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佰草集銷售渠道分析 主講人 案例分析大綱 1 環(huán)境分析 2 佰草集國(guó)內(nèi)銷售渠道分析 3 佰草集國(guó)外銷售渠道分析 4 5 企業(yè)背景介紹 總結(jié) 企業(yè)背景介紹 佰草集是上海家化98年開始打造的以 自然 平衡 為主旨 定位于中高端市場(chǎng)的現(xiàn)代中草藥系列護(hù)理產(chǎn)品 建立原因是國(guó)內(nèi)大眾化市場(chǎng)被國(guó)外品牌騷擾 家化決定騷擾國(guó)外市場(chǎng)的高端市場(chǎng) 伯草集仿照了bodyshop的草本精華模式 加上中國(guó)元素 中藥 這一元素就是區(qū)別其他商品的 隔閡 形成差異化 而正是這一中國(guó)元素 為佰草集的長(zhǎng)期戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ) 如發(fā)展衍生出來(lái)的中國(guó)太級(jí)文化等 影響了佰草集的長(zhǎng)期品牌定位 銷售模式和經(jīng)營(yíng)渠道等 經(jīng)過十年的發(fā)展 佰草集已開發(fā)出包括洗浴品 護(hù)膚品 精油 香熏 香水等200多種產(chǎn)品 08年上半年?duì)I業(yè)收入和營(yíng)業(yè)利潤(rùn)分別占家化化妝品業(yè)務(wù)的11 和18 04年以來(lái)復(fù)合增長(zhǎng)率超過70 佰草集渠道模式 圖中虛線為尚未實(shí)行 從上海家化注視佰草集 上海家化公司是我國(guó)日化行業(yè)龍頭企業(yè) 旗下?lián)碛写罅魍I(lǐng)域里的六神 美加凈 家安 可采 以及細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)域的佰草集 清妃 高夫 Adidas 代理 等品牌 其中 大領(lǐng)域領(lǐng)域中的六神和細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)域的佰草集兩個(gè)產(chǎn)品的在家化化妝品業(yè)務(wù)收入中超過70 1 佰草集屬于上海日化的一個(gè)成長(zhǎng)性產(chǎn)品 具體需要擴(kuò)大市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場(chǎng)機(jī)會(huì) 從產(chǎn)品生命周期看 佰草集則處于成長(zhǎng)期 增速高于行業(yè)平均水平 2 從家化所有產(chǎn)品的分布可以看出 佰草集是旗下現(xiàn)時(shí)唯一一款能夠打響時(shí)尚頭炮的產(chǎn)品 也因?yàn)橐蛟斐蔀橄蠕h軍 所以在渠道的鋪設(shè)中歷盡艱辛 波士頓矩陣圖的啟示 SWOT分析 1 中國(guó)第一套現(xiàn)代中草藥中高檔個(gè)人護(hù)理品2 專柜 專賣店 SPA的渠道概念3 第一個(gè)走入歐洲市場(chǎng)的中國(guó)化妝品牌4 有效的客戶溝通和營(yíng)銷管理提高5 產(chǎn)品處于成長(zhǎng)期 1 走國(guó)際化道路缺乏經(jīng)驗(yàn) 困難重重2 與絲芙蘭合作 受制于人3 專柜的績(jī)效壓力 1 在絲芙蘭的帶領(lǐng)下進(jìn)入歐洲市場(chǎng) 1 與多家世界著名化妝品品牌同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng) 內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì) 內(nèi)部劣勢(shì) 外部機(jī)會(huì) 外部威脅 4 消費(fèi)者不容易接受新品牌5 太過于精細(xì)化操作帶來(lái)阻礙 2 國(guó)外中草藥化妝品的競(jìng)爭(zhēng)者不多3 開拓更寬闊的國(guó)外化妝品市場(chǎng)4 中醫(yī)中藥在歐洲開始盛行5 中國(guó)文化復(fù)興 2 絲芙蘭的終端控制3 同類型品牌代理的沖擊4 金融危機(jī)導(dǎo)致消費(fèi)力下降5 中國(guó)制造 的疑慮 從SWOT分析圖可以得出以下一些結(jié)論 1 企業(yè)時(shí)尚戰(zhàn)略 中藥優(yōu)勢(shì)技術(shù) 上海家化大眾形象 中國(guó)制造 的疑慮 佰草集需要另找途徑塑造消費(fèi)者認(rèn)知2 產(chǎn)品具有延展性 各大品牌擠壓 