第4章 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃【人力資源精選】

第四章 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 第 4章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 本章學習目標 人力資源戰(zhàn)略理念和分類 人力資源戰(zhàn)略與經營戰(zhàn)略的整合 人力資源規(guī)劃的含義 人力資源規(guī)劃的內容 人力資源規(guī)劃的分類 人力資源規(guī)劃的意義和作用 人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的關系 人力資源規(guī)劃的程序 人力資源需求的預測及其方法 人力資源供給的預測及其方法 人力資源供需的平衡 第 4章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 力資源戰(zhàn)略概述 人力資源戰(zhàn)略 :是企業(yè)為適應外部環(huán)境迅速變化的需要和人力資源開發(fā)與管理自身不斷發(fā)展的需要，而制定的人力資源開發(fā)與管理的綱領性的長遠規(guī)劃，它是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，也是實現企業(yè)戰(zhàn)略的有效保障。 人力資源戰(zhàn)略的概念 第 4章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 人力資源戰(zhàn)略的全局性 戰(zhàn)略性人力資源管理是企業(yè)全過程的管理 戰(zhàn)略性人力資源管理是企業(yè)全體人員的管理 人力資源戰(zhàn)略的長遠性 人力資源戰(zhàn)略的根本性（以人為本） 人力資源戰(zhàn)略的特點 第 4章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 戰(zhàn)略分析： 1. 外部環(huán)境分析 2. 內部條件分析 戰(zhàn)略制定： 1. 設定戰(zhàn)略目標 2. 建立實施計劃 戰(zhàn)略實施： 1. 人力資源開發(fā) 2. 人力資源管理 戰(zhàn)略評價： 1. 戰(zhàn)略效果評價 2. 實施過程反饋 人力資源戰(zhàn)略的程序 第 4章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 自上而下的規(guī)劃 自下而上的規(guī)劃 目的 提供戰(zhàn)略框架 設計具體行動 方法 由公司層流向部門層 部門向上提交，有公司審議 時間范圍 長期 短期 環(huán)境分析 為企業(yè)戰(zhàn)略所作的環(huán)境評價的部分或是獨立工作 鑒別戰(zhàn)略趨勢與問題框架中的問題 含義分析 由高層管理人員和人力資源管理人員對計劃的人力資源含義做出評價 由管理人員和人力資源職能人員對計劃的人力資源含義做出評價 完整的規(guī)劃 企業(yè)計劃過程的一部分，或闡明與人有關問題的單獨人力資源規(guī)劃 對特殊問題或有關主題的分析、預測和規(guī)劃 評價與控制 跟蹤、檢查、監(jiān)督和反饋 監(jiān)測與報告解決問題的進展 人力資源戰(zhàn)略的制定方法雙向計劃過程 第 4章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 人力資源戰(zhàn)略的制定方法并列關聯(lián)過程 人力資源戰(zhàn)略制定于實施并列關聯(lián)的過程 環(huán)境評價 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實施 1. 整體過程：人力資源被作為環(huán)境評價的組成部分 2. 并列過程：平行而互相影響的環(huán)境評價；人力資源問題影響整個評價過程 3. 單獨過程：環(huán)境評價針對人力資源；評價以往企業(yè)戰(zhàn)略對人力資源問題的重視程度 1. 企業(yè)戰(zhàn)略涵蓋所有職能領域，包括人力資源 2. 人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略一起制定 3. 人力資源戰(zhàn)略被制定為一個單獨的職能計劃 人力資源管理：組織、努力、績效管理結合在一起 第 4章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 企業(yè)戰(zhàn)略 一般組織特征 人力資源戰(zhàn)略 低成本戰(zhàn)略 持續(xù)的資本投資 嚴密的監(jiān)督員工 經常、詳細的成本控制 低成本的配置系統(tǒng) 結構化的組織和責任 方便制造的產品設計 有效率的生產 明確的工作說明書 詳盡的工作規(guī)則 強調具有技術上的資格證明和技能 強調與工作有關的培訓 強調以工作為基礎的薪酬 用績效評估作為控制機制 差異化戰(zhàn)略 營銷能力強 重視產品的開發(fā)與設計 基本研究能力強 公司以品質或科技的領導著稱 公司的環(huán)境可吸引高水平人才 強調創(chuàng)新和彈性 工作類別廣 松散的工作規(guī)劃 外部招聘 基于團隊的訓練 強調以個人為基礎的薪酬 有績效評估作為員工發(fā)展的工具 專門化戰(zhàn)略 結合了前兩項戰(zhàn)略，具有特定的戰(zhàn)略目標 結合上述兩種人力資源戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配與企業(yè)競爭戰(zhàn)略的匹配 第 4章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 單一產品式發(fā)展戰(zhàn)略 集權型人力資源戰(zhàn)略。