人力資源整合與績效管理體系構(gòu)建.ppt

主講人 孫波 機(jī)密 人力資源整合與績效管理體系構(gòu)建 1 主講人 孫波 經(jīng)濟(jì)學(xué)博士 管理學(xué)碩士 工學(xué)學(xué)士 曾任 人力資源 雜志社北京地區(qū)執(zhí)行主編 國家勞動(dòng)與社會(huì)保障部國家職業(yè)資格認(rèn)證專家委員會(huì)人力資源管理專業(yè)委員會(huì)委員 具有豐富的人力資源管理咨詢與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn) 先后任職大型國有企業(yè)人力資源部經(jīng)理 民營企業(yè)深圳華為技術(shù)有限公司招聘經(jīng)理 北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司公司常務(wù)副總經(jīng)理 長期專注于績效管理體系設(shè)計(jì) 素質(zhì)模型建立 招聘管理等方面的研究與咨詢工作 著有 以KPI為核心的績效管理 一書 獨(dú)立負(fù)責(zé)或參與負(fù)責(zé)過多個(gè)大型咨詢項(xiàng)目和培訓(xùn)項(xiàng)目 包括上海電力培訓(xùn)體系規(guī)劃 浙江聯(lián)通人力資源管理改進(jìn) 廣東元信集團(tuán) 白沙集團(tuán)人力資源系統(tǒng)建設(shè)等項(xiàng)目 先后為通信 飼料 石油 化工 IT 煙草 航空 快速消費(fèi)品等多個(gè)行業(yè)與企業(yè) 科研機(jī)構(gòu)提供過咨詢和培訓(xùn)服務(wù) 每年主講公開課幾十場 在業(yè)界反響很大 多次應(yīng)邀為北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院 中國人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院研究生以及深圳天音通信技術(shù)公司 中國聯(lián)通集團(tuán)人力資源總監(jiān)集訓(xùn) 九芝堂藥業(yè) 廣東恒星飼料 北京廣電集團(tuán) 浙江聯(lián)通 遼寧移動(dòng)等單位和人員講授人力資源管理相關(guān)課程 2 目標(biāo)管理與績效評(píng)價(jià) 管理是企業(yè)人力資源管理的核心 也是一個(gè)難中之難的問題 思考企業(yè)的績效評(píng)價(jià)與管理問題要有系統(tǒng)思維 要基于企業(yè)人力資源戰(zhàn)略去建立人力資源評(píng)價(jià)體系 引入評(píng)價(jià)機(jī)制 構(gòu)建評(píng)價(jià)的技術(shù)平臺(tái) 前言 3 第一部分企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)概述 4 誰能把小車推走 如果我們想站在小車?yán)锩嫱菩≤?那將是不可想象或者是異想天開的 這就是說 要改變某系統(tǒng)的狀態(tài) 站在系統(tǒng)之內(nèi)是不行的 視野決定思路思路決定方法方法決定出路 誰能改變系統(tǒng) 5 1 思考人力資源管理的起點(diǎn) 6 系統(tǒng)思考人力資源管理的起點(diǎn) 核心競爭力 核心競爭力 是組織具備的應(yīng)對(duì)變革與激烈的外部競爭 并且取勝于競爭對(duì)手的能力的集合 是一個(gè)過程 即在這個(gè)過程中企業(yè)評(píng)價(jià)自身的優(yōu)劣勢(shì) 將自己與競爭對(duì)手進(jìn)行對(duì)比 并通過揚(yáng)長避短的一系列行動(dòng) 為顧客提供高于競爭對(duì)手的價(jià)值 7 核心競爭力的兩個(gè)重要因素 只有當(dāng)顧客感覺到能夠從與企業(yè)進(jìn)行的交易中獲得價(jià)值時(shí) 競爭優(yōu)勢(shì)才能體現(xiàn)出來 然而人們對(duì)價(jià)值的訴求在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代已發(fā)生明顯變化 來源于創(chuàng)造出競爭對(duì)手難以模仿或復(fù)制的獨(dú)特產(chǎn)品 服務(wù)的資源與能力 8 傳統(tǒng)獲取核心競爭力的方法已然失效 企業(yè)核心競爭力的五個(gè)特點(diǎn) 偷不去 買不來 拆不開 帶不走 溜不掉 對(duì)資源的獨(dú)占與差異化使用變得越來越難以實(shí)現(xiàn) 必須構(gòu)建能夠持續(xù)提供 更好的產(chǎn)品與服務(wù) 比對(duì)手更低的價(jià)格 應(yīng)用技術(shù)創(chuàng)新 的組織能力 9 何謂組織能力 系統(tǒng)能力 企業(yè)能夠以低于競爭對(duì)手的成本生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù) 企業(yè)擁有獨(dú)特的融資渠道以降低對(duì)顧客的附加成本 企業(yè)能夠比其競爭對(duì)手更有效地管理成本和財(cái)務(wù)體系 10 人力資源管理與核心競爭力 可以看到 在整個(gè)企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的路徑中 人力資源管理成為聯(lián)系員工貢獻(xiàn)與客戶忠誠的橋梁 財(cái)務(wù)收益增值 實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展 吸引更多的人才 贏得核心競爭優(yōu)勢(shì) 培養(yǎng)與保留忠誠顧客 人力資源開發(fā)與管理 員工滿意且富有競爭力 提供不同附加價(jià)值的產(chǎn)品與服務(wù) 經(jīng)營客戶與經(jīng)營員工概念的提出 11 人力資源部門職能和角色的轉(zhuǎn)變 12 人力資源部門的角色與責(zé)任 人力資源部門從權(quán)力機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書 咨詢機(jī)構(gòu) 對(duì)企業(yè)人力資源管理起決策支持作用 角色定位 人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者 人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者 人力資源管理人員的專業(yè)化 直線管理人員的角色與責(zé)任 現(xiàn)有直線職能管理體制下 各中心 部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者 應(yīng)承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé) 角色定位 人力資源政策和制度的執(zhí)行者 人力資源具體措施的制訂者 人力資源管理氛圍的營造者 高層管理者的角色與責(zé)任 高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向 倡導(dǎo)企業(yè)各級(jí)管理者都關(guān)心人力資源問題 承擔(dān)人力資源管理責(zé)任 角色定位 人力資源戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者 人力資源政策的制訂者 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)者 人力資源政策導(dǎo)向的把握者 自我管理者 員工自我開發(fā)與管理的責(zé)任 由他律到自律 自我開發(fā)與管理 心理契約 團(tuán)隊(duì)管理 學(xué)習(xí)型人才與學(xué)習(xí)型組織 職業(yè)生涯管理 跨團(tuán)隊(duì)跨職能的合作 企業(yè)人力資源管理責(zé)任承擔(dān)圖 13 2 如何認(rèn)識(shí)企業(yè)人力資源管理體系 2 1基于戰(zhàn)略的人力資源運(yùn)行系統(tǒng)2 2部門主管面臨的人力資源管理難題 14 什么是人力資源管理的核心定位 員工滿意嗎 人的需求是不斷漂移的 不可能處于穩(wěn)定的滿意狀態(tài)員工不可能滿意 企業(yè)也不可能實(shí)踐員工滿意關(guān)鍵是引導(dǎo)或創(chuàng)造一種生活 工作方式 痛苦并快樂著員工滿意 企業(yè)可能就不滿意了容易引導(dǎo)一種危害的自我意識(shí)膨脹 國營 主人翁 一些企業(yè) 創(chuàng)業(yè)元老 關(guān)鍵是促進(jìn)員工職業(yè)度 組織一體化的自我驅(qū)動(dòng) 客戶滿意嗎 客戶不是由于滿意而購買你的產(chǎn)品 服務(wù)產(chǎn)品的同制化與購買的隨機(jī)性關(guān)鍵是練好內(nèi)功關(guān)鍵是一種信任 員工職業(yè)度 品牌和服務(wù)中的心理感覺 從培養(yǎng)員工職業(yè)度開始 職業(yè)的 專業(yè)的 2 1基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運(yùn)行系統(tǒng) 15 企業(yè)人力資源價(jià)值不同需要差異化的人力資源管理 高價(jià)值 低價(jià)值 普遍性 核心 特殊 輔助 普通 獨(dú)特性 分層分類 我們的觀點(diǎn) 16 四大機(jī)制競爭淘汰機(jī)制 激勵(lì)機(jī)制 牽引機(jī)制 約束機(jī)制六大系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng) 基于素質(zhì)模型的潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng) 基于任職資格的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng) 基于KPI指標(biāo)的考核系統(tǒng) 基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng) 基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)四大支柱機(jī)制 