市場(chǎng)增長(zhǎng)率高 佰草集可以自設(shè)渠道 建立專賣店3 企業(yè)時(shí)常戰(zhàn)略 護(hù)膚品的附加值 中國(guó)文化復(fù)興 擁有客戶資產(chǎn) 各大品牌擠壓 建設(shè)SPA模式形成基礎(chǔ) 佰草集國(guó)內(nèi)銷售渠道 專柜 專賣店 SPA 專柜 佰草集1998 2008國(guó)內(nèi)渠道建設(shè)三階段 第二階段 第一階段 第三階段 2008200720062005 200420032002 2001200019991998 開專賣店 把專賣店搬入商場(chǎng) 形成單一銷售渠道 建立起高端化妝品的專業(yè)形象 螺旋式擴(kuò)張 加盟店大量復(fù)制返回國(guó)內(nèi)大商場(chǎng)的銷售專柜 并且在連鎖超級(jí)市場(chǎng)建立專柜 拓展佰草集漢方SPA 首次選擇加盟店 嘗試模式培育忠誠(chéng)的渠道客戶佰草集SPA會(huì)所在上海開幕 A 自營(yíng)店和加盟店的擴(kuò)張模式 初期打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ) 平穩(wěn)發(fā)展 堅(jiān)持自營(yíng)店的戰(zhàn)略 且自營(yíng)店還有可能是佰草集漢方SPA的前身可以選擇收購(gòu)成熟的加盟店 可以貫徹自營(yíng)的渠道 使佰草集的形象提升 并且可以利用這些客戶資源 讓他們成為小 經(jīng)銷商 B 商場(chǎng) 超市專柜 在積累了底氣之后再進(jìn)入被國(guó)外品牌 封鎖 的商場(chǎng)專柜大的連鎖超市已經(jīng)擺脫了其低廉的形象 所佰草集進(jìn)入超市專柜擴(kuò)張有利其渠道的寬度 C 探究國(guó)內(nèi)SPA模式 2002年佰草集建立SPA模式是純粹當(dāng)作會(huì)員的增值服務(wù) 并且當(dāng)時(shí)初期的主要客源位于上海 所以三家SPA店是純粹為客戶服務(wù) 這段時(shí)間的SPA服務(wù)是有利也有弊的 2007年 上海家化組建了首家專營(yíng)服務(wù)的漢方SPA有限公司 獨(dú)立運(yùn)營(yíng) 首家專注于服務(wù)類行業(yè) 減輕佰草集的運(yùn)營(yíng)成本 使其專注于產(chǎn)品類行業(yè) 從上海家化來(lái)講 有利于家化產(chǎn)品的多元化 亦符合家化打造時(shí)尚產(chǎn)業(yè)的目標(biāo) 內(nèi)部集約化 從佰草集來(lái)講 有利于成為其產(chǎn)品的新渠道 創(chuàng)新銷售模式 為日后可能分拆佰草集上市做好鋪墊 D 創(chuàng)新銷售模式 直復(fù)營(yíng)銷 1 利用internet等新興渠道可以開發(fā)出更多成本更抵 而效益高的渠道銷售模式2 佰草集27萬(wàn)會(huì)員的顧客數(shù)據(jù) 足以成為佰草集開拓直復(fù)營(yíng)銷的基石 直復(fù)營(yíng)銷具體操作方法在下面國(guó)外銷售渠道一起列舉 佰草集國(guó)外銷售渠道 初涉國(guó)際 取得經(jīng)驗(yàn)2002年11月 上海家化開始嘗試選擇將香港作為 佰草集 進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的試驗(yàn)田 但由于香港消費(fèi)者只把 佰草集 當(dāng)作大眾護(hù)理品牌 還有 佰草集 在國(guó)外市場(chǎng)的水土不服 導(dǎo)致了設(shè)立專柜的傳統(tǒng)做法失敗了 2007年 佰草集 的專柜搬到 萬(wàn)寧 這樣的大型護(hù)理超市 并放棄 自我代理 的模式 轉(zhuǎn)而尋找當(dāng)?shù)氐拇砩?銷售業(yè)績(jī)才逐漸提高 上海家化從在香港市場(chǎng)的試水當(dāng)中 總結(jié)出了 佰草集 進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的失敗原因 佰草集在香港上市 照搬內(nèi)地的專賣店?duì)I銷模式 不能形成本土化 佰草集在香港布局銷售網(wǎng)絡(luò)投入了高額的費(fèi)用 導(dǎo)致巨大成本 陌生環(huán)境對(duì)新近品牌有抗拒 而且存在 品牌認(rèn)知基礎(chǔ) 的問題 要解決抵觸問題 需要大量成本 以前國(guó)外的渠道模式 生產(chǎn)企業(yè) 顧客 代理商 顧客 生產(chǎn)企業(yè) 修正后的國(guó)外渠道模式 佰草集選擇代理商的標(biāo)準(zhǔn) 