在選聘和績效考評上，較多從職能作用上且依靠各級主管的主觀判斷。在薪酬上，采用自上而下的獨裁式分配方式。在員工的培訓和發(fā)展方面以單一的職能技術為主 縱向一體化發(fā)展戰(zhàn)略 任務式人力資源戰(zhàn)略。人員選聘及績效考核多依靠客觀標準，立足于事實和具體數據，獎酬的依據主要是工作業(yè)績和發(fā)展 橫向一體化發(fā)展戰(zhàn)略 發(fā)展型的人力資源戰(zhàn)略。在人員選聘上，較多運用系統(tǒng)化的標準；績效考核上，主要看員工對企業(yè)的貢獻，主客觀標準并用；獎酬的基礎主要是對企業(yè)的貢獻和企業(yè)的投資貢獻；員工的培訓和發(fā)展往往是跨職能、跨部門，甚至跨業(yè)務單元的系統(tǒng)化開發(fā) 人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的匹配 第 4章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 企業(yè)的基本經營戰(zhàn)略和企業(yè)文化戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略可以有下述配合方式 基本經營戰(zhàn)略 文化戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 低成本、低價格經營戰(zhàn)略 官僚式企業(yè)文化 誘引式人力資源戰(zhàn)略 獨創(chuàng)性產品經營戰(zhàn)略 發(fā)展式企業(yè)文化 投資式人力資源戰(zhàn)略 高品質產品經營戰(zhàn)略 家族式企業(yè)文化 參與式人力資源戰(zhàn)略 力資源戰(zhàn)略與企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略的配合 第 4章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 理想的 業(yè)務目標 支持業(yè)務 的戰(zhàn)略 發(fā)展業(yè)務 的能力 業(yè)務對人力 資源的需求 企業(yè)文化 員工對公司 的需求 人力資源戰(zhàn)略 人力資源政策 管理實踐 員工 關系 人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)主要業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略保持一致 第 4章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 公司 宗旨 戰(zhàn)略 政治 因素 理 組織 結構 文化 因素 經濟 因素 人力資源戰(zhàn)略的決定因素 第 4章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 環(huán)境分析 人力資源戰(zhàn)略 工作分析與設計 招募與甄選 培訓與開發(fā) 績效管理 薪資結構、獎金與福利 勞動關系與員工關系 企業(yè)戰(zhàn)略目標 競爭優(yōu)勢 制定 實施 實現 獲取 人力資源戰(zhàn)略的實施 第 4章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 人力資源管理 (有時也叫做人力資源計劃，是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經營規(guī)劃的指導下進行人員的供需平衡，以滿足企業(yè)在不同發(fā)展時期對人員的需求，為企業(yè)的發(fā)展提供符合質量的數量要求的人力資源保證。概念要點如下： （ 1）人力資源規(guī)劃要在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經營規(guī)劃的基礎上來進行。 （ 2）人力資源規(guī)劃應當包括兩個部分的活動，一是對企業(yè)在特定時期內的人員供給和需求進行預測；二是根據預測的結果采取相應的措施進行供需平衡。 （ 3）人力資源規(guī)劃對企業(yè)人力資源供給和需求的預測要從數量和質量這兩個方面來進行。 人力資源規(guī)劃的含義 第 4章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 人力資源規(guī)劃業(yè)務流程圖 確定組織使命 組織內外部環(huán)境分析 設定組織戰(zhàn)略目標 組織戰(zhàn)略形成 人力資源需求預測 1、統(tǒng)計方法（趨勢分析、回歸分析 比率分析）； 2、判斷法（頭腦風暴法、估計法）； 供給 需求？ 