制度 流程 技術(shù)一個(gè)核心價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配 考核與薪酬 最高境界文化管理 基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運(yùn)行系統(tǒng) 17 人力資源管理的四大機(jī)制 壓力 拉力 控制力 推動(dòng)力 18 企業(yè)人力資源管理主要問題 我們的問題是 面對(duì)戰(zhàn)略性需要與眾多瓶頸突破需求 我們?cè)撛鯓又诌M(jìn)行系統(tǒng)人力資源體系創(chuàng)新 19 企業(yè)人力資源管理帶有系統(tǒng)性與階段性 表象上 缺乏系統(tǒng)的管理制度與管理機(jī)制 本質(zhì)上 缺乏系統(tǒng)人力資源管理思考和定位 關(guān)鍵的問題 缺乏管理的環(huán)境 高層管理者的承諾 職業(yè)化經(jīng)理 職業(yè)化員工 我們的結(jié)論是 有效改進(jìn)與完善企業(yè)人力資源管理體系決不是 一錘子買賣 而是一個(gè)不斷創(chuàng)新和推進(jìn)的過程 穩(wěn)定期 境界管理 需要文化創(chuàng)新文化牽引 學(xué)習(xí)創(chuàng)新 提高融合力與競爭力 發(fā)展中期 人制到法制 需要管理平臺(tái)建立標(biāo)準(zhǔn) 規(guī)范 優(yōu)化素質(zhì) 流程 提高效率 發(fā)展初期 人制為主 還不能規(guī)矩太多強(qiáng)化角色 情感維護(hù) 身先士卒 20 基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的 漸變式突破與連動(dòng)優(yōu)化 管理的原則 在于解決問題解決問題的方法 在于現(xiàn)實(shí)性與戰(zhàn)略性的結(jié)合 基于成本的 簡單而非復(fù)雜的解決問題的有效性 在于適合性 有些看起來先進(jìn)的東西 方法可能并非適用于你不能結(jié)合實(shí)際需要適時(shí)建立 創(chuàng)新管理機(jī)制與體系 走向不確定而可能后患無窮而不和適宜的盲目追求管理機(jī)制 體系的先進(jìn) 完整性 同樣可能自尋煩惱或流于形式或破壞巨大不同企業(yè)及企業(yè)發(fā)展階段所遇到的問題本質(zhì)不同 所以解決問題途徑 方法也不同 但可以遵循相同的解決問題的原則 基于現(xiàn)實(shí)與戰(zhàn)略的漸變式突破與整體連動(dòng)式優(yōu)化 需要而不建立 麻煩不斷結(jié)果是等死 盲目 不具備條件追求管理政治 制造新的混亂結(jié)果是找死 基于發(fā)展與現(xiàn)實(shí)突破 優(yōu)化 適合與有效結(jié)果是均衡的與組織激活 21 企業(yè)人力資源管理體系的關(guān)鍵點(diǎn) 責(zé)任體系 知道 必須做什么 價(jià)值體系 境界 整體價(jià)值性 企業(yè)人力資源管理體系 能力體系 有能力做 完成 基點(diǎn) 支點(diǎn) 位勢(shì) 企業(yè) 戰(zhàn)略目標(biāo) 企業(yè)人力資源管理必須建立有效的關(guān)鍵點(diǎn) 它可以帶動(dòng)80 企業(yè)人力資源目標(biāo)的有效解決 22 推動(dòng)組織戰(zhàn)略目標(biāo) 基點(diǎn) 支點(diǎn) 23 有效人力資源管理體系推進(jìn)步驟 責(zé)任體系建設(shè) 階段一基點(diǎn) 提升組織與員工執(zhí)行力 實(shí)現(xiàn) 點(diǎn) 效率 勝任能力建設(shè) 第二階段支點(diǎn) 提升組織與員工勝任力 實(shí)現(xiàn) 線 效能 價(jià)值建設(shè) 第三階段位勢(shì) 提升組織與員工學(xué)習(xí)力 實(shí)現(xiàn) 面 創(chuàng)新與整合 組織調(diào)整 職能 責(zé)任權(quán)力分配與定位工作分析與評(píng)價(jià) 人與事匹配與價(jià)值定位績效管理與溝通 業(yè)務(wù)與目標(biāo)落實(shí)與執(zhí)行薪酬調(diào)整與激勵(lì) 分層類適時(shí)激勵(lì)基于工作 任務(wù)培訓(xùn)與發(fā)展 業(yè)務(wù)執(zhí)行力 勝任標(biāo)準(zhǔn)與評(píng)價(jià) 提高崗位勝任率基于能力的甄選 構(gòu)建 贏 的基因競聘 淘汰與退出機(jī)制 營造 贏 的團(tuán)隊(duì)員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 組織與員工同步發(fā)展 組織使命與文化建設(shè) 價(jià)值與境界提升推動(dòng)學(xué)習(xí)型組織建設(shè) 提高創(chuàng)新與變革能力有效知識(shí)管理 持續(xù)推動(dòng)戰(zhàn)略競爭力 24 第二部分績效管理概述 25 企業(yè)績效管理中的十大核心問題問題一 企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié) 戰(zhàn)略目標(biāo)沒有被層層分解到所有員工 員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相悖離的行為 問題二 企業(yè)的績效管理僅僅被視為一種專業(yè)的人力資源技術(shù) 沒有與人力資源系統(tǒng)中的其他業(yè)務(wù)版塊協(xié)同發(fā)揮作用 問題三 績效管理被賦予了太多的目的和含義 導(dǎo)致企業(yè)績效管理的核心目的不明確 26 問題四 績效管理被認(rèn)為是人力資源部門的工作 各級(jí)管理者沒有在績效管理中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任 問題五 組織 團(tuán)隊(duì) 個(gè)體之間的績效存在差異 無法實(shí)現(xiàn)組織績效 團(tuán)隊(duì)績效和個(gè)體績效的聯(lián)動(dòng) 問題六 績效管理指標(biāo)沒有重點(diǎn) 體現(xiàn)不出企業(yè)對(duì)關(guān)鍵業(yè)績的關(guān)注和員工行為的引導(dǎo) 27 問題七 不能很好的協(xié)調(diào)短期績效和長期績效之間的關(guān)系 過分突出短期業(yè)績而忽視了企業(yè)的經(jīng)營安全 問題八 一套考核指標(biāo)無法體現(xiàn)對(duì)所有員工的牽引 問題九 績效管理成為獎(jiǎng)金細(xì)分的手段 問題十 績效管理中忽視了員工的參與 使得績效管理單純的成為績效考核 阻礙了績效管理提升員工績效和能力的作用的發(fā)揮 28 什么是績效 29 1 績效的定義 績效 概念的沿革與發(fā)展完成了的工作任務(wù) 績效 結(jié)果 或 產(chǎn)出 績效 行為 績效 結(jié)果 過程 行為 素質(zhì) 績效 做了什么 能做什么 30 2 績效考評(píng)與績效管理 績效考評(píng)是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度 用來衡量 評(píng)價(jià)并影響與員工工作有關(guān)的特性 行為和結(jié)果 考察員工的實(shí)際績效 績效管理是以這種績效考評(píng)制度為基礎(chǔ)的人力資源管理的子系統(tǒng) 它是表現(xiàn)為一個(gè)有序的復(fù)雜的管理活動(dòng)過程 31 績效管理是指管理者與員工雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而達(dá)成共識(shí) 并協(xié)助員工成功達(dá)成目標(biāo)的管理方法 績效管理不是簡單的任務(wù)管理 它特別強(qiáng)調(diào)溝通 輔導(dǎo)及員工能力的提高 績效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向 而且重視達(dá)成目標(biāo) 促進(jìn)員工實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)和個(gè)人和諧發(fā)展的過程 績效管理的定義 32 有關(guān)績效管理需要強(qiáng)調(diào)的三點(diǎn) 績效管理首先是管理 不是人力資源部的專利 涵蓋管理的所有職能 計(jì)劃 組織 領(lǐng)導(dǎo) 協(xié)調(diào) 控制 績效管理是一個(gè)持續(xù)不斷的交流過程 該過程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成 績效管理不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果 而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程 績效管理是一個(gè)循環(huán)過程 在這個(gè)過程中 它不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績效結(jié)果 更通過目標(biāo) 輔導(dǎo) 評(píng)價(jià) 反饋 重視達(dá)成結(jié)果的過程 33 績效管理 績效考評(píng) 34 組織為什么需要績效管理 組織的使命 組織發(fā)展戰(zhàn)略 組織的目標(biāo) 業(yè)務(wù)單元的目標(biāo) 資金人員技術(shù)信息支持 每個(gè)職位的責(zé)任 個(gè)人的績效 組織的績效 團(tuán)隊(duì)的績效 組織目標(biāo)與績效管理 3 為什么要實(shí)行績效管理 35 組織需要注意的問題 組織需要將目標(biāo)有效的分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元和各個(gè)員工 組織需要監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成的各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作情況 