絲芙蘭獨(dú)家代理 必須擁有龐大的銷售網(wǎng)絡(luò) 有能力解決 品牌認(rèn)知基礎(chǔ) 問題 形象必須正面 絲芙蘭與佰草集之間的博弈 在佰草集準(zhǔn)備向海外擴(kuò)張的同時(shí) 絲芙蘭同樣有意拓展手足類的護(hù)理產(chǎn)品 經(jīng)過持續(xù)三年的博弈 上海家化與絲芙蘭建立了合資公司 中國(guó) 佰草集就順理成章地進(jìn)入絲芙蘭的銷售網(wǎng)絡(luò) 從雙方間的長(zhǎng)時(shí)間博弈以及雙方建立合資公司可以看出 上海家化 佰草集 在進(jìn)攻海外市場(chǎng)從 合作伙伴關(guān)系優(yōu)化 的渠道基石進(jìn)行設(shè)計(jì) 同年 佰草集進(jìn)入再次進(jìn)入香港市場(chǎng)同樣采用此類方式 選擇與 萬(wàn)寧 合作 與絲芙蘭的合作方式如出一轍 初涉告捷 佰草集通過絲芙蘭的銷售網(wǎng)絡(luò)正式登陸巴黎后 便受到消費(fèi)者的青睞 印證當(dāng)時(shí)選擇絲芙蘭的確可以消除很多高額成本的渠道建設(shè)問題與品牌認(rèn)知問題 從長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略預(yù)見 如果絲芙蘭是佰草集在國(guó)外的唯一代理商 不利于開拓歐洲市場(chǎng) 而且容易受到絲芙蘭 單一渠道商 的 威脅 并且相對(duì)地縮小了佰草集國(guó)外銷售渠道的廣度 所以佰草集應(yīng)該在維系代理商的關(guān)系同時(shí) 積極開發(fā)新的渠道 利用波特五力模型分析國(guó)外市場(chǎng)上佰草集的渠道建設(shè) 1 供應(yīng)商 現(xiàn)今佰草集在國(guó)外地區(qū)采用單一代理商的模式 如法國(guó)地區(qū) 絲芙蘭 香港地區(qū) 萬(wàn)寧 這樣的情況下 佰草集對(duì)于渠道的建設(shè)的話事權(quán)就減弱 2 顧客 從顧客的讓渡價(jià)值來(lái)看待渠道建設(shè) 如果可以在渠道商減少顧客時(shí)間 金錢 體力和精神的成本就可以獲得利益增加 這也是渠道上可以做到的一環(huán) 3 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者 這具體表現(xiàn)在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者與渠道商之間的博弈 當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者讓利更多 就必會(huì)削弱佰草集的渠道優(yōu)勢(shì) 根據(jù)以上情況 在波特三大戰(zhàn)略中 佰草集在渠道建設(shè)可以選擇 1 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 這里的成本領(lǐng)先不是從佰草集擁有渠道商成本方面理解 而是從佰草集的財(cái)務(wù)情況理解 從國(guó)內(nèi)的一些財(cái)務(wù)報(bào)表看出 壓縮渠道成本而增加效益是佰草集在外擴(kuò)張的正路 既然不能在成本上 節(jié)流 就必須在其他方面 開源 從而達(dá)到成本領(lǐng)先 2 差異化戰(zhàn)略 這里的差異化主要是兩個(gè)方面理解 一 佰草集初涉海外 渠道單一 從自身來(lái)說 必須進(jìn)行自身渠道之間差異 二 利用中國(guó)元素 創(chuàng)建與國(guó)外相異的渠道策略 盡管本質(zhì)可能相符 但是從一般消費(fèi)者的認(rèn)知上應(yīng)該有很大區(qū)別 依據(jù)戰(zhàn)略 開發(fā)渠道 根據(jù)以上得出的兩個(gè)戰(zhàn)略 佰草集可以分別利用直復(fù)營(yíng)銷與SAP模式的兩個(gè)戰(zhàn)術(shù)進(jìn)行開發(fā)市場(chǎng) 一 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 直復(fù)營(yíng)銷 從財(cái)務(wù)環(huán)境分析直復(fù)營(yíng)銷 屬于企業(yè)直接管理 從渠道的長(zhǎng)度來(lái)說是最短的 企業(yè)控制力最高 更重要的是減低了渠道建設(shè)的成本 從而達(dá)到成本領(lǐng)先 從顧客的角度分析直復(fù)營(yíng)銷 可以大大減少顧客的購(gòu)買成本 如網(wǎng)上購(gòu)買 電話購(gòu)買 郵購(gòu)等等 