對外招聘或內部 晉升、職業(yè)生涯 演進系統(tǒng)、初步 計劃 給定離職率、晉升 率、人員更新率等 指標 在編在崗員工 個人信息和職 位信息 各崗位、各 部門人員供 給狀況 各崗位、各部 門人員需求及 素質要求 各崗位人力資源供給預測 （離職 率預測、晉升率） N 裁員計劃 Y 企業(yè)發(fā) 展戰(zhàn)略 提供高、中、低三種方案 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 第 4章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 1人力資源整體規(guī)劃 它是指對計劃期內人力資源規(guī)劃結果的總體描述，包括預測的需求和供給分別是多少。 2人力資源業(yè)務規(guī)劃 人力資源業(yè)務規(guī)劃是總體規(guī)劃的分解和具體，它包括人員補充計劃，人員配置計劃，人員接替和提升計劃，人員培訓開發(fā)計劃，工資激勵計劃，員工關系計劃和退休解聘計劃等內容。 人力資源規(guī)劃的內容 第 4章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 1按照規(guī)劃的獨立性劃分 以人力資源規(guī)劃是否單獨進行為標準，可以將它劃分為獨立性的人力資源規(guī)劃和附屬性的人力資源規(guī)劃。 2按照規(guī)劃的范圍大小劃分 按照規(guī)劃的范圍大小為標準，可以將它劃分為整體的人力資源規(guī)劃和部門的人力資源規(guī)劃。 3按照規(guī)劃的時間長短劃分 按照人力資源規(guī)劃的規(guī)劃期長短，可以將它劃分為短期的人力資源規(guī)劃，中期的人力資源規(guī)劃和長期的人力資源規(guī)劃三類。 力資源規(guī)劃的分類 第 4章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 1人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定 2人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)保持人員狀況的穩(wěn)定 3人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)降低人工成本的開支 4人力資源規(guī)劃還對人力資源管理的其他職能具有指導意義 人力資源規(guī)劃的意義和作用 第 4章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 薪酬管理 績效考核 需求預測 供給預測 供給小于需求 供給等于需求 供給大于需求 員工招聘 員工配置 培訓開發(fā) 解聘辭職 員工配置 人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的關系 第 4章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的關系 第 4章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 （ 1）外部環(huán)境的信息 （ 2）內部環(huán)境的信息 （ 3） 現有人力資源的信息 人力資源規(guī)劃的程序 人力資源規(guī)劃的程序 企業(yè)的內部環(huán)境：經營戰(zhàn)略 、 發(fā)展規(guī)劃 、 管理風格 、 管理體系 企業(yè)的外部環(huán)境：政治 、 經濟 、 文化 、 法律 、 相關政策 企業(yè)現有的人力資源：人力資源的數量 、 質量 、 結構 、 潛力 需求分析 職位分析 需求預測 需求的數量 、質量 制定并實施供需平衡的計劃 評估人力資源規(guī)劃 比較 供給的數量 、質量 內部供給預測 外部供給預測 人員分析 勞動市場狀況 擇業(yè)偏好 企業(yè)吸引力 外部競爭 內部供給 外部供給 供給分析 力資源規(guī)劃具體程序、流程 外 在 環(huán) 境 經 營 戰(zhàn) 略 組 織 環(huán) 境 人力資源現狀 人力資源需求預測 人力資源供給預測 人力資源總規(guī)劃 人力資源開發(fā)與管理業(yè)務規(guī)劃 人力資源規(guī)劃的實施、評估、反饋 調查分析 預測供需 制訂規(guī)劃 實施評估 第 4章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 人力資源需求的分析 預測職位變動時通常需要考慮以下幾個因素： （ 1）企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經營規(guī)劃 （ 2）產品和服務的需求 （ 3）職位的工作量 （ 4）生產效率的變化 人力資源需求的預測 第 4章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 人力資源需求預測的方法 人力資源需求預測的方法一般可分為兩大類：主觀判斷法與定量分析預測法。 1、主觀判斷法 經驗推斷法 :是先推斷企業(yè)產品或服務的需求，然后就產品或服務的特性、所需技術、行政支援等，將需求轉化為工作量預算，再按數量比率轉為人力需求。 