組織需要得到最有效的人力資源 以便高效率的完成目標(biāo) 36 管理者為什么需要績效管理 組織目標(biāo)的傳達(dá) 組織目標(biāo)的分解 傳達(dá)對(duì)員工的工作期望 以及各項(xiàng)工作的衡量標(biāo)準(zhǔn) 了解信息 工作計(jì)劃和項(xiàng)目執(zhí)行情況 員工狀況 及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并糾正績效偏差 37 績效管理中的角色 績效管理的實(shí)施 計(jì)劃 交流 觀察 評(píng)價(jià) 溝通 各級(jí)管理者 考核指標(biāo)的建立 細(xì)化到每個(gè)職位 HR及管理者共同的責(zé)任 考核制度的細(xì)化 根據(jù)部門特色 職能特色 部門管理者 績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)者和組織實(shí)施者績效管理的宣傳和培訓(xùn)者 人力資源部 38 1 明確自己的績效責(zé)任與目標(biāo) 做什么 為什么做 結(jié)果是什么 2 參與目標(biāo) 計(jì)劃的制定 組織的要求 目標(biāo)必須達(dá)成理由 3 尋求上司的支持與所需資源 責(zé)權(quán) 費(fèi)用 工具 渠道等 4 及時(shí)獲取評(píng)價(jià) 指導(dǎo)與認(rèn)同 好不好 是否滿意 如何改進(jìn)偏離 5 獲取解釋的機(jī)會(huì) 消除誤解 解釋原因 員工為什么需要績效管理 39 第三部分績效管理基本程序 40 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 企業(yè)策略目標(biāo)與 崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)與 目標(biāo) 計(jì)劃 回報(bào) 報(bào)酬 考核 檢查 教練 輔導(dǎo) 部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)與 績效管理組織與責(zé)任體系 績效考核制度 績效管理的四大要素 41 績效管理的流程 計(jì)劃準(zhǔn)備階段 輔導(dǎo)實(shí)施階段 考評(píng)反饋階段 總結(jié)階段 應(yīng)用開發(fā)階段 績效管理循環(huán) 實(shí)施 計(jì)劃 績效改進(jìn)循環(huán) 輔導(dǎo) 檢查 報(bào)酬 目標(biāo) 輔導(dǎo) 檢查 改進(jìn) 績效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工的績效 42 績效計(jì)劃階段 績效輔導(dǎo)階段 績效考核及反饋階段 明確績效考核目標(biāo) 即績效目標(biāo) 衡量標(biāo)準(zhǔn) 設(shè)立監(jiān)控點(diǎn) 信息收集及反饋渠道 考核者與被考核者共同對(duì)照考核目標(biāo)與工作結(jié)果 找出差距 明確下階段績效目標(biāo)和改進(jìn)目標(biāo) 績效管理的三階段 43 績效考評(píng)涉及五類人員 考評(píng)者被考評(píng)者被考評(píng)者的同事被考評(píng)者的下級(jí)企業(yè)外部人員 績效考評(píng)的類型 上級(jí)考評(píng)同級(jí)考評(píng)下級(jí)考評(píng)自我考評(píng)外人考評(píng) 選擇考評(píng)參與人員取決于三種因素 被考評(píng)者的考評(píng)類型 考評(píng)的目的 考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn) 1 績效計(jì)劃階段 44 不同緯度評(píng)價(jià)的優(yōu)缺點(diǎn)360度反饋評(píng)價(jià)具有全面性的特征 評(píng)價(jià)者來自于不同層面的群體 對(duì)被評(píng)價(jià)者的了解更深入 更全面 得到的信息更準(zhǔn)確 但是360度反饋評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)是以勝任特征模型為依據(jù) 使用范圍有限 更多的應(yīng)用于素質(zhì)測評(píng) 不能替代業(yè)績?cè)u(píng)價(jià) 上級(jí)直接考評(píng)中 管理人員對(duì)被考評(píng)者承擔(dān)直接的領(lǐng)導(dǎo) 管理和監(jiān)督責(zé)任 對(duì)下屬是否達(dá)到預(yù)定的績效目標(biāo)等實(shí)際情況比較熟悉了解 能夠客觀地進(jìn)行考評(píng) 所以 業(yè)績考評(píng)一般以上級(jí)主管考評(píng)為主 45 考核效標(biāo)通常分為三類 1 特征性效標(biāo)考量員工是怎樣的人 側(cè)重點(diǎn)是員工的個(gè)人特質(zhì) 如溝通能力 可靠度 領(lǐng)導(dǎo)技巧等 2 行為性效標(biāo)側(cè)重點(diǎn)是考量員工的工作方式和工作行為 此類效標(biāo)對(duì)人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要 3 結(jié)果性效標(biāo)側(cè)重點(diǎn)是考量 員工完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品 這是一種以員工的工作結(jié)果為基礎(chǔ)的評(píng)價(jià)方法 46 與考評(píng)效標(biāo)相對(duì)應(yīng) 績效考評(píng)可以分為三個(gè)類型 品質(zhì)主導(dǎo)型 考評(píng)的內(nèi)容以考評(píng)員工在工作中表現(xiàn)出來的品質(zhì)為主 適合于對(duì)員工工作潛力 工作精神及人際溝通能力的考評(píng) 但是主觀性大 操作性和效度差 行為主導(dǎo)型 考評(píng)的內(nèi)容以考評(píng)員工的工作行為為主 適合于對(duì)管理性 事務(wù)性工作進(jìn)行考評(píng) 效果主導(dǎo)型 考評(píng)的內(nèi)容以考評(píng)工作效果為主 適合于生產(chǎn)操作等崗位 但是具有短期性和表現(xiàn)性的缺點(diǎn) 47 素質(zhì) Competency 這一概念最早出現(xiàn)在1973年美國著名心理學(xué)家麥克利蘭 DAVIDC McClelland 發(fā)表的文章 Testingcompetenceratherthanintelligence 中 其觀點(diǎn)是 傳統(tǒng)的性向測驗(yàn)和知識(shí)測驗(yàn)并不能預(yù)測候選人在工作中一定會(huì)取得成功 1970年 當(dāng)時(shí)美國政府甄選駐外外交官 ForeignInformationServiceOfficers FISO 麥克里蘭采用行為事件訪談法 BEIs 收集信息 研究哪些因素能夠預(yù)測一個(gè)外交官在未來工作中取得優(yōu)秀業(yè)績 最后通過一系列總結(jié)與分析 得出作為一名杰出的外交官與一般勝任者在行為和思維方式上的差異 從而找出了FISO的素質(zhì) 特征性效標(biāo)更多的應(yīng)用于素質(zhì)測評(píng)中 素質(zhì)與素質(zhì)測評(píng) 48 素質(zhì)的內(nèi)涵 素質(zhì) Competency 又稱 能力 資質(zhì) 才干 等 是驅(qū)動(dòng)員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個(gè)性特征的集合 反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的知識(shí) 技能 個(gè)性與內(nèi)驅(qū)力等 素質(zhì)是判斷一個(gè)人能否勝任某項(xiàng)工作的起點(diǎn) 是決定并區(qū)別績效好壞差異的個(gè)人特征 49 素質(zhì)構(gòu)成要素的特點(diǎn) 相對(duì)于知識(shí) 技能 素質(zhì)要素中的潛能部分難于通過后天培養(yǎng) 花費(fèi)較高 且效果不佳 因?yàn)闈撃苄纬膳c大腦生成過程關(guān)系密切 人腦的內(nèi)在結(jié)構(gòu) 所謂神經(jīng)聯(lián)結(jié)部分 觸突 在經(jīng)歷先天塑造與后天培養(yǎng)后 到一定年齡將不易改變 因此一個(gè)人潛在的動(dòng)機(jī) 個(gè)性 自我形象 價(jià)值觀等在一定程度上也是持久不變 且與眾不同的 特點(diǎn)一 50 素質(zhì)構(gòu)成要素的特點(diǎn) 素質(zhì)構(gòu)成要素對(duì)于決定績效的好壞都有不可或缺的作用 在素質(zhì)構(gòu)成要素中 各個(gè)層面的要素層層相互影響 越處于底層的潛能部分對(duì)表象部分的影響越大 往往起到?jīng)Q定性作用 特點(diǎn)二 如果能夠憑借潛能來挑選員工 再施以相應(yīng)的培養(yǎng)與開發(fā)手段 那么對(duì)員工素質(zhì)的提升才能真正做到有的放矢 事半功倍 正如某公司一位人事經(jīng)理所說 你也許能夠教會(huì)一只火雞去爬樹 但還是找一只松鼠來得容易一點(diǎn)兒 51 素質(zhì)如何有效驅(qū)動(dòng)績效的實(shí)現(xiàn) 動(dòng)機(jī) 個(gè)性 自我形象 價(jià)值觀 社會(huì)角色 態(tài)度以及知識(shí)與技能等都決定并作用于人的行為 以至最終驅(qū)動(dòng)績效的產(chǎn)生 素質(zhì)構(gòu)成要素之間則以潛在的部分推動(dòng)或阻礙表象部分的方式 影響素質(zhì)作用于行為的過程乃至結(jié)果 52 素質(zhì)如何有效驅(qū)動(dòng)績效的實(shí)現(xiàn) 素質(zhì)是用行為方式描述出來的能力的集合 這些行為是可觀察 可衡量的 并且是對(duì)個(gè)人和企業(yè)成功極其重要 