 調(diào)整相應(yīng)權(quán)重 e g 成本貢獻(xiàn)率 相應(yīng)被考核人員與領(lǐng)導(dǎo)對(duì)KPI的接受和理解有利于KPI的實(shí)施與落實(shí) 105 通過(guò)上下坦誠(chéng)的談判 最終確定各層面的目標(biāo) 會(huì)議輸入公司整體的目標(biāo)期望在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)上建立的各層面初步確定的目標(biāo)各部門(mén)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃初稿各部門(mén)主要業(yè)績(jī)的歷史表現(xiàn) 會(huì)議目的 確定分公司 各部門(mén)的目標(biāo)設(shè)定參與者 分公司總經(jīng)理 計(jì)劃財(cái)務(wù)部主任 人力資源部主任 各業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人時(shí)間 12月 歷時(shí)約6小時(shí)具體內(nèi)容 每個(gè)部門(mén)匯報(bào)建議的目標(biāo) 并強(qiáng)調(diào)與總經(jīng)理原先設(shè)定的期望的不同 著得分析差距原因 總經(jīng)理質(zhì)詢(xún)各匯報(bào)者 對(duì)建議的目標(biāo)以及的資源 資本與人力 進(jìn)行挑戰(zhàn) 其它與會(huì)者提出質(zhì)詢(xún) 各部門(mén)負(fù)責(zé)人基于可行性分析 逐一回答質(zhì)詢(xún) 如有必要進(jìn)行有關(guān)服務(wù)水平協(xié)議 SLA 的討論 調(diào)整目標(biāo)設(shè)定以及資源分配 如有問(wèn)題 提出并同意具體解決方案最終確定各層面的目標(biāo) 會(huì)議輸出 確認(rèn)整體及公司的目標(biāo) 簽訂業(yè)績(jī)合同 開(kāi)始準(zhǔn)備修改并最終確定為守成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃 106 KPI指標(biāo)分解的原則 107 1 確定各指標(biāo)權(quán)重權(quán)重要根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容而調(diào)整 一般前端與后端分別是公司收入與成本的主要產(chǎn)生處 財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)的考核權(quán)重會(huì)大于職能部門(mén)或支撐部門(mén)這些不直接同財(cái)務(wù)掛鉤的部門(mén) 財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo) 其他指標(biāo) 60 40 25 5 95 75 客戶(hù)經(jīng)理 呼叫中心主任 維護(hù)安裝部主任 108 指標(biāo)定義實(shí)際收入一實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本一運(yùn)營(yíng)成本通信業(yè)務(wù)收入一壞帳應(yīng)收帳款超出三個(gè)月以上公司貢獻(xiàn)固定資產(chǎn) 流動(dòng)資產(chǎn) 無(wú)形資產(chǎn)實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本折舊 網(wǎng)絡(luò)維修費(fèi)用 營(yíng)銷(xiāo)中心和網(wǎng)絡(luò)中心 服務(wù)水平協(xié)議 SLA 上預(yù)定的網(wǎng)絡(luò)成本 年中任何調(diào)整當(dāng)年客戶(hù)收入 去年年終客戶(hù)收入去年年終客戶(hù)收入用租費(fèi)收入 通話費(fèi)收入 服務(wù)費(fèi)收入用戶(hù)總數(shù) 2 明確KPI的計(jì)算和數(shù)據(jù)來(lái)源也是設(shè)計(jì)KPI體系的必要步驟 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分公司貢獻(xiàn)實(shí)際運(yùn)營(yíng)收入壞帳凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本收入增長(zhǎng)率用戶(hù)人均收入 ARPU 數(shù)據(jù)來(lái)源財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)中心 考核期季 年季 年季 年年年年年季 年 100 100 109 