團體預測法 :團體預測法是集結多數專家和管理者的推斷而作出的規(guī)劃，主要方式有德爾菲法和名義團體法。 人力資源需求的預測 第 4章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 人力資源需求預測 人力資源供給預測 集 體 預 測 法 回 歸 分 析 法 勞 動 定 額 法 轉 換 比 率 法 計算機模擬法 人力資源信息庫 技能清單 管理能力清單 管理人員接替模型 馬爾可夫模型 第 4章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 德爾菲法 是有步驟地使用專家的意見去解決問題。首先，企業(yè)必須設定預測的問題，并將之細分為不同的組成部分。再從有關方面搜集相關的資料和不同的分析角度，然后通過中間人整合所有參與專家的意見。中間人將背景資料和問題，以問卷形式個別傳遞給參與的專家，再將專家所作出的預測整理后，分別傳遞給參與的專家，讓他們作重新的預測，如此反復數次，直至專家的意見漸趨一致而得出結論。這種方式的特點是故意將專家分開以擴大預測的幅度 。 德爾菲法的介紹 第 4章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 德爾菲技術 專家決策術 調查 4(反 3) 調查表 3(反 2) 調查表 2(反饋 1) 調查表 1 第一輪結果 第二輪結果 第三輪結果 第四輪結果 專家組 協(xié)調組 預測結果 統(tǒng)計調整 德爾斐法調查過程 第 4章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 2、定量分析預測法 （ 1）總體預測法 總體預測法。這個模式同時計算了內在和外在因素的影響，其公式如下： 代表 L 代表目前企業(yè)活動的總值； G 代表企業(yè)活動在 X 代表 如增加 5%，則 X= Y 代表目前企業(yè)活動對人力資源的轉換總值； 代表總體的數字。 這種方法假定企業(yè)的經營活動和雇用人數有正比例的關系，類似的方法有 各種生產功能模式，這些模式均以生產量作為預測的主要變項因素。 第 4章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 例 1 一間工廠現年的銷售額（ L）為 60 000 000元，預計 5年后是 80 000 000元，即增長（ G） 20 000 000元，預計每年生產效率提高 1%，即 5年共提高 5%（ X=轉換數值按經驗和工作設計推算為 60 000 000元的銷售額用 60人，即每 1 000 000元用 1人（ Y=1 000 000），依此推算， 5年后需用人數為： 第 4章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 工作負荷法 即按照歷史數據，先算出對某一特定的工作每單位時間（如 每天）的每人的工作負荷（如產量），再根據未來的生產量目標（或勞務目標）計算出所完成的總工作量，然后根據前一標準折算出所需的人力資源數。 第 4章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 例 2 某工廠新設一車間，其中有四類工作?，F擬預測未來三年操作所需的最低人力數。 第一步：根據現有資料得知這四類工作分別所需的標準任務時間為： 件。 第二步：估計未來三年每一類工作的工作量，即產量（如表 5 第三步：折算為所需工作時數（如表5 第四步：根據實際的每人每年可工作時數，折算所需人力。假設每人每年工作小時數為 1 800小時，從表 5來三年所需的人力數分別為： 138， 147和 171人。 第 4章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 這是比較簡單的方法。預測者必須擁有過去一段時間的歷史數據資料，然后用最小平方法求得趨勢線，將這趨勢線延長，就可預測未來的數值。 趨勢預測法以時間或產量等單個因素作為自變量，人力數為因變量，且假設過去人力的增減趨勢保持不變，一切內外影響因素保持不變。 例 3 某公司，已知過去 12年的人力數量（如表 5 利用最小平方法，求直線方程：y=a+中： 得出： a= b= y=可預測未來第三年的人數為：y=15=1 010（人） 趨勢預測法 第 4章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 它與上一種方法不同的是，它是一種從事物變化的因果關系來進行預測的方法，它不再把時間或產量單個因素作為自變量，而將多個影響因素作為自變量。它運用事物之間的各種因果關系，根據多個自變量的變化來推測與之有關的因變量變化。組織中人力資源需求的變化總是與某個或某幾個因素關聯(lián)的，所以，我們找出和確定人力資源需求隨各因素的變化趨勢，就可推測出將來的數值。 這個方法有五個步驟： 第一步：確定適當的與人力資源需求量有關的組織因素。組織因素應與組織的基本特征直接相關，而且它的變化必須與所需的人力資源需求量變化成比例。 第二步：找出歷史上組織因素與員工數量之間的關系。例如，醫(yī)院中病人與護士數量的比例關系，學校中學生與教師的比例關系等。 第三步：計算勞動生產率。例如，表 5974樣，每年病人數的總數乘以同一年的勞動生產率即得護士的總數。 