素質(zhì)是企業(yè)用以描述核心能力與員工所需核心專長與技能的一套共同的語言系統(tǒng) 53 素質(zhì)模型 素質(zhì)模型 CompetencyModel 就是為完成某項(xiàng)工作 達(dá)成某一績效目標(biāo) 所要求的一系列不同素質(zhì)要素 包括級(jí)別 的組合 包括不同的動(dòng)機(jī)表現(xiàn) 個(gè)性與品質(zhì)要求 自我形象與社會(huì)角色特征以及知識(shí)與技能水平 素質(zhì)模型可以判斷并發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致績效好壞差異的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素 從而成為改進(jìn)與提高績效的基點(diǎn) 54 研究不同職類人員的特征繪制素質(zhì)曲線圖 55 素質(zhì)模型究竟是什么 成就導(dǎo)向靈活性組織意識(shí)演繹思維影響能力獻(xiàn)身精神歸納思維收集信息關(guān)系建立服務(wù)精神主動(dòng)性自信培養(yǎng)人才誠實(shí)正直領(lǐng)導(dǎo)能力監(jiān)控能力人際理解能力親和力 56 素質(zhì)示例 影響力 1 陳述意圖但不采取行動(dòng) 打算達(dá)到具體成果或影響 表示對(duì)名譽(yù) 地位 外貌等的關(guān)切 但沒有采取任何具體行動(dòng) 2 采取了單項(xiàng)行動(dòng)去說服 在討論或演示中動(dòng)用直接說服法 如 運(yùn)用理由 數(shù)據(jù) 其他人個(gè)人的興趣 運(yùn)用具體例子直觀教具 實(shí)際演示等 沒有作出明顯改變?nèi)ミm應(yīng)聽眾的興趣和水準(zhǔn) 3 運(yùn)用非直接影響 運(yùn)用非直接影響的因果鏈 由A到B 再由B到C等等 或彩兩個(gè)步驟去影響 每一步驟適應(yīng)不同的聽眾 動(dòng)用專家或第三方施影響 4 運(yùn)用復(fù)雜的影響策略 有政治上的同盟 為某種觀戰(zhàn)建立 幕后 支持 為了取得某種效果提供或保留某些信息 運(yùn)用 群策技巧 去引導(dǎo)或指導(dǎo)一群人 57 小練習(xí) 請(qǐng)大家對(duì)照國際通用的素質(zhì)名稱 小組討論上海晨光研發(fā)人員的素質(zhì)模型應(yīng)該包括那些素質(zhì) 每個(gè)小組經(jīng)過討論以后只能提供四個(gè)認(rèn)為最重要的素質(zhì) 成就導(dǎo)向靈活性組織意識(shí)演繹思維影響能力獻(xiàn)身精神歸納思維收集信息關(guān)系建立服務(wù)精神主動(dòng)性自信培養(yǎng)人才誠實(shí)正直領(lǐng)導(dǎo)能力監(jiān)控能力人際理解能力親和力 58 素質(zhì)判斷的難度 素質(zhì)比工作業(yè)績抽象 更不容易把握 素質(zhì)是人所共知但又難于說清楚的 因此對(duì)其判斷主觀性很大 個(gè)人在自我講述中容易夸大自己的優(yōu)點(diǎn) 有選擇地報(bào)告 或者將自己的理想和希望實(shí)際工作混淆 人際交往狀況和利益的沖突等增加了素質(zhì)評(píng)價(jià)的難度 59 通過關(guān)鍵工作事件了解員工素質(zhì) 事件包括背景 個(gè)人的行動(dòng)以及后果 了解應(yīng)聘者在特定工作情境中的思想 感受和愿望尤其是其在那個(gè)情景中究竟是如何作的 盡可能讓應(yīng)聘者詳細(xì)而具體地描述自己的行為和想法而不要依賴他們自己的總結(jié) 怎樣了解素質(zhì) 60 業(yè)績考核與素質(zhì)考核的區(qū)別 素質(zhì)考核 與 業(yè)績考核 要先分后合 業(yè)績 本身是客觀的東西 只適合 考核 不適合 考評(píng) 業(yè)績 與 素質(zhì) 評(píng)價(jià)的周期不同 業(yè)績 考核與 素質(zhì) 考評(píng)混于一處 也使被考核者無法了解自己得分 失分于何處 從而不利其改進(jìn)工作 改正缺點(diǎn) 61 績效目標(biāo)來源一 公司戰(zhàn)略和部門目標(biāo) 業(yè)務(wù)重點(diǎn)與公司級(jí)KPI 一級(jí)部門KPI 部門 子部門KPI 員工績效目標(biāo) 62 指標(biāo)逐級(jí)分解示意圖 某中外合資團(tuán)隊(duì) 現(xiàn)在進(jìn)行三個(gè)主要部門 銷售部 生產(chǎn)部 人力資源部的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的分解 根據(jù)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略需要 團(tuán)隊(duì)高層采用頭腦風(fēng)暴法 確定了KPA 然后確定團(tuán)隊(duì)階段目標(biāo)和策略發(fā)展重點(diǎn) 依次是 1 在2003年維持或增加市場分額 銷售額達(dá)到20億 2 通過減少廢品數(shù)量提高利潤率 63 公司指標(biāo)落實(shí)在部門指標(biāo)上 銷售部 生產(chǎn)部 人力資源部 銷售額20億 市場占有率30 30 客戶滿意度80 采取缺陷率降低5 單版一次加工合格率95 廢品率減少5 工藝改進(jìn)制度在3月份推行實(shí)施 銷售人員提供及時(shí)率100 骨干人員流失率小于2 生產(chǎn)部進(jìn)行QC培訓(xùn)8月份培訓(xùn)合格率不小于85 生產(chǎn)人員技能合格率不低于90 64 部門指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化在分部 崗位 上 人力資源部KPI 銷售人員提供及時(shí)率100 骨干人員流失率小于2 生產(chǎn)部進(jìn)行QC培訓(xùn)8月份培訓(xùn)合格率不小于85 生產(chǎn)人員技能合格率不低于90 人力資源部 招聘部 培訓(xùn)部 1 銷售人員及時(shí)提供率100 并確保在試用期間合格率不低97 2 改進(jìn)招聘面試方法規(guī)范招聘程序與制度并在7月份正式頒布主要解決規(guī)范各類人員招聘渠道規(guī)范和人員招聘成本計(jì)算規(guī)范的問題 1 全年進(jìn)行三次QCC培訓(xùn)分別在4月 6月和8月份完成 2 在3月份明確QCC培訓(xùn)小組的組織人員與師資3 組織生產(chǎn)部階段完成培訓(xùn)計(jì)劃 累計(jì)培訓(xùn)合格率不低于85 4 針對(duì)生產(chǎn)人員技能不足的原因 與生產(chǎn)部制定相關(guān)改進(jìn)課程 培訓(xùn)推廣覆蓋率不小于70 關(guān)鍵崗位90 5 組織生產(chǎn)人員技能培訓(xùn)考試 成績合格率不低于95 65 績效目標(biāo)來源二 應(yīng)負(fù)責(zé)任 應(yīng)負(fù)責(zé)任描述一個(gè)崗位在組織中所扮演的角色 即此崗位對(duì)組織有什么樣的貢獻(xiàn) 產(chǎn)出 應(yīng)負(fù)責(zé)任依附于崗位 相對(duì)比較穩(wěn)定 除非職位本身從根本上發(fā)生了變化 績效目標(biāo)是對(duì)在一定條件下 一定時(shí)間范圍內(nèi)所達(dá)到的結(jié)果的描述 也就是說 績效目標(biāo)是有一定的時(shí)間性和階段性 66 示例 應(yīng)負(fù)責(zé)任與績效目標(biāo)之間的關(guān)系 A地區(qū)銷售部經(jīng)理的應(yīng)負(fù)責(zé)任 衡量標(biāo)準(zhǔn) KPI 與績效目標(biāo) 67 績效目標(biāo)來源三 內(nèi) 外部客戶需求 人力資源部秘書涉及的內(nèi) 外部客戶 68 1 不準(zhǔn)確的目標(biāo) 計(jì)劃是在浪費(fèi)管理者的時(shí)間目標(biāo) 計(jì)劃迫使管理者認(rèn)真思考要干什么和怎么干 搞清楚這兩個(gè)問題本身就具有價(jià)值 即使最終結(jié)果沒有完全達(dá)到預(yù)期的目標(biāo) 2 目標(biāo) 計(jì)劃可以消除變化管理者制定目標(biāo) 計(jì)劃的目的是預(yù)測變化和制定最有效的應(yīng)變措施 目標(biāo) 計(jì)劃本身不能消除變化 無論管理者如何制定目標(biāo) 計(jì)劃 變化總會(huì)發(fā)生 3 目標(biāo) 計(jì)劃降低了靈活度目標(biāo) 計(jì)劃意謂著承諾 它之所以成為一種約束 是因?yàn)楣芾碚咴谥贫繕?biāo) 計(jì)劃后就不再作任何修正了 事實(shí)上 目標(biāo) 計(jì)劃應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的 不僅如此 有些計(jì)劃是可以作得更靈活的 設(shè)立目標(biāo)常見的三大誤區(qū) 69 KPI 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是 1 對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解 并隨公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正2 是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素的衡量參數(shù)3 是對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營行動(dòng)的反映 而不是對(duì)所有操作過程的反映4 由高層領(lǐng)導(dǎo)確定并被考核者認(rèn)同的 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能 1 使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況2 使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營中的問題并采取行動(dòng)3 