在優(yōu)化企業(yè)渠道的情況下提高顧客的讓渡價(jià)值 從佰草集的企業(yè)戰(zhàn)略分析直復(fù)營(yíng)銷 可以令區(qū)域銷售網(wǎng)絡(luò)一體化 如法國(guó)為中心的歐洲銷售網(wǎng)絡(luò) 中國(guó)為中心的東南亞銷售網(wǎng)絡(luò) 乃至全世界的銷售網(wǎng)絡(luò)一體化 從佰草集的產(chǎn)品戰(zhàn)略分析直復(fù)營(yíng)銷 因?yàn)樵黾恿似髽I(yè)與消費(fèi)者的接觸面 優(yōu)化了企業(yè)與消費(fèi)者之間的溝通渠道 這樣可以優(yōu)化佰草集的產(chǎn)品設(shè)置 從而更符合消費(fèi)者的需求 增加消費(fèi)者的忠誠(chéng)度 直復(fù)營(yíng)銷成功的必要因素 1 盡量減低代理商感知 梳理雙方利益作為進(jìn)入者 很大程度上企業(yè)的成功掌握在代理商手 在前期如果私自建立其他營(yíng)銷渠道必定會(huì)遭到代理商的異議 嚴(yán)重者代理商會(huì)進(jìn)行干擾 所以必須潛移默化地進(jìn)行渠道鋪設(shè) 直復(fù)營(yíng)銷主要是從網(wǎng)絡(luò)與印刷媒介營(yíng)銷兩方面入手 2 把消費(fèi)群體轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的客戶資產(chǎn) 主要依賴CRM的建設(shè) 建立CRM系統(tǒng) 對(duì)于客戶關(guān)系管理是直復(fù)營(yíng)銷的基礎(chǔ) 3 創(chuàng)新產(chǎn)品組合模式 產(chǎn)品組合主要是根據(jù)CRM系統(tǒng)進(jìn)行消費(fèi)者分析 就可以得出那些是核心客戶 那些是一般客戶 根據(jù)消費(fèi)者的類別而進(jìn)行產(chǎn)品組合的模式 這樣可以進(jìn)行細(xì)分 而且極大的減少與其他渠道商的沖突 而這一點(diǎn)也是直復(fù)營(yíng)銷是否成功的重要一環(huán) 二 差異化戰(zhàn)略 國(guó)外SPA模式 2007年上海家化組建漢方SPA有限公司 并且現(xiàn)時(shí)作為一個(gè)獨(dú)立運(yùn)營(yíng) 但只輔助佰草集的公司 足以可見SPA模式是佰草集的另一個(gè)特殊渠道戰(zhàn)略 根據(jù)2008年的一份財(cái)務(wù)分析表顯示 上海家化有意把佰草集分拆出來(lái)獨(dú)立上市 而漢方SPA有限公司是前期一些技術(shù)性的準(zhǔn)備 這里也可以解釋為什么要把SPA業(yè)務(wù)從佰草集分拆出來(lái) 獨(dú)立發(fā)展 一方面為了上市 另一方面是為了更好地銜接國(guó)外的戰(zhàn)略模式 一旦佰草集 SPA失敗 漢方SPA有限公司就可以發(fā)展其他業(yè)務(wù) 把危機(jī)降到最少 從國(guó)內(nèi)的SPA模式可以看出 建立以個(gè)SPA會(huì)所需要的資金是相當(dāng)龐大 在國(guó)外還要牽涉到一些風(fēng)俗 政策等問題 所以SPA成本會(huì)極大的提高 而分拆上市就可以公開招股 這樣可以使佰草集資金流更加充實(shí) 這里我們大膽預(yù)設(shè)SPA在國(guó)外 法國(guó)為主的歐洲 的做法 1 建立佰草集旗艦店 旗艦店就約等于我們所說的SPA會(huì)所 a 旗艦店符合上海家化打造時(shí)尚企業(yè)的戰(zhàn)略b 旗艦店為樹立佰草集的形象c 旗艦店只作為一種生活會(huì)所 而不是產(chǎn)品銷售的店 這樣避免與絲芙蘭的沖突 也可以初步試探國(guó)外消費(fèi)者對(duì)于中國(guó)式SPA的反應(yīng) 2 旗艦店作為測(cè)試門店 a 初次的大筆投資可以測(cè)試企業(yè)實(shí)際的承受能力 也可以測(cè)試企業(yè)在建立以個(gè)SPA銷售網(wǎng)絡(luò)的成本 b 假如成本巨大 旗艦店可以作為一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的門店 試圖尋找特約加盟的模式進(jìn)行SPA網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張 3 旗艦店可以與直復(fù)營(yíng)銷相結(jié)合 假如短時(shí)間內(nèi) SPA模式在國(guó)外是不可行 那么這所店就可以與直復(fù)營(yíng)銷進(jìn)行更深入的聯(lián)系 如作為直復(fù)營(yíng)銷的會(huì)