多元回歸預測法 第 4章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 第四步：確立勞動生產率的變化趨勢以及對趨勢的調整。要確定過去一段時間中勞動生產率的變化趨勢必須收集該時期的產量和勞動力數量的數據，依此算出平均每年生產率變化和組織因素的變化，這樣就可預測下一年的變化。 第五步：預測未來某一年的人員需求量。表 5974年至 1998年實際和預測的組織因素水平（病人數 /年）及勞動生產率。其中， 1990年至 1998年的病人數可以運用趨勢法和社會需求分析法預測，勞動生產率是經過對歷史數據分析調整后的數值，這兩個變量一旦確定，便可以計算出人員需求。 第 4章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 第 4章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 人力資源供給的分析 （ 1）外部供給的分析 （ 2）內部供給的分析 現有人力資源的分析 人員流動的分析 人員質量的分析 第 5章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 人力資源供給預測 第 4章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 人力資源供給預測的方法 （ 1）技能清單。 技能清單是一個反映員工工作能力特征的列表，這些特征包括員工的培訓背景，工作經歷，持有的資格證書以及工作能力的評價等內容。技能清單是對員工競爭力的一個反映，可以用來幫助預測潛在的人力資源供給。 （ 2）人員替換。 這種方法是對企業(yè)現有人員的狀況作出評價，然后對他們晉升或者調動的可能性作出判斷，以此來預測企業(yè)潛在的內部供給，這樣當某一職位出現空缺時，就可以及時的進行補充。 第 5章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 人力資源供給預測 第 4章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 人力資源供給預測的方法 （ 3）人力資源水池模型。 人力資源水池模型是在預測企業(yè)內部人員流動的基礎上來預測人力資源的內部供應。 下面通過一個職位層次分析的例子來看一下這個模型是如何運用的。 首先，我們要分析每一層次職位的人員流動情況，可以用下面的公式來進行預測：未來的供給量現有的人員數量流入人員的數量流出人員的數量 人力資源供給預測 第 4章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 對每一層次的職位來說，人員流入的原因有平行調入、上級職位降職和下級職位晉升；流出的原因有向上級職位晉升，向下級職位降職，平行調出和離職。 對所有層次的職位分析完之后，將他們合并在一張圖中，就可以得出企業(yè)未來各個層次職位的內部供給量以及總的供給量。 人力資源供給預測 流入 9人 現有 員工 30人 未來的內部供給量為 24人 流出 15人 第 4章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 人力資源供給預測 調入 6人 現有人員30人 調出和離職 10人 未來的供給為 28人 晉升8人 降職3人 現有人員40人 人 調出和離職 5人 未來的供給為 47人 內部供給總量為115人 調入 6人 現有人員50人 調出和離職 12人 未來的供給為 40人 晉升8人 降職4人 調入 10人 第 4章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 人力資源供給預測的方法 （ 4）馬爾科夫模型。 馬爾科夫模型是用來預測等事件間隔點上（一般為 1年）各類人員分布狀況的一種動態(tài)預測方法。這也是從統(tǒng)計學中借鑒過來的一種定量預測方法。它的基本思想是找出過去人力資源流動的比例，依此來預測未來人力資源供給的情況。 人力資源供給預測 爾可夫模型示例 員 工 流 動 概 率 期初人數 A B C D 離職率 A 40 80 100 150 工 調 動 估 計 期初人數 A B C D 離職率 A 40 36 4 B 80 8 56 16 C 100 10 75 5 10 D 150 30 90 30 預計人員供應量 44 66 105 95 60 第 4章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 案例分析 蘇澳玻璃公司的人力資源規(guī)劃 近年來蘇澳公司常為人員空缺所困惑，特別是經理層次人員的空缺常使得公司陷入被動的局面。蘇澳公司最近進行了公司人力資源規(guī)劃。公司首先由四名人事部的管理人員負責收集和分析目前公司對生產部、市場與銷售部、財務部、人事部四個職能部門的管理人員和專業(yè)人員的需求情況以及勞動力市場的供給情況，并估計在預測年度，各職能部門內部可能出現的關鍵職位空缺數量。 上述結果用來作為公司人力資源規(guī)劃的基礎，同時也作為直線管理人員制定行動方案的基礎。但是在這四個職能部門里制定和實施行動方案的過程 (如決定技術培訓方案、實行工作輪換等 )是比較復雜的，因為這一過程會涉及到不同的部門，需要各部門的通力合作。例如，生產部經理為制定將本部門 需要市場與銷售部提供合適的職位，人事部作好相應的人事服務 (如財務結算、資金調撥等 )。