有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行4 為業(yè)績管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)5 使經(jīng)營管理者集中精力于對(duì)業(yè)績有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營活動(dòng)中 70 KPI設(shè)計(jì)方法一 綜合制定關(guān)鍵崗位KPI主要依據(jù)關(guān)鍵成功要素 CSF 用關(guān)鍵成功要素 CSF 與關(guān)鍵績效指標(biāo) KPI 導(dǎo)引并監(jiān)控是否正在完成戰(zhàn)略目標(biāo) 關(guān)鍵成功要素 CSF 是對(duì)戰(zhàn)略成功起決定性作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述 關(guān)鍵績效指標(biāo) KPI 是對(duì)CSF進(jìn)行定量的標(biāo)準(zhǔn)工具使用CSF與KPI 使得戰(zhàn)略目標(biāo)可以計(jì)量并因此可以有效控制戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行 戰(zhàn)略目標(biāo)加強(qiáng)與客戶的關(guān)系定性的 CSF客戶滿意度定性的 KPI定量的 客戶滿意率 重復(fù)購買率 投訴處理時(shí)間 71 關(guān)鍵績效結(jié)果領(lǐng)域的選擇1 問自己三個(gè)方面問題 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的標(biāo)志是什么 什么是推進(jìn)戰(zhàn)略最重要的或障礙和瓶頸方面 環(huán)境 變化的主要壓力是什么 2 跟進(jìn)選擇 上述問題答案中最重要的方面是什么 上述問題答案中最優(yōu)先解決的又是什么 3 分析對(duì)戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)關(guān)系 72 案例說明 第一步 確定組織目標(biāo)與業(yè)務(wù)重點(diǎn) 背景介紹 1 某集團(tuán)公司成立于1988年 截至2000年 工業(yè)總產(chǎn)值已達(dá)220億元 經(jīng)過八年的快速發(fā)展 目前已經(jīng)建立了良好的運(yùn)營組織和技術(shù)平臺(tái) 其中很多專利已經(jīng)達(dá)到世界先進(jìn)水準(zhǔn) 目前在職人員4000余人 其中博士 碩士 高級(jí)工程師 高級(jí)管理人員已經(jīng)占職工總?cè)藬?shù)的40 以上 主要研發(fā)隊(duì)伍人數(shù)1200人 已經(jīng)連續(xù)三年在行業(yè)團(tuán)隊(duì)競爭排名中第一 僅96年已經(jīng)排名行業(yè)26位 近年尤其迅速 戰(zhàn)略目標(biāo) 使命 成為專業(yè)行業(yè)的第 名 通過技術(shù)創(chuàng)新 低成本制造為目標(biāo)客戶提供快速服務(wù) 采用市場領(lǐng)先形式 獲得高利潤與增長 1 進(jìn)行戰(zhàn)略研討與目標(biāo)明確 使團(tuán)隊(duì)中關(guān)鍵崗位人員認(rèn)可團(tuán)隊(duì)使命與目標(biāo)2 提煉出組織目標(biāo)要點(diǎn) 技術(shù)變革與創(chuàng)新 市場領(lǐng)先 客戶服務(wù) 制造優(yōu)秀3 確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)在通過技術(shù)變革與創(chuàng)新帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)其他目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 4 根據(jù)資源配給百分比擬定權(quán)重 30 25 10 8 73 舉例參考 某集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解示意圖 公司戰(zhàn)略目標(biāo) 74 1 產(chǎn)品多樣性定義 依據(jù)細(xì)分的各種目標(biāo)群 提供與競爭對(duì)手不同的 高質(zhì)量 多樣化產(chǎn)品 2 采取的手段 增加產(chǎn)品差異化程度新產(chǎn)品開發(fā)量增加產(chǎn)品設(shè)備功能增加 第二步 確定策略目標(biāo)與手段 技術(shù)創(chuàng)新 產(chǎn)品多樣性 相應(yīng)市場速度 研發(fā)成本控制 1 研發(fā)成本控制定義 管理研發(fā)成本 縮短研發(fā)周期 提升研發(fā)品質(zhì) 2 采取的手段 縮短研發(fā)周期建立研發(fā)成本控制制度加強(qiáng)核心研發(fā)人員激勵(lì)擴(kuò)大研發(fā)產(chǎn)品推向市場量 1 相應(yīng)市場速度定義 同樣成本下高速度為客戶提供具有商業(yè)價(jià)值的產(chǎn)品 2 采取的手段 縮短研發(fā)周期產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化管理流通渠道規(guī)范與建設(shè)擴(kuò)大老產(chǎn)品器件的使用 75 第三步 定義關(guān)鍵績效指標(biāo)以及確定標(biāo)準(zhǔn) 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)確定原則 衡量要點(diǎn) 重要性原則 對(duì)整個(gè)公司的整體價(jià)值和業(yè)務(wù)重點(diǎn)的影響可操作性原則 指標(biāo)必須有明確的定義和計(jì)算方法 以及數(shù)據(jù)來源可控性原則 該指標(biāo)有明確的責(zé)任人 并有較大控制力關(guān)聯(lián)性原則 指標(biāo)之間有一定的關(guān)聯(lián)性量化管理原則 不能衡量它 就不要管理它 該指標(biāo)可量化么 是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn) 該指標(biāo)是否與戰(zhàn)略有關(guān)聯(lián) 是間接還是直接 該指標(biāo)的責(zé)任人容易明確么 該指標(biāo)名稱是否是量化的表現(xiàn)形式 比率 絕對(duì)數(shù)量等 分解緯度 質(zhì)量 數(shù)量 成本 時(shí)效四個(gè)方面 76 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)挑選依據(jù) 八問 指標(biāo)是否使用通用語言定義能否簡單明了的語言說明是否有可能被誤解 一問 該指標(biāo)是否容易被理解 指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬 績效結(jié)果是否能夠被基本控制 二問 該指標(biāo)是否可控 是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來支持指標(biāo)和數(shù)據(jù)構(gòu)成 數(shù)據(jù)是否容易計(jì)算不準(zhǔn)確 三問 該指標(biāo)是否可以信任 是否通過行動(dòng)可以改變績效結(jié)果 員工是否知道用什么行動(dòng)來對(duì)指標(biāo)結(jié)果產(chǎn)生正面結(jié)果 四問 該指標(biāo)是否可以實(shí)施 指標(biāo)可以量化么 指標(biāo)是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn) 五問 該指標(biāo)是否可衡量 有關(guān)指標(biāo)是否可以從標(biāo)準(zhǔn)記錄中獲得 獲取指標(biāo)的成本是否高于其價(jià)值 六問 該指標(biāo)是否可低成本獲得 指標(biāo)是否與整體戰(zhàn)略目標(biāo)手段一致 指標(biāo)承擔(dān)者是否已經(jīng)清楚責(zé)任和如何實(shí)現(xiàn) 七問 指標(biāo)是否與整體戰(zhàn)略一致 指標(biāo)與組織上一層指標(biāo)是否聯(lián)系 指標(biāo)與組織下一層指標(biāo)是否聯(lián)系 八問 指標(biāo)是否與整體指標(biāo)一致 77 指標(biāo)提取名稱規(guī)范化 指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)要求量化 增加產(chǎn)品差異化程度 產(chǎn)品功能增加量 每年不少于30個(gè)新功能 新產(chǎn)品開發(fā)量增加 新產(chǎn)品開發(fā)數(shù) 按照規(guī)定時(shí)間新研制產(chǎn)品數(shù)量依次為 10個(gè) 4個(gè)等 產(chǎn)品設(shè)備功能增加 產(chǎn)品線寬度 改進(jìn)設(shè)備后可以實(shí)現(xiàn)最多產(chǎn)品生產(chǎn)種類量 縮短研發(fā)周期 研發(fā)周期提前 天建立研發(fā)成本控制制度 器件購買管理辦法 在4月份完成檢查違規(guī)率小于3 加強(qiáng)核心研發(fā)人員激勵(lì)核心人員評(píng)估準(zhǔn)確度關(guān)鍵人員流失率小于4 擴(kuò)大研發(fā)產(chǎn)品推向市場量 新產(chǎn)品市場轉(zhuǎn)化率 縮短研發(fā)周期 MCE值小于1或者20天產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化管理 新產(chǎn)品文檔準(zhǔn)確率生產(chǎn)工藝標(biāo)準(zhǔn)制定速度流通渠道規(guī)范與建設(shè) 供貨商管理規(guī)范運(yùn)輸管理規(guī)范運(yùn)輸違規(guī)次數(shù)擴(kuò)大老產(chǎn)品器件的使用舊器件重復(fù)使用率 78 績效結(jié)果通過四個(gè)方面考慮形成指標(biāo) 