指標(biāo)定義舉例 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分公司貢獻(xiàn)實(shí)際運(yùn)營(yíng)收入壞帳凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本收入增長(zhǎng)率用戶(hù)人均收入 ARPU 數(shù)據(jù)來(lái)源財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)中心 考核期季 年季 年季 年年年年年季 年 KPI指標(biāo)體系示例 110 3 定性指標(biāo)需要用分級(jí)評(píng)估表的形式予以明確 111 職能部門(mén)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)以應(yīng)負(fù)責(zé)任的完成情況為基礎(chǔ) 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)中主要考慮職能部門(mén)的主要工作以及完成工作的時(shí)間 質(zhì)量和成本三方面的影響因素 時(shí)間 職能部門(mén)完成主要工作是否及時(shí) 質(zhì)量 職能部門(mén)各主要工作的質(zhì)量如何 成本 職能部門(mén)完成主要工作時(shí)的費(fèi)用支出是否合理 由于工作性質(zhì)職能部門(mén)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有較多定性指標(biāo) 但也結(jié)合一些定量指標(biāo)的考核 尤其是部門(mén)預(yù)算 費(fèi)用的控制 對(duì)職能部門(mén)的考核輸入有部分來(lái)自于各業(yè)務(wù)部門(mén)及其它職能部門(mén) 以保證其服務(wù)能夠最大限度地滿(mǎn)足其他部門(mén)的需求 保證公司整體運(yùn)作的最佳效應(yīng) 職能部門(mén)的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)示例 中高層管理者績(jī)效管理示例1中高層管理者績(jī)效管理示例2 112 KPI制定在實(shí)際操作中步驟 1 1價(jià)值樹(shù)指標(biāo)分解1 2崗位工作常規(guī)指標(biāo)1 3短期重點(diǎn)指標(biāo)1 4集體指標(biāo)1 5防范性 扣分 指標(biāo) 通過(guò)價(jià)值樹(shù)分解所得的指標(biāo)有助于個(gè)人理解自己的KPI對(duì)公司收入影響與本崗位工作的指標(biāo)可以用來(lái)考核該崗位人員的工作完成質(zhì)量 同進(jìn)激勵(lì)該人員的工作積極性為配合集團(tuán)的短期任務(wù)完成設(shè)定的指標(biāo)各部門(mén)有責(zé)任促使公司經(jīng)營(yíng) 因此考核總經(jīng)理的一些財(cái)務(wù)指標(biāo)由前后端及主要職能部門(mén)共同分擔(dān)為杜絕安全事故 重大障礙重大問(wèn)題 違規(guī)操作 影響企業(yè)運(yùn)作 采用直接從總分中扣分方法加強(qiáng)管理力度確保流程正常運(yùn)作 營(yíng)銷(xiāo)收入應(yīng)收帳款周數(shù)營(yíng)銷(xiāo)成本電話卡銷(xiāo)售額實(shí)際CAPEX 預(yù)算CAPEX黃頁(yè)收入ARPU維護(hù)成本障礙處理及時(shí)率業(yè)務(wù)談判有質(zhì)支持性設(shè)備完好率客戶(hù)滿(mǎn)意度法律糾紛處理能力壞線率出帳及時(shí)率會(huì)計(jì)邱告及時(shí)性預(yù)算偏差率電話調(diào)度及時(shí)率考核工作完成情況市場(chǎng)占有率 語(yǔ)音 使用時(shí)間 分鐘 話務(wù)量增長(zhǎng)呼叫接通率用戶(hù)數(shù)增長(zhǎng)收入增長(zhǎng)率凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本EBITDA關(guān)鍵人才流失率收入網(wǎng)絡(luò)安全工程安全重大問(wèn)題 違規(guī)操作 資金安全 重大故障 端局以上癱瘓 協(xié)調(diào)開(kāi)通及時(shí)率市場(chǎng)響應(yīng) 4 修改確認(rèn) 1 羅列KPI 2 篩選KPI 3 初選權(quán)重 指標(biāo)來(lái)源 KRA或CSF 說(shuō)明 舉例 113 KPI羅列實(shí)例 KPI列表 財(cái)務(wù)類(lèi) 