職能部門制定和實施行動方案過程的復雜性給人事部門進行人力資源規(guī)劃也增添了難度，這是因為，有些因素 (如職能部門間的合作的可能性與程度 )是不可預測的，它們將直接影響到預測結果的準確性。 人力資源供給預測 第 4章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 蘇澳公司的四名人事管理人員克服種種困難，對經理層的管理人員的職位空缺作出了較準確的預測，制定詳細的人力資源規(guī)劃，使得該層次上人員空缺減少了50，跨地區(qū)的人員調動也大大減少。另外，從內部選選拔工作任職者人選的時間也減少了 50，并且保證了人選的質量，合格人員的漏選率大大降低，使人員配備過程得到了改進。人力資源規(guī)劃還使得公司的招聘、培訓、員工職業(yè)生涯計劃與發(fā)展等各項業(yè)務得到改進，節(jié)約了人力成本。 蘇澳公司取得上述進步，不僅僅是得利于人力資源規(guī)劃的制定，還得利于公司對人力資源規(guī)劃的實施與評價。在每個季度，高層管理人員會同人事咨詢專家共同對上述四名人事管理人員的工作進行檢查評價。這一過程按照標準方式進行，即這四名人事管理人員均要在以下 14個方面作出書面報告：各職能部門現有人員；人員狀況；主要職位空缺及候選人；其他職位空缺及候選人；多余人員的數量；自然減員；人員調入；人員調出；內部變動率；招聘人數；勞動力其他來源；工作中的問題與難點；組織問題及其他方面 (如預算情況、職業(yè)生涯考察、方針政策的貫徹執(zhí)行等 )。同時、他們必須指出上述 14個方面與預測 (規(guī)劃 )的差距，并討論可能的糾正措施。通過檢查，一般能夠對下季度在各職能部門應采取的措施達成一致意見。 在檢查結束后，這四名人事管理人員則對他們分管的職能部門進行檢查。在此過程中，直線經理重新檢查重點工作，并根據需要與人事管理人員共同制定行動方案。當直線經理與人事管理人員發(fā)生意見分歧時，往往可通過協(xié)商解決。行動方案上報上級主管審批。 案例分析 第 4章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 力資源供需的平衡 人力資源規(guī)劃的最終目的是要實現企業(yè)人力資源供給和需求的平衡，因此在預測出人力資源的供給和需求之后，就要對這兩者進行比較，并根據比較的結果來采取相應的措施。 1供給和需求總量平衡，結構不匹配 企業(yè)人力資源供給和需求完全平衡一般是很難發(fā)生的，即使在供需總量上達到了平衡，往往也會在層次和結構上出現不平衡。對于結構性的人力資源供需不平衡，一般要采取下列措施實現平衡： 第一、進行人員內部的重新配置，包括晉升，調動，降職等，來彌補那些空缺的職位，滿足這部分的人力資源需求。 第二、對人員進行有針對性的專門培訓，使他們能夠從事空缺職位的工作。 第三、進行人員的置換，釋放那些企業(yè)不需要的人員，補充企業(yè)需要的人員，以調整人員的結構。 第 4章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 2 供給大于需求 當預測的供給大于需求時，可以采取以下措施從供給和需求兩方面來平衡供需： 第一、企業(yè)要擴大經營規(guī)?；蛘唛_拓新的增長點，以增加對人力資源的需求，例如企業(yè)可以實施多種經營吸納過剩的人力資源供給。 第二、永久性的裁員或者辭退員工，這種方法雖然比較直接，但是由于會給社會帶來不安定因素，因此往往會受到政府的限制。 第三、鼓勵員工提前退休，就是給那些接進退休年齡的員工以優(yōu)惠的政策，讓他們提前離開企業(yè)。 第四、凍結招聘，就是停止從外部招聘人員，通過自然減員來減少供給。 第五、縮短員工的工作時間，實行工作分享或者降低員工的工資，通過這種方式也可以減少供給。 第六、對富余員工實施培訓，這相當于進行人員的儲備，為將來的發(fā)展做好準備。 人力資源供需的平衡 第 4章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 第 4章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 3供給小于需求 當預測的供給小于需求時，同樣可以從供給和需求兩個角度來平衡供需，可以采取下列措施： 第一、從外部雇傭人員，包括返聘退休人員，這是最為直接的一種方法，可以雇傭全職的也可以雇傭兼職的，這要根據企業(yè)自身的情況來確定，如果需求是長期的，就要雇傭全職的；如果是短期需求增加，就可以雇傭兼職的或臨時的。 第二、提高現有員工的工作效率，這也是增加供給的一種有效方法，提高工作效率的方法有很多，例如改進生產技術，增加工資，進行技能培訓，調整工作方式等等。 第三、延長工作時間，讓員工加班加點。 第四、降低員工的離職率，減少員工的流失，同時進行內部調整，增加內部的流動來提高某些職位的供給。 第五、可以將企業(yè)的有些業(yè)務進行外包，這其實等于減少了對人力資源的需求。 人力資源供需的平衡 第 4章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 本章小結 企業(yè)戰(zhàn)略是一種計劃，用以整合組織的主要目標、政策與活動次序。企業(yè)經營戰(zhàn)略一般分為三個層次：總體戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。 