79 某公司案例 KPIs指標(biāo)體系構(gòu)成 為了打造世界一流的通訊企業(yè) 某公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃 為此 公司高層制定如下六大KPIs 全公司范圍內(nèi) 人與文化技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)市場領(lǐng)先利潤和增長 80 某公司的指標(biāo)分解 人與文化 技術(shù)創(chuàng)新 制造優(yōu)秀 顧客服務(wù) 利潤與增長 市場領(lǐng)先 案例 81 客戶服務(wù) 某公司的 案例 82 市場領(lǐng)先 某公司的 案例 83 技術(shù)創(chuàng)新 某公司的 案例 84 KPI設(shè)計(jì)方法二 綜合平衡記分卡 BalancedScorecard 85 綜合平衡記分卡 綜合平衡記分卡的核心思想是通過財(cái)務(wù) 客戶 內(nèi)部經(jīng)營過程 學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績效考核 績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略修正的目標(biāo) 即一方面通過財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對(duì)組織短期業(yè)績的關(guān)注 另一方面通過員工學(xué)習(xí) 信息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品 服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度 共同驅(qū)動(dòng)組織未來的財(cái)務(wù)績效 展示組織的戰(zhàn)略軌跡 86 綜合記分卡 財(cái)務(wù)指標(biāo) 要回答 我們應(yīng)怎樣滿足股東 財(cái)務(wù)指標(biāo)具有雙重涵義 一方面是從短期的視角對(duì)組織已采取行動(dòng)所產(chǎn)生結(jié)果的評(píng)價(jià) 另一方面從長期來看 它又是其他三方面指標(biāo)相互驅(qū)動(dòng) 共同指向的結(jié)果 因此也是評(píng)價(jià)個(gè)人與組織績效 進(jìn)行績效改進(jìn)與組織戰(zhàn)略變革的出發(fā)點(diǎn) 87 財(cái)務(wù)角度主要考核提供給股東的最終價(jià)值 財(cái)務(wù)指標(biāo)可以劃分為四個(gè)不同的類別 其他三個(gè) 角度 的目標(biāo)與考核指標(biāo)將支持所需達(dá)成的財(cái)務(wù)目標(biāo) 股東價(jià)值 資產(chǎn)利用 成本下降 收入增長 88 綜合記分卡 客戶指標(biāo) 要回答 客戶對(duì)我們的要求是什么 客戶指標(biāo)的選擇應(yīng)該來自于組織參與競爭的客戶群體與市場部分 并且包括客戶滿意度 客戶忠誠 回頭率 購買率等在內(nèi)的客戶指標(biāo)都應(yīng)該是組織戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)于客戶與市場的具體目標(biāo) 客戶指標(biāo)本身既是形成未來財(cái)務(wù)績效的動(dòng)因 又是組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)經(jīng)營過程因素驅(qū)動(dòng)的結(jié)果 89 客戶角度是指以客戶的眼光來看待企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng) 客戶指標(biāo)劃分為以下五種類別 這一企業(yè)業(yè)績關(guān)鍵指標(biāo)會(huì)驅(qū)動(dòng)其他客戶考核指標(biāo) 90 如何設(shè)計(jì)顧客指標(biāo) 根據(jù)企業(yè)提供給顧客的價(jià)值定位和目標(biāo)顧客設(shè)計(jì)構(gòu)面 設(shè)計(jì)客戶構(gòu)面 不同的價(jià)值定位決定了不同的差異化因素 從而決定顧客構(gòu)面的關(guān)鍵性績效領(lǐng)域 企業(yè)確定了其價(jià)值定位的同時(shí) 也確定了企業(yè)的目標(biāo)客戶 企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)客戶為焦點(diǎn)來考核績效 產(chǎn)品 服務(wù)特性 關(guān)系 形象 價(jià)格 品質(zhì) 時(shí)間 選擇 品牌 產(chǎn)品 服務(wù)特性 關(guān)系 形象 服務(wù) 關(guān)系 品牌 產(chǎn)品 服務(wù)特性 關(guān)系 形象 時(shí)間 性能 品牌 成本領(lǐng)先 顧客至上 產(chǎn)品領(lǐng)先 競爭的差異化因素 基本要求 91 綜合記分卡 內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo) 要回答 我們必須擅長什么 內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)來自于對(duì)客戶滿意度 客戶忠誠等有直接聯(lián)系的業(yè)務(wù)流程 包括組織擁有的關(guān)鍵技術(shù) 核心能力以及影響產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量 生產(chǎn)效率的因素等 內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)既是影響客戶滿意的動(dòng)因 又是組織通過學(xué)習(xí)與創(chuàng)新推動(dòng)的結(jié)果 92 內(nèi)部流程角度關(guān)注能提升企業(yè)經(jīng)營水平的關(guān)鍵流程 內(nèi)部流程指標(biāo)劃分為以下三種不同的類別 選擇 確定市場 開發(fā)產(chǎn)品 提交產(chǎn)品 服務(wù) 客戶服務(wù) 客戶需求得到滿足 確定客戶需求 研發(fā)流程 經(jīng)營流程 售后服務(wù)流程 形成產(chǎn)品 服務(wù) 93 如何設(shè)計(jì)內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo) 企業(yè)內(nèi)部流程面的關(guān)鍵績效領(lǐng)域設(shè)計(jì)必須與企業(yè)所確定的價(jià)值定位保持一致 采取 產(chǎn)品領(lǐng)先 戰(zhàn)略的企業(yè)必須具備領(lǐng)先的創(chuàng)新流程 才能開創(chuàng)具有最佳功能的新產(chǎn)品 并且快速地使該產(chǎn)品上市 采取 顧客至上 戰(zhàn)略的企業(yè)必須具有優(yōu)異的顧客管理流程 采取 成本領(lǐng)先 戰(zhàn)略的企業(yè)則強(qiáng)調(diào)作業(yè)流程的成本 品質(zhì)和周期時(shí)間 卓越的供應(yīng)商關(guān)系 以及供應(yīng)商及配送流程的速度和效率 創(chuàng)新流程 顧客管理流程 發(fā)明產(chǎn)品發(fā)展產(chǎn)品上市速度 作業(yè)流程 發(fā)展解決方案顧客服務(wù)顧客關(guān)系管理咨詢服務(wù) 供應(yīng)鏈管理高效率的運(yùn)作 成本 品質(zhì) 周期產(chǎn)能管理 策略 產(chǎn)品領(lǐng)先 顧客至上 成本領(lǐng)先 策略性的實(shí)務(wù)作業(yè) 符合基本要求 94 綜合記分卡 學(xué)習(xí)與成長指標(biāo) 要回答 我們?nèi)绾纬掷m(xù)提高能力并創(chuàng)造價(jià)值 組織的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力與組織的價(jià)值創(chuàng)造是直接相關(guān)的 前三方面指標(biāo)已經(jīng)為組織達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)提供了關(guān)鍵要領(lǐng) 而學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)即成為組織實(shí)現(xiàn)前三方面指標(biāo)的最有效的推動(dòng)力量 95 學(xué)習(xí)與發(fā)展主要跟蹤三個(gè)核心考核指標(biāo) 他們是綜合記分卡前述三個(gè)方面取得出色成果的基礎(chǔ) 員工保留率 員工生產(chǎn)率 結(jié)果 員工職業(yè)度 系統(tǒng)與技術(shù) 員工技能與核心能力 企業(yè)文化 員工認(rèn)同 則能留住員工同時(shí)能提高生產(chǎn)率 96 平衡計(jì)分卡因果關(guān)系鏈 解決方案數(shù)據(jù)庫 顧客忠誠度 收入增長 培養(yǎng)核心能力 花在顧客身上的時(shí)間 提供各種解決問題方案 系統(tǒng)窩工期 系統(tǒng)使用的便利性 培訓(xùn)結(jié)果 完成個(gè)人發(fā)展計(jì)劃目標(biāo) 97 案例 A公司 綜合平衡記分法方法 本指標(biāo)體系的關(guān)鍵點(diǎn)在于強(qiáng)調(diào)指標(biāo)內(nèi)在的結(jié)構(gòu) 所有的指標(biāo)都基于實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展思路而設(shè)計(jì) 98 案例 A公司 綜合平衡記分法方法 續(xù) 99 KPI設(shè)計(jì)方法三 依據(jù)企業(yè)價(jià)值樹分析制定關(guān)鍵崗位KPI 100 價(jià)值樹分析企業(yè)關(guān)鍵價(jià)值領(lǐng)域 企業(yè)目標(biāo) 現(xiàn)在和將來都能賺錢 財(cái)務(wù)指標(biāo) 