公司資本回報(bào)率凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率EBITDA營(yíng)銷(xiāo)成本投資回報(bào)率經(jīng)營(yíng)類(lèi) 大客戶(hù)收入 總收入中小客戶(hù)收入 總收入個(gè)人客戶(hù)收入 總收入新產(chǎn)品銷(xiāo)售增長(zhǎng)SLA預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率中小企業(yè)客戶(hù)轉(zhuǎn)為大客戶(hù)數(shù)客戶(hù)滿(mǎn)意度新渠道收入份額人員管理類(lèi) 銷(xiāo)售人員時(shí)間利用率關(guān)鍵人才流失率內(nèi)部管理類(lèi) 安全生產(chǎn) 工程安全 網(wǎng)絡(luò)安全 否決 重大障礙 頭腦風(fēng)暴 114 KPI篩選 2 1完全不可控指標(biāo)2 2完全不可測(cè)的定量指標(biāo)2 3影響不太大的指標(biāo)2 4重復(fù)指標(biāo) 無(wú)特別存在價(jià)值2 5已過(guò)時(shí)的指標(biāo) 資產(chǎn)負(fù)債率SLA預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率網(wǎng)絡(luò)資源利用率安全生產(chǎn)重大障礙 端局癱瘓 數(shù)據(jù)市場(chǎng)占有率新渠道收入份額銷(xiāo)售人員時(shí)間利用率與網(wǎng)絡(luò)中心協(xié)調(diào)性新產(chǎn)品銷(xiāo)售增長(zhǎng)收入增長(zhǎng)率 與營(yíng)銷(xiāo)收入重復(fù) EBITDA 其中控部分與營(yíng)銷(xiāo)收入 營(yíng)銷(xiāo)成本重復(fù) 投訴率 與客戶(hù)滿(mǎn)意度重復(fù) 公司資本回報(bào)率資產(chǎn)負(fù)債率 計(jì)費(fèi)處理準(zhǔn)確率公話設(shè)備完好率黃頁(yè)資源準(zhǔn)確率投資回報(bào)率業(yè)務(wù)受理量意見(jiàn)廣告貢獻(xiàn) 4 修改確認(rèn) 1 羅列KPI 2 篩選KPI 3 初選權(quán)重 初步篩選的工作包括去除 舉例 115 然后按KPI選擇的原則進(jìn)行二次篩選 一次篩選后KPI列表凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率營(yíng)銷(xiāo)收入營(yíng)銷(xiāo)成本預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率應(yīng)收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù)大客戶(hù)收入 總收入中小客戶(hù)收入 總收入個(gè)人客戶(hù)收入 總收入中小企業(yè)客戶(hù)轉(zhuǎn)為大客戶(hù)數(shù)語(yǔ)音市場(chǎng)占有率客房滿(mǎn)意度總話務(wù)量增長(zhǎng)關(guān)鍵人員流失率 無(wú) KPI選擇原則指標(biāo)數(shù)量控制在5 10個(gè)選擇對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響較大的指標(biāo)可控性要強(qiáng)不要計(jì)算過(guò)于復(fù)雜如為符合投資者要求必須列出 但可測(cè)性可控性不強(qiáng)或有重復(fù)的指標(biāo) 可作為監(jiān)控指標(biāo) 財(cái)務(wù)類(lèi) 服務(wù)經(jīng)營(yíng)類(lèi) 人員管理類(lèi) 內(nèi)部管理類(lèi) 最終KPI列表 凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率營(yíng)銷(xiāo)收入收入增長(zhǎng)率預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率應(yīng)收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù)營(yíng)銷(xiāo)成本大客戶(hù)收入 總收入客戶(hù)滿(mǎn)意度市場(chǎng)占有率 語(yǔ)音 總話務(wù)量增長(zhǎng) 關(guān)健人員流失率 無(wú) 財(cái)務(wù)類(lèi) 服務(wù)經(jīng)營(yíng)類(lèi) 人員管理類(lèi) 內(nèi)部管理類(lèi) 116 確定權(quán)重 4 修改確認(rèn) 1 羅列KPI 2 篩選KPI 3 初選權(quán)重 主要工作 說(shuō)明 3 1確定分類(lèi)權(quán)重3 