企業(yè)經營戰(zhàn)略多種多樣，千差萬別，這里主要分析與人力資源戰(zhàn)略有密切關系的企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化戰(zhàn)略。 根據美國康奈爾大學的研究，人力資源戰(zhàn)略可分為三種：誘引戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和參與戰(zhàn)略。 根據史戴斯和頓菲的研究，人力資源戰(zhàn)略可能因企業(yè)變革的程度不同而采取以下四種戰(zhàn)略：家長式戰(zhàn)略、發(fā)展式戰(zhàn)略、任務式戰(zhàn)略和轉型式戰(zhàn)略。 人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)總體經營戰(zhàn)略的整合有以下形式：配合式、互動式、完全整合式。人力資源戰(zhàn)略也必須與企業(yè)的基本經營戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略等相互配合、相互支持，才可能發(fā)揮最大效用。 人力資源規(guī)劃是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經營規(guī)劃的指導下進行人員的供需平衡，以滿足企業(yè)在不同發(fā)展時期對人員的需求，為企業(yè)的發(fā)展提供符合質量的數量要求的人力資源保證。 人力資源規(guī)劃主要包括兩個方面：人力資源整體規(guī)劃；人力資源整體規(guī)劃。 人力資源規(guī)劃的過程一般包括以下四個步驟：準備階段，預測階段，實施階段，和評估階段。 人力資源需求預測的方法一般可分為兩大類：主觀判斷法與定量分析預測法。 人力資源的供給包括內部供給和外部供給兩個來源。人力資源供給預測的方法主要是針對內部供給預測而言的，預測的方法有很多，本章選取了技能清單、人員替換、人力資源水池模型、馬爾科夫模型等幾種有代表性的方法進行了介紹。 企業(yè)在制定人力資源平衡供需的措施時，應當從實際出發(fā)，綜合運用這些方法，使人力資源的供給和需求在數量，質量以及結構上都達到平衡匹配。 第 4章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 復習與思考 什么是人力資源規(guī)劃？它包括哪些內容？ 人力資源規(guī)劃具有什么意義？與人力資源管理其他職能的關系如何？ 人力資源規(guī)劃的程序是什么？ 應該如何來預測人力資源的需求和供給？ 預測人力資源需求和供給的方法有哪些？ 應當怎樣平衡人力資源的供給和需求？ 第 4章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 案例分析 白士鏑三天前才調到人力資源部當助理，雖然他進入這家專門從事垃圾再生的企業(yè)已經有三年了，但是，面對桌上那一大堆文件、報表，他還是有點頭暈轉向：我哪知道我干的是這種事。原來副總經理李勤直接委派他在 10天內擬出一份本公司 5年的人力資源計劃。 其實白士鏑已經把這任務仔細看過好幾遍了。他覺得要編制好這計劃，必須考慮下列各項關鍵因素： 首先是公司現狀。公司共有生產與維修工人 825人，行政和文秘性白領職員 143人，基層與中層管理干部 79人，工程技術人員 38人，銷售人員 23人。 其次，據統(tǒng)計，近 5年來員工的平均離職率為 4%，沒理由會有什么改變。不過，不同類的員工的離職率并不一樣，生產工人離職率高達 8%，而技術和管理干部則只有 3%。 再則，按照即定的擴產計劃，白領職員和銷售員要新增 10% 15%，工程技術人員要增加 5% 6%，中、基層干部不增也不減，而生產與維修的藍領工人要增加 5%。 有一點特殊情況要考慮：最近本地政府頒發(fā)一項政策，要求當地企業(yè)招收新員工時，要優(yōu)先照顧婦女和下崗職工。公司一直未曾有意地排斥婦女或下崗職工，只要他們來申請，就會按照同一種標準進行選拔，并無歧視，但也未特殊照顧。 綠色化工公司的人力資源計劃的編制 第 4章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 案例分析 事實卻是，只有一位女銷售員，中、基層管理干部除兩人是婦女外，其余也都是男的，工程師里只有三個是婦女，藍領工人中約有 11%是婦女或下崗職工，而且都集中在最低層的勞動崗位上。 白士鏑還有 7天就得交出計劃，其中得包括各類干部和員工的人數，要從外界招收的各類人員的人數以及如何貫徹政府關于照顧婦女與下崗人員政策的計劃。 此外，綠色化工公司剛開發(fā)出幾種有吸引力的新產品，所以預計公司銷售額 5年內會翻一番，他還得提出一項應變計劃以便應付這種快速增長。 思考題 白士鏑在編制這計劃時要考慮哪些情況和要素？ 他該制訂一項什么樣的招工方案？ 在預測公司人力資源需求時，他能采用哪些計算技術？ 綠色化工公司的人力資源計劃的編制 第 4章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 應用案例分析 海博咨 詢顧問對這個項目進行咨詢開始，首先對 在組織結構方面， 單位組織基本是各自為政，遇到交叉的問題都直接反映到總經理那里，造成“互不交往，壓力上傳”的局面。