凈利潤投資收益率現(xiàn)金流作業(yè)指標(biāo) 產(chǎn)銷率庫存運(yùn)行費(fèi)用制造效能研發(fā)效能 101 如何制訂具體崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) KPI 102 KPI分解各主要業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將指標(biāo) 目標(biāo)層層分解 公司整體期望關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) XX關(guān)鍵管理指標(biāo) XX 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) XX關(guān)鍵管理指標(biāo) XX 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) XX關(guān)鍵管理指標(biāo) XX 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) XX關(guān)鍵管理指標(biāo) XX 公司總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門副總 業(yè)務(wù)分部負(fù)責(zé)人 業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)人 103 分解 確定業(yè)績目標(biāo)是一個(gè)互動(dòng)過程 發(fā)約人 營銷中心總經(jīng)理 提出業(yè)績指標(biāo)的要求 根據(jù) 上級(jí)目標(biāo) 市場分析 歷史業(yè)績 年度預(yù)算 質(zhì)詢和匯總 業(yè)績合同 通過對(duì)關(guān)鍵假設(shè)的討論 達(dá)成一致 雙方簽署業(yè)績合同的利益是一致的 發(fā)約人希望明確受約人的職責(zé) 受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)最終的指標(biāo)一般是需要一定努力才能幫到的 拔高指標(biāo) 受約人 大客戶部主任 提出達(dá)到業(yè)績指標(biāo)的預(yù)測 根據(jù) 市場分析 歷史業(yè)績 自身能力 年度預(yù)算 104 和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo) 工作人員的討論是一個(gè)重要步驟 討論中發(fā)現(xiàn)的問題某些指標(biāo)未層層分解一個(gè)指標(biāo)由多個(gè)部門 責(zé)任劃分不清下級(jí)部門背多個(gè)關(guān)鍵指標(biāo) 領(lǐng)導(dǎo)若全背則導(dǎo)致了指標(biāo)過多權(quán)重分配無法體現(xiàn)企業(yè)短期目標(biāo)或戰(zhàn)略傾向 解決方案列出指標(biāo) 涉及流程 工作 尋找相關(guān)職能部門承擔(dān)該指標(biāo) e g 網(wǎng)絡(luò)資源利用率 通過權(quán)重的橫向比較 用大權(quán)重明確主要責(zé)任 小權(quán)重明確次要責(zé)任 e g 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù) 抓住最主要的一個(gè)指標(biāo)由領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任 從而明確部門的工作重點(diǎn) e g 大客戶ARPU 調(diào)整相應(yīng)權(quán)重 e g 成本貢獻(xiàn)率 相應(yīng)被考核人員與領(lǐng)導(dǎo)對(duì)KPI的接受和理解有利于KPI的實(shí)施與落實(shí) 105 通過上下坦誠的談判 最終確定各層面的目標(biāo) 會(huì)議輸入公司整體的目標(biāo)期望在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)上建立的各層面初步確定的目標(biāo)各部門的經(jīng)營計(jì)劃初稿各部門主要業(yè)績的歷史表現(xiàn) 會(huì)議目的 確定分公司 各部門的目標(biāo)設(shè)定參與者 分公司總經(jīng)理 計(jì)劃財(cái)務(wù)部主任 人力資源部主任 各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人時(shí)間 12月 歷時(shí)約6小時(shí)具體內(nèi)容 每個(gè)部門匯報(bào)建議的目標(biāo) 并強(qiáng)調(diào)與總經(jīng)理原先設(shè)定的期望的不同 著得分析差距原因 總經(jīng)理質(zhì)詢各匯報(bào)者 對(duì)建議的目標(biāo)以及的資源 資本與人力 進(jìn)行挑戰(zhàn) 其它與會(huì)者提出質(zhì)詢 各部門負(fù)責(zé)人基于可行性分析 逐一回答質(zhì)詢 如有必要進(jìn)行有關(guān)服務(wù)水平協(xié)議 SLA 的討論 調(diào)整目標(biāo)設(shè)定以及資源分配 如有問題 提出并同意具體解決方案最終確定各層面的目標(biāo) 會(huì)議輸出 確認(rèn)整體及公司的目標(biāo) 簽訂業(yè)績合同 開始準(zhǔn)備修改并最終確定為守成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃 106 KPI指標(biāo)分解的原則 107 1 確定各指標(biāo)權(quán)重權(quán)重要根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容而調(diào)整 一般前端與后端分別是公司收入與成本的主要產(chǎn)生處 財(cái)務(wù)類指標(biāo)的考核權(quán)重會(huì)大于職能部門或支撐部門這些不直接同財(cái)務(wù)掛鉤的部門 財(cái)務(wù)類指標(biāo) 其他指標(biāo) 60 40 25 5 95 75 客戶經(jīng)理 呼叫中心主任 維護(hù)安裝部主任 108 指標(biāo)定義實(shí)際收入一實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本一運(yùn)營成本通信業(yè)務(wù)收入一壞帳應(yīng)收帳款超出三個(gè)月以上公司貢獻(xiàn)固定資產(chǎn) 流動(dòng)資產(chǎn) 無形資產(chǎn)實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本折舊 網(wǎng)絡(luò)維修費(fèi)用 營銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心 服務(wù)水平協(xié)議 SLA 上預(yù)定的網(wǎng)絡(luò)成本 年中任何調(diào)整當(dāng)年客戶收入 去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費(fèi)收入 通話費(fèi)收入 服務(wù)費(fèi)收入用戶總數(shù) 2 明確KPI的計(jì)算和數(shù)據(jù)來源也是設(shè)計(jì)KPI體系的必要步驟 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分公司貢獻(xiàn)實(shí)際運(yùn)營收入壞帳凈營運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本收入增長率用戶人均收入 ARPU 數(shù)據(jù)來源財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部營銷服務(wù)中心 考核期季 年季 年季 年年年年年季 年 100 100 109 指標(biāo)定義舉例 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分公司貢獻(xiàn)實(shí)際運(yùn)營收入壞帳凈營運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本收入增長率用戶人均收入 ARPU 數(shù)據(jù)來源財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部營銷服務(wù)中心 考核期季 年季 年季 年年年年年季 年 KPI指標(biāo)體系示例 110 3 定性指標(biāo)需要用分級(jí)評(píng)估表的形式予以明確 111 職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計(jì)以應(yīng)負(fù)責(zé)任的完成情況為基礎(chǔ) 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計(jì)中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作的時(shí)間 質(zhì)量和成本三方面的影響因素 時(shí)間 職能部門完成主要工作是否及時(shí) 質(zhì)量 職能部門各主要工作的質(zhì)量如何 成本 職能部門完成主要工作時(shí)的費(fèi)用支出是否合理 由于工作性質(zhì)職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有較多定性指標(biāo) 但也結(jié)合一些定量指標(biāo)的考核 尤其是部門預(yù)算 費(fèi)用的控制 對(duì)職能部門的考核輸入有部分來自于各業(yè)務(wù)部門及其它職能部門 以保證其服務(wù)能夠最大限度地滿足其他部門的需求 保證公司整體運(yùn)作的最佳效應(yīng) 職能部門的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)示例 中高層管理者績效管理示例1中高層管理者績效管理示例2 112 