2評(píng)定各KPI對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響 主要針對(duì)指標(biāo)分解 3 3評(píng)定各KPI的可控性3 4評(píng)定各KPI的可測(cè)性3 5評(píng)定綜合得分3 6根據(jù)3 1與3 5初步確定權(quán)重3 7初步權(quán)重調(diào)整 前后端財(cái)務(wù)分類(lèi)指標(biāo)權(quán)重要稍大一些 職能部門(mén)財(cái)務(wù)類(lèi)權(quán)重稍小一些 否決類(lèi)指標(biāo)不給權(quán)重 詳見(jiàn)第一部分基本原則綜述權(quán)重部分 定量測(cè)量重要性最準(zhǔn)確的方法為做到敏感性分析 但原理較準(zhǔn)計(jì)算復(fù)雜 一般不推薦 專(zhuān)家評(píng)定大致估算專(zhuān)家評(píng)定大致估算專(zhuān)家評(píng)定大致估算按對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響權(quán)重60 可控制權(quán)重25 可測(cè)性權(quán)重15 對(duì)各指標(biāo)三方面評(píng)估結(jié)果進(jìn)行加權(quán)得出總分按得分在該指標(biāo)中所占比例分配分類(lèi)權(quán)重通常權(quán)重最小不小于5 最大不超過(guò)30 5 30 為計(jì)算簡(jiǎn)化 通常多用5的倍數(shù) 如 23 調(diào)到25 同時(shí)根據(jù)3 6 對(duì)所有權(quán)重結(jié)呆進(jìn)行調(diào)整 117 確定各KPI初步權(quán)重 并進(jìn)行簡(jiǎn)單調(diào)整 得到初選權(quán)重 分類(lèi)權(quán)重70 20 10 指標(biāo)類(lèi)別財(cái)務(wù)類(lèi)服務(wù) 經(jīng)營(yíng)類(lèi)人員管理類(lèi)內(nèi)部管理類(lèi) 具體指標(biāo)凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率營(yíng)銷(xiāo)收入收入增長(zhǎng)率預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率應(yīng)收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù)營(yíng)銷(xiāo)成本大客戶(hù)收入 總收入大客戶(hù)ARPU 客戶(hù)滿(mǎn)意度市場(chǎng)占有率 語(yǔ)音 總話務(wù)量增長(zhǎng) 關(guān)鍵人員流失率 無(wú) 權(quán)重計(jì)算公式指標(biāo)權(quán)重 對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響 60 可控性 25 可測(cè)性 15 分類(lèi)該類(lèi)所有指標(biāo)的總加權(quán)得分 60 對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響 25 可控性 15 可測(cè)性 加權(quán)得分 權(quán)重 2 4 4 2 4 3 4 1 2 4 1 2 4 2 2 4 2 2 3 3 2 4 2 2 2 3 3 5 15 13 7 20 20 9 2 55 1 7 1 7 15 15 2 10 10 1 10 10 1 2 3 2 15 10 10 3 10 9 7 10 10 0 2 9 118 修改確認(rèn) 主要工作4 1將各KPI篩選部門(mén)制成列表 橫向比較4 2與人事部經(jīng)理及其他相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人講座有關(guān)指標(biāo)4 3與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)討論指標(biāo)4 4審核是否支持下級(jí)部門(mén)的KPI設(shè)定 說(shuō)明確保各部門(mén)對(duì)此KPI負(fù)責(zé) 且根據(jù)責(zé)任大小承擔(dān)了相應(yīng)比例的權(quán)重 核察指標(biāo) 權(quán)重是否與原則相悖以及上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)指標(biāo)是否已分解到相應(yīng)部門(mén)明確該指標(biāo)計(jì)算方法及數(shù)據(jù)來(lái)源 對(duì)定性指標(biāo)確定其詳細(xì)評(píng)估方法 并擬定定性指標(biāo)評(píng)估表確保其