基于這種情況，海博咨詢顧問根據房地產企業(yè)本身的資金型、項目類型的特性進行了以下組織結構調整的建議： 將原有職能部門劃分為三個職能中心：財務中心、人力資源中心、企管監(jiān)督中心，由三個副總經理分管；機構壓縮，減少指揮管理制度幅度，降低管理成本。過去 門下設科級、科級下還有不同的分工，造成層次過多，指揮過長。經過精簡后取消科一級機構，專業(yè)化相對較強的成立獨立部門；將管理職能都形成專業(yè)化。 在戰(zhàn)略及組織的診斷結束后，海博顧問隨后進行人力資源管理的診斷。通過發(fā)放發(fā)的調研問卷的反饋顯示，大多數員工對于公司的人力資源管理工作主要表現在幾個方面；缺少基于戰(zhàn)略的前提下，對于現有人員的分析、預測、調整的動態(tài)規(guī)劃。造成 人找不到，找到了用不好，想換動不了”的情況。 第 4章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 其次是公司薪酬結構的不合理。 此，薪酬沒有明確的標準，總經理只是根據討價還價的結果決定薪酬的多少，人治行為嚴重。隨著部門的增加，崗位的增多，薪酬的發(fā)放變得越來越混亂，薪酬結構只有基本工資和獎金，基本工資標準不一致無法體現公平性，而獎金更是由老總說了算，造成獎金“發(fā)也眾多人不滿，不發(fā)更多人不滿”的現象。 另外公司缺乏考核體系。 靠家族成員的自覺性工作，工作性質也變得難以界定，對與不同的人員的角度的考察，通過考評來擇優(yōu)淘劣就成了必不可少的工作?；谶@些問題，海博咨詢顧問在充分了解事實的基礎上，提出若干咨詢建議，包括人力資源制度的建立、招聘、與使用中人員的測評、集團人員的培訓等，但 這里主要介紹一下重點建議： 第 4章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 首先，進行人力資源的規(guī)劃。在現有的公司戰(zhàn)略基礎上對現有人員的素質、能力進行分析，對于未來所需人員進行預測，制定出人員引進、替換、培養(yǎng)的計劃，通過有效的規(guī)劃來降低人力成本。 其次，進行薪酬體系的設計。海博咨詢顧問根據天成公司的企業(yè)特性，在“公平薪酬，拉開差距，公證考評”的原則下，將集團的人員按職系進行劃分，劃分選出 4 5個職系，從不同的員工中選取代表對崗位的重要性進行打分，通過“薪點評價”的方法得出崗位重要性的排序。而崗位工資是整個薪酬體系的基礎，通過“第三方公證”的方式得出排序是為員工認同的。再將薪酬劃分成為可變和非可變兩種，在這兩類中進行不同方式的設計。 另外，進行考核體系的設計。海博咨詢顧問根據現有的管理水平，設計傳統(tǒng)的“三態(tài)”考核方法和平衡計分卡結合使用新的模式。在考核的方法上采用傳統(tǒng)的對于業(yè)績、態(tài)度、能力的考核，而在指標建立上又揉進平衡計分卡的指標模式。 第 4章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 人力資源規(guī)劃的任務是預測企業(yè)發(fā)展中人力資源的供給與需求狀況，并采取相應措施，確保企業(yè)在需要的時間和崗位獲得所需人選，以實現企業(yè)人力資源的最佳配置，并從一定程度上降低人力資源的成本。 于管理，尤其的人力資源管理相對漠視，在企業(yè)產生眾多相關問題之后，企業(yè)逐漸認識到人力資源管理的重要性，在建立合理的人力資源管理體系前進行人力資源規(guī)劃是必要的步驟。 在對 博結合公司資料及發(fā)放問卷的反饋結果，設計規(guī)劃流程，基本分為四個步驟： 第一步是擺出現有人員的結構數據初步分析認識問題；第二步是對于企業(yè)人員的需求進行預測分析；第三步是對于內外部供給進行預測分析；第四步是經過綜合平衡后制定措施和計劃。具體流程如下圖所示： 解決方案 第 4章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 需求預測分析 供給預測分析 未來所需求人員 數 量 、質量類別 內部人力資源的變化狀況晉升 、 降級 ， 辭職 綜合平衡 計劃執(zhí)行和控制 戰(zhàn)略需求 們現在的人員結構是什么樣 ？ 未來我們的人員結構是怎么樣 ？ 我們需要哪些人 ？ 我們怎么找到這些人 ？ 我們怎樣才能讓這些人發(fā)揮才能 ？ 怎樣才能使人員為企業(yè)創(chuàng)造最大效益 ？ 第 4章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 因此規(guī)劃的第一步要對現有人員結構進行分析。 根據海博資料顯示：從人員分布上看 57人，高層管理人員 8人，占全員的 5%；中層干部及管理人員有 74人，占全員的 47%；其他技術工人 75人，占全員的 47%。從人員分別的結構上看中層管理機構相對大，其形成的原因是在公司對人員的引進沒有控制前，公司各領導安排了許多自己的親戚、熟人等等，多數都沒有完全發(fā)揮出作用，而辭退又礙于情面。而根據統(tǒng)計慣例和工作分析，按一個中層可以領導和控制 15 20名員工計算，有 10名左右的中層足夠，再由于企業(yè)特性和工作的不熟練人員增加一倍，中層管理人員數量在 20人左右就基本合適。 從學歷教育看 科學歷 10人，占全員的 6%；大、中、專學歷 40人，占全員 68%，其他為中學學歷，占全員 68%。而在公司只有 4人受過高等教育，在中層管理干部中有 35人接受過大中專教