KPI制定在實(shí)際操作中步驟 1 1價(jià)值樹指標(biāo)分解1 2崗位工作常規(guī)指標(biāo)1 3短期重點(diǎn)指標(biāo)1 4集體指標(biāo)1 5防范性 扣分 指標(biāo) 通過價(jià)值樹分解所得的指標(biāo)有助于個(gè)人理解自己的KPI對(duì)公司收入影響與本崗位工作的指標(biāo)可以用來考核該崗位人員的工作完成質(zhì)量 同進(jìn)激勵(lì)該人員的工作積極性為配合集團(tuán)的短期任務(wù)完成設(shè)定的指標(biāo)各部門有責(zé)任促使公司經(jīng)營 因此考核總經(jīng)理的一些財(cái)務(wù)指標(biāo)由前后端及主要職能部門共同分擔(dān)為杜絕安全事故 重大障礙重大問題 違規(guī)操作 影響企業(yè)運(yùn)作 采用直接從總分中扣分方法加強(qiáng)管理力度確保流程正常運(yùn)作 營銷收入應(yīng)收帳款周數(shù)營銷成本電話卡銷售額實(shí)際CAPEX 預(yù)算CAPEX黃頁收入ARPU維護(hù)成本障礙處理及時(shí)率業(yè)務(wù)談判有質(zhì)支持性設(shè)備完好率客戶滿意度法律糾紛處理能力壞線率出帳及時(shí)率會(huì)計(jì)邱告及時(shí)性預(yù)算偏差率電話調(diào)度及時(shí)率考核工作完成情況市場占有率 語音 使用時(shí)間 分鐘 話務(wù)量增長呼叫接通率用戶數(shù)增長收入增長率凈營運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本EBITDA關(guān)鍵人才流失率收入網(wǎng)絡(luò)安全工程安全重大問題 違規(guī)操作 資金安全 重大故障 端局以上癱瘓 協(xié)調(diào)開通及時(shí)率市場響應(yīng) 4 修改確認(rèn) 1 羅列KPI 2 篩選KPI 3 初選權(quán)重 指標(biāo)來源 KRA或CSF 說明 舉例 113 KPI羅列實(shí)例 KPI列表 財(cái)務(wù)類 公司資本回報(bào)率凈營運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率EBITDA營銷成本投資回報(bào)率經(jīng)營類 大客戶收入 總收入中小客戶收入 總收入個(gè)人客戶收入 總收入新產(chǎn)品銷售增長SLA預(yù)測準(zhǔn)確率中小企業(yè)客戶轉(zhuǎn)為大客戶數(shù)客戶滿意度新渠道收入份額人員管理類 銷售人員時(shí)間利用率關(guān)鍵人才流失率內(nèi)部管理類 安全生產(chǎn) 工程安全 網(wǎng)絡(luò)安全 否決 重大障礙 頭腦風(fēng)暴 114 KPI篩選 2 1完全不可控指標(biāo)2 2完全不可測的定量指標(biāo)2 3影響不太大的指標(biāo)2 4重復(fù)指標(biāo) 無特別存在價(jià)值2 5已過時(shí)的指標(biāo) 資產(chǎn)負(fù)債率SLA預(yù)測準(zhǔn)確率網(wǎng)絡(luò)資源利用率安全生產(chǎn)重大障礙 端局癱瘓 數(shù)據(jù)市場占有率新渠道收入份額銷售人員時(shí)間利用率與網(wǎng)絡(luò)中心協(xié)調(diào)性新產(chǎn)品銷售增長收入增長率 與營銷收入重復(fù) EBITDA 其中控部分與營銷收入 營銷成本重復(fù) 投訴率 與客戶滿意度重復(fù) 公司資本回報(bào)率資產(chǎn)負(fù)債率 計(jì)費(fèi)處理準(zhǔn)確率公話設(shè)備完好率黃頁資源準(zhǔn)確率投資回報(bào)率業(yè)務(wù)受理量意見廣告貢獻(xiàn) 4 修改確認(rèn) 1 羅列KPI 2 篩選KPI 3 初選權(quán)重 初步篩選的工作包括去除 舉例 115 然后按KPI選擇的原則進(jìn)行二次篩選 一次篩選后KPI列表凈營運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率營銷收入營銷成本預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率應(yīng)收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù)大客戶收入 總收入中小客戶收入 總收入個(gè)人客戶收入 總收入中小企業(yè)客戶轉(zhuǎn)為大客戶數(shù)語音市場占有率客房滿意度總話務(wù)量增長關(guān)鍵人員流失率 無 KPI選擇原則指標(biāo)數(shù)量控制在5 10個(gè)選擇對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響較大的指標(biāo)可控性要強(qiáng)不要計(jì)算過于復(fù)雜如為符合投資者要求必須列出 但可測性可控性不強(qiáng)或有重復(fù)的指標(biāo) 可作為監(jiān)控指標(biāo) 財(cái)務(wù)類 服務(wù)經(jīng)營類 人員管理類 內(nèi)部管理類 最終KPI列表 凈營運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率營銷收入收入增長率預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率應(yīng)收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù)營銷成本大客戶收入 總收入客戶滿意度市場占有率 語音 總話務(wù)量增長 關(guān)健人員流失率 無 財(cái)務(wù)類 服務(wù)經(jīng)營類 人員管理類 內(nèi)部管理類 116 確定權(quán)重 4 修改確認(rèn) 1 羅列KPI 2 篩選KPI 3 初選權(quán)重 主要工作 說明 3 1確定分類權(quán)重3 2評(píng)定各KPI對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響 主要針對(duì)指標(biāo)分解 3 3評(píng)定各KPI的可控性3 4評(píng)定各KPI的可測性3 5評(píng)定綜合得分3 6根據(jù)3 1與3 5初步確定權(quán)重3 7初步權(quán)重調(diào)整 前后端財(cái)務(wù)分類指標(biāo)權(quán)重要稍大一些 職能部門財(cái)務(wù)類權(quán)重稍小一些 否決類指標(biāo)不給權(quán)重 詳見第一部分基本原則綜述權(quán)重部分 定量測量重要性最準(zhǔn)確的方法為做到敏感性分析 但原理較準(zhǔn)計(jì)算復(fù)雜 一般不推薦 專家評(píng)定大致估算專家評(píng)定大致估算專家評(píng)定大致估算按對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響權(quán)重60 可控制權(quán)重25 可測性權(quán)重15 對(duì)各指標(biāo)三方面評(píng)估結(jié)果進(jìn)行加權(quán)得出總分按得分在該指標(biāo)中所占比例分配分類權(quán)重通常權(quán)重最小不小于5 最大不超過30 5 30 為計(jì)算簡化 通常多用5的倍數(shù) 如 23 調(diào)到25 同時(shí)根據(jù)3 6 對(duì)所有權(quán)重結(jié)呆進(jìn)行調(diào)整 117 確定各KPI初步權(quán)重 并進(jìn)行簡單調(diào)整 得到初選權(quán)重 分類權(quán)重70 20 10 指標(biāo)類別財(cái)務(wù)類服務(wù) 經(jīng)營類人員管理類內(nèi)部管理類 具體指標(biāo)凈營運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率營銷收入收入增長率預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率應(yīng)收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù)營銷成本大客戶收入 總收入大客戶ARPU 客戶滿意度市場占有率 語音 總話務(wù)量增長 關(guān)鍵人員流失率 無 權(quán)重計(jì)算公式指標(biāo)權(quán)重 對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響 60 可控性 25 可測性 15 分類該類所有指標(biāo)的總加權(quán)得分 60 對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響 25 可控性 15 可測性 加權(quán)得分 權(quán)重 2 4 4 2 4 3 4 1 2 4 1 2 4 2 2 4 2 2 3 3 2 4 2 2 2 3 3 5 15 13 7 20 20 9 2 55 1 7 1 7 15 15 2 10 10 1 10 10 1 2 3 2 15 10 10 3 10 9 7 10 10 0 2 9 118 修改確認(rèn) 主要工作4 1將各KPI篩選部門制成列表 橫向比較4 2與人事部經(jīng)理及其他相關(guān)部門負(fù)責(zé)人講座有關(guān)指標(biāo)4 3與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)討論指標(biāo)4 4審核是否支持下級(jí)部門的KPI設(shè)定 說明確保各部門對(duì)此KPI負(fù)責(zé) 且根據(jù)責(zé)任大小承擔(dān)了相應(yīng)比例的權(quán)重 核察指標(biāo) 權(quán)重是否與原則相悖以及上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)指標(biāo)是否已分解到相應(yīng)部門明確該指標(biāo)計(jì)算方法及數(shù)據(jù)來源 對(duì)定性指標(biāo)確定其詳細(xì)評(píng)估方法 并擬定定性指標(biāo)評(píng)估表確保其